BAHAN AJAR

Tim Penyusun:

 Naomi Vembriati  Luh Made Karisma Sukmayati Suarya

 Adijanti Marheni  Made Diah Lestari
 David Hizkia Tobing  Ni Made Ari Wilani
 Dewi Puri Astiti  Ni Made Swasti Wulanyani
 I Made Rustika  Putu Nugrahaeni Widiasavitri
 Komang Rahayu Indrawati  Putu Wulan Budisetyani
 Luh Kadek Pande Ary Susilawati  Supriyadi
 Yohanes Kartika Herdiyanto

Program Studi Psikologi

Fakultas Kedokteran
UNIVERSITAS UDAYANA
2017
 PRAKATA

Puji syukur atas rahmat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memperkenankan bahan ajar ini dapat
terselesaikan. Bahan ajar Pengelolaan Sumber Daya Manusia ini secara khusus disusun sebagai
materi ajar yang digunakan dalam kegiatan belajar mengajar pada mata kuliah Manajemen Sumber
Daya Manusia, dan secara umum bagi pembaca yang memiliki ketertarikan dalam bidang Psikologi
Industri dan Organisasi. Buku ini berisi mengenai konsep, teori, dan proses psikologi yang terkait
dengan perilaku individu dalam lingkup Psikologi Industri dan Organisasi.

Tiada gading yang tak retak. Begitu pula bahan ajar ini masih jauh dari sempurna sehingga masih
membutuhkan berbagai perbaikan. Meski demikian, tim penyusun berhadap bahan ajar ini dapat
membantu mahasiswa untuk memahami konsep yang tercakup dalam bidang Psikologi Industri dan
Organisasi.

Denpasar, 20 Juni 2017

Tim Penyusun

2
 DAFTAR ISI

PRAKATA ................................................................................................................................................. 1

DAFTAR ISI............................................................................................................................................... 3

PENDAHULUAN ....................................................................................................................................... 5

UNDERSTANDING EQUAL OPPORTUNITY & THE LEGAL ENVIRONMENT ............................................... 9

A. Regulatory Environment – Mengapa Memahami Konteks Legal Menjadi Hal Yang Penting? ... 9

B. Tantangan dalam Mematuhi Aturan Perundang-undangan ..................................................... 10

C. Strategi yang Bertentangan terkait dengan Fair Employment ................................................. 11

D. Equal Employment Opportunity (EEO) Laws ............................................................................. 11

E. Diskusi Kelompok ...................................................................................................................... 14

Managing Diversity ............................................................................................................................... 15

A. What Is Diversity? ..................................................................................................................... 15

B. Challenges in Managing Diversity ............................................................................................. 17

C. Diversity in Organizations ......................................................................................................... 18

D. Improving Diversity Management ............................................................................................ 18

E. Diskusi ....................................................................................................................................... 19

Employee Recruitment-Selection and Separation-Outplacement ....................................................... 20

A. Recruiting and Selecting Employees ......................................................................................... 20

B. Managing Employee Separations, Downsizing, and Outplacement ......................................... 24

Employee Safety & Health .................................................................................................................... 29

A. Challenges ................................................................................................................................. 29

B. Legal Issues & Safety ................................................................................................................. 29

C. Beberapa Aturan Perundangan tentang K3 di Indonesia ......................................................... 30

3
 D. Praktek Jaminan Kesehatan dan Keselamatan Kerja di Indonesia melalui BPJS
Ketenagakerjaan ............................................................................................................................... 32

E. Komite Pengawas ...................................................................................................................... 34

EMPLOYEE DEVELOPMENT ................................................................................................................... 36

A. Appraising & Managing Performance ....................................................................................... 36

B. Training the Workforce ............................................................................................................. 39

MENDESAIN DAN MENGADMINISTRASIKAN BENEFIT .......................................................................... 41

A. Pengertian Benefit .................................................................................................................... 41

B. Strategi dan mengadministrasikan benefit ............................................................................... 41

C. Kesimpulan................................................................................................................................ 42

D. Latihan soal mandiri (quiz) ........................................................................................................ 42

E. Daftar Pustaka ........................................................................................................................... 42

MENGHORMATI HAK KARYAWAN DAN DISIPLIN PADA KARYAWAN ................................................... 43

A. HAK-HAK KARYAWAN ............................................................................................................... 43

B. DISIPLIN KARYAWAN ................................................................................................................. 43

D. Latihan soal mandiri (quiz) ........................................................................................................ 45

4
 PENDAHULUAN

1. Manfaat Mata Kuliah: Dengan mempelajari mata kuliah ini, mahasiswa mengetahui dan

memahami konsep dan teori dalam sistem manajemen sumber daya manusia dan dinamika dari

pemahaman atas konsep tersebut serta implementasinya dalam setting industri dan organisasi.

2. Deskripsi Mata Kuliah: Mata kuliah Managemen Sumber Daya Manusia mencangkup materi

terkait dengan strategi managemen sumber daya manusia, merancang input dan output

karyawan dalam perilaku kerja dan mendesain kompensasi yang efektif dalam memotibvasi

karyawan dalam bekerja, serta peran psikologi dalam memanag sumber daya manusia.

3. Capaian Pembelajaran Program Studi: Menghasilkan lulusan yang baik sebagai sarjana psikologi

dan harapannya memberikan dasar pemahaman yang baik terkait profesi psikolog yang unggul,

mandiri, berbudaya dan beretika serta mempunyai daya saing di tingkat nasional dan

internasional pada tahun 2023.

Capaian Pembelajaran MK: Setelah mempelajari mata kuliah ini, mahasiswa dapat memahami

dan menjelaskan aspek psikologis yang mempengaruhi perilaku psikologi dalam setting kerja dan

organisasi serta membuat strategi managemen bagi individu dalam sebuah organisasi. Selain itu,

mahasiswa juga mampu bertakwa terhadap Tuhan, bekerja sama dalam tim, bertanggungjawab,

mandiri, beretika, dan berbudaya.

4. Strategi Perkuliahan: Kuliah, independent learning, diskusi, presentasi dan kerja tim

5. Bahan Bacaan/ literatur /jurnal yang disarankan

Mejia, Gomes, R, Luis, Balkin, B, David, Cardy, L, Robert. 2012. Managing Human Resource.

Pearson. New York.

6. Tugas-Tugas.

a. Materi perkuliahan sebagaimana disebutkan dalam jadwal perkuliahan, harus telah dibaca

terlebih dahulu oleh mahasiswa sebelum mengikuti tatap muka perkuliahan.

5
 b. Penugasan diberikan berupa tulisan ilmiah dan praktek lapangan sesuai dengan topik

bahasan. Pengumpulan tugas harus dilakukan sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan.

c. Evaluasi mahasiswa dilakukan dengan mengadakan ujian tengah semester dan ujian akhir

semester, dengan format soal esai.

6.1. Tugas paper dan presentasi (student project)

Tugas paper kelompok. Topik disesuaikan dengan kelompok (terlampir), buatlah paper singkat

berdasarkan minimal 3) artikel yang sesuai dan saling melengkapi, tidak berupa re-write dari

artikel, tapi berupa hasil pemikiran, analisis dan sistesis dari artikel-artikel yang dibaca. Panjang

paper minimal 10 halaman, 1,5 spasi dan mengikuti aturan penulisan tulisan ilmiah. Paper

dipresentasikan pada hari tertentu menurut kesepakatan.

6.2. Tugas Diskusi Kelompok (small group discussion)

Akan diberikan tugas untuk dikerjakan saat diskusi kelompok berupa studi kasus/problem-based

learning.

7. Kriteria dan Standar Penilaian

Penilaian hasil belajar mahasiswa dilakukan oleh tim pengajar, dengan menggunakan

kriteria sebagi berikut:

Nilai dalam Huruf Angka Mutu Rentang Skor

A 4,0 80-100
B+ 3,5 71-79
B 3 65-70
C+ 2,5 60-64
C 2 55-59
D+ 1,5 50-54
D 1 40-49
E 0 0-39

Pembobotan nilai adalah sebagai berikut:

Nilai Tugas : 30% (penugasan kuliah, tulisan ilmiah, laporan praktek lapangan)
Nilai UTS : 35%
Nilai UAS : 35%

6
9. Tata Tertib Siswa dan Dosen

Program Studi Psikologi tidak mentolerir adanya kecurangan dalam ujian. Praktek lapangan,

UTS, dan UAS adalah instrumen untuk menguji kemampuan mahasiswa dalam mata kuliah.

Apabila mahasiswa menunjukkan gerak-gerik mencurigakan selama tes-tes tersebut, atau

ditemukan menyontek atau memberikan contekan, kertas kerja (lembar jawaban) saat tes

tersebut berlangsung akan diambil oleh pengawas dan mahasiswa dianggap telah selesai ujian

(meskipun belum selesai mengerjakan soal ujian). Apabila mahasiswa ditemukan

membawa/membuat contekan (walaupun tidak membuka) catatan selama tes-tes tersebut

berlangsung, baik berupa kertas, coretan di kursi dan sebagainya, maka mahasiswa akan

mendapat pengurangan nilai sebanyak 50% dari nilai yang diperoleh, dan pengurangan nilai

disampaikan secara terbuka pada saat pengumuman nilai.

a. Presentase ketentuan mendapatkan penilaian kehadiran sebagai berikut:

Setiap mahasiswa wajib hadir tepat waktu saat perkuliahan dimulai, dengan toleransi

waktu keterlambatan selama 15 menit. Bagi mahasiswa yang terlambat lebih dari 15 menit,

tidak diperkenankan masuk kelas.

Bagi mahasiswa yang jumlah presensinya kurang dari 75% dari jumlah kehadiran kuliah

sebelum UTS (atau tidak hadir sebanyak dua kali), maka mahasiswa bersangkutan tidak

diperkenankan mengikuti UTS, atau tidak hadir sebanyak empat kali, mahasiswa

bersangkutan tidak diperkenankan mengikuti UAS. Larangan ini tidak berlaku apabila

mahasiswa bersangkutan mengganti ketidakhadiran dengan menulis paper/tugas/makalah,

di luar penugasan kuliah.

7
10. Jadwal Kuliah

Materi
Meeting Present and Emerging Strategic Human Resource Challange
Understanding Equal Opportunity and the legal environment
Managing diversity
Input: Employee Recruitmentand Selection Output: Employee separation downsizing
and outplacement
Employee safety and Health
Developing Employee
Managing Compensation
Rewarding Performance
Designing and Administering Benefit
Respecting Employee Right and Managing discipline
International HRM Challenge
Tugas Mahasiswa
Presentasi Tugas

8
 UNDERSTANDING EQUAL OPPORTUNITY & THE LEGAL ENVIRONMENT
A. Regulatory Environment – Mengapa Memahami Konteks Legal Menjadi Hal Yang Penting?

Isu diskriminasi selalu menjadi hal yang sulit bagi perusahaan sehingga berusaha untuk terus
mengikuti perkembangan yang ada pada konteks legal/hukum yang berlaku. Klaim diskriminasi
yang saat ini banyak diajukan adalah diskriminasi terkait dengan penampilan karyawan. Sebagai
praktisi di dunia SDM (Human Resources), pengetahuan dan pemahaman terkait dengan
standar hukum yang berlaku akan dapat menghindarkan Anda maupun perusahaan tempat
Anda bekerja dari tuntutan yang mungkin dialayangkan oleh karyawan Anda ke pengadilan
terkait dengan diskriminasi yang mereka hadapi di tempat kerja.

Perspektif Manajerial

Seorang manajer harus memahami isu legal/hukum yang mengatur praktek SDM dimana
perusahaannya berada karena berbagai keputusan yang mereka ambil akan dibatasi oleh
hukum. Mereka harus mempertimbangkan aspek hukum yang berlaku saat akan mengambil
keputusan, khususnya terkait kandidat karyawan yang akan dipekerjakan, bagaimana mengatur
kompensasi yang akan diberikan, apa benefit yang akan ditawarkan, bagaimana
mengakomodasi kebutuhan karyawan yang memiliki tanggungan, sampai dengan bagaimana
dan kapan Ia dapat melakukan Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) terhadap karyawannya.

Manajer SDM memberikan konsultasi dan nasehat kepada para manajer dalam perusahaan
mengenai aspek hukum dari berbagai keputusan yang akan diambil terkait dengan karyawan.
Aspek hukum bukan menjadi satu-satunya pertimbangan dalam mengambil keputusan terkait
dengan ketenagakerjaan dalam suatu perusahaan, namun tetap perlu menjadi perhatian dari
pengambil keputusan, bersama dengan faktor lain, seperti ketepatan waktu, kualitas produk,
dan efisiensi ekonomi. Dinamika dalam konteks hukum mendorong para manajer untuk mencari
nasehat dari para praktisi SDM untuk memberi nilai tambah pada keputusan manajemen
dengan pemahaman dan keahlian mereka terkait dengan undang-undang dan peraturan
ketenagakerjaan.

9
 Mengapa kita sebagai praktisi SDM harus mengetahui hukum yang berlaku?
1. Untuk melakukan hal yang benar – meskipun ada ketidaksetujuan akan beberapa pasal
spesifik, hukum bersifat mandatori bagi praktek manajemen yang baik.

• Pada hukum awal EEO – menuntut kesamaan pembayaran bagi ♂♀ pada posisi yang
sama dalam satu organisasi.
• EEO terbaru menekankan bahwa kandidat & karyawan yang mampu melakukan
suatu pekerjaan tidak boleh mengalami diskriminasi akibat menderita disabilitas

• Keuntungan lain  diskriminasi finansial antara ♀♂ dapat mengarah pada tuntutan

hukum, namun juga mengarah pada rendahnya moral/semangat dan kepuasan kerja
karyawan  dapat berakhir pada rendahnya kinerja karyawan
2. Menyadari keterbatasan departemen SDM & Hukum
• Tugas SDM – menyimpan catatan, menuliskan dan memraktekkan kebijakan SDM
yang baik, melakukan monitoring terhadap keputusan HR perusahaan
• SDM tidak dapat membatalkan efek negatif dari keputusan manajer yang tidak tepat
• Tim dalam departemen SDM harus berusaha mendukung manajer yang akan
mengambil keputusan SDM  legal counsel, information about legal implications
3. Meminimalisasi terjadinya tuntutan yang mungkin terjadi
• Tuntutan hukum – dan finansial – mungkin terjadi bila hukum SDM/ Naker dilanggar
atau DIPERSEPSI telah dilanggar
• Saat pelanggaran terpublikasi, perusahaan akan kesulitan memperbaiki nama
baiknya di masyarakat  tidak hanya pelanggaran terhadap karyawan, tapi juga
terhadap pelanggan/konsumen
B. Tantangan dalam Mematuhi Aturan Perundang-undangan

A Dynamic Legal Landscape

• Hukum terkait dengan praktek MSDM sangat banyak dan seringkali mengalami
perubahan
The Complexity of Laws
• Hukum terkait praktek MSDM – sebagaimana hukum terkait hal lain – sangat kompleks
(dari segi bahasa maupun kuantitasnya)  setiap UU dilengkapi dengan berbagai
rangkaian peraturan panjang yang tidak kalah rumit
• Kuncinya – praktisi MSDM harus memahami tujuan utama dari hukum yang terkait
sehingga dapat memahami dan melaksanakannya dalam pekerjaannya

10
C. Strategi yang Bertentangan terkait dengan Fair Employment

Fair Employment

• Ideal Behavior Strategy  Situasi dimana keputusan ketenagakerjaan tidak dipengaruhi oleh
diskriminasi yang bersifat ilegal atau melanggar hukum. Strategi ini melarang perusahaan
utnuk mengambil keputusan ketenagakerjaan (mempekerjakan, penilaian kinerja,
penentuan kompensasi, PHK, dll) berdasar perbedaan ras, jenis kelamin, atau usia, dll
• Affirmative Action – Sebuah strategi yang ditujukan untuk mencapai fair employment
dengan mendorong perusahaan untuk mempekerjakan sekelompok orang yang mengalami
diskriminasi di masa lalu

D. Equal Employment Opportunity (EEO) Laws

Di Amerika, berbagai peraturan ditetapkan untuk mengatur berbagai isu ketenagakerjaan yang
menjadi ranah bagi praktisi SDM. Tema yang menjadi kesamaan dari berbagai peraturan yang
berlaku di Amerika tersebut pada intinya sederhana, yaitu keputusan perusahaan terkait
dengan ketenagakerjaan tidak boleh diambil berdasarkan karakteristik ras, jenis kelamin, usia,
maupun kecatatan/disabilitas. Beberapa contoh peraturan perundang-undangan yang
mengatur mengenai praktek EEO di Amerika:
1. Title VII of The Civil Rights Acts of 1964
Peraturan ini mengatur praktek perusahaan dalam pengambilan keputusan
ketenagakerjaan yang tidak boleh didasarkan pada ras, warna kulit, agama, jenis kelamin,
maupun asal negara. Keputusan terkait dengan ketenagakerjaan yang termasuk dalam
perundang-undangan ini meliputi kompensasi, persyaratan, kondisi, maupun pemberian
hak istimewa pada karyawan.

11
Beberapa istilah yang harus dipahami dalam aturan ini adalah:
 Protected classes – adalah beberapa kelompok yang tergolong pada kelompok sasaran
dari affirmative action, seperti African American, Asian American, Native American,
Latinos, dan wanita
 Discrimination – didefinisikan sebagai perbuatan yang menunjukkan pembedaan
(making distinctions) terhadap sekelompok orang
 Disparate Treatment – didefinisikan sebagai tindak diskriminasi dimana perusahaan
atau atasan (employer) memperlakukan seorang karyawan secara berbeda didasarkan
pada statusnya yang tergabung dalam kelompok protected-class
 Adverse Impact – didefinisikan seabgai tindak diskriminasi dimana sebuah standar
diberlakukan secara mutlak dan merata untuk semua kelompok, namun standar ini
cenderung membawa efek yang negatif bagi mereka yang ada dalam kelompok
protected-class
 Four-Fifths Rule – adalah aturan yang digunakan untuk membandingkan tingkat
karyawan yang dipekerjakan, antara mereka yang masuk dalam kelompok protected-
class dengan mereka yang merupakan bagian dari kelompok mayoritas. Praktek
ketenagakerjaan dikatakan memiliki adverse impact bila jumlah karyawan yang berasal
dari protected-class kurang dari ⅘ dari jumlah karyawan dari kelompok mayoritas

Beberapa alasan yang dapat digunakan perusahaan dalam mempertahankan diri terhadap
tuduhan praktek diskriminasi di tempat kerja:
 Job relatedness – harus didasarkan pada dokumen tertulis, seperti SOP atau hasil
analisis jabatan
 Bona Fide Occupational Qualification (BFOQ) – merupakan suatu karakteristik yang
harus muncul atau dimiliki oleh semua karyawan yang menduduki jabatan tertentu
 Senioritas – mensyaratkan sistem harus diterapkan secara universal dan merata
kepada semua karyawan

12
  Business Necessity – harus dapat dibuktikan bahwa praktek ketenagakerjaan yang
dilakukan bertujuan untuk mencapai operasional bisnis yang aman dan efisien
2. The Civil Rights Acts of 1991
 Employer bears burden of proof – saat menghadapi tuntutan, perusahaan yang
wajib membuktikan bahwa apa yang dituduhkan terhadap dirinya tidak benar
 Prohibits quotas – melarang adanya pemberlakuan kuota dalam praktek SDM,
khususnya dalam proses rekruitmen dan seleksi
 Allows payment of punitive damages – diperbolehkan adanya pembayaran denda
sebagai bentuk hukuman
3. The Equal Pay Act of 1963
 Same pay to men and women in same job – mensyaratkan bahwa karyawan laki-laki
dan perempuan mendapat kompensasi yang sama
 Can pay differently based on quality or quantity of production – pembedaan dalam
pemberian kompensasi yang berbeda didasarkan pada perbedaan dalam kualitas
maupun kuantitas produksi
 Seniority plans exempt – pemberian kompensasi yang didasarkan pada senioritas
termasuk dalam pengecualian
 Does not prohibit use of merit pay – praktek pelaksanaan undang-undang ini tidak
melarang praktek pemberian kompensasi merit pay
4. The Age Discrimination in Employment Act of 1967
 Pada intinya melindungi hak dari karyawan yang berusia lebih dari 40 tahun
5. The Americans with Disabilities Act of 1990
 Bertujuan untuk melindungi para pekerja yang memiliki disabilitas, baik secara fisik
maupun mental, yang menyebabkan ketidakmampuan atau mengganggu dalam
pelaksanaan aktivitas utama dalam kesehariannya
 Mengharuskan perusahaan untuk menyediakan akomodasi yang layak dan
diperlukan bagi pelaksanaan fungsi pekerjaan yang esensial
 Mensyaratkan bahwa individu yang dilindungi dalam aturan ini harus terlebih
dahulu memenuhi kualifikasi yang dibutuhkan dalam melaksanakan pekerjaan
dalam jabatan yang dimaksud
6. The Vietnam Era Veterans Readjustment Act of 1974
 Aturan ini melarang praktek diskriminasi terhadap para veteran tentara perang
Vietnam

13
  Aturan ini juga menuntut kontraktor pemerintah mengambil kebijakan affirmative
action untuk mempekerjakan para veteran tentara perang Vietnam

E. Diskusi Kelompok

Are Women Breaking Through the Glass Ceiling?

“Glass ceiling” refers to invisible or artificial barriers that prevent women and people of color
from advancing above a certain level in an organization. In the United States, women represent
30 percent of all managers but less than 5 percent of executives.
The glass ceiling does not represent a typical form of discrimination that consists of entry
barriers to women and minorities within organizations. Rather, it represents a subtle form of
discrimination that includes gender stereotypes, lack of opportunities for women to gain job
experiences necessary for advancement, and lack of top management commitment to providing
resources to promote initiatives that support an environment for women to advance to the top
executive ranks.
Despite the glass ceiling, by 2010 the number of women who achieved the position of chief
executive officer (CEO) or chairman of a major Fortune 500 corporation in the United States was
much greater than the number of women who were top executives in large corporations in
1997. Here are some women executives who have clearly broken through the glass ceiling, as of
2010:
 Andrea Jung, CEO of Avon, a large cosmetics firm
 Indra Nooyi, CEO of PepsiCo
 Irene Rosenfeld, CEO of Kraft Foods
 Ursula Burns, CEO and chairman of Xerox
 Oprah Winfrey, chairman of Harpo Entertainment Group
 Marjorie Scardino, CEO of Pearson

Statistik di Indonesia

14
 Managing Diversity
A. What Is Diversity?
Managerial Perspective
Untuk dapat menjadi manajer yang sukses di abad 21, seseorang harus dapat bekerja secara
efektif dengan orang-orang yang berbeda dengan dirimu. Angkatan kerja menjadi semakin
beragam dalam hal etnisitas, ras, jenis kelamin, orientasi seksual, disabilitas, dan faktor budaya
lainnya. Tantangan bagi pihak manajerial adalah bagaimana mengambil keuntungan dari
keberagaman sembari mendorong terciptanya kerja sama dan kohesivitas di tengah karyawan
yang beragam. Departemen SDM dapat membantu para manajer untuk dapat memenuhi
tantangan ini melalui program pelatihan, asistensi dan saran, penyusunan prosedur seleksi
karyawan yang adil, dan lain-lain. Namun pada akhirnya, manajer lini adalah pihak yang harus
berinteraksi langsung dengan karyawan yang beragam dalam operasional perusahaan sehari-
hari. Pada bab ini kita akan membahas berbagai isu mengenai keberagaman yang akan
memengaruhi manajer dan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengubah keberagaman
karyawan menjadi sumber bagi keunggulan kompetitif.

Diversity (Keberagaman) memiliki definisi yang sangat bervariasi. Namun pada intinya,
keberagaman dapat didefinisikan sebagai karakteristik manusia yang membuat orang berbeda
satu sama lain, baik karakteristik yang tidak dapat dikontrol, seperti ras, JK, usia, atribut fisik,
kasta, maupun karakteristik yang dapat dikontrol, melalui proses adopsi, pelepasan, atau
modifikasi, seperti pendapatan, status pernikahan, kepercayaan, aliansi politik, pendidikan, dan
lain-lain. Penting untuk kita perhatikan bahwa kita perlu membedakan antara sumber
keberagaman dengan keberagaman itu sendiri. Tanpa pembedaan ini, akan cenderung muncul
perilaku Stereotyping adalah kondisi dimana seseorang berasumsi bahwa rata-rata atau
kecenderungan kelompok berlaku untuk semua anggota kelompok. Poin utama yang perlu kita
perhatikan adalah meskipun karyawan memiliki keberagaman, namun hanya sejumlah kecil dari
keberagaman ini dapat dijelaskan dari keanggotaan mereka dalam kelompok tertentu.
Mengapa perusahaan harus mengelola keberagaman?
Untuk dapat bertahan dan berkembang dalam komunitas yang tingkat heterogenitasnya terus
meningkat dewasa ini, organisasi perlu mengubah keberagaman karyawannya menjadi sumber
dari keunggulan kompetitif dari perusahaan

15
Affirmative Action vs. Managing Diversity
Banyak pihak menganggap pengelolaan keberagaman (management of diversity) sebagai label
baru bagi tindakan afirmasi. Pada kenyataannya kedua konsep ini sangatlah berbeda. Tindakan
afirmasi muncul dari tekanan pemerintah pada pelaku bisnis untuk memberikan kesempatan
yang lebih besar kepada wanita dan kelompok minoritas. Pengelolaan keberagaman, di lain
pihak, menganggap perusahaan tradisional, dimana di Amerika, para laki-laki kulit putih
merupakan kelompok mayoritas, sebagai bagian dari masa lalu. Pada saat ini, telah muncul
kesadaran bahwa faktor utama bagi kinerja perusahaan berkaitan dengan bagaimana karyawan
non-tradisional, seperti wanita dan kelompok minoritas, dapat sepenuhnya berintegrasi dan
bekerja secara efektif bersama dengan rekan kerja laki-laki kulit putih mereka. Atas dasar ini,
banyak organisasi, seperti Society of HRM, Microsoft, Texas Instruments, menyebut
keberagaman sebagai kemampuan untuk menggunakan talenta dari orang-orang dengan
berbagai latar belakang, pengalaman, dan persepektif secara efektif. Istilah lain yang saat ini
digunakan untuk menjelaskan pengelolaan keberagaman adalah inklusivitas, yaitu usaha untuk
membuat semua karyawan merasa bahwa mereka adalah bagian integral dari organisasi yang
sama dan bahwa mereka memiliki keinginan bersama untuk mendorong perusahaan menjadi
sukses, tanpa memandang ras, jenis kelamin, usia mereka.

Keberagaman dipandang sebagai aset perusahaan

Sejumlah besar penelitian telah dilakukan terkait dengan isu keberagaman. Sejak tahun 2007,
mayoritas jurnal yang mengangkat topik HR telah mendedikasikan edisi khusus yang membahas
tentang keberagaman. Dari berbagai penelitian yang telah dilakukan, kesimpulan pertama yang
dapat diambil adalah bahwa mengelola keberagaman karyawan tidak akan menjadi mode yang
akan berlalu begitu saja atau sebatas melakukan hal yang benar secara politis. Perusahaan yang
ada harus berhadapan dengan keberagaman dari hari ke hari, akibat dari perubahan demografis
yang ada. Tren yang nampak adalah bahwa isu keberagaman cenderung berkembang menjadi
isu yang semakin penting untuk dihadapi. Kesimpulan kedua adalah bahwa keberagaman dapat
memiliki efekpositif, negatif, ataupun netral terhadap kinerja perusahaan, tergantung pada
bagaimana perusahaan mengelola keberagaman yang ada di dalamnya. Keberagaman karyawan
dapat meningkatkan kinerja perusahaan melalui stmulasi terhadap peningkatan kreativitas,
pemecahan masalah yang lebih baik dengan mengatasi kecenderungan groupthink, fleksibilitas
yang lebih baik pada sistem yang diterapkan perusahaan, dan informasi yang lebih luas. Bahkan
disampaikan bahwa perusahaan-perusahaan yang paling inovatif secara sengaja membangun
kelompok kerja yang heterogen untuk menciptakan lapangan ide, dengan menyadari bahwa

16
 multiplisitas sudut pandang terhadap masalah perlu dibentuk untuk dapat menyelesaikan
permasalahan yang ada.

B. Challenges in Managing Diversity

Meski keberagaman karyawan menawarkan kesempatan bagi peningkatan kinerja organisasi,
keberagaman juga membawa berbagai tantangan bagi para manajer. Dengan kata lain, semakin
tinggi tingkat keberagaman karyawan tidak serta merta membawa hasil yang positif bagi
perusahaan. Sejumlah penelitian telah berusaha untuk menguantifikasikan efek dari
keberagaman. Berbagai tantangan yang dihadapi dalam pengelolaan keberagaman, antara lain
adalah bagaimana menghargai keberagaman karyawan secara tepat, yaitu menentukan
keseimbangan antara kebutuhan individual dengan keadilan kelompok, berhadapan dengan
resistensi terhadap perubahan, memastikan kohesivitas kelompok dan komunikasi terbuka,
menghindari kebencian karyawan dan reaksi negatif yang mungkin muncul, mempertahankan
karyawan dengan kinerja yang baik, serta memaksimalkan kesempatan bagi semua pihak.
1. Diversity vs. Inclusiveness
 Diversity  klasifikasi dalam kelompok2
 Inclusiveness  menyatukan semua kelompok yang ada
2. Individual vs. Group Fairness
Konsep dalam manajemen:
 Universal Management  standardisasi praktek manajemen (khususnya terkait
dengan SDM)
 Cultural Relativity  praktek manajemen dibentuk berdasar perbedaan konteks
nilai, kepercayaan, sikap, dan perilaku yang ditunjukkan oleh tenaga kerja yang
beragam
3. Resistance to change
 Umumnya datang dari kelompok mayoritas dan muncul karena adanya ketakutan
akan efek dari kesetaraan dengan kelompok minoritas
4. Group cohesiveness and interpersonal conflict
 Better creativity, problem solving, cooperation vs. Mistrust, lack of respect among
group, interpersonal conflict/friction
5. Segmented communication networks
 Communication channels segmented between members of the same group 
umumnya hanya dilakukan pada kelompok mayoritas; kelompok minoritas seringkali
tidak mendapat informasi & kehilangan kesempatan
6. Resentment
 Kepatuhan perusahaan terhadap praktek EEO cenderung muncul karena adanya
paksaan, bukan berdasar inisiatif dari perusahaan itu sendiri
7. Retention
 Fenomena Glass Ceiling yang akan cenderung menurunkan tingkat kepuasan kerja
karyawan dan meningkatkan kecenderungan karyawan untuk mengajukan
pendungudan diri
8. Competition for opportunities
 Persaingan yang muncul di antara kelompok minoritas

17
 Dari penjelasan di atas, prinsip utama yang perlu dipegang dalam pelaksanaan pengelolaan
keberagaman karyawan adalah perusahaan perlu memperlakukan karyawan sebagai individual
yang unik, dan bukan sebagai bagian atau anggota dari suatu kelompok tertentu.
C. Diversity in Organizations
Terdapat sejumlah kelompok dalam angkatan kerja yang kurang terwakili dan mungkin merasa
tidak menjadi bagian dari arus utama dari organisasi di Amerika, seperti kelompok Afrika-
Amerika yang menghadapi diskriminasi rasisme dan dalam hal persiapan pendidikan; kelompok
Asia-Amerika yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang memadai namun tidak tampil
pada posisi puncak organisasi karena berkembang stereotype bahwa mereka terlalu hati-hati
dan pendiam (kurang agresif), kelompok ini juga tidak dianggap sebagai kelompok yang masuk
dalam tindakan afirmasi; orang-orang dengan disabilitas menghadapi kurangnya penerimaan
diri, sering dipandang kurang kapabel, kurang tangguh, dan mahal atau memunculkan banyak
biaya tambahan bagi perusahaan terkait dengan pengadaan akomodasi yang layak; mereka yang
lahir di luar Amerika, yaitu para imigran atau pendatang, baik yang sifatnya legal maupun ilegal;
kaum homoseksual yang memunculkan kecenderungan adanya gerakan anti-diskriminasi yang
bersifat sukarela; Latinos (Hispanik Amerika) yang menghadapi hambatan budaya dan bahasa
sehingga sering menghadapi diskriminasi ras; Karyawan berusia lanjut yang secara hukum
menghadapi adverse impact, dan menghadapi asumsi bahwa mereka kurang motivasi,
cednerung resisten dan sulit mempelajari hal-hal baru, serta “mahal” karena umumnya memiliki
tingkat pengalaman kerja yang tinggi; para penganut kepercayaan minoritas, yaitu para
penganut kepercayaan non-Kristen; serta tenaga kerja wanita yang pada tahun 2015
diproyeksikan akan menyamai jumlah tenaga kerja laki-laki di Amerika.

D. Improving Diversity Management

Berbagai organisasi yang meraih keberhasilan dalam mengelola keberagaman di dalamnya
cenderung memiliki beberapa karakteristik yang seripa. Faktor-faktor ini adalah penciptaan
budaya yang mendukung inklusivitas, adanya komitmen dari manajemen puncak dalam
menghargai keberagaman, apresiasi dan penghargaan bagi para manajer yang menerapkan
praktek keberagaman yang baik, melakukan program pelatihan keberagaman, kelompok
pendukung (support groups) antar karyawan yang akan meminimalisasi perasaan kelompok
minoritas teralienasi dalam organisasi, pengakomodasian akan kebutuhan keluarga melalui
pengadaan fasilitas penitipan anak, pola kerja yang fleksibel, dan perpanjangan cuti melahirkan,
aktivitas spesial yang terorganisasi dengan baik, audit keberagaman, dan sebuah kebijakan yang
menempatkan pihak manajemen untuk mengambil tanggung jawab atas efektivitas usaha terkait
dengan keberagaman dalam organisasi.

18
E. Diskusi

Keren, Perusahaan ini Kasih Cuti Hamil 6 Bulan

http://www.jpnn.com/news/keren-perusahaan-ini-kasih-cuti-hamil-6-bulan

Di saat perusahaan lain memberi cuti hamil selama 3 bulan, DanoneIndonesia mengambil langkah populis.
Perusahaan raksasa yang berpusat di Perancis itu memberikan cuti hamil bagi karyawannya selama enam bulan
penuh.

Hal itu diketahui saat sesi media gathering PT Danone Indonesia di Surabaya beberapa waktu lalu. ”Selama
enam bulan itu karyawan akan mendapat empat bulan gaji full, dan dua bulannya lagi baru dipotong sedikit,” kata
Communication Director PT Danone Indonesia Arif Mujahiddin.

Arif mengatakan, itu tidak lepas dari kebijakan perusahaan yang ingin setiap ibu melahirkan memiliki kedekatan
emosional dengan anak. ”Karena kami mendukung pemberian ASI eksklusif. Diharapkan dengan lebih lama di
rumah, karyawan perempuan yang menjadi ibu itu bisa fokus terlebih dahulu dengan tugasnya sebagai orang tua
baru,” jelas dia.

Tak hanya itu saja, perusahaan yang membawahi Aqua, Sarihusada, Nutricia, dan Nutricia Advanced Medical
Nutrition itu juga memberikan cuti bagi karyawan pria yang istrinya melahirkan. Total selama 10 hari.

Danone juga memberikan kebijakan bagi karyawan yang punya anak, bisa membawa anaknya ke kantor pada
saat-saat tertentu. ”Kami menyediakan layanan daycare bagi anak-anak karyawan yang dengan terpaksa harus
ikut ke kantor. Misalnya saat ART (Asisten rumah tangga) pulang kampung atau hal lain. Sehingga karyawan
bisa tenang bekerja karena si buah hati ada di dekat dia,” imbuh pria humoris itu.

Dalam kegiatan itu turut diinformasikan berbagai proyek sosial yang dilakukan perusahaan bermisi membawa
kesehatan melalui produknya ke sebanyak mungkin orang. Di antaranya membuat warung anak sehat yang
berada di 124 titik di Indonesia, merevitalisasi PAUD, hingga meningkatkan akses air bersih. (JPNN/pda)

Unilever Tetap Beri Gaji Penuh Bagi Karyawannya yang Cuti Hamil
http://ekonomi.kompas.com/read/2017/07/07/160444226/unilever.tetap.beri.gaji.penuh.bagi.karyawannya.yang.cuti.hamil

JAKARTA, KOMPAS.com - Selain memperpanjang masa cuti bagi karyawan yang hamil, PT Unilever Indonesia Tbk juga
tetap memberi gaji penuh kepada para karyawannya yang mengambil cuti hamil.
Umumnya, perusahaan memberikan cuti hamil pada karyawan wanita selama 12 minggu atau lebih kurang tiga bulan
dengan penerimaan gaji yang tidak penuh sesuai aturan masing-masing.
"Di Unilever, karyawan yang mengambil cuti melahirkan akan menerima gaji penuh," kata Willy Saelan, HR Director PT
Unilever Indonesia Tbk, kepada Kompas.com, Jumat (7/7/2017).
Unilever memandang, keluarga yang bahagia berperan penting untuk tumbuh kembang anak dan kesuksesan karyawan
dalam menjalani pekerjaan sehari-hari di kantor.
Dengan demikian, salah satu langkah yang diambil Unilever adalah dengan memperpanjang masa cuti bagi karyawan
perempuan yang hamil.
Awalnya, karyawan yang hamil diberi jatah cuti selama tiga bulan. Namun sejak 1 Juli 2017, karyawan Unilever yang hamil
mendapat cuti selama empat bulan dengan gaji penuh.
Rinciannya, 1,5 bulan sebelum dan 2,5 bulan setelah melahirkan.
"Kami paham bahwa masa-masa awal kelahiran anak adalah momen yang penting bagi setiap orang. Melalui kebijakan ini,
kami ingin memberikan waktu berkualitas yang lebih lama kepada sang ibu untuk fokus membangun pemenuhan emosi
secara optimal dan mengasuh sang bayi terutama pasca melahirkan," kata Willy.
Selain itu, Unilever juga memperpanjang masa cuti bagi karyawan laki-laki yang istrinya akan melahirkan.
Cuti mereka diperpanjang dari 3 menjadi 5 hari (1 hari untuk mengantar istri saat melahirkan dan 4 hari setelah istri
melahirkan). Cuti ini juga berlaku mulai 1 Juli 2017.
"Sang ibu akan merasa tenang dengan adanya keberadaan dan dukungan sang ayah dalam menjalankan tanggung jawab
terhadap pengasuhan anak. Hal ini setidaknya mampu mengurangi potensi depresi pasca ibu melahirkan," kata Willy.

19
 Employee Recruitment-Selection and Separation-Outplacement
A. Recruiting and Selecting Employees

Pada bagian ini, kita akan membahas mengenai bagaimana praktisi SDM mencocokkan antara
kebutuhan tenaga kerja dengan penawaran atau ketersediaan di pasar tenaga kerja, serta
berbagai pendekatan yang dapat dilakukan dalam melakukan penyesuaian tersebut. Proses ini
akan memberikan pemahaman yang lebih mendalam mengenai bagaimana praktisi SDM dalam
mengukur keuntungan dan kelebihan dalam melakukan rekrutmen internal maupun eksternal.
Kita juga akan mendiskusikan bagaimana cara membedakan berbagai praktek seleksi karyawan
yang dilakukan para praktisi SDM dan menentukan mana yang akan digunakan berdasar
pertimbangan praktek yang paling dapat dipertanggungjawabkan secara hukum. Salah satu
komponen kunci dalam bagian ini adalah membantu mahasiswa dalam belajar mengambil
keputusan terkait dengan tenaga kerja yang dapat mendorong perusahaan untuk dapat
mempekerjakan maupun mempromosikan orang yang paling tepat.

1. HR Supply and Demand

Kebutuhan dan ketersediaan tenaga kerja selalu berfluktuasi dalam konteks industri dan
ekonomi. Saat terjadi kekurangan tenaga kerja, dimana kebutuhan melebihi ketersediaan,
perusahaan akan kekurangan karyawan yang memenuhi kualifikasi. Beberapa hal yang biasa
dilakukan dalam kondisi ini adalah melatih karyawan yang ada, memastikan kepantasan

20
 karyawan yang ada untuk mengambil alih posisi yang lowong melalui proses regenerasi
(succession planning), mempromosikan karyawan internal, melakukan perekrutan karyawan
baru dari luar perusahaan, melakukan subkontrak atas sebagian pekerjaan kepada
perusahaan lain, mempekerjakan para pekerja paruh waktu atau sementara, maupun
menerapkan kerja lembur terhadap karyawan yang ada untuk memenuhi kebutuhan akan
tenaga kerja.

Perusahaan dikatakan memiliki kelebihan ketersediaan tenaga kerja saat tenaga kerja yang
tersedia melebihi kebutuhan yang ada. Saat hal ini terjadi, pada umumnya perusahaan akan
melakukan beberapa cara untuk memenuhi gap yang ada, seperti pemotongan gaji,
mengurangi jumlah jam kerja karyawan, berbagai pekerjaan, menghilangkan beberapa posisi
yang ada melalui beberapa taktik, yaitu pensiun dini, pemotongan gaji, maupun PHK secara
langsung.

Bila kelebihan tenaga kerja masih rendah, perusahaan akan cenderung memilih jalan
mengurangi jam kerja karyawan dibanding melakukan pemecatan karyawan atau PHK. Hal
ini didorong oleh adanya aturan perundang-undangan yang mengharuskan perusahaan
untuk membayar sejumlah biaya sebagai kompensasi dilakukannya PHK terhadap karyawan.
Lebih jauh lagi, pengurangan jumlah jam kerja akan menghindarkan perusahaan dari
keharusan untuk menanggung biaya rekrutmen dan pelatihan saat tuntuntan kebutuhan
karyawan meningkat di kemudian hari.

2. The Hiring Process

21
Komponen-komponen yang terdapat pada proses yang dilakukan perusahaan dalam
mempekerjakan karyawan adalah: Rekrutmen sebagai proses menghasilkan kumpulan calon
kandidat yang memnuhi kualifikasi yang dituntut untuk menduduki jabatan tertentu, Seleksi
sebagai proses membuat keputusan untuk mempekerjakan atau menghentikan proses atas
setiap kandidat, serta Sosialisasi yang merupakan proses orientasi karyawan baru terhadap
perusahaan maupun unit dimana Ia ditempatkan saat Ia telah diterima bekerja dalam
perusahaan.

a. Recruitment

Proses rekrutmen pada dasarnya adalah aktivitas menjual, dimana kita berusaha untuk
meyakinkan calon kandidat untuk datang dan bekerja pada perusahaan kita. Terdapat
beberapa sumber untuk proses rekrutmen, yaitu:

 Applicant centered recruiting merupakan salah satu metode yang melihat proses
dari perspektif pemohon untuk meningkatkan kemampuan Anda untuk
mendapatkan orang yang tepat dalam posisi

 Karyawan yang ada juga merupakan sumber rekrutmen yang baik dan banyak
perusahaan memiliki kebijakan untuk menginformasikan karyawan saat ini tentang
lowongan pekerjaan sebelum mencoba merekrut di tempat lain

 Internal job posting akan memberi karyawan yang ada suatu kesempatan untuk
pindah ke pekerjaan perusahaan yang lebih diminati dan menjaga komitmen
mereka terhadap perusahaan. Namun, promosi internal secara otomatis
menciptakan lowongan pekerjaan lain yang harus diisi

 Referrals atau rekomendasi dari karyawan yang ada juga bisa menjadi sumber
karyawan baru yang baik. Telah ditemukan bahwa karyawan yang dipekerjakan
melalui rujukan dari karyawan saat ini cenderung tinggal dengan organisasi lebih
lama dan menunjukkan loyalitas dan kepuasan kerja yang lebih besar daripada
karyawan yang direkrut dengan cara lain. Beberapa organisasi menawarkan insentif
kepada karyawan mereka untuk mendapatkan rujukan yang berhasil.

Beberapa organisasi merekrut karyawan yang sebelumnya bekerja untuk mereka.

Biasanya, ini adalah orang-orang yang dipecat atau bekerja secara musiman. Dalam
beberapa kasus, mantan militer mungkin merupakan sumber rekrutmen yang baik
karena mereka percaya bahwa pengalaman militer menghasilkan kinerja pekerjaan yang

22
 lebih baik. Akhirnya pelanggan bisa menjadi sumber karyawan yang nyaman dan hemat
biaya karena mereka sudah terbiasa dengan produk atau layanan organisasi.

Saat kita melakukan evaluasi terhada sumber rekrutmen, sangatlah penting untuk
melihat biaya sumber yang berbeda dan efektivitas perekrutan melalui sumber-sumber
ini. Bila melihat sumber rekrutmen internal vs. eksternal ada pro dan kontra masing-
masing.

Internal vs. Eksternal: Terkadang masuk akal ekonomi untuk mencari spesialis eksternal
daripada menanggung biaya untuk melatih pekerja saat ini dalam proses atau teknologi
baru, namun karyawan saat ini dapat melihat pekerja yang direkrut secara eksternal
sebagai "pemula" & mengabaikan gagasan dan perspektif mereka. Membawa seseorang
dapat menyebabkan kesulitan jika pekerja saat ini membenci perekrutan untuk mengisi
pekerjaan yang menurut mereka seharusnya masuk ke pekerja internal yang
berkualifikasi. Rekrutmen internal akan memberikan keuntungan dimana karyawan
sudah terbiasa dengan kebijakan, prosedur, dan kebiasaan organisasi tersebut, namun
pekerja yang dipromosikan ke pekerjaan tingkat tinggi dapat dilemahkan dalam
kewenangannya (misalnya, mantan rekan kerja mengharapkan perlakuan khusus).

b. Selection Tools

Beberapa metode yang umumnya digunakan perusahaan dalam melakukan seleksi

karyawan, yaitu menentukan apakah seorang kandidat akan diterima untuk menduduki
jabatan tertentu atau tidak, antara lain:

• Surat rekomendasi (Letters of recommendation)

• Form aplikasi lamaran (Application forms)

• Tes kemampuan atau Ability Tests yang akan mengungkap kemampuan kandidat
dalam hal kognitif, fisik, maupun melakukan sampel pekerjaan yang akan menjadi
tanggung jawab dalam jabatan yang dilamar

• Tes kepribadian atau Personality Tests

• Tes kejujuran atau Honesty/Integrity Tests

• Wawancara atau Interviews yang meliputi Wawancara terstruktur mengenai kondisi

situasional, pengetahuan terkait dengan pekerjaan dari jabatan yang dilamar,
maupun persyaratan atau permintaan calon karyawan maupun Metode Behavior
Event Interview (BEI)

23
 • Tes bebas dari penggunaan narkoba atau Drug tests

• Pengecekan referensi atau Reference Checks

• Pengecekan latar belakang kandidat atau Background Checks

• Analisis tulisan tangan atau Handwriting analysis

• Assessment center

B. Managing Employee Separations, Downsizing, and Outplacement

Seiring dengan perubahan ekonomi, ada dampak signifikan pada angkatan kerja. Mengelola
perpisahan karyawan, perampingan dan penempatan balik dapat menjadi penting bagi tujuan
strategis perusahaan.

1. What Are Employee Separations?

Pemisahan karyawan didefinisikan sebagai penghentian keanggotaan karyawan dalam

sebuah organisasi. Tingkat turnover ditentukan dengan melihat jumlah karyawan yang
meninggalkan perusahaan dan membagi jumlah rata-rata karyawan di perusahaan. Ini
menggambarkan tingkat di mana karyawan memisahkan diri dari organisasi.

2. Costs of Employee Separations

Pengunduran diri karyawan (turnover) akan sangat memengaruhi perusahaan. Perkiraan

biaya yang terkait dengan pemisahan karyawan berkisar antara 25 - 300% dari gaji tahunan
karyawan yang hilang. Bila seorang karyawan pergi, ada banyak informasi berharga yang bisa
Anda dapatkan dari karyawan itu. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan
melakukan wawancara keluar. Ini adalah wawancara akhir karyawan setelah berpisah.
Tujuan wawancara adalah untuk mengetahui alasan mengapa karyawan tersebut pergi (jika
perpisahan bersifat sukarela) atau untuk memberikan konseling dan / atau bantuan dalam
mencari pekerjaan baru. Bila karyawan meninggalkannya, sangat membantu bila perusahaan
menyediakan layanan penempatan untuk membantu mereka melakukan transisi. Ini adalah
program di mana perusahaan membantu karyawan yang berangkat mencari pekerjaan lebih
cepat dengan memberi mereka pelatihan keterampilan mencari pekerjaan.

24
3. Possible Benefits of Employee Separations

Bagi organisasi ada beberapa manfaat pemisahan karyawan. Salah satu keuntungannya
adalah berkurangnya biaya tenaga kerja, biaya ini turun drastis saat angkatan kerja
menyusut. Ini termasuk biaya seperti gaji dan tunjangan. Manfaat lain adalah Anda dapat
mengganti pemain berkinerja buruk yang tidak menanggapi pembinaan atau umpan balik.
Inovasi yang meningkat sering terjadi pada masa-masa sulit dan perpisahan dapat
menciptakan peluang kemajuan bagi individu berkinerja tinggi. Akhirnya, ada kesempatan
untuk keragaman yang lebih besar karena perpisahan menciptakan kesempatan untuk
mempekerjakan karyawan baru dengan latar belakang yang beragam.

4. Types of Employee Separations

Ada dua jenis pemisahan utama, secara sukarela (voluntary) dan secara terpaksa
(involuntary). Perpisahan secara sukarela terjadi ketika karyawan mengakhiri hubungan
kerja. Ini bisa dihindari atau tidak dapat dihindari (keadaan hidup, di luar kendali majikan).
Perpisahan secara sukarela biasanya terjadi ketika karyawan tersebut berhenti atau pensiun.
Perpisahan secara sukarela meningkat karena pekerjaan melompat menjadi lebih umum dan
dapat diterima. Pemisahan secara terpaksa adalah saat majikan mengakhiri hubungan kerja.
Hal ini dapat disebabkan oleh kebutuhan ekonomi atau kecocokan yang buruk antara

25
 karyawan dan organisasi. Ketika seorang karyawan dipulangkan, sangat penting untuk
mengikuti prosedur yang telah ditetapkan. PHK adalah pengurangan tenaga kerja untuk
mengurangi biaya dan dapat berdampak kuat pada organisasi. Semakin banyak PHK yang
terjadi di sektor usaha kecil mengingat kemerosotan ekonomi baru-baru ini. Perampingan
mengurangi ukuran & ruang lingkup bisnis atau perubahan sistematis dalam cara terstruktur
organisasi. Rightsizing adalah ketika ada reorganisasi perusahaan untuk meningkatkan
efisiensi.

5. Managing Early Retirements & Layoffs

Seringkali kebijakan pensiun dini digunakan untuk mendorong pemisahan bila diperlukan
pengurangan kekuatan. Ada beberapa fitur kunci dari kebijakan pensiun dini yang harus
selalu diingat saat mengelola alat ini. Yang pertama adalah paket insentif keuangan. Paket ini
bisa membuatnya menarik bagi karyawan senior untuk pensiun lebih awal dari yang mereka
rencanakan. Fitur kedua adalah jendela yang terbuka. Ini membatasi kelayakan untuk jangka
waktu yang cukup singkat dan saat jendela ditutup, insentif tidak lagi tersedia. Strategi ini
secara substansial dapat mengurangi ukuran angkatan kerja namun harus dikelola dengan
hati-hati. Kapan pensiun dini menjadi pilihan yang lebih baik daripada PHK secara langsung?

Managing Layoffs

Biasanya, sebuah organisasi akan melakukan PHK jika tidak dapat mengurangi biaya tenaga
kerjanya dengan cara lain. Manajer pertama-tama harus mencoba mengurangi biaya tenaga
kerja mereka dengan menggunakan alternatif pemutusan hubungan kerja, seperti pensiun
dini dan pengurangan tenaga kerja sukarela lainnya. Setelah manajer membuat keputusan

26
 untuk menerapkan PHK, mereka harus memperhatikan penempatan mantan karyawan
tersebut. Pengaruh penting pada kemungkinan PHK adalah strategi SDM bisnis. Misalnya,
perusahaan dengan strategi SDM ketenagakerjaan seumur hidup cenderung tidak
memberhentikan karyawan karena mereka telah mengembangkan kebijakan alternatif
untuk melindungi keamanan kerja karyawan mereka.

6. Alternatives to Layoffs

Ada banyak metode alternatif untuk mengurangi biaya tenaga kerja yang harus dijelajahi
oleh manajemen sebelum memutuskan untuk melakukan PHK. Alternatif-alternatif ini
mencakup hal-hal seperti pensiun dini, kebijakan ketenagakerjaan (pengurangan dan
pembekuan karyawan), redesign pekerjaan (pembagian kerja), kebijakan pembayaran dan
tunjangan (pembebasan dan pemotongan gaji), pelatihan, dan pengurangan tenaga kerja
sukarela lainnya.

7. Implementing a Layoff

Di Amerika, saat perusahaan melakukan pemberhentian karyawan, setiap atasan dengan

100 karyawan atau lebih harus mematuhi Worker Adjustment and Retraining Notification
(WARN) Act yang memerlukan 60 hari pemberitahuan PHK. Mengembangkan kriteria PHK
merupakan aspek penting dalam prosesnya. Beberapa majikan menggunakan senioritas
dalam proses pengambilan keputusan dan yang lainnya menggunakan kinerja. Sekali lagi,
penting untuk menyelaraskan ini dengan strategi organisasi. Saat mengkomunikasikan PHK
kepada karyawan itu harus dilakukan tatap muka dan pertengahan minggu biasanya
merupakan waktu terbaik. Bila PHK diperlukan, penting untuk berkomunikasi secara efektif
dengan media dan karyawan. Diskomunikasi dan rumor bisa sangat merusak organisasi. PHK
sering mendorong tanggapan emosional yang meningkat dan dalam kasus yang jarang
terjadi mungkin ada kebutuhan untuk mengawal saat karyawan pergi. Ini bukan norma tapi
terjadi dengan frekuensi yang cukup sehingga harus dipertimbangkan dan direncanakan.
Mereka yang tinggal setelah PHK disebut orang yang selamat dan mereka mungkin
mengalami kecemasan yang selamat di tempat mereka memiliki perhatian karena mereka
memiliki lebih banyak pekerjaan, ada banyak perubahan, mereka khawatir dengan pekerjaan
mereka, mereka merasa bersalah karena masih tinggal dengan organisasi tersebut dan
mereka mempertanyakan Nilai kontribusi mereka terhadap organisasi. Sebuah organisasi
dapat membantu korban selamat dengan menciptakan iklim yang optimis dan energik dan
dengan menunjukkan kepada karyawan bahwa pekerjaan mereka dihargai.

27
8. Outplacement

Ketika seorang karyawan meninggalkan perusahaan secara terpaksa (involuntary), sangat

membantu untuk menyediakan layanan penempatan untuk membantu memberikan
dukungan emosional dan bantuan mencari kerja. Sebagian besar waktu ini ditangani oleh
perusahaan konsultan. Sering kali mencakup konseling dan latihan ulang. Tujuan pemberian
outsourcing adalah mengurangi masalah moral dengan karyawan yang masih hidup, untuk
meminimalkan proses pengadilan oleh karyawan yang terpisah dan untuk membantu
karyawan yang terpisah dalam mencari pekerjaan lain dengan cepat.

28
 Employee Safety & Health
A. Challenges
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu:

1. Menggambarkan sejauh mana tanggung jawab perusahaaan (employer) untuk menjaga

lingkungan kerja yang sehat dan aman

2. Menjelaskan pertimbangan dari peraturan K3 serta biaya & tanggung jawab yang
dibebankan pada perusahaan

3. Mengidentifikasi persyaratan dasar bagu hukum mengenai kompensasi karyawan &

Occupational Safety and Health Act (OSHA)

4. Mengembangkan kesadaran akan isu aktual dari K3

5. Menggambarkan fitur dari program K3 dan memahami dasar pertimbangan dan efek dari
program yang didesain untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan

B. Legal Issues & Safety

a. Kompensasi bagi Karyawan

Sistem Kompensasi bagi Karyawan bertujuan untuk memberikan kompensasi bagi karyawan
yang menderita penyakit atau mengalami kecelakaan terkait dengan pekerjaan

Sistem ini didasarkan pada 2 hukum utama:

 State level laws – bersifat mandatory (wajib) berdasar teori:

 Kecelakaan dan penyakit akibat kerja adalah bagian dari biaya/beban dalam
menjalankan bisnis yang harus ditanggung oleh perusahaan

 Semua negara bagian di AS memiliki program kompensasi, bersifat wajib pada

47 nb saja dan bervariasi dalam hal pendanaan & penegakan hukumnya

 Hukum ttg Kompensasi Karyawan tidak mengatur ttg K3 tapi menjamin (dengan
memaksa) perusahaan untuk membayar asuransi/pertanggungan bagi karyawan
 di Indonesia: Jamsostek/BPJS Ketenagakerjaan

 National level laws - The Occupational Safety and Health Act of 1970 (OSHA)

 hukum nasional yang didesain untuk mewujudkan tempat kerja yang lebih aman
dengan memastikan lingkungan kerja yang bebas dari potensi bahaya  melalui

29
 standard ttt yang harus dipenuhi, adanya inspeksi, pemanggilan, dan denda, tapi
tidak mengatur kompensasi bagi korban kecelakaan kerja

i. Manfaat/Keuntungan yang diberikan pada karyawan:

 Total disability – penggantian sebagian dari hilangnya pendapatan dikarenakan

ketidakmampuan total terkait dgn pekerjaan

 Impairment benefits – penggantian bagi ketidakmampuan sementara atau tetap

yang bersifat parsial berdasar tingkat dan durasi ketidakmampuan (scheduled &
unscheduled)

 Survivor benefits – pada kasus kematian akibat pekerjaan, keluarga mendapat

santunan kematian berupa tunjangan pemakaman & keuntungan pendapatan

 Medical expense benefits – penyediaan pertanggungan medis, umumnya tanpa

batasan nominal & lama waktu pemberian

 Rehabilitation benefits – penyediaan rehabilitasi medis bagi karyawan yang terluka;

beberapa negara bagian menyediakan pelatihan kerja bagi karyawan yang tidak
dapat bekerja pada pekerjaan sebelumnya karena kecelakaan atau sakit akibat
kerja

ii. Biaya/Beban yang ditanggung pemberi Kompensasi

 Asuransi didasarkan pada besaran gaji pokok yang diterima

 Besaran premi didasarkan pada catatan keselamatan dari perusahaan ybs

 Rata2 premi asuransi – 2-4% dari setiap $100 gaji pokok

 Namun rate-nya bisa lebih tinggi pada beberapa industri, seperti konstruksi

 Rawan kecurangan – baik oleh perusahaan, maupun karyawan ybs

C. Beberapa Aturan Perundangan tentang K3 di Indonesia

Undang-Undang

• No. 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja

• No. 23 tahun 1992 tentang Kesehatan

• No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan

Keputusan/Peraturan Pemerintah

• PP No. 7 Tahun 1973 tentang Pengawasan Atas Peredaran, Penyimpanan dan Penggunaan
Pestisida

30
• PP No. 19 Tahun 1973 tentang Pengaturan dan Pengawasan Keselamatan Kerja di Bidang
Pertambangan

• PP No. 11 Tahun 1979 tentang Keselamatan Kerja Pada Pemurnian dan Pengolahan Minyak
dan Gas Bumi

• Keppres No. 22 Tahun 1993 tentang Penyakit Yang Timbul Akibat Hubungan Kerja

Keputusan/Peraturan Menteri

• Per No 05/MEN/1996 tentang Sistem Manajemen K3

• Kep No 51/MEN/1999 tentang Nilai Ambang Batas Faktor Fisika di Tempat Kerja

Undang-undang No. 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja

Syarat keselamatan kerja

a. Mencegah, mengurangi (dan memadamkan) kecelakaan, kebakaran, dan bahaya peledakan

b. Memberi kesempatan/jalan penyelamatan diri saat terjadi kejadian berbahaya

c. Memberi pertolongan pada kecelakaan

d. Memberi APD pada pekerja

e. Mencegah & mengendalikan timbulnya/menyebarnya suhu, kelembaban, debu, kotoran,

asap, uap, gas, hembusan angin, cuaca, sinar radiasi, suara, dan getaran

f. Mencegah & mengendalikan PAK (fisik, psikis, peracunan, infeksi, penularan)

g. Penerangan yang cukup dan sesuai, Suhu dan kelembaban, serta penyegaran udara yang
baik

h. Memelihara kebersihan, kesehatan, dan ketertiban

i. Kesesuaian naker, alat kerja, lingkungan, cara & proses kerja

j. Mengamankan & melancarkan pengangkutan, bongkar muat, perlakuan, & penyimpanan,

baik orang, binatang, tanaman, & barang

k. Mengamankan & memelihara segala jenis bangunan

l. Mencegah terkena aliran listrik yang berbahaya

31
 m. Menyesuaikan & menyempurnakan pengamanan ada pekerjaan yang bahaya
kecelakaannnya bertambah tinggi

Kewajiban & Hak Naker

a. Memberi keterangan yang benar pada pegawai pengawas dan atau ahli keselamatan kerja

b. Memakai APD yang diwajibkan

c. Memenuhi & menaati semua syarat K3 yang diwajibkan

d. Meminta pengurus untuk melaksanakan semua syarat K3 yang diwajibkan

e. Menyatakan keberatan kerja pada pekerjaan dengan syarat K3 & APDnya tidak sesuai
dengan yang diwajibkan

Kewajiban Pengurus

a. Menempatkan secara tertulis pada tempat yang mudah terlihat & dibaca atau sesuai
petunjuk PP dan atau ahli KK

b. daftar syarat K3 yang diwajibkan, UU ini, & semua peraturan pelaksanaannya yang berlaku

c. gambar KK & bahan pembinaan yang diwajibkan

d. Menyediakan secara cuma-cuma APD yang diwajibkan pada naker & orang lain yang
memasuki area kerja disertai petunjuk yang diperlukan

D. Praktek Jaminan Kesehatan dan Keselamatan Kerja di Indonesia melalui BPJS

Ketenagakerjaan
Program Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK) Memberikan perlindungan atas risiko-risiko kecelakaan
yang terjadi dalam hubungan kerja, termasuk kecelakaan yang terjadi dalam perjalanan dari
rumah menuju tempat kerja atau sebaliknya dan penyakit yang disebabkan oleh lingkungan
kerja

No. Tingkat Risiko Lingkungan Kerja Besaran Persentase

1. tingkat risiko sangat rendah 0,24 % dari upah sebulan

2. tingkat risiko rendah 0,54 % dari upah sebulan

3. tingkat risiko sedang 0,89 % dari upah sebulan

32
 4. tingkat risiko tinggi 1,27 % dari upah sebulan

5. tingkat risiko sangat tinggi 1,74 % dari upah sebulan

Masa kadaluarsa klaim selama selama 2 (dua) tahun dihitung dari tanggal kejadian kecelakaan.

No. Manfaat yang diterima karyawan peserta BPJS Ketenagakerjaan

1. Pelayanan kesehatan (perawatan dan pengobatan), antara lain:

• pemeriksaan dasar dan penunjang;
• perawatan tingkat pertama dan lanjutan;
• rawat inap dengan kelas ruang perawatan yang setara dengan kelas I rumah sakit
pemerintah;
• perawatan intensif (HCU, ICCU, ICU);
• penunjang diagnostic;
• pengobatan dengan obat generik (diutamakan) dan/atau obat bermerk (paten)
• pelayanan khusus;
• alat kesehatan dan implant;
• jasa dokter/medis;
• operasi;
• transfusi darah (pelayanan darah); dan
• rehabilitasi medik.

2. Santunan berbentuk uang, antara lain:

a) Penggantian biaya pengangkutan peserta yang mengalami kecelakaan

kerja/penyakit akibat kerja, ke rumah sakit dan/atau kerumahnya, tmsk. biaya
pertolongan pertama pada kecelakaan;.
• Angkutan darat/sungai/danau diganti maksimal Rp1.000.000,- (satu juta rupiah).
• Angkutan laut diganti maksimal Rp1.500.000 (satu setengah juta rupiah).
• Angkutan udara diganti maksimal Rp2.500.000 (dua setengah juta rupiah).

b) Sementara Tidak Mampu Bekerja (STMB), dengan perincian penggantian, sebagai

berikut:
• 6 (enam) bulan pertama diberikan sebesar 100% dari upah.
• 6 (enam) bulan kedua diberikan sebesar 75% dari upah.
• 6 (enam) bulan ketiga dan seterusnya diberikan sebesar 50% dari upah.

c) Santunan Kecacatan
• Cacat Sebagian Anatomis sebesar = % sesuai tabel x 80 x upah sebulan.
• Cacat Sebagian Fungsi = % berkurangnya fungsi x % sesuai tabel x 80 x upah
sebulan.
• Cacat Total Tetap = 70% x 80 x upah sebulan.

d) Santunan kematian dan biaya pemakaman

• Santunan Kematian sebesar = 60 % x 80 x upah sebulan, sekurang-kurangnya =
Jaminan Kematian.

33
 • Biaya Pemakaman Rp3.000.000,-.
• Santunan berkala selama 24 bulan yang dapat dibayar sekaligus= 24 x Rp200.000,-
= Rp4.800.000,-

3. Program Kembali Bekerja (Return to Work) berupa pendampingan kepada peserta

yang mengalami kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja yang berpotensi
mengalami kecacatan, mulai dari peserta masuk perawatan di rumah sakit sampai
peserta tersebut dapat kembali bekerja.

4. Kegiatan Promotif dan Preventif untuk mendukung terwujudnya keselamatan dan

kesehatan kerja sehingga dapat menurunkan angka kecelakaan kerja dan penyakit
akibat kerja.

5. Rehabilitasi berupa alat bantu (orthese) dan/atau alat ganti (prothese) bagi Peserta
yang anggota badannya hilang atau tidak berfungsi akibat Kecelakaan Kerja untuk
setiap kasus dengan patokan harga yang ditetapkan oleh Pusat Rehabilitasi Rumah
Sakit Umum Pemerintah ditambah 40% (empat puluh persen) dari harga tersebut
serta biaya rehabilitasi medik.

6. Beasiswa pendidikan anak bagi setiap peserta yang meninggal dunia atau mengalami
cacat total tetap akibat kecelakaan kerja sebesar Rp12.000.000,- (dua belas juta
rupiah) untuk setiap peserta.

E. Komite Pengawas
1. Occupational Safety and Health Act (OSHA)

Federal Law (1970) - Didorong kejadian meninggalnya 78 pekerja tambang pada ledakan
tambang pada tahun 1969 di Amerika yang mengharuskan perusahaan untuk:

 Provide a safe and healthy work environment

 Comply with occupation safety and health standards

 Keep records of occupation injuries and illnesses

 Provide employees with hazardous substance information (Hazard Communication

Standard)

2. Aparat pengelola & penegak OSHA

a. OSH Administration (OSHA)

Tugas: menegakkan hukum berdasar OSHA dengan:

 Menetapkan standard kerja terkait K3

34
  Kewenangan menetapkan variasi, baik Temporary maupun Permanent

 Melakukan inspeksi ke area kerja – dengan prioritas:

 Situasi melibatkan “bahaya yg (mungkin) akan terjadi” di tempat kerja

 Kejadian kecelakaan yang mengakibatkan kematian atau rawat inap

pada lima pekerja atau lebih

 Menindaklanjuti keluhan pekerja atas kondisi kerja yang tidak aman dan
atau tidak sehat

 Industri dan pekerjaan yang memiliki potensi bahaya yang tinggi (High-
hazard)

 Surat Pemanggilan (Citations) and Denda (Penalties)

 Issue Fines

 Free Consultation Service

b. OSH Review Commission (OSHRC)

 Bertugas mereview penegakan oleh OSHAdm

 Perusahaan dapat mengajukan peninjauan/banding pada OSHRC terkait surat

pemanggilan, periode pembatalan, atau penalti yang ditetapkan OSHA

c. National Institute for OSH (NIOSH)

 Lembaga penelitian yang fokus pada topik OSH untuk membantu OSHA dalam
menetapkan standard baru dalam praktek K3

 Punya kewenangan melakukan inspeksi – untuk mendapatkan informasi ttg

material yang berpotensi bahaya dari perusahaan maupun pekerja

 Melatih inspektur & pihak2 terkait dalam penegakan OSHA

35
 EMPLOYEE DEVELOPMENT
A. Appraising & Managing Performance

1. Apa itu Performance Appraisal (PA)?

Identifikasi berarti menentukan bidang pekerjaan yang harus diperiksa oleh manajer saat
mengukur kinerja  berdasarkan analisis pekerjaan, fokus pada kinerja yang mempengaruhi
keberhasilan organisasi daripada karakteristik kinerja-tidak relevan seperti ras, usia, atau
jenis kelamin. Pengukuran, inti dari sistem penilaian, memerlukan penilaian manajerial
tentang bagaimana kinerja karyawan "baik" atau "buruk"  harus konsisten di seluruh
organisasi. Penilaian Manajemen harus mengambil pandangan berorientasi masa depan
tentang apa yang dapat dilakukan pekerja untuk mencapai potensi mereka dalam organisasi
 manajer harus memberi umpan balik kepada pekerja dan melatih mereka ke tingkat
kinerja yang lebih tinggi.

Identifikasi – apa yang akan diukur

– Dimensi (aspek dari kinerja)
• Menentukan kinerja yang efektif
• Contoh: kualitas hasil kerja, kuantitas pekerjaan yang dilakukan, efektivitas
interpersonal
• Didasarkan pada hasil analisis jabatan
– Kompetensi
• Adalah karakteristik yang dapat diobservasi & diasosiasikan dengan
keberhasilan melaksanakan pekerjaan
• Model Kompetensi – serangkaian kompetensi yang diasosiasikan dengan
suatu pekerjaan

36
 Pengukuran Kinerja
– Pengelompokan “excellent, good, average, poor”
– Measurement Tools
• Berdasar judgement yang diminta  relatif & absolut
• Berdasar fokus pada pengukuran  trait, behavior, outcome

a. Relative judgment appraisal format

– Membandingkan karyawan satu dgn lainnya yg melaksanakan tugas yg sama
– Rank order, group classification (top, middle, low)
– Memaksa atasan membedakan antar karyawan
– Tidak bisa menjelaskan besar perbedaannya, tidak dapat dibandingkan dengan unit
lain dalam perusahaan, hanya menilai pekerjaan secara keseluruhan
– Lebih mudah digunakan untuk keperluan administratif
b. Absolute judgment appraisal format
– Didasarkan pada standard kinerja yang telah ditetapkan
– Perbandingan dilakukan terhadap standard dr masing2 dimensi
– Contoh lihat di buku Mejia-Gomez, dkk.

2. Penggunaan PA

Administratif  menjadi dasar pengambilan keputusan ttg pekerjaan karyawan (promosi,

terminasi, penghargaan)

Pengembangan  menjadi dasar pengambilan keputusan yang berorientasi masa depan –

meningkatkan kinerja & keterampilan karyawan (umpan balik, konseling, pelatihan, maupun
kesempatan belajar dalam bentuk lainnya)

3. Measurement Tools

a. Trait, Behavior, & Outcome Data

Trait  atasan diminta membuat penilaian berdasar sifat/karakteristik yang cenderung

menetap pada diri karyawan

Behavior  fokus pada pengukuran perilaku karyawan  bentuknya behavioral scales

– BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales)

– Kelebihan:

37
 • Perilaku dipandang lebih minim ambiguitas & didasarkan pada hasil
observasi

• Memberikan contoh perilaku mana yang sebaiknya dilakukan atau dihindari

• Memudahkan dan mendorong atasan untuk memberikan umpan balik

secara detail

• Memungkinkan atasan & bawahan bekerja sama dalam penyusunan skala

perilaku pada dimensi ttt  pemahaman & penerimaan karyawan pada
hasil PA lebih tinggi

– Kelemahan

• Perilaku yang ditampilkan hanya contoh, belum tentu muncul

Outcome – atasan untuk menilai hasil pekerjaan karyawan (kuanti or kuali)

– Didasarkan pada penekatan Management by Objectives (MBO)  atasan &

bawahan bersama-sama menetapkan tujuan untuk periode pengukuran berikutnya

– Sifatnya sangat objektif  standard jelas

– Kelemahan – bila terjadi permasalahan di luar kuasa karyawan yang memengaruhi

hasil kerjanya

Bukti empiris – tipe dari alat ukur yang digunakan tidak memberikan banyak pengaruh
pada rating yang dihasilkan  Orang yang memberikan rating (source of the appraisal).
Penilaian tradisional – dilakukan oleh atasan (top-down appraisal)  subjektivitas tinggi
Solusi:

– Umpan balik 360˚ yang meliputi Self-review, Peer review, Subordinate review, dan
Penilaian pelanggan/customer

38
 4. Measurement Pitfalls and Challenges

Rater errors – bias penilaian oleh rater

a. Halo effect

b. Range restriction

1. leniency errors

2. central tendency errors

3. severity errors

c. Personal bias

1. disadari & tidak disadari, atasan membedakan karyawan yang dinilai

berdasarkan karakteristik yang tidak relevan dengan pekerjaan (mis. SARA,
jenis kelamin, relasi)

d. Liking – faktor like & dislike dari penilai thd karyawan yang dinilai

B. Training the Workforce

1. Training vs. Development

 Training
 specific skills
 correct deficiencies in performance
 Development
 provide abilities the organization will need in the future
2. Managing the training process

Needs Assessment Phase - Clarifying Objectives

a. Analisis organisasi dilakukan untuk memahami – kebutuhan organisasi & tingkat

dukungan yang dibutuhkan untuk pelatihan

39
 b. Kebutuhan tugas – menguji pekerjaan yang akan dilakukan  melalui anajab &
identifikasi KSA yang dibutuhkan

c. Kebutuhan individu – Siapa & Pelatihan apa?

Developing and Conducting Training

a. Location

1. On the Job (OJT)

2. Off the Job

b. Presentation Options  media yang digunakan

c. Tipe  skills training, retraining, cross-functional training, team training, literacy,

diversity, crisis, ethics, customer service, creativity, dll

The Evaluation Phase

a. Four Level Framework for Evaluation:

i. Reaction of trainees

ii. How much trainees learn

iii. Post-training behavior

iv. Results of training (financial value: ROI)

b. Legal issues in training

i. Subject to anti-discrimination laws

ii. Employees must have access to training and development programs

iii. In a nondiscriminatory fashion

iv. Job-relevance is valid defense

40
 MENDESAIN DAN MENGADMINISTRASIKAN BENEFIT
A. Pengertian Benefit

 Benefit perspektif manager

1) Benefit adalah hal penting bagi karyawan

2) Benefit adalah alat rekruitmen yang powerfull

3) Benefit dapat membentuk karyawan bertalenta

4) Sebagian benefit menentukan keputusan manager

5) Benefit adalah hal penting bagi manager

 Benefit adalah kumpulan reward yang dapat menjamin karyawan dan keluarganya
 Benefit juga disebut dengan kompensasi tidak langsung
 Asuransi kesehatan, asuransi jiwa, uang pensiun, liburan atau tour
 Tipe benefit :pembayaran saat tidak bekerja, asuransi kesehatan, pensiun, dan asuransi
jiwa

B. Strategi dan mengadministrasikan benefit

 Benefit Mix: strategi kompensasi total, mekanisme objektif perusahaan dan karakteristik
pekerjaan
 Benefit Amount: berapa jumlah cost yang akan dibayarkan pada karyawan
 Fleksibilitas benefit: menyesuaikan karakteristik karyawan
 Benefit sebagai keamanan social bagi karyawan
 Program pemerintah terkait pendapatan saat karyawan pensiun
1. Pendapatan saat berhenti/pensiun untuk penyandang cacat, dan survivors

2. Health care/ medical care

3. Asuransi bagi pengangguran

4. Paid time off: sick leave, vacation,

 Benefit di beberapa Negara

1) India: health care for parent
2) Hongkong: pengobatan tradisional karyawan
3) Philippines: uang beras
4) Brazil: bodyquard

41
 5) Indonesia: Tunjangan Hari raya
 Benefit hendaknya fleksibel menyesuaikan karakteristik karyawan terkait demografi
karyawan dan pekerjaan
 Analisa kebutuhan dan Kinerja karyawan
 Menentukan pilihan benefit yang terbaik dan menguntungkan karyawan dengan
menyesuaikan cost
 Benefit bertujuan untuk meningkatkan kepuasan dan meminimalisir turnover
 Mengkomunikasikan benefit: saat penerimaan karyawan baru, saat rapat besar karyawan,
buku pedoman benefit dan benefit web sites

C. Kesimpulan

 Benefit adalah kumpulan reward yang diterima oleh karywan selain gaji
karyawan

D. Latihan soal mandiri (quiz)

 Buatlah desain strategi benefit yang cocok bagi karyawan di Indonesia?

E. Daftar Pustaka

Mejia, Gomes, R, Luis, Balkin, B, David, Cardy, L, Robert. 2012. Managing Human
Resource. Pearson. New York.

42
 MENGHORMATI HAK KARYAWAN DAN DISIPLIN PADA KARYAWAN

A. HAK-HAK KARYAWAN

Isu yang dibahas:

 Memahami berbagai hak karyawan and mengatur hak karyawan

 HR mampu mendesain kebijakan atas dasar keseimbangan antara hak perusahaan

dan karyawan

 Membedakan prosedur progresif disiplin dan prosedur positif disiplin

 Bagaimana mengatur karyawan dengan problem tertentu

 Hak karyawan yang diatur oleh undang-undang, hak yang terkait dengan
perlindungan karyawan terhadap diskriminasi: ras, jeis kelamin, agama, negara asal,
usia, handycap

 Hak karyawan yang didasarkan pada kontrak perusahaan, kedua belah pihak.

 Hak-hak yang lain: perlakuan etis, privasi, kebebasan berbicara

 Usaha mengatur hak karyawan agar dapat menjalankan bisnis atau kerja untuk
meningkatkan keuntungan perusahaan

 Kebebasan berkehendak (employment at will)

B. DISIPLIN KARYAWAN

 Alat bagi manager untuk mengubah perilaku kontraproduktif pada karyawan

 Dua pendekatan yang dilakukan manager untuk membuat karyawan lebih disiplin
yaitu progresif disiplin dan positif disiplin

 Ada dua macam metode dalam mendisiplinkan karyawan:

1. Progresif disiplin yaitu pendisiplinan pada karyawan bermasalah dengan

peringatan verbal kemudian peringatan tertulis dan setelah diberi peringatan
tidak ada perubahan maka dilakukan pemberhentian sementara baru kemudian
pemutusan hubungan kerja.

43
 2. Positif disiplin yaitu disiplin yang diberlakukan bagi karyawan bermasalah dengan
cara melakukan pendekatan dengan karyawan kemudian dilakukan konseling
dalam mencari solusi kemudian konseling bertahap untuk mengatasi masalah
dan yang terakhir adalah pemutusan kerja jika karyawan tidak berubah atau
karyawan berubah jika konseling berhasil dan dapat kembali bekerja.

Adanya dua macam pelanggaran dalam organisasi yang dilakukan karyawan yaitu

1. Pelanggaran ringan yaitu terlambat kerja, tidak menggunakan seragam, merokok

saat bekerja, bergosip saat bekerja.

2. Pelanggaran berat yaitu mencuri, melakukan sabotase, melakukan kekerasan

atau pelecehan, menggunakan alkohol atau narkoba.

 Standar dasar menentukan disiplin karyawan: komunikasi, kriteria performance,

dokumen atau bukti nyata, respon konsisten terhadap pelanggaran

 Disiplin model; aturan haruslah bersifat segera dan berlaku untuk siapa saja yang
melakukan pelanggaran

 Atasan tidak boleh like and dislike, diskriminasi terhadap karyawan tertentu

 Mengatur karyawan yang sulit dengan cara:

Karyawan sulit:Poor attandance, poor performance, insubordination, perilaku bullying,

ketergantungan alkohol atau narkoba.

Rekruitmen dan selection: pada saat melakukan penerimaan karyawan, perusahaan

harus lebih teliti dalam merancang alat test atau alat rekrutmen. Karena pada saat
seleksi karyawan adalah kunci untuk meminimalisir terdapatnya karyawan yang rendah
performan.

Training dan development: perusahaan perlu melakukan trening secara bertahap dan
melakukan pengembangan karyawan sehingga karyawan yang kinerjanya rendah dapat
dikembangkan dan dimaksimalkan agar kinerjanya meningkat.

Human resource planning: HRD hendaknya membuat rancangan dan strategi

pengembangan karir dan kinerja karyawan agar lebih professional dalam pekerjaannya.

44
 Performance appraisal: adanya penilaian kinerja secara bertahap dalam beberapa
periode setiap tahunnnya sehingga dapat dilakukan screening awal dalam memberikan
evaluasi karyawan.

Kompensasi: perusahaan merancang kompensasi secara adil bagi karyawan agar

karyawan dapat termotivasi dalam meningkatkan kinerjanya.

C. Kesimpulan

 Hak karyawan diatur dalam undang-undang dan diatur oleh perusahaan agar karyawan
dapat difasilitasi hak yang dimiliki di perusahaan

 Bagi karyawan yang mengalami penurunan kinerja secara ekstrim dan melakukan
pelanggaran maka perusahaan dapat menerapkan dua macam disiplin yaitu progresif
disiplin dan positif disiplin.

D. Latihan soal mandiri (quiz)

 Sebutkan bentuk-bentuk pelanggaran yang dapat dilakukan karyawan dan bentuk

disiplin yang efektif diterapkan oleh perusahaan?

E. Daftara Pustaka

Mejia, Gomes, R, Luis, Balkin, B, David, Cardy, L, Robert. 2012. Managing Human Resource.

Pearson. New York.

45