20

TargetPerusahaan
Pada tanggal 14 November 2006, Doug Scovanner, CFO dari Target Corporation,
sedang mempersiapkan untuk pertemuan November Komite Belanja Modal (CEC).
Scovanner adalah salah satu dari lima pejabat eksekutif yang merupakan anggota CEC
(pameran 1). Di tekan untuk 8:00 bertemu keesokan harinya adalah 10 proyek yang
mewakili hampir
$ 300 juta dalam permintaan modal belanja. Dengan akhir tahun fiskal mendekat pada
bulan Januari, ada kebutuhan untuk menentukan memproyeksikan pertumbuhan toko
masa depan dan modal belanja terbaik rencana fit Target, dengan pengetahuan bahwa
rencana tersebut akan dibagi pada awal 2007, dengan kedua papan dan komunitas
investasi. Dalam meninjau 10 proyek mendatang sebelum panitia, itu jelas untuk
Scovanner bahwa lima proyek, mewakili sekitar $ 200 juta modal yang diminta, akan
menuntut sebagian besar dari komite perhatian dan diskusi waktu selama pertemuan.
CEC sangat menyadari bahwa target telah menjadi perusahaan berkinerja kuat di
sebagian karena keputusan investasi sukses dan pertumbuhan yang berkelanjutan.
Lebih-lebih, manajemen Sasaran berkomitmen untuk melanjutkan egy pertumbuhan
perusahaan-strategi membuka sekitar 100 toko baru setahun. Setiap keputusan investasi
akan memiliki implikasi jangka panjang untuk Target: toko berkinerja buruk akan
menjadi hambatan pada pendapatan dan sulit untuk berbalik tanpa investasi yang
signifikan dari waktu dan uang, sedangkan toko top-performing akan menambah nilai
baik secara finansial dan strate- gically untuk tahun-tahun mendatang.

Industri retail
Industri ritel termasuk berbagai perusahaan yang berbeda menawarkan lini produk yang
sama (Bagan 2). Sebagai contoh, Sears dan JC Penney memiliki jaringan yang luas dari
toko yang menawarkan garis luas produk, banyak yang mirip dengan lini produk Target.
Karena setiap pengecer memiliki strategi yang berbeda dan basis pelanggan yang
berbeda, toko yang benar-benar sebanding sulit untuk mengidentifikasi. Banyak analis
investasi, bagaimanapun, berfokus pada Wal-Mart dan Costco sebagai pesaing penting
bagi Target, meskipun untuk

Kasus ini disusun oleh David Ding (MBA '08) dan Saul Yeaton (MBA '08) di bawah pengawasan Kenneth
Eades, Profesor of Business Administration. Itu ditulis sebagai dasar untuk diskusi kelas bukan untuk
menggambarkan penanganan yang efektif atau tidak efektif dari situasi administrasi. Copyright © 2008 oleh
University of Virginia Darden Sekolah Yayasan, Charlottesville, VA. Seluruh hak cipta. Untuk rangka
salinan, mengirim e-mailsales@dardenbusinesspublishing.com. Tidak ada bagian dari publikasi ini dapat
direproduksi, disimpan dalam sistem pencarian, yang digunakan dalam spreadsheet, atau ditransmisikan
dalam bentuk apapun atau dengan cara-elektronik, mekanik, menyalin foto-, rekaman, atau sebaliknya-
tanpa izin dari Sekolah Darden setiap Dasar. Rev. 12/07.
289
290 Bagian Keempat Penganggaran Modal dan Alokasi
Sumber Daya

berbeda alasan. Wal-Mart dioperasikan format toko yang mirip dengan Target, dan
sebagian besar toko Target beroperasi di daerah perdagangan di mana satu atau lebih
toko Wal-Mart berada. Wal-Mart dan Target juga dilakukan merchandise aneka, yang
tumpang tindih pada banyak item yang sama di berbagai bidang seperti barang
makanan, komoditas, elektronik, mainan, dan olahraga. Costco, di sisi lain, menarik
basis pelanggan yang tumpang tindih erat dengan pelanggan inti Target, tapi ada kurang
sering tumpang tindih antara Costco dan Target sehubungan dengan kawasan
perdagangan dan merchandising berbagai. Costco juga berbeda dari Target di bahwa itu
digunakan keanggotaan-biaya format.1 Sebagian besar penjualan ini perusahaan-
perusahaan jasa berada di kategori barang umum dan makanan. barang umum termasuk
elektronik, hiburan, barang olahraga, mainan, pakaian, sories acces-, home furnishing,
dari apel ke zucchini.
Wal-Mart telah menjadi pemain dominan di industri, dengan operasi yang terletak
di Amerika Serikat, Argentina, Brazil, Kanada, Puerto Rico, Inggris Raya, Amerika
Tengah, Jepang, dan Meksiko. Banyak keberhasilan Wal-Mart disebabkan “hari setiap-
harga rendah” nya pricing strategi yang disambut dengan gembira oleh konsumen tetapi
menciptakan tantangan berat bagi pengecer independen lokal yang diperlukan untuk
tetap kompetitif. penjualan Wal-Mart telah mencapai $ 309 miliar untuk tahun 2005
untuk 6141 toko dan italization pasar cap- dari $ 200 miliar, dibandingkan dengan
penjualan $ 178 miliar dan 4.189 toko pada tahun 2000. Selain tumbuh baris atas nya,
Wal-Mart telah di berhasil menciptakan efisiensi dalam perusahaan dan bercabang
menjadi lini produk yang ditawarkan margin yang lebih tinggi daripada banyak jenis
komoditas produknya.
Costco disediakan harga diskon bagi para anggotanya dalam pertukaran untuk
biaya keanggotaan. Untuk tahun fiskal 2005, biaya tersebut terdiri 2,0% dari total
pendapatan dan 72,8% dari pendapatan Ating oper-. biaya keanggotaan merupakan
faktor yang penting untuk Costco bahwa analis ekuitas telah menciptakan rasio harga-
untuk-keanggotaan-fee-income baru metrik untuk menilai company.2 Oleh 2005,
penjualan Costco telah tumbuh menjadi $ 52900000000 di 433 rumah pergudangan nya
, dan kapitalisasi pasarnya mencapai $ 21,8 miliar. Selama lima tahun sebelumnya,
penjualan tidak termasuk biaya keanggotaan telah mengalami pertumbuhan senyawa
10,4%, sedangkan biaya keanggotaan telah tumbuh 14,6% membuat biaya sumber
pertumbuhan yang signifikan dan sangat signifikan untuk beroperasi pendapatan dalam
bisnis rendah-laba margin.
Dalam rangka untuk menarik pembeli, pengecer disesuaikan penawaran produk
mereka, harga, dan branding untuk segmen pelanggan tertentu. Segmentasi dari
populasi pelanggan telah menyebabkan berbagai strategi yang berbeda, mulai dari
persaingan harga di toko-toko Wal-Mart untuk strategi Target menarik bagi konsumen
yang sadar gaya dengan menawarkan aneka unik rumah dan pakaian item, sementara
juga pricing kompetitif dengan Wal Mart pada item umum untuk kedua toko. Intensitas
persaingan antara pengecer telah mengakibatkan margin pisau cukur-tipis membuat
setiap item baris pada pendapatan negara bagian ment pertimbangan penting bagi semua
pengecer.
Efek dari margin yang ketat terasa di seluruh rantai pasokan sebagai pengecer terus
ditekan pemasok mereka untuk menerima harga yang lebih rendah. Selain itu, pengecer
digunakan

1
Sam Club, yang dimiliki oleh Wal-Mart, juga digunakan format keanggotaan-biaya dan mewakili 13%
 Kasus 20 Target Corporation 291
dari pendapatan Wal-Mart.
2
“Inisiasi Laporan Costco Wholesale Corp” oleh Wachovia Capital Markets, 18 September 2006.
292 Bagian Keempat Penganggaran Modal dan Alokasi
Sumber Daya

off-shore sebagai sumber murah pengganti untuk produk mereka dan metode yang
diterapkan seperti manajemen persediaan just-in-time, jaringan distribusi murah, dan
penjualan yang tinggi per kaki persegi untuk mencapai efisiensi operasional. Pengecer
telah menemukan bahwa margin keuntungan juga bisa ditingkatkan dengan menjual
merek mereka sendiri, atau produk dengan label sive exclu- yang bisa dipasarkan untuk
menarik pelanggan lebih makmur mencari pengalaman belanja yang unik.
Pertumbuhan penjualan untuk perusahaan ritel berasal dari dua sumber utama:
penciptaan toko baru dan pertumbuhan organik melalui toko yang ada. toko baru yang
mahal untuk membangun, tetapi diperlukan untuk mengakses pasar baru dan tekan ke
dalam kolam baru konsumen yang berpotensi mewakili potensi keuntungan yang tinggi
tergantung pada lanskap kompetitif. Meningkatkan penjualan toko yang ada juga
merupakan sumber penting dari pertumbuhan dan nilai. Jika sebuah toko yang ada
beroperasi secara menguntungkan, bisa dipertimbangkan untuk renovasi atau upgrade
untuk meningkatkan volume penjualan. Atau, jika toko tidak menguntungkan,
manajemen akan mempertimbangkan calon penutupan.

Target Corporation
Dayton Perusahaan membuka pintu-pintu toko Target pertama pada tahun 1962, di
Roseville, Minnesota. Nama Sasaran telah sengaja dipilih untuk membedakan pengecer
diskon baru dari kelas atas toko lebih Perusahaan Dayton. Target con- kecuali bahwa
berkembang. Pada tahun 1995, toko SuperTarget pertama dibuka di Omaha, Nebraska,
dan pada tahun 1999, situs Target.com Web diluncurkan. Pada tahun 2000, perusahaan
induk, Day-ton Hudson, resmi berubah nama menjadi target Corporation.3
Pada tahun 2005, target telah menjadi ritel pembangkit tenaga listrik utama dengan
$ 52,6 miliar dari 1.397 toko di 47 negara (Bukti 3 dan 4). Dengan penjualan $ 30 miliar
pada tahun 2000, perusahaan telah menyadari pertumbuhan penjualan 12,1% selama
lima tahun terakhir dan telah mengumumkan rencana untuk melanjutkan pertumbuhan
dengan membuka sekitar 100 gerai per tahun di Amerika Serikat di masa mendatang.
Sementara Target Corporation tidak pernah berkomitmen untuk memperluas
internasional, analis telah berspekulasi bahwa pertumbuhan domestik saja tidak akan
cukup untuk mempertahankan keberhasilan bersejarah. Jika Sasaran melanjutkan
strategi pertumbuhan domestik, sebagian besar analis diharapkan belanja modal akan
terus pada tingkat 6-7% dari pendapatan, yang disamakan dengan sekitar $ 3,5 miliar
untuk tahun fiskal 2006.
Berbeda dengan fokus Wal-Mart pada harga rendah, strategi Target adalah untuk
mempertimbangkan pengalaman belanja pelanggan secara keseluruhan. Target disebut
pelanggan sebagai tamu dan konsisten diupayakan untuk mendukung slogan, “Berharap
lebih. Membayar lebih sedikit.” Target berfokus pada menciptakan pengalaman belanja
yang mengajukan banding ke profil dari “inti tamu”: seorang wanita berpendidikan
tinggi dengan anak-anak di rumah yang lebih makmur daripada pelanggan Wal-Mart
khas. pengalaman belanja ini diciptakan oleh emphasiz- ing dekorasi toko yang
memberikan hanya suasana belanja yang tepat. Perusahaan telah

3
Dayton Perusahaan bergabung dengan JL Hudson Perusahaan pada tahun 1969. Setelah mengubah namanya
menjadi Target, perusahaan berganti nama toko Dayton-Hudson sebagai Marshall Field. Pada tahun 2004,
Marshall Field dijual ke Mei Department Store, yang diakuisisi oleh Federasi Department Store pada tahun
2006; menyimpan semua Mei diberi nama Macy tahun yang sama.
 Kasus 20 Target Corporation 293

sangat sukses untuk mempromosikan kesadaran merek dengan kampanye iklan besar;
biaya iklan untuk fiskal 2005 adalah $ 1,0 miliar atau sekitar 2,0% dari penjualan dan
26,6% dari laba operasi. Sebagai perbandingan, dolar iklan Wal-Mart sebesar 0,5% dari
penjualan dan 9,2% dari pendapatan operasional. belanja iklan konsisten
mengakibatkan Target sasaran banteng logo (Exhibit 5) yang peringkat di antara logo
perusahaan yang paling diakui di Amerika Serikat, menjelang Nike “swoosh.”
Sebagai perangkat tambahan tambahan untuk pengalaman pelanggan belanja,
Sasaran menawarkan kredit kepada pelanggan yang memenuhi syarat melalui
REDcards nya: Kartu Kredit Sasaran Visa dan Kartu Kredit Target. Bisnis kartu kredit
menyumbang 14,9% dari laba Ating oper- Target dan dirancang untuk diintegrasikan
dengan strategi perusahaan secara keseluruhan dengan berfokus hanya pada pelanggan
yang mengunjungi toko Target.

Proses Persetujuan modal Pengeluaran

Modal Komite Pengeluaran terdiri dari tim eksekutif puncak yang bertemu setiap bulan
untuk meninjau semua permintaan proyek modal (CPRS) lebih dari $ 100.000. CPRS
entah disetujui oleh CEC, atau dalam kasus proyek yang lebih besar dari $ 50 juta,
diperlukan persetujuan dari dewan direksi. proposal proyek bervariasi dan termasuk
renovasi, relokasi, pembangunan kembali, dan menutup toko yang ada untuk
membangun store.4 Pertemuan CEC khas baru yang terlibat penelaahan 10 sampai 15
CPRS. Semua proposal yang dianggap menarik secara ekonomis, karena setiap CPRS
dengan pertanyaan- ekonomi mampu secara normal ditolak pada tingkat yang lebih
rendah dari ulasan. Dalam contoh langka ketika sebuah proyek dengan negatif net
present value (NPV) mencapai CEC, panitia diminta untuk mempertimbangkan proyek
dalam terang kepentingan strategis untuk perusahaan.
pertemuan CEC berlangsung beberapa jam karena setiap proyek yang diterima
pengawasan hati-hati oleh anggota komite. Proses sengaja dirancang untuk menjadi
rig- orous karena CEC mengakui bahwa investasi modal bisa memiliki dampak yang
signifikan terhadap profitabilitas jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.
Selain jumlah besar modal yang dipertaruhkan, persetujuan dan penolakan juga
memiliki potensi untuk preseden set yang akan mempengaruhi keputusan masa depan.
Misalnya, panitia mungkin memilih untuk menolak proposal renovasi untuk toko
dengan NPV positif, jika jumlah ment invest- diminta jauh lebih tinggi dari normal
dan karena itu dapat membuat preseden menyusahkan bagi semua permintaan
merombak berikutnya untuk toko serupa. Meskipun berapa banyak proyek berbeda,
Komite itu biasanya dapat mencapai keputusan sus consen- untuk sebagian besar dari
mereka. Kadang-kadang Namun, proyek menyebabkan seperti tingkat tinggi
ketidaksepakatan dalam komite yang CEO membuat panggilan terakhir. Proyek
biasanya diperlukan 12 sampai 24 bulan pembangunan sebelum yang untuk- dihindari
dengan CEC untuk dipertimbangkan. Dalam kasus proposal toko baru, yang mewakili
keadaan dibenci sebagian besar CPRS, manajer real-estate ditugaskan untuk itu
wilayah geografis bertanggung jawab atas usulan dari awal sampai selesai dan juga
untuk

4
Target diharapkan mengalokasikan 65% dari belanja modal untuk toko baru, 12% untuk remodels dan
ekspansi, dan 23% untuk teknologi informasi, distribusi, dll
294 Bagian Keempat Penganggaran Modal dan Alokasi
Sumber Daya

meninjau dan penyajian rincian usulan. Pekerjaan pra-CPR diperlukan sejumlah

pengeluaran yang tidak dapat dipulihkan jika proyek ini akhirnya ditolak oleh CEC.
Lebih penting dari pengeluaran ini, bagaimanapun, adalah “emo- tional tenggelam
biaya” untuk manajer real-estate yang sangat percaya pada manfaat dari proposal
mereka dan merasa kekecewaan signifikan jika setiap proyek tidak disetujui.
Panitia mempertimbangkan beberapa faktor dalam menentukan apakah akan
menerima atau menolak proyek. Tujuan memayungi adalah untuk memenuhi tujuan
perusahaan menambahkan sekitar 100 toko setahun sambil mempertahankan citra
merek yang positif. Proyek juga diperlukan untuk memenuhi berbagai tujuan keuangan,
dimulai dengan memberikan keuntungan finansial yang cocok yang diukur dengan
metrik arus kas diskonto: NPV dan IRR (internal rate of return). pertimbangan keuangan
lainnya termasuk proyeksi laba dan pendapatan per dampak saham, ukuran total
investasi, dampak pada penjualan lain di dekatnya toko Target, dan sensitifitas sen- dari
NPV dan IRR untuk variasi penjualan. proyeksi penjualan ditentukan berdasarkan tren
ekonomi dan pergeseran demografis tetapi juga dianggap sebagai risiko yang terlibat
dengan masuknya pesaing baru dan persaingan dari pengecer online. Dan terakhir,
panitia berusaha untuk menjaga persetujuan proyek dalam anggaran modal untuk tahun
ini. Jika proyek telah disetujui lebih dari jumlah yang dianggarkan, Sasaran
kemungkinan akan perlu untuk meminjam uang untuk mendanai kekurangan tersebut.
Menambahkan utang tak terduga untuk neraca bisa menimbulkan pertanyaan dari analis
ekuitas untuk peningkatan risiko kepada pemegang berbagi-serta kemampuan
manajemen untuk secara akurat memproyeksikan kebutuhan dana perusahaan.
Pertimbangan lainnya termasuk pajak dan real-estate insentif yang diberikan oleh
masyarakat setempat serta demografi daerah. Target biasanya membeli properti di mana
ia dibangun toko, meskipun sewa dianggap pada kesempatan. pertumbuhan penduduk
dan masyarakat makmur yang menarik untuk Target, tetapi faktor-faktor ini juga
mengundang ketatnya dari pengecer lain. Dalam beberapa kasus, toko Target baru
strategis untuk memblokir pengecer lain meskipun pengembalian jangka pendek
marginal.
Ketika memutuskan apakah akan membuka toko baru, CEC sering diminta untuk
con- Sider format toko alternatif. Sebagai contoh, format yang paling banyak digunakan
adalah versi 2004 dari sebuah toko prototipe Sasaran disebut P04, yang menempati
125.000 kaki persegi, sedangkan format SuperTarget diduduki tambahan 50.000 kaki
persegi untuk mengakomodasi berbagai kelontong penuh. Keinginan satu format di atas
yang lain sering berpusat pada apakah toko diharapkan untuk akhirnya ditingkatkan.
toko yang lebih kecil sering menawarkan NPV yang lebih tinggi; tapi estimasi NPV
tidak mempertimbangkan efek dari upgrade di masa mendatang atau ekspansi yang akan
diperlukan jika nities tual sekitarnya tumbuh, maupun keuntungan dari membuka toko
yang lebih besar di daerah di mana itu bisa melayani tujuan memblokir pesaing dari
toko pembukaan terdekat .
Anggota komite disediakan dengan permintaan modal proyek “dash- papan” untuk
setiap proyek yang merangkum masukan kritis dan asumsi yang digunakan untuk
perhitungan NPV dan IRR. Template diwakili lembar ringkasan untuk model arus kas
diskonto rumit. Misalnya, analisis toko baru termasuk proyeksi arus kas inkremental
selama 60 tahun di mana waktu model termasuk renovasi toko setiap 10 tahun. Pameran
6 memberikan contoh dari dashboard dengan penjelasan rinci dari bagian “Toko
Sensitivitas”. The exam- ple dashboard menunjukkan bahwa perkiraan penjualan
tambahan, yang dihitung sebagai
 Kasus 20 Target Corporation 295

total penjualan diharapkan untuk toko baru kurang penjualan dikanibal dari toko Target
sudah berada di sekitar umum. perkiraan penjualan dibuat oleh kelompok Penelitian dan
Perencanaan. Kelompok R & P digunakan demografi dan data lain untuk membuat
perkiraan yang spesifik situs-. penjualan tambahan dihitung sebagai total penjualan
kurang canni- mereka balized dari toko Target lainnya. Yang dihasilkan NPV dan IRR
metrik dibagi antara nilai yang diciptakan oleh toko penjualan dan aktivitas kartu kredit.
perhitungan NPV menggunakan tingkat diskonto 9,0% untuk arus kas yang terkait
dengan kas toko mengalir dan tingkat diskonto 4.0% untuk cash kartu kredit mengalir.
The diskon tarif yang berbeda dipilih untuk mewakili biaya yang berbeda dari modal
untuk pendanaan operasional toko terhadap piutang pembiayaan kartu kredit.
The dashboard juga disajikan berbagai informasi demografis, investment rincian
biaya dan analisis sensitivitas. Sebuah fitur sensitivitas penting adalah parison com- dari
proyek NPV dan IRR untuk prototipe. Sebagai contoh, toko P04 memiliki NPV sekitar
$ 10 juta dan IRR sebesar 13% 0,5 Perhitungan sensitivitas menjawab pertanyaan
tentang berapa banyak biaya tertentu atau item pendapatan yang dibutuhkan untuk
perubahan dalam rangka untuk proyek untuk mencapai NPV sama atau IRR yang akan
dialami untuk P04 khas atau toko SuperTarget.

Rapat November
Dari 10 proyek yang sedang dipertimbangkan untuk pertemuan November CEC, Doug
Scov- Anner mengakui bahwa lima akan mudah diterima, tetapi bahwa lima CPRS
tersisa kemungkinan besar akan menjadi pilihan yang sulit bagi panitia. Proyek-proyek
ini termasuk empat bukaan baru toko (Gopher Place, Whalen Court, The Barn, dan
Goldie Square) dan satu renovasi dari sebuah toko yang ada ke dalam format
SuperTarget (Stadium Merombak). Pameran 7 berisi ringkasan dari lima proyek, dan
pameran 8 berisi dashboard CPR untuk masing-masing proyek.
Seperti biasanya terjadi, semua lima dari CPRS memiliki NPV positif, tapi Scovan-
ner bertanya-tanya apakah yang diproyeksikan NPV cukup tinggi untuk membenarkan
ment invest- yang diperlukan. Lebih lanjut, dengan persaingan yang ketat dari pengecer
besar lainnya mencari untuk mendapatkan pijakan di area pertumbuhan utama, berapa
banyak pertimbangan harus diberikan untuk jangka pendek versus peluang penjualan
jangka panjang? Misalnya, Whalen Pengadilan diwakili investasi besar-besaran dengan
hasil penjualan yang relatif tidak pasti. Haruskah Scovanner mengambil sikap bahwa
CEC perlu khawatir kurang tentang penjualan pasti Whalen Pengadilan dan lebih fokus
pada proyek sebagai sarana untuk meningkatkan kesadaran merek Target di daerah
dengan lalu lintas pejalan kaki yang padat dan daya tarik fashion tinggi? Goldie Square
mewakili tingkat investasi yang lebih khas $ 24 juta untuk SuperTarget a. NPV,
bagaimanapun, adalah kecil di
$ 317.000, jauh di bawah yang diharapkan NPV dari prototipe SuperTarget, dan akan
menjadi negatif tanpa kontribusi nilai penjualan kartu kredit.
Sebagai CFO, Scovanner juga sadar bahwa pemegang saham Sasaran telah
mengalami tahun loyo pada tahun 2006, mengingat bahwa harga saham Target tetap
dasarnya datar (Exhibit 9). analis saham umumnya senang dengan kebijakan
pertumbuhan menyatakan Target

5
NPV dan IRR angka-angka ini mengecualikan dampak dari kartu kredit.
296 Bagian Keempat Penganggaran Modal dan Alokasi
Sumber Daya

dan sedang mencari keputusan dari manajemen mengenai investasi yang konsisten
dengan perusahaan mempertahankan lintasan pertumbuhannya. Dalam hal itu,
Scovanner mengakui bahwa setiap proyek diwakili peluang pertumbuhan untuk Target.
Pertanyaannya, bagaimanapun, adalah apakah modal yang lebih baik dihabiskan untuk
satu proyek atau lain untuk menciptakan nilai yang paling dan paling pertumbuhan bagi
pemegang saham Target. Dengan demikian, Scovanner merasa bahwa ia membutuhkan
untuk peringkat lima proyek agar dapat merekomendasikan mana yang untuk menjaga
dan mana yang menolak selama CEC pertemuan hari berikutnya.