Review…

PERENCANAAN
PROGRAM KESEHATAN
DI INSTITUSI

Nuryadi
 Planning
 Perencanaan : proses penentuan
tujuan & cara utk mencapai tujuan
tsb

 Perencanaan : pemilihan
sekumpulan kegiatan dan
pemutusan selanjutnya apa yang
harus dilakukan, kapan, bagaimana,
dan oleh siapa
 Perencanaan : proses sistematik
berupa pengambilan keputusan ttg
pemilihan sasaran, tujuan, strategi,
kebijakan, bentuk program,
pelaksanaan program & evaluasi
keberhasilan
Empat tahapan dasar perencanaan

Tahap 1

Menetap- Tahap 2
kan
tujuan Merumus- Tahap 3
kan
Keadaan Mengidenti- Tahap 4 T
sekarang fikasi U
Mengem- J
kemudahan
bangkan U
&
rencana & A
hambatan
serangkaian N
kegiatan
 Landasan dasar: kemampuan mns utk scr
sadar memilih alternatif ms depan yg
dikehendaki & kmd mengarahkan daya
upaya utk mewujudkannya

 Perencanaan

Landasan dasar dr fungsi manaj scr

keseluruhan
Perencanaan ditinjau dari segi
WAKTU
1. Perencanaan jk pendek (≤ 1 tahun)
• Perencanaan operasional (renop)
• Rencana tahunan
• Perencanaan proyek
2. Perencanaan jk menengah (2-5 tahun)
• Perencanaan program
3. Perencanaan jk panjang (> 5 tahun)
• Rencana strategi (renstra)
Tipe perencanaan

1. Perencanaan Strategik
 Visi
 Misi
 Strategi
 Kebijakan
2. Perencanaan Operasional

 Rencana program :
• Penetapan program
• Penentuan tujuan program
• Rencana kegiatan
• Rencana pelaksanaan
• Rencana evaluasi
 PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategis :
 Proses analisis, perumusan & evaluasi utk
mengatasi ancaman eksternal dan merebut
peluang yg ada dg tujuan utk memperoleh
keunggulan bersaing & memiliki produk yg
sesuai dg keinginan konsumen, dg dukungan yg
optimal dr SD yg dpt disediakan

 Proses perumusan & penerjemahan visi, misi,

keyakinan dasar, nilai dasar & strategi ke dlm
sasaran & inisiatif stratragik yg komprehensif,
koheren, terukur & seimbang
 Proses pemilihan tujuan organisasi,
penentuan strategi, kebijakan dan program
strategik yg diperlukan utk tujuan tsb.
Perencanaan strategis merupakan proses
perencanaan jangka panjang yg disusun &
digunakan utk menentukan & mencapai
tujuan organisasi (Steiner and Miner dalam
Handoko, 2001)
 Penyusunan perencanaan stategis ini diawali dg
proses trendwatching dan envisioning melalui
analisis lingkungan internal dan eksternal

 Trendwatching : suatu keg. Pengamatan

berbagai trend pemacu perubahan yg akan tjd di
ms y.a.d yg berdampak pd lingkungan bisnis
 Envisioning : suatu kemampuan utk
menggambarkan dampak perubahan dlm
lingkungan bisnis yg diakibatkan oleh berbagai
pemacu perubahan yg telah diamati dlm
trendwatching
Proses Perencanaan Strategis
Visi Nilai dan
Misi keyakinan

Analisis internal: Analisis ekternal:

Strength Opprtunity
Weakness Treath
Posisi
organisasi

Strategi
(SWOT, BCG, PLC,BSC, dll)

Stategi Strategi Strategi

Fungsional
corporate bisnis (operasional)

Rencana
operasional
 Visi
 Pernyataan mengenai tujuan atau keadaan ms y.a.d
yg ingin dicapai dlm kurun waktu tertentu
(cita2/dambaan organisasi)
 Realistis, dpt dipercaya & menarik bagi organisasi
 Peranan
– Kejelasan arah di masa depan
– Alat motivasi (menciptakan rasa kekuatan, semangat dan
komitmen)
– Menyatukan tindakan yg berbeda
– Sbg standar keberhasilan organisasi
 Dari mana visi berasal
– Pemikiran scr tejam thd kecendrungan & perkemb. Yg
timbul di luar orgn
– Pemikiran yg terbuka thd informasi
– Pemikiran yg diperoleh mell belajar & pengalaman
Misi

 Cara suatu orgn utk menyediakan

produk/jasa
 Penjabaran mengenai cara mencapai visi
organisasi agar mudah dimengerti & jelas
bagi seluruh anggota organisasi
 Alasan mengapa suatu orgn ada
 Contoh
Visi & Misi Mount Elizabeth Hospital in Singapore

Visi :
Mount Elizabeth Hospital strives to be premier tertiary health care
provider of choice in Singapore and the region (Rumah sakit Mount
Elizabeth menjadi pemberi pelayanan kesehatan tertier utama pilihan di
Singapura dan sekitarnya)

Misi :
 Provide comprehensive tertiary health care services of the higest quality
in patnership with our doctor for the ultimate benefit of our patients
(memberikan pelayanan kesehatan tertier berkualitas tertinggi yang
komprehensif)
 Do continuous investment in our people and technology (melakukan
inventasi terus menerus pada SDM dan teknologi)
 Delighting our customer through superior service (Menjalin dengan
customer melalui pelayanan superior)
 Nilai dan keyakinan
 Nilai dasar : sikap, sifat dan karakter yg dijunjung
tinggi oleh seseorang yg menjadi pembatas di
dalam memutuskan tindakan-2 yg akan dilakukan
Contoh : Kejujuran, integritas, keterbukaan,
rendah hati

 Keyakinan dasar : kepercayaan yg dilekatkan oleh

seseorang thd sesuatu. Org melakukan tindakan
berdasarkan pd apa yg diyakininya benar.
Contoh : customer value, continuous
improvement, cross fungtional team
Analisis lingkungan internal

 Kemampuan organisasi dlm memenuhi

kebutuhan customer sekarang dan masa depan
 Memberikan informasi ttg kekuatan dan
kelemahan organisasi

 Dasar kerangka berpikir :

– Framework for the internal environment (Duncan,
1995): budaya orgn, sistem penunjang administrasi,
sistem pemasaran, sistem pengelolaan fasilitas &
logistik, sistem keuangan, sistem klinik, sistem
informasi
– Activity/cost chain (Porter, 1985): SDM,
fasilitas, peralatan, quality control,
pemeliharaan, keg pemasaran, keg
penunjang (laboratorium, farmasi,
pengolahan data, rekam medik), sistem
pengadaan, inventory, keuangan, keamanan
& kenyamanan, sistem penerimaan tenaga &
pelatihan.

– The seven things a manager need to look at

(Mc Kinsey): structure, system, style, staff,
skill, strategy, shared value

– Komponen analisis lingkungan internal

(Hitt, 1997): SD, kemampuan & kompetensi
inti
Why internal analysis important ?
 Menciptakan nilai lebih baik dari pesaing
 Melakukan aktivitas dan penciptaan nilai
yg tdk dpt ditiru oleh pesaing

Penilaian thd :
1. Sumber daya
2. Kemampuan
3. Kompetensi inti
Sumber
Daya

Sumber dari Keunggulan

Bersaing yg
Berkesinambungan
Kemam-
puan
Jalan
menuju
Sumber dari Dasar untuk

Daya
Saing
Kompetensi
inti
Sumber daya

 Tangible resources : finansial, fisik, SDM,

organisasi
 Intangible resources : inovasi, reputasi, corporate
culture
 Nilai strategis SD diindikasikan oleh sejauhmana
kontribusinya thd pengembangan kemampuan,
kompetensi inti dan akhirnya keunggulan
bersaing yg berkesinambungan
Analisis lingkungan eksternal
Memberikan informasi : peluang dan ancaman
“Lingkungan Umum”
Demografi Ekonomi

Lingkungan industri :
•Pesaing baru
Tenaga •Pemasok Sosial
kerja •Pembeli budaya
•Produk pengganti
•Intensitas persaingan

Politik/ Lembaga
Teknologi pendidikan
hukum
Strategi
 Program umum utk capai tujuan orgn dlm rangka
pelaksanaan misi
 Pola tanggapan organisasi thd lingkungan
 Alat utk menciptakan keunggulan bersaing
(learned, 1965)
 Strategy is how to win the war (Peter Drucker)

Kaidah dlm strategi

 Menciptakan kemampuan spesifik pd orgn:
keahlian naker, dan kemampuan SD
 Competitive advantage, melalui: fokus,
diferensiasi, dan cost leadership
 Alat perumusan strategi :
– SWOT (strenght, weakness, opportunity,
treat) matriks
– BCG (boston consultations group) matriks
– PLC (product life cycle)
– BSC (balance scorecard)
 Tingkatan strategi :
– Corporate level strategies
– Business level strategies
– Functional level strategies
 Strategi SWOT

Peluang (O)

Kekuatan (W) Kekuatan (S)

Ancaman (T)
Strategi SWOT
 Future quadran (strategi SO)  strategi mengg
kekuatan yg ada utk memanfaatkan peluang
 Internal fit-it quadran (strategi WO)  strategi
dg meminimalkan kelemahan & memanfaatkan
peluang yg ada
 External fix-it quadran (strategi ST)  strategi
dg mengatasi ancaman & memanfaatkan
kekuatan organisasi
 Survival quadran (strategi WT)  strategi dg
meminimalkan kelemahan & menghindari
ancaman
SWOT Matriks
Strenghts Weaknesses
Oportunit Future quadran Internal fix-it
ies
1. Related diversification quadran
2. Vertical integration 1. Retrenchment
3. Market development 2. Enhancement
4. Product development 3. Vertical integration
5. penetration 4. Market development
5. Product development
6. Related diversification

Treats External fix-it Survival quadran

quadran 1. Unrelated
diversification
1. Related diversification
2. Divestiture
2. Unrelated
diversification 3. Liquidation
3. Market development 4. Harvesting
4. Product development 5. Retrenchment
5. Enhancement
6. Status quo
PLC
 Introduction : MD & PD
 Growth : MD, PD, penetration, vertical
integration, related diversification
 Maturity : MD, PD, penetration,
enhancement, status quo, retrenchment,
unrelated diversification
 Decline : divestiture, liquidation,
harvesting, unrelated diversification
BCG Matriks
Stars Question marks

Cash Cows Dogs

 Corporate level strategy
– Build : pelayanan & area bisnis yg hrs
diinvestasikan dlm meningkatkan pangsa
pasar
– Hold : keputusan utk mempertahankan
pangsa pasar
– Harvest : keputusan meningkatkan
keuntungan jangka pendek melalui upaya
menurunkan biaya pelayanan, mengganti
teknologi yg usang, menurunkan biaya
pemeliharaan & operasional
– Divest : keputusan melepaskan pasar yg tdk
menuntungkan melalui diversifikasi
pelayanan atau mengganti pelayanan yg
spesifik
 Business level strategy
– Cost leadership :
• Menurunkan biaya pelayanan
• Meningkatkan pangsa pasar
• Mengontrol admisi
– Diferentiation :
• Memperlakukan premi murni utk pelayanan
• Melaksanakan pelayanan bermutu utk pelayanan
dlm upaya memenuhi kebutuhan & permintaan
pasien
• Menawarkan pelayanan yg nyaman & aman
– Focus : memfokuskan pd suatu pelayanan
spesifik yg merupakan keunggulan bersaing
 Functional level strategy
– Upaya atau program yg akan dijalankan
– Pengelompokkan upaya disebut strategic
business unit (SBU)
• Pelayanan tunggal atau gabungan pelayanan yg
terkait
• Memiliki misi yg berbeda
• Memiliki pesaing sendiri & produk spesifik
• Memiliki sistem manajemen sendiri
– Strategi: manajemen operasional, financial &
accounting, marketing, human resource
Kebijakan
 aturan tertulis hasil kept formal orgn yg
mengatur nilai & perilaku selrh komponen
dlm orgn yg bersifat mengikat utk capai
tata nilai baru
PERENCANAAN OPERASIONAL
Rencana program :
• Penetapan program
• Penentuan tujuan program : umum, dan
khusus
• Rencana kegiatan  uraikan jenis keg.
• Rencana pelaksanaan : sasaran, waktu,
tempat, pelaksana, media/peralatan, dan
anggaran
• Rencana evaluasi  kriteria evaluasi,
indikator
Contoh Perencanaan Program

 Program : Peningkatan SDM di RS “X”

 Tujuan
Tujuan umum : Meningkatkan SDM di
RS “X”
Tujuan khusus
1. Meningkatkan jumlah SDM di RS “X”
2. Meningkatkan kualitas SDM di RS “X”
 Rencana Kegiatan
– Kegiatan 1. Perekrutan tenaga dokter spesialis
Sasaran/peserta :
• Dokter spesialis yang berminat
Waktu :
• Bulan Maret - April 2012
Tempat :
• Aula RS “X”
Pelaksana :
• Bagian SDM RS “X”
Media/peralatan :
• Surat pengumuman, web site, soal test
Anggaran : Rp. 2.500.000,- (rincian terlampir)
Kriteria/indikator evaluasi dari kegiatan:
• Jumlah dokter spesialis yang berminat sebanyak 6
orang
• Jumlah dokter spesialis yang diterima sebanyak 3
orang (dokter spesialis bedah, interna, dan obgyn)
– Kegiatan 2. Perekrutan tenaga perawat
Uraikan seperti kegiatan 1.

– Kegiatan 3. Pelatihan manajemen pelayanan kesehatan

Uraikan seperti kegiatan 1.

– Kegiatan 4. Pelatihan penanganan kegawat daruratan

Uraikan seperti kegiatan 1.

– Kegiatan 5. Seminar tentang budaya organisasi dalam

pelayanan
Uraikan seperti kegiatan 1.

 Kriteria/indikator evaluasi dari program:

Beda Perencanaan strategik &
Perencanaan operasional
P. Strategik P. Operasional

Dasar Melihat peluang Mengacu hasil

kajian eksternal & keb perenc. Strategik
perub internal & masalah
Orientasi Visi-misi-strategi Rencana
hasil program
Rencana
kegiatan
 P. Strategik P. Operasional
Tahap Kajian eksternal – Analisa situasi –
kajian kajian internal – penentuan
penentuan posisi – prioritas &
penetapan strategi alternatif –
penetuan tujuan
Kategori Strategi korporasi Jangka pendek
Strategi bisnis
Strat. fungsional
Proses Keterlibatan Keterlibatan
manajemen puncak pelaksana (semua
& menengah pihak)
 Hambatan dlm Perencanaan yg Efektif
1. Penolakan internal para perencana
Alasan :
• Kurang pengetahuan ttg organisasi
• Kurang pengetahuan ttg lingkungan
• Ketidakmampuan melakukan peramalan
scr efektif
• Biaya
• Kurang percaya diri
• Ketidaksediaan utk menyingkirkan tujuan-
tujuan alternatif
2. Penolakan para anggota terhadap perubahan
Alasan: bertentangan dg kepentingan
Rujukan

 Djazuly Chalidyanto, 2004. Manajamen Strategi.

Surabaya: Prodi AKK PPS UNAIR
 T. Hani Handoko, 2001. Manajemen. Edisi 2.
Yogyakarta: BPFE
 St. Supriyanto, dan Nyoman Anita Damayanti,
2003. Perencanaan dan Evaluasi. Buku 1.
Surabaya: Bag. AKK FKM UNAIR