“WefSelama lebih dari 100 tahun, Harley Davidson telah menjadi pemimpin di pasar sepeda

motor di seluruh dunia. Pada tahun 1903 perusahaan ini didirikan ketika Bill Harley dan Arthur
Davidson membangun sepeda motor pertama mereka. Dalam lima tahun mereka telah
membangun 150 unit. Pada tahun 2008, penjualan ritel di Amerika Serikat mencapai 218.939
sepeda motor. Ada lebih dari 1.300 dealer Harley-Davidson di seluruh dunia. Harley-Davidson
Motorcycles adalah sepeda motor nomor satu di AS, memegang 28% dari pasar sepeda motor
AS.
Industri sepeda motor adalah industri yang terkonsolidasi. Pasar sepeda motor kelas berat
AS dan internasional sangat kompetitif. Pemain utama, seperti Yamaha, Suzuki, dan Honda,
umumnya memiliki sumber daya keuangan dan pemasaran yang jauh lebih besar daripada
pemain non-utama. Kompetisi di pasar motor kelas berat didasarkan pada beberapa faktor; harga,
kualitas, keandalan, styling, fitur produk, preferensi pelanggan, dan jaminan.
Segmen pertama Harley adalah sepeda motor dan produk terkait bisnis. Ini termasuk
merancang, memproduksi, dan menjual terutama tur kelas berat dan sepeda motor kustom dan
menawarkan berbagai produk terkait yang termasuk suku cadang sepeda motor dan aksesoris dan
pakaian berkuda. Produk khusus mengenakan harga yang lebih tinggi karena fitur, gaya, dan nilai
jual kembali yang tinggi. Target pasar mereka terutama di AS. Pada akhir tahun 1997, mereka
memiliki sekitar 48,3% saham di pasar AS, 6,1% saham di Eropa, dan 16,5% saham di Asia /
Pasifik. Pesaing baru telah memasuki pasar karena permintaan untuk sepeda motor telah
melampaui produksi. Permintaan diprediksi akan tumbuh di masa depan, dan biaya switching
rendah.
Harley Davidson selalu dikenal karena produk-produknya yang terdiferensiasi dan terus
menonjol dari norma. Lebih banyak iklan untuk produk Harley benar-benar dapat membantu
mereka untuk menarik pelanggan mereka dan untuk meningkatkan pangsa pasar mereka. Harley-
Davidson juga dapat memperluas lini produk mereka untuk meningkatkan penjualan mereka.
Diversifikasi terkait dan penetrasi pasar adalah strategi yang Harley harus gunakan untuk
mempromosikan produk dan layanannya.
Visi dan Misi

a. Misi
Kami memenuhi impian melalui pengalaman bersepeda motor, dengan memberikan kepada
pengendara sepeda motor dan kepada masyarakat umum garis berkembangnya sepeda motor
dan produk bermerek dan layanan di segmen pasar yang dipilih.
b. Visi
Harley-Davidson, Incorporated, adalah perusahaan internasional berorientasi aksi (konsep
diri) (pasar) pemimpin dalam komitmennya untuk terus meningkatkan kualitas hubungan
yang menguntungkan dengan para pemangku kepentingan (pelanggan, dealer, karyawan,
pemasok, pemegang saham, pemerintah, dan masyarakat). (kepedulian terhadap karyawan)
Harley-Davidson percaya bahwa kunci keberhasilan adalah menyeimbangkan kepentingan
pemangku kepentingan melalui pemberdayaan semua karyawan untuk fokus pada kegiatan
bernilai tambah. (Filosofi, kepedulian terhadap karyawan dan kepedulian untuk bertahan
hidup, pertumbuhan dan profitabilitas)

.
Penilaian Internal
a. Profil Perusahaan
Pada tahun 1903 apa yang menjadi perusahaan sepeda motor legendaris dibentuk di
halaman belakang keluarga Davidson. "Pabrik" di mana yang bekerja adalah gudang kayu
10-kali -15 kaki dengan kata-kata "Harley-Davidson Motor Company" tertulis di pintu.
Davidson bersaudara, William D., Walter, Arthur dan William S. Harley, membuat sepeda
motor pertama mereka di sana.
b. Prestasi
 Keuangan
Pendapatan bersih Harley Davidson tahun 2006 dan laba bersih turun masing-masing
2,3% dan 29,9%, yang disusun hingga 2007. Penjualan ritel internasional naik 10,3%
karena terdiri dari tahun 2007.
 Pemasaran
Harley Davidson memiliki sekitar 686 dealer layanan lengkap yang dimiliki secara
independen di Amerika Serikat. Upaya pemasaran dibagi antara promosi dealer,
pelanggan, acara; dan iklan melalui televisi nasional, cetak, radio dan surat langsung,
serta iklan elektronik. Harley Davidson mempromosikan produk dan gaya hidup melalui
The Harley Owners (HOG) yang didirikan pada tahun 1983 dan saat ini memiliki sekitar
1,1 juta anggota di seluruh dunia.
 Penelitian dan Pengembangan
Manufaktur sepeda motor harus menggunakan teknologi dalam mengembangkan produk
mereka serta dalam proses pembuatannya. Motor yang lebih kuat dan lebih ringan,
komponen struktural yang lebih kuat menghasilkan peningkatan kinerja, sementara
sistem rem dan suspensi baru membantu membuat berkendara lebih aman. Teknologi
juga memainkan peranan penting dalam pembuatan dan distribusi sepeda motor. Program
komputer memungkinkan desain untuk diuji dalam lingkungan virtual tanpa harus
membayar mahal untuk prototipe. Komputer juga digunakan dalam sistem manufaktur,
distribusi dan pengiriman. Manufaktur sepeda motor harus menggunakan semua sumber
daya teknologi yang tersedia untuk menjadi sukses.
 Teknologi
Teknologi telah digunakan di seluruh Harley-Davidson untuk merancang dan
memproduksi sepeda motor terbaik. Pada tahun 1997, Pusat Pengembangan Produk
Willie G. Davidson (PDC) dibuka untuk menyediakan fasilitas penelitian dan
pengembangan untuk pengembangan produk. Karyawan dari berbagai unit fungsional
dalam organisasi bertemu secara teratur dengan pemasok material untuk menghasilkan
desain dan proses baru. PDC telah bertanggung jawab atas keberhasilan peluncuran
banyak inovasi produk baru. Tim riset dan pengembangan terus bekerja mencari cara
untuk membuat motor baru dengan kekuatan dan daya tahan lebih besar. Harley-
Davidson memiliki beberapa paket kinerja peningkatan yang dirancang, diuji, dan
disempurnakan di PDC. Teknologi Harley-Davidson juga dimasukkan ke dalam sepeda
motor Buell. Motor-motor ini menggabungkan kinerja mutakhir dengan desain motor
sport yang telah menjadi begitu populer dengan para pengendara muda di seluruh dunia.
 Manajemen / Sumber Daya Manusia

Segmen sepeda motor

Agar dapat bertahan dalam industri sepeda motor yang kompetitif dan terus berusaha
menuju komitmen mereka untuk peningkatan kualitas dan efisiensi produksi, manajemen
Harley-Davidson menyadari bahwa mereka perlu untuk menumbuhkan pembelajaran
abadi dan meningkatkan organisasi. Manajemen percaya bahwa komunikasi terbuka
antara semua tingkat karyawan sangat penting untuk keberhasilan organisasi. Untuk
menumbuhkan lingkungan organisasi yang terdiri dari karyawan yang berbagi visi dan
nilai yang sama dengan perusahaan, Harley melihat bahwa perlu untuk
mengkomunikasikan nilai-nilai moral perusahaan yang tinggi, dan mendidik karyawan
tentang seluruh lingkungan bisnis. Pencarian ini untuk menggabungkan visi perusahaan
dan nilai-nilai moral yang tinggi ke dalam struktur organisasi dan mengharapkan
karyawan untuk percaya dan melaksanakan visi dan nilai-nilai moral yang sama ini, bisa
menjadi sangat sulit karena pekerja Harley berserikat. Namun, hubungan Harley dengan
serikat pekerja sangat bagus. Baik perusahaan maupun serikat buruh saling menempel
selama masa baik dan buruk. Karena itu, serikat pekerja mempercayai manajemen Harley
dan menyadari bahwa upaya mereka menuju peningkatan berkelanjutan dan kesadaran
kualitas adalah demi kepentingan terbaik para karyawan (Vroom, Vroom). Perjanjian
perundingan bersama antara perusahaan dan serikat pekerja diharapkan berakhir pada
kuartal pertama 1997, tetapi hubungan perusahaan dan serikat pekerja kuat dan tidak ada
kekhawatiran tentang perjanjian di masa depan.

Segmen Kendaraan Transportasi

Diskusi sumber daya manusia dan hubungan karyawan, dalam segmen kendaraan
transportasi terbatas. Segmen ini mempekerjakan sekitar 2.400 orang. Karyawan tidak
memiliki perwakilan serikat pekerja dan tidak ada diskusi tentang upaya masa depan
untuk berserikat. Segmen Holiday Rambler berkomitmen untuk pelatihan berkelanjutan
dan peningkatan keterampilan tenaga kerja saat ini, sebagaimana dibuktikan oleh
persyaratan perusahaan bahwa karyawan manufaktur mempertahankan fleksibilitas untuk
bekerja pada produksi setiap lini kendaraannya. Bagian dari paket kompensasi setiap
karyawan terdiri dari insentif kelompok produksi. Insentif ini memungkinkan karyawan
untuk meningkatkan total kompensasi mereka dengan memenuhi target produksi dan
standar kualitas.
 Sistem manajemen informasi
Komitmen Harley-Davidson untuk efisiensi manufaktur, peningkatan kualitas, dan
kemajuan teknologi, memberikan bukti investasi perusahaan dalam sistem informasi.
Dengan menggunakan teknik inventori just-in-time melalui kontak yang erat dan
berkelanjutan dengan pemasok utama, perusahaan diharuskan untuk mengeluarkan
sejumlah besar upaya dan sumber daya untuk alokasi sistem komunikasi canggih.
Investasi awal manajemen dalam sistem Computer-Aided Design (CAD) pada awal
1980-an secara drastis meningkatkan efisiensi produksi dan mengurangi titik impas dari
53.000 sepeda motor pada tahun 1982 menjadi 35.000 pada tahun 1986. Harley-
Davidson tampaknya membuat komitmen yang diperlukan dalam modal dan sumber
daya lain untuk tetap kompetitif di bidang ini.

c. Petugas Perusahaan

 Presiden dan Chief Operating Officer: Matthew S. Levatich

 Wakil Presiden Senior bidang Manufaktur: Karl M. Eberle
 Wakil Presiden Eksekutif untuk Perencanaan Produk Perusahaan: James A.
McCaslin
 Wakil Presiden dan Manajer Umum Manajemen Bahan: Michelle Kumbier
 General Manager Springettsbury Township Plant: Ed Magee

d. Lini Produk

Sepeda motor dan segmen produk terkait Harley-Davidson termasuk bagian dan aksesori (P
& A), barang dagangan umum; perizinan; dan sepeda motor. Produk P & A utama adalah
suku cadang pengganti dan aksesoris mekanis dan kosmetik.

e. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Weighted
Key Internal Factors Weight Rating
Scores
Strengths
Strong brand name 0.14 4 0.56
Strong motivation for customers 0.06 3 0.18
Remain profitable throughout the crisis 0.05 3 0.09
Product customs and customizations 0.05 4 0.20
Provides insurance and related products to dealers
0.07 4 0.28
and customers
Double digit growth for revenues and earnings 0.06 3 0.18
High productions and sales 0.08 4 0.32
Employee Ethics 0.07 4 0.28
Focus on growth and corporate governance 0.07 4 0.28
Weaknesses
High price 0.14 1 0.14
Senior Leadership Group is not a decision-making
0.06 2 0.12
body
Employees have no union 0.07 2 0.14
Competitors are more diversified 0.08 1 0.08
Total 1.00 2.85

Perhatikan bahwa dua faktor terpenting untuk sukses dalam bisnis sepeda motor
adalah "Nama merek yang kuat" dan "Harga tinggi" seperti yang ditunjukkan oleh bobot
0,14. Perhatikan juga bahwa Harley-Davidson Inc. melakukan yang terbaik pada “Nama
merek yang kuat”, “Menyediakan asuransi dan produk terkait ke dealer dan pelanggan”,
“Produksi dan penjualan tinggi”, dan “Etika Karyawan”. Secara keseluruhan, toko ini
menerima 2,85 total skor tertimbang, menunjukkan pasti ada ruang untuk peningkatan
dalam operasi toko, strategi, kebijakan dan prosedur.
KEKUATAN
Pemasaran

• Pada paruh pertama tahun 2010, Harley-Davidson membuka lima dealer pertamanya
di India.

• Warisan Harley adalah simbol impian Amerika. Pekerja dan pelanggan Harley
terkait untuk menemukan motivasi dalam mimpi Amerika ini yang menjadi
kenyataan.

• Namun, Harley terus tetap menguntungkan sepanjang krisis ekonomi.

• Harley-Davidson mengumumkan bahwa ia akan menambah 300-400 pekerjaan per

jam di periode 2009-2010.

Pengelolaan
1. Nilai-nilai memandu tindakan mereka dan berfungsi sebagai kerangka kerja untuk
keputusan dan kontribusi yang dibuat karyawannya pada tingkat perusahaan yang sama.

2. Tuan Richard Teerlink usia 59 bergabung dengan Harley-Davidson pada tahun 1981 dan
terpilih menjadi anggota dewan direksi pada tahun 1982. Pada tahun 1988 ia ditunjuk
sebagai Presiden, dan ia diangkat sebagai Chief Executive Officer pada tahun 1989
(Wheelen).

3. Teeklink juga fokus pada pertumbuhan dan tata kelola perusahaan, yang tercermin dalam
visi perusahaan
Keuangan

1. Harley-Davidson menyediakan program asuransi dan asuransi terutama kepada dealer

dan pelanggan mereka.

2. Harley telah memberikan kinerja keuangan yang konsisten selama 10 tahun terakhir,
dengan pendapatan dan pendapatan keduanya menunjukkan pertumbuhan dua digit.
Pertumbuhan ini dapat diperkirakan akan terus berlanjut selama strategi yang
bertanggung jawab diteruskan.
Production/Operation
• Segmen khusus Harley memberi pemilik peluang untuk menyesuaikan sepeda mereka, edisi
terbatas.
KELEMAHAN
Pemasaran

a. Stoknya menurun dari 48,05 per saham menjadi 9,78 per saham dalam periode
waktu 8 Maret 2008 hingga 7 Maret 2009

b. Pada awal tahun 1970-an, Jepang mengimpor sejumlah besar sepeda motor
dengan harga terjangkau ke Amerika Serikat.
c. Harley menutup beberapa fasilitas dan telah mengindikasikan penjualan sepeda
motornya menurun 13% selama dua bulan pertama tahun 2009.
 pengelolaan
• Grup Senior Kepemimpinan Harley-Davidson Inc bukanlah badan pembuat keputusan.

• Diskusi sumber daya manusia dan hubungan karyawan, dalam segmen kendaraan transportasi
terbatas. Segmen ini mempekerjakan sekitar 2.400 orang. Karyawan tidak memiliki perwakilan
serikat pekerja dan tidak ada diskusi tentang upaya masa depan untuk berserikat.
Keuangan

• Pendapatan operasional untuk segmen sepeda motor turun 21,5% dan pendapatan
operasional untuk segmen jasa keuangan menurun 61,0%

• Penjualan eceran sepeda motor Harley-Davidson di seluruh dunia turun 71,2% pada
tahun 2008 karena terdiri dari tahun 2007 yang akan membuat penurunan laba.

Produksi / Operasi

• Sepeda motor kelas berat (pesaing utama Harley-Davidson) memiliki

pendapatan besar di seluruh dunia dan lebih beragam daripada Harley-
Davidson

• Selama tahun 2008, perusahaan mengirimkan 303.479 sepeda motor Harley-

Davidson, penurunan 27.140 sepeda motor atau 8,2% dari tahun lalu.
IV. Penilaian Eksternal

a. Kerangka Porter

PENGEMBANGAN POTENSI SUBSTITUTE

PRODUCT - RENDAH

• Sangat sedikit pengganti sebagai sepeda mewah

• Tidak ada pengganti saat mencari sepeda mewah

• Mobil, sepeda, dan mobil sport adalah produk

pengganti terbaik untuk produk Harley-Davidson Inc.

RIVALRY AMONG
KEKUATAN HILANG
MENGHASILKAN
KOMPETING KEKUATAN
PEMASOK -
MODERAT PERUSAHAAN - TINGGI KONSUMEN -
 Honda, Yamaha, RENDAH
• Pemasok Suzuki with high
terkonsolidasi existing assets • Diferensiasi
 High exit barriers tingkat tinggi
• Kemudahan berpindah  Strategic Alliance
pemasok • Kurangnya jumlah
between Suzuki
• Baja outsource dan and Kawasaki dealer
elektronika dasar through product Kekuatan pelanggan
diversification rendah karena
• Majelis di dalam mereka individu
perusahaan

POTENSI MASUK KOMPETITOR BARU -

RENDAH

• Biaya pengalihan sedang hingga tinggi

• Skala ekonomi, modal, standar, saluran distribusi

• Keterlibatan teknologi tinggi
 • Produsen skala kecil
 b. External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Weighted
Key External Factors Weight Rating
Score
Opportunities
Company shipment in international customers
0.07 3 0.28
increased
Strategic focus on global markets 0.09 4 0.36
Comes first for retail unit registration in U.S 0.05 2 0.10
Company website used to market its products and
0.08 4 0.32
services
Website features online catalog, use a dealer locator
0.09 4 0.36
and place locator
Competes heavily in touring and customs segments 0.08 3 0.24
Competitors have lower production and sales
0.07 3 0.21
volumes
Known for associating with charity 0.07 3 0.21
Threats
Honda sales are favorable particularly in Asia 0.08 3 0.24
Shares fall 10.4 % 0.05 2 0.10
Competitors has headquarters in U.S 0.06 3 0.18
Competitors offers traditional styling 0.07 3 0.21
Honda and Yamaha are more diversified than Harley
0.08 1 0.08
in terms of product offering
Involvement to Lorillard that has potential related
0.06 2 0.12
legal liability
Total 1.00 3.01

Perhatikan bahwa faktor terpenting untuk sukses dalam bisnis ini adalah “Fokus
strategis pada pasar global” dan “Fitur situs web katalog online, gunakan pencari dealer
dan pencari tempat” sebagaimana ditunjukkan oleh bobot 0,09. Perhatikan juga bahwa
Harley-Davidson Inc. sangat baik dalam menangani tiga faktor, "Fokus strategis pada
pasar global", situs web Perusahaan digunakan untuk memasarkan produk dan
layanannya ", dan" Situs web menampilkan katalog daring, menggunakan pencari
dealer dan tempat locator ”. Akhirnya, perhatikan bahwa total skor tertimbang 3,01 di
atas rata-rata (titik tengah) 2,5, sehingga bisnis sepeda motor ini berjalan cukup baik,
mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari ancaman yang
dihadapi perusahaan. Tentu saja ada ruang untuk perbaikan, karena skor total
tertimbang tertinggi adalah 4,0. Seperti yang ditunjukkan oleh peringkat 1, bisnis ini
perlu memanfaatkan lebih banyak pada "Honda dan Yamaha lebih terdiversifikasi
daripada Harley dalam hal penawaran produk" ancaman.
KESEMPATAN
Kekuatan-kekuatan ekonomi

• Harley-Davidson mengumumkan pada bulan April 2009 bahwa ia akan menambah 300-400
pekerjaan per jam dalam jangka waktu 2009-2010, di atas 1.100 pekerjaan yang sebelumnya
direncanakan untuk dihilangkan selama periode tersebut.

• Pengiriman perusahaan di pelanggan internasional meningkat, konsisten dengan fokus strategis

perusahaan di pasar global.
Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan alam

• Semangat itu begitu dalam sehingga banyak pelanggan dan pengagum olahraga tato Harley
mengekspresikan gairah itu.

• Selama 21 tahun terakhir, sepeda motor Harley-Davidson telah memimpin industri di Amerika
Serikat untuk registrasi unit ritel sepeda motor kelas berat baru.
Pasukan Teknologi

• Situs web perusahaan, www.harley-davidson.com, juga digunakan untuk memasarkan produk

dan layanannya.
• Situs web ini menampilkan katalog online yang memungkinkan pelanggan ritel untuk membuat
dan membagikan daftar keinginan produk, menggunakan pencari dealer, dan menempatkan
pesanan katalog.
Kekuatan Kompetitif

• Di Amerika Serikat, Harley-Davidson sangat bersaing dalam segmen tur dan kustom dari pasar
motor kelas berat, yang menyumbang sekitar 84%, 80% dan 79% dari total pendaftaran unit ritel
kelas berat di AS selama tahun 2008, 2007, dan 2006. masing-masing.

• Para pesaing ini saat ini memiliki volume produksi dan penjualan yang lebih rendah dari
Harley-Davidson dan memiliki pangsa pasar AS yang jauh lebih rendah daripada Harley-
Davidson.
Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum
• Harley mungkin paling dikenal karena hubungannya dengan Muscular
Asosiasi Dystrophy, meningkat hingga $ 50 juta untuk amal.

• Jumlah lahan publik yang tersedia untuk digunakan dapat menjadi penentu penting dalam
pengambilan keputusan konsumen mengenai kendaraan rekreasi (terutama kendaraan off-road
dan olahraga air).

ANCAMAN
Kekuatan-kekuatan ekonomi

• Penjualan Honda menguntungkan, terutama di Asia dan ingin meningkatkan

produksi di India, yang akhirnya akan mendapatkan sebagian pelanggan
Harley-Davidson.
• Saham Harley-Davidson (HOG) jatuh 10,4% meskipun perusahaan itu mengalahkan
perkiraan analis dengan laporan Q2-nya. Lemahnya penjualan dealer dan prospek
perusahaan untuk sisa tahun ini membuat trader gelisah, ”menurut catatan singkat 1
Agustus di situs web Seeking Alpha.

Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan alam

• Harley-Davidson memiliki pesaing yang bermarkas di Amerika Serikat

• Para pesaing ini umumnya menawarkan motor kelas berat dengan gaya tradisional
yang bersaing langsung dengan banyak produk Harley-Davidson.

Pasukan Teknologi
• Sistem pengendalian persediaan berbasis komputer dapat memainkan peran
dalam mengelola persediaan sepeda motor
• Teknologi juga memengaruhi desain
Kekuatan kompetetif
• Pesaing Harley termasuk Honda, Yamaha, Suzuki, Kawasaki,Polaris,
BMW dan Triumph
• Honda berencana untuk pertumbuhan di Asia, melanjutkan
pemulihan di Eropa dan untuk kemungkinan penurunan di Amerika
Serikat.

• Seperti Honda, Yamaha juga lebih terdiversifikasi daripada Harley

dalam hal penawaran produk.

Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum

• Harley dan Lorillard sebelumnya telah menandatangani perjanjian di
mana Lorillard dapat menggunakan merek dagang Harley pada
rokoknya. Karena meningkatnya gugatan perokok terhadap
perusahaan rokok, Harley menjadi prihatin atas risiko potensi paparan
kewajiban hukum terkait.

• Harley memutuskan untuk melanggar kontrak lisensi sembilan tahun

mereka dengan Lorillard, dan sebagai hasilnya, Lorillard mengajukan
gugatan. Harley dan Lorillard telah mencapai penyelesaian atas
sengketa perizinan, tetapi rincian penyelesaian masih tertunda (Harley
net B6).
 c. Competitive Profile Matrix (CPM)

HARLEY-DAVIDSON
INC HONDA YAMAHA
Critical Success Weighted Weighted Weighted
Factor Weight Rating Score Rating Score Rating Score
Advertising 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60
Product Quality 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
Sales Distribution 0.06 2 0.12 4 0.24 3 0.18
Price
0.10 1 0.10 4 0.40 3 0.30
Competitiveness
Financial Position 0.08 2 0.16 4 0.32 3 0.24
Customer Loyalty 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
Global Expansion 0.04 2 0.08 4 0.16 3 0.12
Management 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14
0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
Production Capacity
Union Relations 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.60
E-Commerce 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Total 1.00 2.97 3.45 3.23
Catatan: (1) Nilai peringkat adalah sebagai berikut: 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan minor, 3 =
kekuatan kecil, 4 = kekuatan utama. (2) Seperti yang ditunjukkan oleh skor total tertimbang 2,85, Harley
Davidson adalah yang terlemah.

Seperti yang terlihat dalam tabel, tiga faktor sukses utama diperlukan untuk dapat
berhasil dalam lini industri mereka, sebagaimana ditentukan oleh bobot 0,15, bobot tertinggi
yang mungkin digunakan dalam mengevaluasi perusahaan. Ini adalah Iklan, Kualitas Produk,
dan Loyalitas Pelanggan. Yamaha adalah yang terkuat pada "iklan" dengan tingkat 4; sedangkan
untuk faktor “kualitas produk” dan “loyalitas pelanggan” adalah Harley-Davidson yang terkuat
dengan bobot 4. Hal ini karena produk Harley-Davidson terkenal karena bertahan lebih lama
daripada pesaing, sama seperti di Loyalitas pelanggan adalah gairah bagi banyak pelanggan dan
pengagum yang berjalan begitu dalam di mana mereka memutuskan untuk memiliki tato Harley
untuk mengekspresikan gairah itu.

Perhatikan bahwa Honda memiliki peringkat teratas dalam sebagian besar faktor kunci
sukses dan posisi strategis terbaik, dengan total skor tertimbang 3,45 detik adalah skor Yamaha
3,32. Pesaing ini lebih menguntungkan di Asia, di mana kebanyakan orang merendahkan sepeda
motor daripada kendaraan menengah juga; mereka memperluas dan memiliki kantor pusat
mereka ke berbagai bagian Eropa dan pusat kota Amerika Serikat. Dalam hal Harley-Davidson
mereka mendapat yang paling lemah yang mengandung skor total 2,9 karena pesaing mereka
lebih terdiversifikasi dalam produk mereka, manajemen dan hubungan serikat mereka juga lemah
mereka tidak memiliki cukup strategi, juga memiliki skor rendah pada memperluas ke konsumen
global dan memvariasikan produk mereka.
 V. Strategy Formulation

a. Boston Consulting Group (BCG) Matrix

Relative Market Share Position

High Medium Low

1.0 0.5 .0
High
+50
Industry Growth Rate

Medium
0

Low
-50

RELATIVE MARKET SHARE: 48%

INDUSTRY GROWTH RATE: 13.029
STRATEGY: Market Penetration, Market Development, Product Development,
Divestiture

Lingkaran ini terletak di kuadran I atau tanda tanya yang memiliki posisi pangsa
pasar yang rendah namun mereka bersaing dalam industri pertumbuhan tinggi Harley
Davidson Inc., harus memutuskan apakah akan kekuatan dengan mengejar strategi
intensif yaitu Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, Pengembangan Produk, divestasi
 b. Strategic Position And Action Evaluation (SPACE) Matrix

7
6
Conservative Aggressive
5
 Market Penetration  Vertical Integration
 Market Development 4  Market Penetration
 Product Development  Market Development
 Related Diversification 3  Diversification

2
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1

CP IP
-1 1 2 3 4 5 6
7

-2
Defensive Competitive
-3
 Retrenchment  Vertical Integration
 Divestures -4  Market Penetration
 liquidation  Product Development
 Related Diversification -5

-6

-7

SP
Financial Position (FP) Rating Stability Position (SP) Rating

Leverage 6 Competitive Pressure -5

Liquidity 4 Risk
Return on Investment Price Range of -4
Working Capital 3 Competing Products -4
__4__ Demand Fluctuations
17
__-4__
-17

Competitive Position Rating Industry Position (IP) Rating

(CP)

Market Share 3 Growth Potential 5

Customer Loyalty -4 Profit Potential 4
Product Life Cycle Capacity Utilization
Product Quality -3 Ease to Entry 4
__-4__ __5__
-14 18

Conclusion

FP = 17.00/4 = 4.25 x-axis = (-3.50) + (4.50) = 1

IP = 18.00/4 = 4.50 y-axis = (-4.25) + (4.25) = 0
SP = -17.00/4 = -4.25
CP = -14.00/4 = -3.5

Hasil analisis dan diagram menyimpulkan bahwa strategi terbaik untuk Harley
Davidson, INC. Adalah Strategi Agresif yang berisi integrasi Vertikal, Penetrasi Pasar,
Pengembangan Pasar dan Diversifikasi.
 c. Grand Strategy Matrix (GSM)

Rapid Market Growth

II I

Strong Compettve Positon

Positon
WeakCompetitiv
e

III IV

Slow Market Growth

Grafik menunjukkan bahwa Harley Davidson terletak di Kuadran I dari Grand

Strategy Matrix, yang memiliki posisi strategis yang sangat baik.

Harley-Davidson Inc. terkonsentrasi pada pasar saat ini seperti penetrasi pasar;
pengembangan pasar dan pengembangan produk yang membantu mereka
meningkatkan untuk memiliki strategi yang kuat. Ini juga menyatakan bahwa jika
Harley-Davidson memiliki sumber daya yang berlebihan, maka mundur, maju atau
integrasi horizontal mungkin merupakan strategi yang efektif.
 d. Internal-External (IE) Matrix

THE IFE TOTAL WEIGHTED SCORES

High 2.85 Average Low

3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99
THE EFE TOTAL WEIGHTED SCORES

GROW AND BUILD

High
 Backward, Forward, II III
3.0-4.0 or Horizontal
Integration
3.01

 Market Penetration
 Market Development
Medium  Product

2.0-2.99 Development
I

Low IV V VI
1.0-1.99

VII VIII IX

Skor total IFE adalah 2,85 dan itu mewakili rata-rata. Skor total EFE adalah 3,01
dan dianggap tinggi. Lingkaran jatuh dalam sel II dan tumbuh dan membangun strategi.
Lingkaran diposisikan di tumbuh dan membangun strategi yang sesuai untuk Divisi 2
yang memberikan kontribusi bagian terbesar dari total keuntungan.
 e. TOWS

OPPORTUNITIES THREATS
1. Pengiriman perusahaan 1. Penjualan Honda menguntungkan
dipelanggan internasional

meningkat
khususnya di Asia
2. Fokus strategis pada
pasar global
2. Saham jatuh 10,4%
3. Comes first for retail 3. Competitors has headquarters in
unit registration in U.S U.S
4. Company website
4. Competitors offers traditional
used to market its
styling
products and services
5. Website features
5. Honda and Yamaha are more
online catalog, use a
diversified than Harley in terms of
dealer locator and place
product offering
locator
6. Competes heavily in
6. Involvement to Lorillard that has
touring and customs
potential related legal liability
segments
7. Competitors have
lower production and
sales volumes
8. Known for associating
with charity
STRENGTHS SO STRATEGIES ST STRATEGIES
1. Through product
customs and
1. Focusing on growth and
customizations Harley-
corporate governance will be more
1. Strong brand name Davidson can compete in
diversified in terms of product
heavy touring and
offering. (S9, T5)
custom segmentation.
(S4, O6 )
2. Double digit growth for
revenues and earnings 2. High production in sales will help
2. Strong motivation for
while competitors have them to increase their shares. (S7,
customers
lower production and T2)
sales volume. (S6, O7)
3. Having a strong brand
name Harley-Davidson
3. Remain profitable
known for its name in
throughout the crisis
associating with charity.
(S1,O8)
 4. Focus on growth and
corporate governance
4. Product customs
Harley-Davidson
and customizations
strategic focus on global
markets. (S9, O2)
5. Provides insurance
and related products to
dealers and customers
6. Double digit growth
for revenues and
earnings
7. High productions
and sales
8. Employee Ethics
9. Focus on growth
and corporate
governance
WEAKNESSES WO STRATEGIES WT STRATEGIES
1. Harley-Davidson must
1. Harley-Davidson must be more
lower their product price
diversified so they can compete on
1. High price to be the first for retail
offering in traditional styling. (S4,
unit registration. (W1,
T4)
O3)
2. The Harley-Davidson
2. Senior Leadership must be more diversified
Group is not a to have strategic focus
decision-making body on global markets. (W4,
O2)
3. Employees have no
union
4. Competitors are
more diversified

Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) adalah alat pencocokan

penting yang membantu manajer mengembangkan empat jenis strategi; Strategi SO
(Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST
(Strengths- Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats).

SO Strategies menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan

peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan
kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman
eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
 b. Over-all Summary of Strategy Formulation

Matrix Strategies
Market penetration, Market
Boston Consulting Group (BCG) Matrix development, Product
development, Divestiture
Backward integration, Forward
Strategic Position And Action Evaluation integration, Horizontal integration,
(SPACE) Matrix Market penetration, Market
development, Product development
Market development, Market
Grand Strategy Matrix (GSM) penetration, Product development,
Horizontal integration, Divestiture,
Liquidation
Backward, Forward and Horizontal
Internal-External (IE) Matrix integration, Market penetration,
Market development, Product
development
Market penetration, Market
TOWS development, Product development
Related diversification, horizontal
integration

Tabel menunjukkan strategi yang digunakan di setiap matriks. Mayoritas strategi

yang digunakan oleh perusahaan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar dan
pengembangan produk. Ini adalah strategi intensif yang membutuhkan upaya keras dari
situasi kompetitif Harley dengan produk yang sudah ada untuk dikembangkan.
Menggunakan strategi semacam ini sangat sulit, Harley-Davidson menggunakan divisi
yang berbeda untuk mengejar strategi intensif dan menghindari hutang. Sementara
strategi yang paling mereka gunakan adalah diversifikasi dan divestasi terkait. Strategi
ini memungkinkan Harley-Davidson untuk menguasai distributor, pemasok, dan
pesaing.
 c. Quantitative Strategic Planning Method (QSPM)

STRATEGIC ALTERNATIVES
1 2
Related Market
Diversification Penetration

Key Factors Weighted AS TAS AS TAS

score
Strengths

1. Strong brand name 0.14 4 0.56 2 0.28

2. Strong motivation for customers 0.06 - - - -
3. Remain profitable throughout the
crisis 0.05 3 0.15 2 0.10
4. Product customs and
customizations 0.05 4 0.20 3 0.15
5. Provides insurance and related
products to dealers and 0.07 4 0.28 1 0.07
customers
6. Double digit growth for revenues 0.06 3 0.18 2 0.12
and earnings
7. High productions and sales 0.08 4 0.32 3 0.24
8. Employee Ethics 0.07 - - - -
9. Focus on growth and corporate 0.07 - - - -
governance
Weaknesses

1. High price 0.14 2 0.28 2 0.28

2. Senior Leadership Group is not a 0.06 - - - -
decision-making body
3. Employees have no union 0.07 - - - -
4. Competitors are more diversified 0.08 4 0.32 3 0.24

1.00
 Opportunities

1. Company shipment in 0.07 - - - -

international customers increased
2. Strategic focus on global markets 0.09 4 0.36 3 0.27
3. Comes first for retail unit 0.05 - - - -
registration in U.S
4. Company website used to market 0.08 2 0.16 4 0.32
its products and services
5. Website features online catalog, 0.09 2 0.18 4 0.36
use a dealer locator and place
locator
6. Competes heavily in touring and 0.08 - - - -
customs segments
7. Competitors have lower 0.07 2 0.14 2 0.14
production and sales volumes
8. Known for associating with charity 0.07 1 0.07 2 0.14
Threats

1. Honda sales are favorable 0.08 4 0.32 1 0.08

particularly in Asia
2. Shares fall 10.4 % 0.05 1 0.05 1 0.05
3. Competitors has headquarters in 0.06 - - - -
U.S
4. Competitors offers traditional 0.07 3 0.21 2 0.14
styling
5. Honda and Yamaha are more 0.08 4 0.32 1 0.08
diversified than Harley in terms of
product offering -
6. Involvement to Lorillard that has 0.06 - - - -
potential related legal liability

TOTAL 1.00 6.25 5.28

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif adalah tahap 3 dari kerangka

analitis strategi-formulasi. Ini adalah alat analitis yang digunakan dalam merumuskan
strategi. Ini mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan memberikan
dasar objektif untuk memilih strategi khusus.

Internal (Kekuatan dan Kelemahan) Faktor-faktor Utama dan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Faktor-faktor Kunci yang disebutkan dan semua bobot dalam Matriks QSPM semuanya berasal
dari Evaluasi IFE (Faktor Internal Evaluasi) dan EFE (Faktor Eksternal Evaluasi) masing-
masing. Setiap faktor sedang dinilai untuk tingkat daya tariknya dengan skala 1 sampai 4.
Dimana 1 = tidak dapat diterima; 2 = mungkin diterima; 3 = mungkin diterima; 4 = paling dapat
diterima; 0 = tidak relevan. Menetapkan

tingkat daya tarik, orang harus melayani pertanyaan ini sebagai dasar: Apakah faktor ini
membuat perbedaan dalam keputusan kami tentang strategi mana yang harus dikejar?

Skor total daya tarik total QSPM 6,25 versus 5,28. Skor akhir menentukan seberapa menarik satu
strategi di atas yang lain, membuat proses pengambilan keputusan atau pemecahan masalah lebih
mudah. QSPM paling banyak digunakan dalam keputusan besar.

Itu diidentifikasi dalam perumusan strategi bahwa strategi dapat dilaksanakan dalam dua cara.
Salah satu strategi adalah memperluas lini produk mereka. Strategi lainnya adalah meningkatkan
iklan. Kelompok kami sampai pada kesimpulan bahwa memperluas lini produk mereka adalah
pilihan yang lebih baik. Ini diberikan oleh jumlah Jumlah Skor Daya Tarik.
VI. Rekomendasi Strategi

Berdasarkan penelitian yang kami lakukan mengenai Harley Davidson Inc. kami
merekomendasikan diversifikasi terkait, penetrasi pasar, dan strategi pengembangan produk.
1. Diversifikasi Terkait

Diversifikasi terkait adalah proses yang terjadi ketika bisnis memperluas aktivitasnya ke lini
produk yang mirip dengan yang saat ini ditawarkan. Harley Davidson harus menambahkan
produk baru atau membawa jenis baru kendaraan rekreasi ke pasar baru untuk
meningkatkan lini produk mereka saat ini.

2. Penetrasi Pasar

Penetrasi Pasar adalah strategi meningkatkan pangsa pasar dari produk yang ada atau
mempromosikan produk baru. Mencari peningkatan pangsa pasar untuk produk atau
layanan saat ini di pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Ini termasuk
meningkatkan jumlah penjual, meningkatkan belanja iklan, menawarkan item promosi
penjualan yang luas, atau meningkatkan upaya publisitas. Memiliki pesaing seperti Honda
dan Yamaha, mereka lebih fokus untuk mempromosikan produk murah mereka tidak
seperti Harley Davidson. Harley Davidson harus meningkatkan pengeluaran iklan mereka
meskipun mereka memiliki nama merek yang kuat untuk meningkatkan pasar mereka dan
mudah bagi mereka untuk memakan pangsa pasar pesaing jika mereka dapat memberikan
lebih banyak manfaat kepada pelanggan.

VII. Action Plan

Period Action Men Materials Methods Machines Money

1st Expand the Top Raw Research Computers P 500 M
Quarter product lines Management, materials and
and product Middle development
development Management
2nd Increase the Top Tarpaulins, Commercials Computers P200 M
Quarter advertising Management, billboards,
costs and Middle flyers,
market Management websites
development
VIII. Financial Projection

Q1 Q2 Q3 Q4 Total
Motorcycles and related products 1,273,369 1,569,047 1,089,268 1,010,898 4,942,582
revenue Gross profit 456,510 563,817 377,904 321,957 1,720,188
Selling, administrative and engineering 236,995 248,038 223,982 267,209 976,224
expense Restructuring expense 11,451 6,220 9,170 1,634 28,475
Operating income from motorcycles &
related products 208,064 309,559 144,752 53,114 715,489

Financial services revenue 156,322 160,613 161,027 159,962 637,924

Financial services expense 88,928 78,659 88,677 96,973 353,237
Operating income from financial services 245,250 81,954 72,350 62,989 284,687

Operating income 275,458 391,513 217,102 116,103 1,000,176

Investment income 1,933 2,231 1,447 1,758 7,369
Interest expense 11,495 11,595 11,438 11,505 46,033
Income (loss) before income taxes 265,896 382,149 207,111 106,356 961,512
Provision (benefit) for income taxes 93,861 134,899 73,110 35,717 337,587
Income (loss) from continuing operations 172,035 247,250 134,001 70,639 623,925
Income (loss) from discontinued operations, net of
tax
Net income (loss) 172,035 247,250 134,001 70,639 623,925
IX. kesimpulan

Berdasarkan dari strategi yang kami rumuskan hasil dalam Matriks

Perencanaan Strategis Kuantitatif menunjukkan bahwa strategi diversifikasi terkait
lebih tinggi dari strategi penetrasi pasar. Diversifikasi terkait memiliki skor 6,25
sedangkan penetrasi pasar memiliki skor 5,28. Memperluas lini produk mereka
adalah strategi terbaik yang dapat digunakan Harley Davidson untuk meningkatkan
pasar mereka. Akibatnya, Harley-Davidson harus menerapkan teknologi dan
fasilitas terbaru mereka, memperluas pilihan produk mereka untuk pelanggan akan
membantu mereka mendapatkan apa yang benar-benar merupakan pilihan
pelanggan.

Dengan citra merek yang kuat dan basis pelanggan setia yang terus
berkembang, Harley dapat mempertahankan penjualan yang kuat dengan upaya
pemasaran yang efektif. Namun, dengan pendapatan yang menurun sejak tahun
2007 dan banyak proyek yang sedang berjalan saat ini, strategi stabilitas akan
membantu Harley mengevaluasi kondisi saat ini dan mempersiapkan masa depan
secara memadai. Diversifikasi horizontal mengakuisisi atau mengembangkan
produk baru yang dapat menarik bagi kelompok pelanggan saat ini meskipun
produk-produk baru tersebut mungkin secara teknologi tidak terkait dengan lini
produk yang ada. Mengembangkan sepeda motor ramah lingkungan yang dapat
menarik perhatian generasi baru yang lebih peduli lingkungan.

Membangun peluang pemasaran, Harley Davidson dapat menciptakan

peluang baru dengan bergabung mengubah selera pelanggan dan mengubah
preferensi mereka dalam hal lini produk perusahaan. Menciptakan juga peluang
pasar baru dengan belajar dari pesaing dan mencari tahu kemajuan teknologi baru.
Semua fase ini akan bertanggung jawab atas riset dan pengembangan pemasaran.
Sejalan dengan ini, membantu perusahaan berkembang di luar negeri, Harley
dapat menggunakan perjanjian lisensi untuk masuk ke pasar asing baru dengan
investasi dan risiko paling kecil. Harley-Davidson akan terus berlanjut selama
bertahun-tahun lagi jika berhasil menyelesaikan strategi perusahaan dan bisnis
yang tepat.