Fran Chinnici, lulusan teknik Penn State University, tahu semua tentang “raungan” Singa

Nit dari masa hidupnya di State College (a.k.a Happy Valley). Ketika Chinnici dulu terpilih
sebagai wakil presiden pembelian dan material di CSX Transport hanya lebih dari tiga tahun
lalu, dia merasa bahwa perubahan besar diperlukan untuk mendapatkan tim sumbernya di jalur
baru.

Sejak pengangkatannya untuk pekerjaan itu, ia telah menempatkan fungsi pembelian di

jalur global keunggulan abad ke-21. CSX adalah salah satu dari empat Jalur Kereta Api Kelas 1
di Amerika Serikat. Pada tahun 2007 perusahaan memiliki penjualan lebih dari $ 10 miliar dan
penghasilan $ 2,99 / saham. Dengan satu barel minyak mentah berfluktuasi di kisaran $ 90
hingga $ 100 dan harga bahan bakar hampir $ 3 per galon, jalur kereta api telah menjadi barang
kesukaan banyak pengirim. Jalur kereta api berbiaya rendah per ton memungkinkan mereka
untuk bersaing dengan moda transportasi lainnya.

Mendukung pertumbuhan bisnis ini dan mempertahankan tingkat layanan yang tinggi,
sambil mengendalikan biaya realisasinya, menimbulkan tantangan besar bagi Departemen
Pembelian dan Material CSX. Memenuhi tantangan diperparah dengan perubahan basis pasokan.
Chinnici menyatakan bahwa “a

berkurangnya jumlah rel kereta api dan konsolidasi pembelian selanjutnya terjadi

dalam perampingan basis pasokan domestik kami. " Dengan pertumbuhan pengiriman
yang dialami oleh

jalur kereta api Kelas A. A.S., kurangnya pemasok dalam negeri adalah masalah utama.
Ini terutama benar mengingat bahwa Chinnici dan timnya bertanggung jawab atas $ 4 miliar
dalam pencarian uang. Uang ini dihabiskan untuk lebih dari 100.000 item yang diperlukan untuk
menjaga 21.000 mil rute

lacak, sekitar 100.000 gerbong barang, dan lebih dari 4.300 lokomotif memindahkan
barang ke ribuan daerah dan pelanggan dilayani oleh CSX. “Berdasarkan tuntutan lingkungan
operasi kami, basis pasokan yang menyusut, dan kebutuhan untuk terus menambah nilai pada
perusahaan dari perspektif penawaran, tidak ada salahnya kita harus mengembangkan lebih
perspektif global, ”kata Chinnici.
 Tujuannya adalah untuk meningkatkan tingkat keterampilan organisasinya untuk
memenuhi global dan lainnya tantangan yang diperlukan dari fungsi pasokan abad ke-21. Untuk
itu, ia mengharuskan semua karyawan saat ini dan karyawan baru untuk lebih mengembangkan
keterampilan dan pencapaian mereka status Manajer Pembelian Bersertifikat (C.P.M.).
Memimpin dengan memberi contoh, Chinnici hadir C. P. pelatihan bersama dengan anggota
stafnya dan berhasil lulus ujian yang diperlukan.

Dia dengan bangga menampilkan C.P.M. sertifikat di kantornya yang menghadap garis
langit Jacksonville yang berkembang. “Menghadiri kelas dengan orang-orang saya merupakan
cara yang memperlihatkan komitmen saya untuk meningkatkan tingkat profesionalisme kami,
"katanya," dan C.P.M. hanyalah sebuah awal." Setelah tiga tahun ia dengan bangga mengatakan
bahwa lebih dari 95% profesional manajemen pasokannya adalah C.P.M. bersertifikat.

“Perjalanan dari domestik ke basis pasokan global tidak selalu mulus dan membutuhkan

baik waktu dan upaya untuk membuat dampak yang signifikan, ”kata Chinnici. Tanpa
menambahkan hitungan kepala, Chinnici mengatur kembali sumber dayanya dan membentuk tim
yang berfokus pada pengembangan arus pemasok dan menumbuhkan basis pasokan. Dipimpin
oleh Rod Keefe, Strategi Pembelian dan Pengembangan Tim plier dibentuk untuk
mengembangkan pemasok dan menciptakan proses untuk mulai membuat bahan-bahan kereta
api secara global. Keberhasilan awal adalah sumber rel dari Timur Eropa. Jadi sekarang, selain
dua pabrik rel domestik dan pabrik di Jepang, CSX menyediakan rail dari Republik Ceko.
Kemudian, veteran pembelian 25 tahun Jim Fronckoski, manajer Loco Motive Purchasing, mulai
menjelajahi bola dunia untuk roda kereta api, sepatu rem, dan bagian penggandeng.

“Banyak komoditas di pasar tempat kami bermain menjadi global,” kata Negara
Fronckoski. Jadi untuk memindahkan keahlian tim pembeliannya ke tingkat profesional yang
lebih tinggi dalam kesadaran global, Chinnici meminta manajer dan staf utamanya menghadiri
serangkaian lokakarya sumber global. “Lokakarya yang disesuaikan menyediakan banyak staf
saya pemahaman yang lebih dalam tentang masalah sumber global dan hubungan yang
dibutuhkan, ”katanya. Saat ini, departemen ini memiliki beberapa prakarsa pengadaan sumber
global di dalam pipa. Beberapa menunggu persetujuan dari Dewan Standar Asosiasi Kereta Api
Amerika; yang lain membutuhkan luas pengujian laboratorium dan lapangan untuk memastikan
integritasnya untuk penggunaan layanan.

"Kami tidak akan mengambil jalan pintas," kata Chinnici. Sebagai buktinya, insinyur
Penn State baru-baru ini meringkuk sumber daya dari sekitar CSX untuk memperluas upaya
kualitas pemasok untuk real mate yang dibeli, dan tidak mengherankan dia memberi mereka
perspektif global pada hari peluncuran. Dengan kerjasama dan visi Rich Regan, wakil presiden
Operasi Mekanis, Chinnici terpusat kelompok teknis dalam Pembelian ini, menambahkan
sumber daya tambahan, dan memperluas fokus untuk mencakup semua materi penting dari
seluruh dunia.

Melengkapi dorongan global adalah keterlibatan luas CSX dalam e-commerce. Jalur
kereta memiliki sejarah panjang dalam melakukan bisnis secara elektronik, dimulai dengan
upaya perintis mereka di Indonesia menggunakan EDI dengan pelanggan mereka. CSX terus
menggunakan alat elektronik untuk memfasilitasi sumber. "98,6% dari pengeluaran pembelian
kami sekarang ditransmisikan secara elektronik," kata Stan Hefley, direktur Peningkatan Proses.
Hefley lebih lanjut menyatakan, “Rata-rata sebulan kami berlari sekitar 2.000 item sehari selama
sistem Oracle kami." Inisiatif e-commerce utama lainnya adalah asosiasi dengan
Railmarketplace.com, di mana empat jalur kereta api utama bertemu untuk membahas potensi
pembelian barang nonstrategis. Elaine Mosley, manajer Pengembangan Pemasok, mengatakan,
“Konsorsium memberi CSX dan kereta api utama lainnya peluang untuk memanfaatkannya
pembelian nondirect lebih kecil untuk memberikan penghematan bagi semua peserta."

Menempatkan struktur yang tepat untuk mencapai hasil ini bukanlah tugas yang mudah.
“Saya merasakan langsung saya

staf pelapor agak terputus-putus dan menghambat kemampuan untuk membuat keputusan
cepat, ”

menyatakan Chinnici. “Kami perlu merampingkan organisasi kami dan menjadi mampu
mengidentifikasi dan

merebut peluang pasar dengan cepat. " Visi Chinnici adalah memiliki organisasi
pengelola persediaan yang ramping dan responsif yang mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan
CSX. “Aku ingin seperti Wal Mart dengan memiliki produk berkualitas yang tersedia, di tempat
yang nyaman dan dengan biaya yang tepat, saat bekerja dengan para pemasok dan pelanggan
internal kami untuk menyediakan tingkat kerja sama dan layanan yang sangat tinggi. "

Chinnici mendorong tim pengadaannya untuk bekerja di tingkat strategis yang jauh lebih
tinggi dalam industri, memberikan layanan nilai tambah yang lebih besar kepada CSX. Untuk
itu, grup pemasok mulai menjadi pemain di area yang sering digambarkan sebagai tidak
tradisional, karena area ini terdiri dari pengeluaran secara tradisional dibeli oleh kelompok-
kelompok fungsional di luar pembelian. Menjadi terlibat dalam bidang layanan baru ini, seperti
audit, hukum, dan periklanan, memungkinkan fungsi pasokan CSX untuk menerapkan
manajemen pasokan profesional dan praktik kontrak ke area yang sebelumnya adalah domain
pengguna di area fungsional lainnya. Chinnici merangkumnya menyatakan bahwa “di
lingkungan yang berubah dengan cepat hari ini kita membutuhkan pasokan yang terampil dan
berpikiran terbuka profesional yang dapat memberikan hasil kepada organisasi kami terlepas dari
kondisi ekonomi dan di area pengeluaran apa pun.” Oscar Munoz, wakil presiden eksekutif CSX
dan kepala kantor keuangan cer, setuju. “Saya melihat area pembelian dan pasokan kami sebagai
kontributor utama ke bawah jalur dan penting untuk kemampuan layanan dari perusahaan kereta
api kami," kata Munoz. Untuk mencapai misi mereka membutuhkan staf profesional berdedikasi
yang dapat memastikan ketersediaan lokomotif, mobil, lintasan, dan bagian perawatan yang
dibutuhkan untuk menjaga kereta CSX tetap beroperasi di a kapasitas operasi yang sangat
menuntut. Chinnici dan Munoz sama-sama optimis bahwa kelompok sumber mereka akan terus
membangun serangkaian kesuksesan baru-baru ini. ROAR kembali. di setidaknya di Pembelian
dan Bahan CSX.

Seperti yang digambarkan oleh kisah CSX, pengembangan pendekatan pembelian

progresif dan strategi dapat membantu perusahaan mempertahankan atau meningkatkan posisi
kompetitifnya. Pada kenyataannya, hanya baru-baru ini para manajer bahkan akan menempatkan
kata-kata "progresif" dan "Membeli" dalam kalimat yang sama. Belum lama berselang,
kehidupan seorang profesional pembelian terasa nyaman dan dapat diprediksi. Ketika seseorang
membutuhkan sesuatu, pembeli mengirim permintaan kepada pemasok untuk penawaran
kompetitif, diberikan kontrak jangka pendek pada harga, menikmati makan siang atau permainan
bola gratis dengan tenaga penjualan, dan menemukan caranya memenuhi ukuran kinerja yang
tidak terlalu menuntut. Meskipun posisi beli itu tidak membawa gengsi, itu cara yang baik untuk
mendapatkan pensiun.

Model ini bekerja relatif baik hingga pesaing baru dari seluruh dunia menunjukkan ada
cara yang lebih baik untuk mengelola pembelian dan basis pasokan. Baru dan metode yang lebih
baik membantu para pesaing ini mencapai pengurangan dramatis dalam biaya, peningkatan
kualitas secara ekspoensial, dan pengurangan yang tidak pernah terdengar dalam waktu yang
diperlukan untuk mengembangkan produk baru. Model baru ini menampilkan hubungan yang
lebih dekat dengan yang penting pemasok, melakukan uji tuntas terhadap pemasok sebelum
memberikan kontrak jangka panjang, melakukan pencarian Internet di seluruh dunia untuk
sumber pasokan terbaik, dan berpartisipasi dengan pemasok selama pengembangan produk dan
proses. Selanjutnya, manajer eksekutif mulai membutuhkan pembelian profesional untuk
mencapai tuntutan peningkatan kinerja. Apa yang benar-benar mengubah dunia nyaman pembeli,
dan mengakhiri era makan siang gratis, adalah kompetisi global. Meminjam frasa dari Thomas
Friedman, dunia datar dan kompetisi sekarang 24/7, di mana saja dan kapan saja.

Seperti yang diilustrasikan dalam cerita CSX, sumber global adalah persyaratan dan tidak
lagi

sebuah kemewahan bagi sebagian besar perusahaan. Bab ini memperkenalkan pembaca
ke dunia yang sedang berubah

pembelian dan manajemen rantai pasokan. Ini adalah dunia yang telah berubah lebih
banyak selama 15 tahun terakhir dari 150 tahun sebelumnya. Bagian pertama ini

Bab menggambarkan lingkungan kompetitif baru tempat kita sekarang beroperasi —

suatu lingkungan yang memengaruhi setiap industri besar. Kami selanjutnya menyajikan alasan
mengapa pembelian menjadi semakin penting. Ketiga, kami mengklarifikasi terminologi yang
membingungkan yang mengelilingi pembelian dan manajemen rantai pasokan. Bagian
selanjutnya hadir kegiatan yang merupakan bagian dari manajemen rantai pasokan, membahas
empat enabler dari keunggulan pembelian dan pasokan, dan tinjau evolusi historis dari
pembelian dan manajemen rantai pasokan. Bagian terakhir menguraikan konten ini buku.
 College

Peter Russo telah menjadi pengusaha selama lebih dari 20 tahun. Pengalaman
langsungnya beragam - mulai dari mendirikan pemula di ruang bawah tanah, hingga melayani
sebagai ketua a turnaround yang dimiliki ventura, ke produk lisensi untuk perusahaan miliar
dolar. Dia telah membuka kantor desain, penjualan, dan distribusi di Cina dan Jepang,
mengawasi transisi dari produksi dan pasokan bahan dari Amerika Serikat ke Cina. Russo juga
telah menciptakan metode produksi yang merupakan hak milik Amerika Serikat, berhasil
mempertahankannya terhadap pesaing dengan sumber luar negeri. Dia mengatur sistem
penjualan konsumen langsung dan telah mengembangkan dan menjual ratusan produk ke
pengecer kotak besar terbesar di Amerika, seperti Wal-Mart, Toys "R" Us, dan Petco.

Jadi, apa yang bisa memikat pengusaha serial ini untuk meninggalkan bisnisnya sendiri
dan menjadi direktur pembelian di Babson College? Menimbang bahwa Babson memiliki
program kapal wirausaha utama di negara itu, menurut Berita dan Laporan Dunia A.S, ini adalah
sempurna kemitraan Dunia akademis secara tradisional telah dikategorikan agak kaku dan
birokratis, mengikuti aturan dan peraturan tradisional yang sudah ada sejak puluhan tahun
digunakan atau diajukan oleh legislator negara bagian, dewan bupati, atau dewan pengatur
lainnya. Pembelian bukan pengecualian. Ini juga beroperasi dalam suasana ulama, kertas-intens.
Tapi benar juga. Definisi seorang wirausahawan, Russo percaya selalu ada kemampuan untuk
berinovasi, jadi dia memutuskan untuk datang ke Babson.

"Saya melakukan tantangan hanya karena Babson mendorong saya untuk mengambil
pandangan baru," kata Russo. “Mereka menyadari bahwa memberikan layanan dan nilai yang
unggul hanya dapat dicapai dengan memikirkan manajemen persediaan sebagai bisnis wirausaha.
” Pendekatan Russo adalah untuk mengevaluasi pembelian di perguruan tinggi dengan cara yang
sama ia mengevaluasi produk konsumen. "Membeli bisa biasanya tersegmentasi ke dalam proses
pembelian dan kelompok pelanggan, ”kata Russo.

Dalam diskusi ini, Russo berfokus pada tiga proses pembelian dan pelanggan yang
terkait:
 1. Pembelian otomatis. Ini memberdayakan pelanggan untuk membeli dan mengelola
bahan dari inventaris yang ditentukan. Perlengkapan kantor adalah contoh terbaik dari jenis
pembelian ini.

2. Pembelian yang ditawar secara kompetitif. Ini membutuhkan penelitian dan evaluasi
berganda opsi untuk menentukan kebutuhan, harga terbaik, dan tingkat layanan dan dikirim ke
banyak pemasok meminta penawaran mereka. Contoh dalam kategori ini termasuk printer
desktop, peralatan dapur, perangkat lunak, dan bahan konstruksi.

3. Layanan yang dikontrak. Proses pembelian ini melibatkan penggunaan keahlian

pemasok tim dengan perguruan tinggi untuk menyediakan produk yang digunakan setiap hari,
berkelanjutan, seperti layanan makan dan buku.

"Departemen pembelian kami tidak berbeda dengan sebagian besar perusahaan di sektor
swasta," kata Russo. Seperti yang dia lihat, tantangan hari ini ada dua:

1. Memanfaatkan teknologi untuk menyederhanakan dan mengotomatiskan kegiatan

berulang sambil menangkap dan menyebarkan informasi / pengetahuan.

2. Memaksimalkan aliansi strategis untuk praktik terbaik dan manajemen pasokan di

berbagai bidang yang di luar keahliannya.

Russo melanjutkan untuk menjelaskan bagaimana kelompok pembelian Babson

berencana untuk mengatasi tantangan ini.

Preparing for change

Di antara upaya pertama Russo adalah memperkuat gagasan dan manfaat pembelian
terpusat, yang beroperasi di atas dasar layanan. “Menciptakan proses yang efektif dan efisien
membutuhkan penggunaan kampus yang konsisten, ”kata Russo. “Untuk mencapai tujuan ini,
departemen pembelian kami harus diakui oleh pelanggan kami karena mampu mengurangi
kompleksitas dan menambah nilai, pengetahuan, dan keterampilan untuk proses tersebut."

Di masa lalu, proses pembelian tipikal dimulai dengan pelanggan datang ke departemen
mengejar barang dengan produk dan pemasok sudah dipilih. Secara keseluruhan, proses itu
cukup manual, dengan bentuk kertas yang dilengkapi tangan dan sedikit penggunaan teknologi.
Semua orang tahu bahwa sebelum pesanan pembelian dilakukan untuk pembelian signifikan,
kebijakan mengharuskan tiga penawaran diterima oleh departemen pembelian. Beberapa orang
mengira proses ini mengubah pembelian departemen ke dalam “polisi pembelian” —suatu pola
pikir yang menurut Russo dapat dihindariproses pembelian yang tepat. "Kami ingin dilihat
sebagai yang cepat dan fleksibel, dengan solusi kreatif untuk sumber," katanya.

Russo mewarisi tim yang berpengalaman, dipimpin oleh dua staf veteran dengan
pengalaman mengejar kuliah yang luas. "Saya sangat beruntung," katanya, "memiliki staf yang
bukan hanya berbakat dan berpengalaman, tetapi berpikiran melayani." Russo dan timnya
mengevaluasi dan memodifikasi proses pembelian untuk memenuhi format yang diinginkan
pelanggan, tetapi ia merasa juga penting untuk meningkatkan kesadaran kampus setiap layanan
baru. Russo juga ingin mengkomunikasikan pengetahuan staf dan isme profesional. Dia dan dua
anggota staf utama saat ini mengikuti pelatihan sertifikasi untuk menjadi Certi-Manajer
Pembelian. Meningkatkan bar lebih tinggi, Russo telah menetapkan pandangannya untuk
mencapai Penunjukan Certified Professional in Supply Management (CPSM) baru.

"Banyak pelanggan kami memiliki tingkat lanjut," kata Russo. (Harus ditambahkan
ituRusso menganggap semua orang di kampus sebagai pelanggan.) “Kami jelas berada dalam
lingkungan yang nilai keahlian, "lanjutnya," tetapi dibutuhkan lebih dari pendidikan. Dibutuhkan
motivasi untuk meningkatkan kredibilitas. Kita perlu terus meningkatkan tingkat pengetahuan,
profesionalisme dan layanan."

MENGAMBIL BIAYA PERBAIKAN PROSES

Dalam beberapa minggu pertamanya di Babson, Russo menyadari bahwa manajer

pembeliannya, Anne, dan miliknya pembeli, Kerrie, sangat pandai mengelola proses yang ada.
“Lebih penting lagi, mereka dihormati oleh pelanggan di kampus kami,” tambahnya. "Tapi aku
sadar bahwa sistem berbasis kertas kuno yang mereka gunakan perlu diperbarui. Itu terlalu padat
karya dan tergantung pada pengetahuan pribadi staf. "

Sistem ini terbebani oleh prosedur yang panjang dan otomatisasi minimal, tanpa
kemampuan untuk mengasimilasi proses yang didorong oleh teknologi saat ini, sehingga
menciptakan dua kendala. Pertama, tim Russo dicegah dari sepenuhnya meningkatkan efisiensi
pembelian kelompok atau memaksimalkan pengetahuan produk. Kedua, Russo prihatin dengan
"bagaimana jika?" Jika salah satu dari tim pengejar berangkat ke pekerjaan lain, kemunduran
besar tidak akan terhindarkan. Berbicara dengan timnya, Russo menemukan bahwa operasi
sehari-hari membutuhkan 100% dari operasi mereka perhatian, menyisakan sedikit waktu untuk
meningkatkan proses pembelian. Dia dengan cepat mengetahui bahwa itu miliknya staf berbakat
tenggelam dalam dokumen dan panggilan telepon. Inspirasi datang dalam bentuk pertanyaan:
Apa yang akan Anda lakukan untuk memperbaiki apa yang tidak berfungsi?

“Staf saya benar-benar memiliki pengetahuan tentang proses mana yang efektif dan mana
yang membutuhkan perubahan. Dalam banyak hal mereka mulai memberikan solusi; Namun,
waktu dan sumber daya terbatas terus merealisasikan perbaikan-perbaikan ini terus-menerus,
”kata Russo. "Aku juga percaya," Russo melanjutkan, “bahwa proses pembelian yang efektif
dibangun di atas yang diinginkan pelanggan perilaku membeli. Kami menyadari bahwa tidak
efektif untuk memaksa pelanggan mengubah perilaku mereka untuk memenuhi proses
pembelian. Langkah pertama kami adalah memprioritaskan tujuan kami, menetapkan tujuan
kami strategi dan jadwal, dan garis besar tujuan yang terukur. Selanjutnya, kami dengan cepat
menentukan tindakan apa yang dapat mengurangi beban kerja mereka saat ini tanpa
membahayakan tingkat layanan, sehingga tim saya dapat fokus pada peningkatan proses. Lalu
kami beraksi. ”

Russo memberdayakan stafnya untuk menyelesaikan pekerjaan, lalu membiarkannya.

Setelah hanya enam bulan, kemajuan mereka sangat mengesankan!

OTOMATIS SETIAP HARI

Kerrie fokus pada proses pembelian otomatis. Dia menghabiskan banyak waktu di depan
komputer, membuat situs web pembelian interaktif untuk pelanggan dan pemasok internal.
Kapan dan berjalan, era baru akan dimulai. Lewat sudah akan menjadi entri manual dan beberapa
data dimasukkan. PO yang difaks di kampus dan kemudian dimasukkan kembali dengan tangan
ke sistem akan akhirnya menjadi bagian dari masa lalu. Halaman sumber daya yang ramah
pelanggan dan digerakkan pengguna juga akan masuk tempat. Kampus akan memiliki daftar
pemasok utama dengan tautan ke situs web perusahaan, menghilangkan pencarian yang
memakan waktu untuk produk dan pemasok dasar.
 Pemasok juga akan mendapat manfaat, dengan akses ke informasi lengkap tentang cara
melakukan bisnis dengan Babson dan formulir untuk setiap proses online. Yang terbaik dari
semuanya, setiap aspek situs web dapat terus disempurnakan, beradaptasi dengan keadaan yang
tepat. Karena beban kerja mereka dikurangi oleh otomatisasi, departemen pembelian dan hutang
dagang akan dapat melakukannya jelajahi cara-cara baru yang ditingkatkan untuk melayani
pelanggan.

MENUTUP PINTU KEMBALI

Bagian bawah, jika Anda mau, dari budaya wirausaha Babson adalah kebebasan
berorientasi pada tindakan dari pelanggan internalnya. Saluran manajemen pasokan sering
diabaikan oleh mereka yang percaya “kami tahu apa yang kami inginkan, jadi mengapa kami
membutuhkan pembelian terpusat?” Hasil telah banyak membeli barang kebutuhan tunggal,
kurangnya perlindungan, harga tidak konsisten, dan kontrak. Tujuan Russo? “Untuk
memaksimalkan kemampuan departemen kami untuk memanfaatkan kampus secara luas daya
beli, sumber daya tolok ukur, menegosiasikan persyaratan yang lebih baik, menghilangkan
pengeluaran rangkap, dan mengelola layanan kontrak. "Dia menambahkan, "Kami tidak lupa
bahwa fakultas dan staf ingin kebebasan maksimum dalam sumber, jadi tantangan kita adalah
untuk mempertahankan independensi mereka — dan masih memperbaiki cara kami mengelola
pengeluaran kuliah $ 145 juta setiap tahun.”

Anne meletakkan upayanya di belakang meningkatkan proses pembelian yang ditawar

secara kompetitif. Dia memulai mengevaluasi strategi kampus saat ini untuk produk dan layanan
yang sebelumnya dibuat berdasarkan pembelian tunggal. Contoh yang bagus dari ini adalah
mesin penjual makanan ringan. Di sekitar kampus Babson, ada banyak mesin penjual makanan
ringan. Masing-masing mesin ini dibeli secara individual, sesuai kebutuhan. Hasilnya adalah
total enam ma chines, dibeli pada enam waktu yang berbeda. Lebih penting lagi, Babson tidak
menerima uang insentif, seperti persentase penjualan untuk memungkinkan pemasok memakai
mesin kampus. Seringkali mesin memiliki pembaca kartu yang tidak berfungsi — suatu masalah
yang tampaknya Babson tidak berdaya untuk berdampak dengan leverage pemasok yang sangat
sedikit.
 Mengambil pendekatan strategis, Anne mengevaluasi kembali kebutuhan pelanggan akan
makanan ringan di seluruh kampus penjual. Dia mulai dengan survei tentang kebutuhan
pembelian pelanggan. Untuk mengembangkan strategi baru, Anne juga mengevaluasi jumlah
penduduk dan staf kantor, mempelajari arus lalu lintas, dan membandingkan temuannya dengan
ekolah lain. Upaya ini memuncak dalam permintaan untuk kutipan (RFQ).

RFQ adalah dokumen yang disediakan untuk menawar pemasok yang memerinci
parameter tepat dari barang atau jasa yang diminta. Sebagai contoh, sebuah RFQ dari pemasok
makanan ringan mungkin dalam rincian termasuk nomor, jenis, dan lokasi mesin penjual
otomatis; harga makanan ringan; metode dan waktu untuk isi ulang — bahkan masalah yang
berkaitan dengan potensi vandalisme dibahas. Ini menyediakan pemasok dengan semua
spesifikasi yang menjadi dasar tawaran mereka dan, kemudian, kontrak.

Hasilnya adalah bahwa sekarang, Babson akan memiliki hanya satu pemasok yang akan
mengelola sekitar 22 mesin, dan sistem pembayaran kartu yang komprehensif. Babson akan
menikmati keuntungan bersama— dan pelacakan langsung online pembelian camilan dengan
mesin!

Dalam upaya lain Anne mengembangkan portal perjalanan untuk membantu fakultas,
staf, dan alumni mengakses diskon penerbangan, tarif hotel, dan promosi khusus. Anne juga
sedang mempersiapkan peluncuran uji beta untuk sistem kartu pengadaan baru, yang
memungkinkan pelanggan untuk membuat penyesuaian ke buku besar sebelum memposting
pengeluaran online. Ini tidak hanya akan memungkinkan pengguna untuk mengelola anggaran
mereka dengan lebih baik, tetapi waktu yang dihabiskan oleh departemen mengejar untuk
membuat penyesuaian akan berkurang lebih dari 20 jam sebulan.

MENGEMBANGKAN HUBUNGAN BARU

Meskipun proses pembelian perguruan tinggi tradisional menghadirkan tantangan dan

penghargaan, Antusiasme Russo memuncak ketika dia berbicara tentang layanan kontrak. Dia
menarik dari dekade Babson pra dan ingat bahwa menemukan pasangan yang tepat sangat
penting. Memanfaatkan keahlian pemasok, apakah itu dalam pengujian bahan baku atau
pemenuhan dan distribusi pihak ketiga, adalah alat utama dalam mewujudkan kesuksesan.
Persepsi umum adalah bahwa outsourcing mengurangi opsi pasokan dan fleksibilitas manajemen
layanan. Russo terasa berbeda. “Ini sebenarnya meningkat kemampuan, "katanya," karena saya
dapat memanfaatkan bakat, keterampilan, dan aset Babson dan pemasok. "

Sebagai pengusaha yang didanai secara sederhana, Russo sering meminta pemasok untuk
melakukan fungsi-fungsi itu secara tradisional akan pergi ke departemen kunci di perusahaan
yang lebih besar. Untuk menjadikan "operasi sumber keluar / in-house" ini efektif, perubahan
budaya harus dilakukan. Pemasok perlu dom dan pembatasan gratis, serta insentif dan pedoman
yang serupa dengan yang ada pada departemen internal.

“Saya mencoba untuk tidak jatuh ke dalam jebakan berpikir bahwa pelanggan selalu
benar, atau bahwa sup plier bertahan dan selalu dapat berbuat lebih baik,” kata Russo. “Setelah
Anda mengganti‘ kami ’dan ‘Mereka’ dengan ‘kami,’ pengembaliannya berlipat ganda! "

Filosofi pembinaan hubungan Russo praktis dan kuat:

• Dapatkan perjanjian kontrak yang ketat, bahkan menyatakan persyaratan paling dasar.
Siapa yang dapat apa, serta kapan, di mana, dan bagaimana mereka mendapatkannya. Ketika
fakta-fakta seperti ini tidak jelas, hubungan bisa menderita.

• Tetapkan nada kolaborasi dan kerja tim. Ketika pemasok menyadari kita semua ada di

tim yang sama, mereka menyediakan produk-produk baru yang revolusioner,

meningkatkan metode produksi, dan bahkan mengurangi harga mereka — secara sukarela!

• Berjuang untuk hak pemasok, melindunginya dalam eksperimen yang digerakkan

perusahaan, membantu latih karyawan mereka, dan berkolaborasi untuk meningkatkan
perusahaan mereka! Pendeknya, pastikan Anda memahami dan menghormati misi, tujuan, dan
perusahaan mereka tujuan.

• Bersama-sama membuat tujuan, ukuran untuk kesuksesan dan sistem komunikasi yang
menjamin pemahaman yang jelas dan konstan tentang langkah-langkah dan waktu tindakan.

Membangun hubungan yang kuat dengan pemasok sering kali menghasilkan kapal teman
seumur hidup untuk Russo. Ironisnya, pertemanan ini membuatnya mudah untuk memutuskan
hubungan professional jika dan ketika aliansi tidak lagi berfungsi. “Kerja sama dan komunikasi
di level itu memastikan bahwa tidak ada misteri tentang persyaratan kinerja, "tambah Russo.
 APA YANG DIMILIKI UNTUK BABSON?

"Di Babson, kami bukan ahli di setiap bidang. Ambil penjualan makan dan pesan,
misalnya, ”kata Russo. “Di area ini, ada perusahaan jasa yang dikontrak seperti Sodexo dan
Barnes & Noble telah melakukan pekerjaan luar biasa dengan urusan kemahasiswaan dan
departemen lain yang sejenis. “Departemen kampus ini mengenal pelanggan khusus mereka —
para siswa dalam kasus ini—dan mereka berinteraksi dengan pemasok seperti apa yang saya
sebut 'Gunakan Manajer,' ”lanjut Russo. “Mereka mengidentifikasi kebutuhan berdasarkan
pengamatan mereka dan komentar siswa tentang penggunaan. Mereka kemudian
memintalayanan dan menantang pemasok untuk mengusulkan solusi kreatif. "

Russo menyukai model Use Manager dan merasa itu melengkapi perannya. “Tujuan saya
adalah untuk meningkatkan model Use Manager dengan bekerja sama dengan perusahaan jasa
yang dikontrak sebagai mitra bisnis — seolah-olah kita memiliki andil dalam kesuksesan
mereka, yang kita lakukan!

“Dalam peran saya, saya meninjau elemen-elemen detail di sisi operasional, seperti alat
pelacak hidup dan memantau proses perbaikan terkait dan perencanaan modal untuk
penggantian. " Russo juga dapat melihat pelanggan Babson dari sudut pandang operator. "Besar
bagian, "katanya," adalah informasi yang dimiliki oleh penyedia layanan yang dikontrak ini.
Mereka menyediakan akses ke data statistik yang menambah informasi berbasis observasi yang
kami dapatkan dari Penggunaan Manajer. Misalnya, santapan Sodexo melacak berapa banyak
siswa yang dilayani selama interval 15 menit setiap hari dan berapa banyak dari setiap hidangan
yang dikonsumsi per hari. Tujuan saya adalah untuk tambahkan tipe data ini ke informasi yang
disediakan oleh Manajer Penggunaan kami dan konsumen tambahan survei dan penelitian untuk
memastikan bahwa kami menyediakan produk makanan terbaik, kapan, di mana, dan bagaimana
yang diinginkan siswa. Saya juga dapat bekerja dengan pemasok untuk menentukan manfaat,
risiko, dan dampak dari berbagai opsi kepegawaian, perubahan layanan dan material,
merchandising, iklan, dan rencana promosi yang mungkin mereka pertimbangkan. "

Russo percaya bahwa begitu pendekatan tim benar-benar dilakukan di Babson, "posisi
keselamatan," yang salah dikenal sebagai "karung pasir," akan ditinggalkan. “Ketika tujuan kami
dan para pemasok kami selaras, maka keuntungan bersama adalah maksimal, dan risiko
mencapai minimum, ”katanya. Manfaat lain adalah bahwa tuntutan operasional Use Managers
berkurang memungkinkan mereka untuk memfokuskan energi pada pelanggan mereka. "Dan
itu," tambahnya, "adalah kemenangan yang pasti / menang!" Pengalaman Peter Russo selama 20
tahun lebih sulit bekerja di posisi barunya di Babson. Tetapi bisa dikatakan bahwa kualifikasi
terbaiknya adalah ketiga anaknya. Dua di perguruan tinggi sekarang, dan yang ketiga akan
segera dimulai. Maka ayah, wirausahawan, dan direktur pembelian meringkas filosofi
profesionalnya: "Tidak ada yang mengerti betapa pentingnya untuk memaksimalkan daya beli
setiap dolar kuliah lebih dari saya!"