Sementara gagasan kepemimpinan transformasional memiliki sejarah yang kaya dan diteliti dengan baik,

hanya sedikit pemimpin yang mengenal istilah ini, sedikit organisasi yang mengembangkan pemimpin
transformasional, dan sangat sedikit pemimpin yang memiliki gagasan bagaimana menjadi pemimpin
transformasional.

Kepemimpinan transformasional didefinisikan oleh Mitchell et al. (2014, 2) sebagai "gaya kepemimpinan
yang mengubah pengikut untuk naik di atas kepentingan mereka sendiri dan menantang mereka untuk
bergerak melampaui asumsi mereka saat ini (Bass dan Riggio 2006; Pieterse et al. 2010)." Mereka
mendorong pengikut untuk bergerak melampaui kepentingan diri mereka sendiri dan untuk mengubah
"perspektif mereka dari [semata-mata] tujuan mereka sendiri ke tujuan kelompok atau kolektif"
(Effelsberg, Solga, dan Gurt 2014, 131). Relevan dengan efek transformasi dari fokus pada orang lain dan
bukan kepentingan pribadi total adalah kebutuhan anggota organisasi untuk bersedia terlibat dalam
perilaku pengorbanan diri, berorientasi kelompok mereka sendiri yang menguntungkan organisasi
mereka (Effelsberg et al. 2014).

Penelitian di OD telah mengidentifikasi campuran sifat kepribadian, pengalaman, pengetahuan,

keterampilan konsultasi, keterampilan relasional, kompetensi, dan sebagainya, penting untuk
memimpin perubahan (Burke 2008). Selain itu, aspek psikologis dari memimpin perubahan
(mempengaruhi keterampilan, keterampilan intrapersonal, dan keterampilan interpersonal) dan
membangun keterampilan kompetensi (kemampuan dalam mengelola proses konsultasi, keterampilan
konsultasi umum, dan pengetahuan tentang teori OD) diperlukan. Rasa kewajiban untuk "tidak
membahayakan" selama upaya kepemimpinan dan kegiatan konsultasi OD juga penting. Kewajiban ini
memanggil OD orang untuk pertama-tama fokus pada diri sendiri sebagai instrumen - untuk pertama-
tama melihat diri sendiri dari sudut pandang perubahan dan pengembangan untuk memimpin secara
efektif.

Bagian ini menekankan pentingnya pengembangan kepemimpinan transformasional (TFLD) melalui

inisiasi fokus diri (Taylor 2010) untuk mencari kesadaran diri dan praktik mindfulness. Penilaian diri
dimulai dengan menjadi lebih sadar akan masalah dan perubahan penting untuk memimpin diri sendiri
dan orang lain. Tinjauan komprehensif Baumeister (2005) literatur oleh peneliti psikologi menyimpulkan
bahwa kesadaran diri adalah "mengantisipasi bagaimana orang lain memandang Anda, mengevaluasi
diri Anda dan tindakan Anda sesuai dengan kepercayaan dan nilai-nilai kolektif, dan peduli tentang
bagaimana orang lain mengevaluasi Anda" (7). Hall (2004) mencatat dua komponen kesadaran diri:
"Internal (mengenali keadaan batin seseorang) dan eksternal (mengenali dampak seseorang pada orang
lain)" (155).

Perhatian penuh juga merupakan bagian penting dari proses. Tanpa memperhatikan diri sendiri - dan
mencari masukan dari orang lain yang dihormati - sulit untuk percaya perlunya perubahan yang diajukan
oleh orang lain yang peduli. "Perubahan organisasi yang mendasar itu sulit," kata Reger, Mullane,
Gustafson, dan DeMarie (1994, 31). Ini dianggap sebagai pernyataan yang tepat karena daftar panjang
upaya perubahan yang gagal — bahkan ketika disebut-sebut berhasil. Mungkin jumlah keberhasilan
akan bertambah jika pemimpin perubahan mulai dengan dedikasi untuk mengubah diri—
transformasi diri melibatkan dedikasi untuk pengembangan kepemimpinan transformasional —
perubahan diri. Kesadaran diri pemimpin dan pengembangan tujuan sangat penting untuk mengetahui
diri Anda secara teratur untuk secara efektif memimpin orang lain (Taylor 2010). Meskipun tidak jelas
bagaimana cara mendefinisikan, mendeteksi, dan mengukur kesadaran diri, cendekiawan dan pemimpin
menjadi lebih sadar akan kebutuhan untuk lebih baik memahami kekuatan pribadi mereka dan
mengidentifikasi di mana pengembangan yang diperluas diperlukan (Ilies, Morgeson, dan Nahrgang
2005; Taylor 2010). Menjadi "berorientasi pada orang lain" adalah elemen kunci dari kepemimpinan
transformasional (Quinn dan Quinn 2009). Kunci dari pengakuan ini adalah pengembangan
kepemimpinan transformasional (TFLD). TFLD bergantung pada keterkaitan dan pengembangan dan
pertukaran kepercayaan selama proses perubahan. Kesadaran diri telah menjadi topik penelitian dan
minat selama beberapa dekade, akhirnya mengidentifikasinya sebagai hal yang mendasar bagi psikologis
berfungsi — dan munculnya hubungan sosial dan kesejahteraan pribadi (Miller 2003). Tempat yang ideal
untuk memperluas kesadaran diri dan mendekati hasilnya adalah dalam proses TFLD.

Menurut Krishnan (2012), “Kepemimpinan transformasional adalah hubungan yang saling menstimulasi
dan melibatkan satu sama lain,” (550). Dia juga mencatat, "Menurut Burns (1978), kepemimpinan
transformasional 'terjadi ketika satu atau lebih orang terlibat dengan orang lain sedemikian rupa
sehingga para pemimpin dan pengikut meningkatkan satu sama lain dalam tingkat motivasi dan
moralitas yang lebih tinggi' (20), dan menghasilkan efek transformasi pada pemimpin dan pengikut
”(251, penekanan ditambahkan). Keterlibatan dengan orang lain dalam proses belajar melalui kesadaran
akan terbukti dalam efek transformasi yang dialami melalui proses pembangunan yang ditawarkan nanti
dalam bab ini.

Tulisan Weick dan Sutcliffe (2001) tentang mindfulness (terkait dengan kapal induk) menyarankan
"keasyikan dengan pembaruan" (44), yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan praktisi untuk
memperbarui pemahaman dan keterampilan pribadi dalam persiapan untuk perencanaan dan
memimpin perubahan. Menurut Weick dan Sutcliffe, seseorang harus memeriksa kembali informasi
yang dibuang dengan memperbaiki, membedakan, memperbarui, dan mengganti informasi yang salah
dengan informasi yang relevan dengan situasi tersebut. Mereka mendefinisikan mindfulness sebagai
“Kombinasi dari pengamatan yang berkelanjutan terhadap harapan yang ada, penyempurnaan terus
menerus dan diferensiasi harapan berdasarkan pengalaman yang lebih baru, kemauan dan kemampuan
untuk menciptakan harapan baru yang masuk akal dari peristiwa yang belum pernah terjadi
sebelumnya, apresiasi konteks yang lebih bernuansa dan cara untuk berurusan dengan itu, dan
identifikasi dimensi konteks baru yang meningkatkan pandangan ke depan dan fungsi saat ini ”(Weick
dan Sutcliffe 2001, 42).

Definisi Weick dan Sutcliffe memverifikasi saran Langer (1997) bahwa “Ketika kita penuh perhatian, kita
secara implisit atau eksplisit: (1) Melihat situasi dari beberapa perspektif, (2) Melihat informasi yang
disajikan dalam situasi sebagai novel, dan (3) Hadir untuk konteks di mana kami mempersepsikan
informasi, dan pada akhirnya menciptakan kategori baru yang melaluinya informasi ini dapat dipahami
”(111).
Pada bagian berikut, kami memperhatikan perhatian yang dilakukan oleh praktisi OD ketika memeriksa
dan mengerjakan ulang diri sebelum memimpin perubahan. Ini termasuk perhatian pada nilai-nilai
praktisi, visi, dan misi yang berkaitan dengan pekerjaan dan bagaimana mereka mempengaruhi kinerja
klien sebagai praktisi OD. Proses penilaian diri dibahas tentang bagaimana hal itu mendukung
pertumbuhan kemampuan praktisi OD untuk memimpin dan memperluas praktik "memimpin dengan"
mereka dan mempengaruhi orang lain selama perubahan. Kecuali disebutkan, istilah "pemimpin" dan
"praktisi" dapat dipertukarkan untuk penulisan ini.

Lingkungan yang dinamis tidak biasa; seringkali merupakan bagian dari lingkungan normal bekerja di
organisasi yang bergerak cepat, berorientasi pada pertumbuhan, dan inovatif. Lingkungan yang dinamis
mendapat manfaat dari kehadiran pemimpin transformasional karena berbagai alasan. Misalnya,
hubungan dinamis adalah dermawan pemimpin transformasional yang menjalin hubungan yang kuat
dengan anggota organisasi yang kemudian merespons dengan keterlibatan aktif dan responsif. Ada juga
para pemimpin transformasional yang memberikan kesempatan untuk bersama dalam paradigma
apresiatif terkait manfaat (Stavros dan Torres 2005). Upaya ini menciptakan lingkungan dinamis yang
memungkinkan untuk saat ini dan masa depan. Lingkungan inilah yang merancang konteks yang biasa
dan tidak biasa di mana orang bekerja secara produktif. Perhatikan contoh lingkungan dinamis berikut
yang terkait dengan kinerja. Weick dan Sutcliffe (2001) mempelajari orang-orang di kapal induk. Grup ini
dipilih karena sifat dinamis dari pekerjaan mereka mengharuskan mereka beroperasi pada tingkat
kinerja yang sangat tinggi. Dalam keadaan konstan dengan kompleksitas tinggi dan kebutuhan presisi
yang tinggi, operator menawarkan lingkungan yang unik untuk mempelajari perubahan. Studi ini
menyimpulkan bahwa kombinasi kompleksitas dan ketelitian ini membutuhkan tingkat kesadaran yang
tinggi.

Pertama, Weick dan Sutcliffe (2001) menemukan bahwa orang yang bekerja di kapal induk "sibuk
dengan kegagalan" (47, huruf miring dalam teks); para pekerja fokus pada pekerjaan untuk menghindari
kegagalan sambil selalu mencapai tujuan mereka. Bagi para praktisi yang memimpin perubahan,
keasyikan mengidentifikasi apa yang perlu dilakukan (dan tidak dilakukan) untuk memimpin perubahan
yang sukses adalah penting. Untuk menghindari kegagalan, keasyikan adalah atribut yang sangat
dibutuhkan praktisi OD.

Kedua, orang-orang di operator "enggan menyederhanakan," sambil tidak menerima apa pun begitu
saja (47, huruf miring dalam teks). Praktisi OD tahu bahwa menyederhanakan bisa menjadi penghalang
untuk mencapai perubahan. Penyederhanaan dapat menurunkan tingkat kepercayaan akan kebutuhan
untuk perubahan dan mengurangi intensitas tujuan oleh para peserta untuk bergerak menuju
pemenuhan perubahan yang ditargetkan.

Ketiga, orang-orang di operator “menjaga sensitivitas terus menerus terhadap pengoperasian” (47,
huruf miring dalam teks). Mereka memiliki kepedulian yang berkelanjutan dengan yang normal dan yang
tidak terduga. Praktisi memperhatikan proses dan mengetahui bahwa pengembangan proses yang
fleksibel mendorong fokus pada tujuan sementara mengetahui hasil tidak dapat diprediksi. Perubahan
penting bagi pertumbuhan dan kelangsungan hidup organisasi. Upaya praktisi untuk perhatian terus-
menerus adalah prioritas utama untuk menjaga sensitivitas terhadap intervensi yang diperlukan untuk
mencapai perubahan.

Keempat, orang-orang di operator memiliki "komitmen untuk ketahanan" (48, huruf miring dalam teks).
Ketahanan didefinisikan sebagai kemampuan untuk menunjukkan kekuatan dan fleksibilitas dalam
menghadapi perubahan (Barrett 2004). Praktisi berjuang untuk ketahanan, mengakui bahwa akan ada
waktu proses muncul di luar kendali dan kejutan baik dan buruk akan terjadi. Kenyamanan dengan
kekacauan, kekacauan, dan ketidakpastian adalah penting. Ketangguhan adalah kunci kebugaran
psikologis untuk memimpin orang lain (Seligman 2011).

Dan kelima, orang-orang di operator "mempertahankan rasa hormat pada keahlian" (48, huruf miring
dalam teks). Mendengarkan dan mengakui mereka yang memiliki pengetahuan mendalam tentang
teknologi, orang-orang, dan kapasitas organisasi yang potensial adalah penting untuk proses perubahan
yang berhasil (sambil digabung dengan penghindaran kegagalan). Tindakan memberi kontributor
tersembunyi ini "suara keahlian" dapat memengaruhi mereka dan orang lain untuk memperluas
dukungan mereka dan menyumbangkan upaya ekstra untuk perubahan.

Bagian ini menekankan pentingnya kepemimpinan transformasional, mengakui kesadaran diri dan
perhatian sebagai hal penting untuk mengetahui diri sendiri untuk secara efektif memimpin orang lain
melalui perubahan menggunakan keterkaitan terkait dan pengembangan kepercayaan. Bagian
selanjutnya dari bab ini menyediakan proses penilaian diri kepemimpinan untuk menemukan bagaimana
seseorang dapat bercita-cita untuk memimpin perubahan secara efektif untuk transformasi.

Creating Self-Awareness
Kemampuan praktisi OD untuk menciptakan makna (penciptaan pemahaman kesadaran di sekitar
proses perubahan tertentu) dan menyelesaikan sesuatu disaring melalui pilihan yang dibuat oleh orang-
orang yang melakukan sesuatu yang mungkin diminta atau didiskusikan oleh pemimpin / praktisi.
Pilihan-pilihan ini termasuk (1) keputusan mana yang harus diambil, (2) pilihan untuk membuat
keputusan terjadi — atau tidak, dan (3) generasi tanggung jawab dan pertanggungjawaban pribadi
kepada dan dengan orang lain mengenai “apa yang harus kita lakukan bersama untuk membuat
semuanya bekerja. "

Quinn (1996) menawarkan serangkaian pertanyaan tentang bagaimana memberdayakan diri sendiri
untuk menghasilkan perubahan mendalam dan perubahan pribadi pada orang lain. Sebagai praktisi,
kami (penulis) sering menggunakan adaptasi dari pertanyaan-pertanyaan ini untuk mendukung para
pemimpin dalam menjadi sadar akan kebutuhan pengembangan pribadi, khususnya tentang memimpin
perubahan:

1. Bagaimana saya bisa sadar akan makna saya sendiri dan penyelarasan tugas?

2. Bagaimana saya bisa menyadari perasaan dampak, pengaruh, dan kekuatan saya sendiri?
3. Bagaimana saya bisa menyadari rasa kompetensi dan kepercayaan diri saya untuk menggalang upaya
perubahan orang lain?

4. Bagaimana saya bisa menyadari perasaan penentuan nasib sendiri dan pilihan saya sendiri? (228,
disesuaikan)

Pertanyaan asli Quinn menggunakan peningkatan kata kerja; kami mengubahnya menjadi "menjadi
sadar" untuk membuat pertanyaan lebih reflektif. Meluangkan waktu untuk menuliskan jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan ini, khususnya untuk diri sendiri, dapat "mengalihkan tanggung jawab untuk
pemberdayaan kita sendiri dari orang lain kepada diri kita sendiri" (Quinn 1996, 228), yang pada
akhirnya meningkatkan penyelarasan tugas, dampak kompetensi, dan kepercayaan diri, serta upaya
menuju perubahan, penentuan nasib sendiri, dan pilihan.

Warner Burke (2008) percaya ada banyak definisi kepemimpinan yang berbeda dari cinta. Definisi
pribadi seseorang tentang kepemimpinan, tambahnya, mungkin akan bergantung pada pengalaman
masa lalu dengan dan / atau pengamatan para pemimpin dan kepada siapa seseorang berbicara pada
saat definisi. Burke menawarkan penjelasan berikut (bukan definisi) tentang kepemimpinan: “Kekuatan
adalah kapasitas untuk memengaruhi orang lain; kepemimpinan adalah latihan dari kapasitas itu. " Dia
menambahkan, “Kepemimpinan adalah tindakan mewujudkan sesuatu yang tidak akan terjadi” (228).
Tantangan kita terhadap definisi ini adalah: Para pemimpin tidak dapat mewujudkan sesuatu. Apa yang
dapat dilakukan oleh seorang pemimpin adalah mengumpulkan sekelompok pemangku kepentingan di
seputar visi (arah) bersama, memberikan kepemimpinan dan sumber daya yang selaras dengan tujuan
(misi), dan menunjukkan keberadaan nilai-nilai pribadi dan motivasi (inspirasi) untuk menyelesaikan
sesuatu. Warren Bennis (1991) mengatakannya dengan baik, “Seorang pemimpin menciptakan makna.
Anda mulai dengan sebuah visi. Anda membangun kepercayaan. Dan Anda menciptakan makna ”(5).
Kemampuan dan peluang untuk menggalang suatu kelompok membutuhkan kesadaran akan
kemampuan pengaturan arah pribadi seseorang — visi Anda yang dipercaya, yang, menurut Boyatzis
dan Akrivou (2006, 625), didasarkan pada diri ideal (“mekanisme inti untuk diri sendiri regulasi dan
motivasi intrinsik ”) sebagai diri yang dibayangkan di masa depan.

KNOWN THEYSELF

Kompetensi paling dasar dari pemimpin perubahan dan / atau praktisi adalah mengidentifikasi
kemampuannya untuk mengenal diri sendiri sebelum memimpin orang lain. Pengetahuan tentang
proses untuk perubahan terletak di kepala. Kesadaran diri akan peran dan kemampuan seseorang dalam
menyikapi emosi yang terlibat dengan kehilangan, kepedulian terhadap anggota, dan kepedulian otentik
bagi orang-orang yang terlibat dalam perubahan itu terletak di hati. Untuk memimpin secara sah dan
otentik, seorang pemimpin harus mulai terlebih dahulu dengan melihat dirinya sendiri. Pada akhirnya,
pemimpin harus mempertimbangkan tiga pertanyaan:

1. Mengapa ada yang ingin saya memimpinnya?

2. Seberapa baik saya memimpin hari ini?

3. Bagaimana saya bisa memimpin lebih baik besok? Seperti dicatat oleh Hesselbein (2002, 4), "Sama
seperti para pemimpin bertanggung jawab untuk memahami kekuatan organisasi mereka dan
mempersiapkan masa depannya, kita harus menilai kekuatan pribadi kita dan bertanggung jawab untuk
merencanakan perkembangan kita sendiri." Ini mengharuskan pemimpin untuk melakukan penilaian
keras dan pemikiran retrospektif yang diperlukan untuk membuat perubahan pribadi yang diperlukan.
Mereka harus mundur dan memeriksa pemahaman dasar mereka mengenai nilai-nilai mereka sendiri,
visi (arah), dan misi (tujuan), dan bagaimana mereka dapat memengaruhi kemampuan mereka untuk
memimpin orang lain. Para pemimpin perubahan harus memahami gaya kepemimpinan mereka,
termasuk kekuatan, kelemahan, dan aspirasi pribadi mereka, dan kemudian bersedia melakukan
perubahan untuk mengembangkan model pribadi mereka untuk kepemimpinan lebih lanjut. Untuk
mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan gaya kepemimpinan mereka secara terus-menerus
menunjukkan kepada orang lain bahwa perhatian terhadap pengembangan pribadi sedang berlangsung
— terutama yang berkaitan dengan memimpin orang lain. Sambil menekankan pengembangan dan
perubahan pribadi, setiap pemimpin dapat membangun kepercayaan, kepercayaan, dan hubungan
dengan mereka yang ia layani dalam organisasinya. Pencapaian perubahan pribadi transformasional,
seperti yang dijelaskan dalam bab ini, melibatkan pemikiran dan refleksi yang mendalam, wawancara,
dan menulis tentang hal itu untuk membawa kejelasan. Proses pertama dimulai dengan berfokus pada
diri sebagai fondasi untuk perubahan; perjalanan dimulai dengan mengidentifikasi nilai-nilai Anda.
Kedua, Anda akan menulis pernyataan visi dan misi Anda. Anda harus mengidentifikasi visi dan misi
Anda dalam keempat bidang kehidupan — diri, pekerjaan, rumah, dan komunitas — untuk menciptakan
keselarasan di antara mereka. Ketiga, Anda akan mengidentifikasi kompetensi kepemimpinan Anda dan
gaya kepemimpinan — jujur dan jujur dengan diri sendiri.

Setelah Anda mengidentifikasi nilai-nilai, visi, misi, dan kompetensi dan gaya kepemimpinan Anda, Anda
akan melakukan percakapan dengan penasihat tepercaya. Peran penasihat Anda adalah menawarkan
informasi panduan untuk pembelajaran dan pertumbuhan. Anda harus terbuka terhadap umpan balik
dan wawasan mereka.

Renungkan secara mendalam umpan balik dari penasihat tepercaya Anda. Ini mengambil bentuk
penilaian diri kepemimpinan kontemplatif, jujur, dan jujur tertulis. Terakhir, dalam penilaian yang sama,
mengidentifikasi kelanjutan pembangunan yang bergerak melalui bidang-bidang khusus yang
membutuhkan perbaikan, membuat komitmen yang membentang untuk memperkuat kepemimpinan
seseorang di tahun-tahun mendatang. Jika tidak ada kekuatan untuk diperkuat, Anda akan kehilangan
kesempatan untuk mengembangkan kepemimpinan transformasional.

THE SELF-ASSEMENT PROCESS

Transformasi adalah perubahan yang dapat dilihat, dalam hal ini, dalam perilaku kepemimpinan
seseorang.

Perubahan adalah perubahan dari status quo. Dengan demikian, perubahan transformasional yang
signifikan oleh seorang pemimpin dapat mengubah sifat organisasi dan anggotanya (Palmer, Dunford,
dan Akin 2009).
Sebagaimana dicatat di atas, agar transformasi pribadi dan organisasi terjadi, para pemimpin pertama-
tama harus memeriksa diri mereka sendiri. Penilaian diri membutuhkan waktu, dedikasi, dan kemauan
untuk belajar tentang diri Anda dari orang lain. Dan, itu adalah upaya yang sia-sia kecuali ada kemauan
untuk percaya apa yang telah didengar dan ada keinginan untuk bertindak atas penilaian dengan
mengambil langkah-langkah menuju perubahan. Berikut ini memperluas komponen-komponen proses
penilaian diri yang dijelaskan di atas.

VALUES

Sementara Meglino dan Ravlin (1998, 354) menandai nilai-nilai sebagai "keharusan" (bagaimana
seseorang harus berperilaku), Feather (2003, 34) memahami nilai-nilai sebagai "keyakinan umum
tentang cara berperilaku yang diinginkan atau tentang tujuan umum yang diinginkan." Mengidentifikasi
nilai-nilai Anda memberikan dasar untuk menulis visi dan misi Anda. Identifikasi nilai membantu
menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

Apa yang saya inginkan untuk hidup dan bekerja setiap hari?

Bagaimana saya ingin memperlakukan orang lain?

Apa yang saya perjuangkan?

Apa yang saya pedulikan?

Bagaimana saya menunjukkan bahwa saya peduli dengan orang lain?

Nilai hanya "niat baik" kecuali Anda meluangkan waktu untuk merefleksikan dampaknya pada tindakan
Anda setiap hari — terutama ketika membuat keputusan penting. Kepuasan dengan keputusan datang
dengan memutuskan sambil memperhatikan nilai-nilai inti Anda. Dalam mengidentifikasi nilai-nilai Anda,
Anda harus dapat menemukan nilai sepuluh hingga lima belas teratas tanpa banyak pemikiran atau
keraguan. Kemudian, persempit daftar menjadi lima atau enam nilai inti. Adalah refleksi mengapa Anda
memilih nilai-nilai ini sehingga Anda mengidentifikasi apa yang penting bagi Anda dan ke mana harus
fokus di masa depan. Latihan Nilai diposting di situs web buku ini. Tabel 5.1 menawarkan contoh set nilai
pemimpin. Kemudian dalam bab ini, kami menyajikan bagaimana nilai-nilainya terhubung ke visi dan
misinya, ditambah dengan nilai-nilai, visi, dan misi bos dan organisasinya. Dia merasa nilai-nilainya
didasarkan pada sejarah dan pengalamannya sehingga ini juga disediakan. Nilai-nilainya tebal. Informasi
tambahan adalah uraiannya tentang makna nilai-nilainya.

Dalam hal ini, nilai-nilai organisasinya adalah kerja tim, integritas, keunggulan, rasa hormat, dan
keberlanjutan. Ada hubungan antara nilai-nilai inti "integritas" dan "rasa hormat," ditambah, meskipun
bukan koneksi kata yang tepat, nilai-nilai "kerja tim" dan "keluarga" terhubung. Dia melihat keselarasan
nilai-nilainya dengan nilai-nilai organisasinya. Idealnya, harus ada kesempatan bagi pemimpin untuk
membagikan nilai-nilainya dengan orang lain di organisasinya dan meminta mereka melakukan hal yang
sama. Hasilnya bisa berupa peningkatan yang signifikan dalam hal rasa hormat, komunikasi, kesabaran,
pengertian — dan akuntabilitas, seiring waktu.
VISION

Sarjana dan praktisi terkemuka telah menyatakan bahwa visi adalah faktor pembeda utama ketika
membandingkan pemimpin dengan manajer (Buckingham 2005; Kotter 1996). Visi didasarkan pada nilai-
nilai seseorang. Kami mempelajari nilai-nilai karena mereka memungkinkan visi seseorang terjadi —
bagaimana kita menciptakan masa depan kita dan itu juga berdampak pada masa depan orang-orang
yang kita pimpin dalam organisasi kita. Pertanyaan-pertanyaan berikut harus dipertimbangkan dalam
persiapan untuk menulis visi Anda:

Pikirkan masa depan yang sangat Anda rasakan. Apa yang Anda ingin "diri ideal" Anda alami di masa
depan? Apa visi Anda terkait dengan masa depan itu?

Apa visi organisasi Anda? Apakah ada keberpihakan?

Apakah Anda bertindak sebagai simbol visi Anda?

Bagaimana visi Anda mencerminkan nilai-nilai Anda?

Bagaimana Anda bisa mengomunikasikan visi ini kepada orang lain?

Memiliki visi adalah tentang menyediakan kekuatan untuk mengambil tindakan menuju pencapaian
masa depan itu.

Para pemimpin menggunakan citra mental ini sebagai kekuatan (energi) untuk memenuhi peran dan
tanggung jawab kepemimpinan mereka dan untuk menginspirasi orang lain. Menurut Kotter, “Aspek
pengaturan arah kepemimpinan tidak menghasilkan rencana; itu menciptakan visi dan strategi ... itu
adalah ... hanya deskripsi dari sesuatu (organisasi, budaya perusahaan, bisnis, teknologi atau kegiatan) di
masa depan, seringkali masa depan yang jauh, dalam hal esensi dari apa yang seharusnya menjadi
"(1990, 36). Dampak dari visi yang kuat memberikan arah yang jelas yang memotivasi gerakan maju.

Pandangan ini juga didukung oleh Tichy dan Devanna (1986), “Visi adalah cita-cita yang harus
diperjuangkan. Ini melepaskan energi yang dibutuhkan untuk memotivasi organisasi untuk bertindak. Ini
memberikan kerangka kerja menyeluruh untuk memandu keputusan dan prioritas sehari-hari dan
memberikan parameter untuk oportunisme yang menyenangkan ”(123).

MISSION

Misi adalah tujuan. Adalah apa yang Anda lakukan setiap hari untuk hidup dengan nilai-nilai Anda. Juga,
pernyataan misi akan membantu membawa Anda ke tempat yang Anda inginkan, untuk mencapai visi
Anda. Pernyataan misi membantu Anda untuk fokus pada apa yang harus dilakukan. Ini dapat memberi
energi energi tertinggi dan paling kreatif untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Ini menunjukkan
manfaat dari menulis pernyataan misi pribadi dan profesional yang baik. Pernyataan misi, seperti
pernyataan visi, meluangkan waktu untuk menulis dan membutuhkan refleksi mendalam untuk
mencapai koneksi lintas nilai, visi, dan misi seseorang. Pertimbangkan contoh berikut sebagai tempat
untuk mulai menulis pernyataan misi pribadi.
Misi saya adalah ________ _________ __________ (gunakan kata kerja aksi) untuk apa: _________

(prinsip atau sebab) ke / dengan atau untuk (siapa) ____________.

Pertanyaan yang harus dipertimbangkan: Apa tujuan panduan yang menarik Anda lebih dekat untuk
mewujudkan visi Anda? Melanjutkan dengan ilustrasi pemimpin di atas, misi organisasi adalah
"Mengembangkan pemimpin melalui program-program yang inovatif dan gesit yang berfokus pada
masalah keberlanjutan dan kewirausahaan untuk organisasi." Kami mendefinisikan keberlanjutan
sebagai termasuk seluruh sistem untuk secara kolektif mempertimbangkan modal manusia, keuangan,
dan lingkungan yang berkaitan dengan keuntungan yang dapat menghasilkan dunia yang lebih baik bagi
generasi ini dan generasi yang akan datang. Misi presiden adalah "Mengembangkan dan memberikan
program manajemen yang khas dan inovatif yang memaksimalkan potensi siswa." Anggota organisasi
menulis misi yang sederhana namun penting bagi misi organisasi dan presiden. Karena dia adalah
anggota fakultas yang melayani siswa, misinya adalah "Memfasilitasi pembelajaran dan melayani
dengan orang lain untuk menciptakan masa depan yang berkelanjutan bagi siswa, saya, dan organisasi
saya." Ada keselarasan misinya dengan misi presiden dan organisasi.

TRANSFORMATION COMPETENCIES LEADERSHIP

Bukanlah misteri bahwa kompetensi pemimpin akan terwujud dalam tindakan yang ditunjukkan. Bidang-
bidang di mana seorang pemimpin kuat akan menerima lebih banyak perhatian dan ditunjukkan melalui
— apakah mereka adalah kompetensi yang bermanfaat atau tidak. Sebuah studi oleh Stavros (1998)
menunjukkan bahwa kemampuan luar biasa dari seorang pemimpin muncul ke permukaan sebagai
fungsi pemimpin dengan anggota organisasi. Keterampilan, seperti komunikasi lisan, jaringan,
kepercayaan diri, inisiatif, dan perhatian terhadap detail, dapat menjadi ciri khas dari kegiatan pemimpin
tertentu. Juga dalam studi para pemimpin Stavros, kemampuan untuk mengambil inisiatif dalam
menciptakan visi baru, mengkomunikasikan visi tersebut kepada orang lain, memberikan perhatian pada
perincian, menyajikan umpan balik, dan memiliki kepercayaan diri untuk maju menunjukkan esensi dari
keterampilan kepemimpinan yang efektif. Ini dicatat sebagai kompetensi yang diperlukan dalam
organisasi untuk kepemimpinan perubahan transformasional terjadi. Untuk mengidentifikasi
kompetensi inti kepemimpinan Anda, Tabel 5.2, berdasarkan Boyatzis (1998), memberikan syarat dan
definisi.