AKUNTANSI MANAJEMEN

Konsep Biaya Relevan (Relevant Cost)

OLEH :

KELOMPOK 4

NAMA

NI PUTU LIA ARTASARI 1807311002

PUTU AYU MANIK KARINA SANI 1807311011

JOSEPHA RENANTI LALUS 1807311017

PROGRAM DIPLOMA III

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019

1
 PEMBAHASAN

1.1. Konsep Biaya Relevan

Biaya Relevan ialah biaya yang dapat dihindari dan harus selalu dipertimbangkan
didalam setiap kali mengambil keputusan oleh manajemen. Definisi lainnya
mengatakan bahwa biaya relevan ialah biaya yang akan terjadi dimasa datang dengan
nilai yang berbeda untuk setiap alternatif yang akan dipilih. Dari kedua difinisi ini
dapat diketahui ciri-ciri biaya relevan yaitu:
a. Biaya dapat dihindari dengan suatu keputusan manajemen
b. Biaya tersebut belum terjadi (masa depan)
c. Biaya yang akan terjadi itu memiliki nilai berbeda untuk setiap alternatif.
d. Biaya tersebut benar-benar memberi pengaruh didalam keputusan
Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah proses pengambilan keputusan.
Jenis-jenis pengambilan keputusan di dalam mengelola perusahaan sehari-hari,
seringkali manajemen dihadapkan pada berbagai masalah pengambilan keputusan.
Keputusan yang diambil manajemen akan berhubungan dengan pemilihan berbagai
macam alternatif yang akan dilaksanakan pada waktu yang akan datang. Keputusan
yang diambil dapat berhubungan dengan pemilihan dua macam alternatif atau
pemilihan lebih dari dua macam alternatif. Pengambilan keputusan jika dilihat dari
segi jangka waktu yang dipengaruhi dapat digolongkan menjadi dua yaitu :
1. Pengambilan keputusan yang berhubungan dengan perencanaan jangka pendek
yaitu pengambilan keputusan diantara berbagai alternatif yang harus segera
dilakukan dan bersifat jangka pendek. Berikut adalah contohnya :
• Menerima atau menolak pesanan khusus
• Meningkatkan, mengurangi, atau menghentikan produk-produk tertentu
• Memilih daerah penjualan
• Menetapkan potongan harga
• Mengganti peralatan dengan yang baru

1
2. Pengambilan keputusan yang berhubungan dengan perencanaan jangka panjang,
seperti pengambilan keputusan mengenai penanaman modal aktiva tetap.
Dengan adanya relevan cost manajemen dapat ,mengambil keputusan yang paling
tepat untuk perusahaannya dan keputusan tersebut dapat berguna untuk kelangsungan
perusahaan.

Biaya relevan untuk pengambilan keputusan didasarkan kepada konsep “different

analysis for different purposes”, yang berarti bahwa untuk tujuan yang berbeda
diperlukan analisa yang berbeda pula. Oleh karena itu, terdapat beberapa konsep
biaya relevan untuk berbagai pengambilan keputusan, yaitu:
1. Biaya Diferensial (Differential Cost) adalah biaya yang berbeda pada berbagai
alternatif pengambilan keputusan yang mungkin untuk dipilih. Dalam
pengambilan keputusan, biaya diferensial dibandingkan dengan penghasilan
diferensial untuk menentukan besarnya laba diferensial. Analisis biaya difensial
ditujukan untuk mengamati perilaku yang terjadi antara biaya tetap (fixed cost)
dengan biaya variabel (variable cost) apabila dikaitkan dengan estimasi kenaikan
pendapatan (earning). Jadi konsep dasar dari analisis ini adalah untuk mengetahui
apakah terjadinya kenaikan pendapatan diiringi kenaikan (increasing) biaya yang
proporsional. Dalam lingkup tugas manajemen, analisis ini biasa digunakan untuk
pengambilan keputusan (decision making) manajerial, seperti keputusan untuk
menolak atau menerima tambahan pesanan produk dari konsumen, keputusan
untuk memperluas, menutup atau melepaskan suatu fasilitas, keputusan untuk
menentukan apakah perusahaan perlu memproduksi sendiri atau membeli, atau
keputusan untuk menurunkan harga jual produk. Keputusan yang terakhir ini
biasanya diambil pada saat produk mengalami siklus penurunan, dimana profit
margin semakin berkurang, dan posisi produk mulai digerogoti produk pesaing
(kompetitor).

2. Biaya Traceabel (Traceable Cost) adalah yang dapat diakui jejaknya pada produk,
pesanan, pusat biaya, departemen, atau divisi tertentu di dalam suatu perusahaan.

2
3. Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) adalah manfaat, keuntungan, atau nilai dari
sesuatu yang harus direlakan untuk memperoleh atau mencapai sesuatu yang
lain.Contoh biaya peluang : Saat ini sarah bekerja pada suatu perusahaan yang
menggajinya sebanyak $15.000 setahun. Sekarang ia sedang memikirkan untuk
berhenti kerja agar dapat kembali melanjutkan kuliahnya. Gaji yang saat ini
sebesar $15.000 per tahun (yang akan hilang) itu menggambarkan biaya
kesempatan / biaya peluang untuk mencoba melanjutkan pendidikan terlepas ia
bisa lulus kuliah atau tidak. Biaya kesempatan itu tidak dicatat pada buku
perusahaan, namun biaya kesempatan merupakan suatu biaya yang harus
dipertimbangkan dengan tegas dalam setiap keputusan yang dibuat manajer.
4. Biaya Incremental (Incremental Cost) tambahan biaya akan terjadi jika suatu
alternatif yang berkaitan dengan perubahan volume kegiatan pilihan. Biaya
tambahan merupakan informasi akuntansi manajemen yang diperlukan oleh
manajemen dalam pengambilan keputusan yang berhubungan dengan penambahan
dan pengurangan volume kegiatan.

1.2. Model Keputusan Taktis

Konsep keputusan taktis dapat digunakan dalam berbagai skenario pembuatan

keputusan seperti berikut ini:

1. Keputusan membuat atau membeli produk (make or buy decision)

Manajer sering dihadapkan pada keputusan untuk membuat sendiri atau membeli
komponen yang akan digunakan dalam proses produksi. Dengan mengidentifikasi
dan menghitung biaya relevan yang berhubungan dengan keputusan membuat sendiri
atau membeli komponen tersebut, maka manajer mengambil keputusan yang
menghasilkan biaya terendah dan memberikan manfaat terbesar. Biaya yang relevan
dalam keputusan membuat sendiri antara lain adalah biaya bahan langsung, tenaga
kerja langsung, overhead variabel serta biaya-biaya lain yang harus dikeluarkan untuk
membuat sendiri komponen produk tersebut. Adapun biaya pembelian komponen,
biaya tenaga kerja pembelian, dan biaya-biaya lain yang dikeluarkan untuk membeli
komponen dari luar perusahaan adalah biaya yang relevan untuk keputusan membeli
(outsourcing).

3
2. Keputusan meneruskan atau menghentikan produksi (keep or drop decision)

Sering kali manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk,
harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar
perhitungan biaya variabel memberikan informasi yang berharga bagi keputusan
meneruskan atau menghentikan ini. Perhitungan biaya relevan akan membantu
menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan.

Dalam memutuskan untuk meneruskan atau menghentikan suatu lini produk,

manajer juga harus mempertimbangkan berbagai dampak komplementernya. Harus
diperhatikan apakah penghentian suatu produk akan mempengaruhi penjualan produk
lainnya, terutama untuk produk-produk yang bersifat komplementer, misalnya batu
bata dan genteng, kompor dan sumbu, dll.

Selain itu, manajer hendaknya berusaha mengumpulkan seluruh informasi yang

diperlukan untuk membuat keputusan terbaik dan mengidentifikasi setiap solusi yang
layak. Manajer mungkin tidak mampu untuk melakukannya sehingga sebaiknya
manajer meminta input-input dari orang lain yang memahami masalah tersebut. Boleh
jadi muncul alternatif tambahan dari input tersebut. Contoh solusi yang mungkin
muncul dalam jenis keputusan ini:

(1) Mempertahankan lini produk,

(2) Menghentikannya, atau

(3) Menghentikan lini produk dan menggantikannya dengan produk lain.

3. Keputusan terhadap suatu pesanan khusus (special order decision)

Perusahaan sering mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan

khusus dari calon pelanggan dalam pasar yang dilayani tidak seperti biasanya. Oleh
karenanya manajer harus memutuskan apakah akan menerima atau menolak pesanan
khusus tersebut. Pesanan seperti ini akan menguntungkan perusahaan, terutama ketika
perusahaan sedang beroperasi di bawah kapasitas produksi maksimumnya. Meskipun
penawaran untuk pesanan tersebut mungkin berada di bawah harga jual normal
produk atau bahkan di bawah total biaya per unit, menerima pesanan tersebut
mungkin akan menguntungkan. Pemanfaatan kapasitas menganggur, pengoptimalan
biaya tetap, serta hilangnya biaya-biaya yang tidak lagi relevan menjadi pertimbangan
dalam pengambilan keputusan terhadap pesanan khusus.

4
4. Keputusan menjual atau memproses produk lebih lanjut (sell or process further)

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi
sampai pada titik pemisahan (split off point). Pada titik tersebut, produk- produk
tersebut dapat dibedakan. Seringkali produk gabungan dijual pada titik pemisahan.
Namun terkadang lebih menguntungkan memproses lebih lanjut suatu produk
gabungan sebelum menjualnya. Keputusan penting harus dibuat manajer mengenai
apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut produk gabungan setelah titik
pemisahan. Dalam membuat keputusan, biaya yang dikeluarkan sebelum titik
pemisahan (joint costs) tidaklah relevan. Biaya yang relevan adalah pendapatan yang
akan diterima dan biaya yang harus dikeluarkan jika produk diproses lebih lanjut.

Langkah-langkah yang menjelaskan proses pengambilan keputusan taktis adalah

sebagai berikut:

1. Mengenali dan menemukan masalah.

Langkah pertama adalah mengenali dan mendefinisikan masalah yang spesifik.
Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan tambahan
ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang
dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan
dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah
utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.
2. Mengidentifikasikan setiap alternatif yang mungkin menjadi solusi yang layak dari
permasalahan serta menghilangkan alternatif yang tidak layak.
Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai
alternatif solusi yang layak. Berdasarkan tampilan 1 diatas terlihat beberapa
alternatif yang akan pilih.
3. Mengidentifikasikan biaya dan manfaat yang berhubungan dengan setiap alternatif
yang layak. Selanjutnya mengidentifikasikan biaya dan manfaat mana yang
relevan/tidak relevan, serta menghapus biaya yang tidak relevan dari
pertimbangan.
Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak
relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung
jawab atas pengumpulan data yang diperlukan.
4. Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.

5
5. Memberikan pertimbangan dan penilaian terhadap aspek kualitatif dari masing-
masing faktor, misalnya kualitas bahan baku, keandalan sumber pasokan,
perkiraan kestabilan harga, dll.
Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternatif adalah
penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan. Faktor-
faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-
faktor kualitatif merupakan factor yang sulit dinyatakan dalam angka.
6. Membuat keputusan dengan memilih alternatif yang memberikan manfaat terbesar
secara keseluruhan.
Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk
setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan.

1.3. Relevansi Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Biaya Aktivitas

Biasanya biaya variabel dianggap sebagai biaya yang relevan, sedangkan biaya
tetap dianggap tidak relevan. Namun kunci utama dalam memahami biaya
relevan/tidak relevan ini adalah bahwa perubahan terhadap permintaan dan
penawaran atas sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan dalam penilaian
relevansi. Jika perubahan dalam penawaran dan permintaan sumber daya terhadap
beberapa alternatif menyebabkan perubahan dalam pengeluaran sumber daya, maka
perubahan dalam pengeluaran sumber daya merupakan biaya relevan yang harus
digunakan dalam menilai keunggulan relatif dari dua alternative:

1. Sumber daya fleksibel (flexible resources)

Sumber daya fleksibel adalah sumber daya yang dapat dengan mudah diperoleh
pada saat dan dengan jumlah yang diinginkan, misalnya: listrik. Sumber daya yang
dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.
Jika permintaan sumber daya berubah untuk setiap alternatif, biayanya relevan.

2. Sumber daya terikat (committed resources)

Sumber daya terikat adalah sumber daya yang diperoleh sebelum digunakan,
misalnya gaji pegawai. Biaya dari sumber daya terikat ini bisa
relevan/tidakrelevan. Untuk sumber daya terikat jangka pendek, jika terdapat
perubahan permintaan di antara aktivitas yang mengakibatkan perubahan
penawaran sumber daya dan perubahan biaya aktivitas, maka biaya tersebut
menjadi relevan untuk pengambilan keputusan taktis.

6
a. Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek

Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunan melalui kontrak implicit

biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering kali
menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan
penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam. Perubahan
pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara :

1) Permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan

2) Permintaan sumber daya turun secara permanen dan penawaran melebihi
permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.
b. Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode

Pengeluaran sumber daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak

tergantung pada penggunaan sumber daya. Untuk kategori sumber daya untuk
beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas di antara alternatif agaknya
jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu
tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis.

7
1.4. Aplikasi Biaya Relevan

Berikut adalah beberapa contoh aplikasi relevant cost dalam proses pengambilan
keputusan.
1. Keputusan Membuat atau Membeli (make-or-buy decisions)
PT. Indofood bermaksud akan menambah produk lini nya berupa mi instant gelas.
Untuk kemasan gelas mi instant ini, PT. Indofood mempertimbangkan apakah gelas
kemasan dibuat sendiri ataukah dibeli dari perusahaan lain. Adapun data-data biaya
kedua alternatif di atas untuk jumlah 20.000 buah gelas kemasan sebagai berikut:
Tabel 2.6.1 Relevan cost – membuat atau membeli
Alternatif Differential costs
Membuat Membeli
Sewa mesin dan peralatan Rp. 13.000.000 0 Rp. 13.000.000
Bahan langsung 6.000.000 0 6.000.000
Overhead variable 10.000.000 0 10.000.000
Tenaga kerja langsung 25.000.000 0 25.000.000
Biaya Pembelian 0 Rp. 42.000.000 (42.000.000)
Tenaga kerja paruh waktu 0 7.000.000 ( 7.000.000)
Total Biaya Relevan Rp. 54.000.000 Rp. 49.000.000 Rp. 5.000.000

Analisa diatas menunjukkan bahwa membeli gelas kemasan maka biaya yang
dikeluarkan Rp 5.000.000 lebih murah dari pada membuat sendiri. Dengan demikian
manajer akan memutuskan untuk membeli dari pada membuat sendiri gelas kemasan.

2. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan (keep-or-drop decision)

Setelah beberapa tahun memproduksi mi instant gelas, manajer PT Indofood
mengkhawatirkan kelangsungan hidup lini produk ini. Dari waktu-waktu
penjualannya merosot sampai mengalami kerugian. Manajer PT Indofood akhirnya
mempertimbangkan untuk menghentikan produk mi instan gelas. Untuk memutuskan
apakah meneruskan atau menghentikan, manajer membutuhkan estimasi laba rugi

8
tahun berikutnya. Berdasarkan proyeksi penjualan tahun berikut dapat disusun
estimasi laba rugi tahun berikut seperti di bawah ini:

Tabel 2.6.2 Estimasi laba rugi produk

Mi instan Mi instan Total
bungkus gelas
Penjualan 500.000.000 60.000.000 560.000.000
Dikurangi: Variable Costs (290.000.000) (49.000.000) (339.000.000)
Contribution Margin 210.000.000 11.000.000 221.000.000
Dikurangi : Fixed Costs
Gaji ( 45.000.000) (17.000.000) (62.000.000)
Iklan ( 5.000.000) ( 5.000.000) (10.000.000)
Penyusutan ( 55.000.000) (27.000.000) (82.000.000)
Total Fixed Costs (105.000.000) (49.000.000) (154.000.000)
Segment Margin 105.000.000 (38.000.000) ( 67.000.000)
Dikurangi: Beban Tetap ( 30.000.000) ( 9.000.000) ( 39.000.000)
Umum
Laba (Rugi) Usaha 75.000.000 (47.000.000) 28.000.000
Berdasarkan estimasi laba rugi di atas, maka akuntan manajemen dapat
menyiapkan informasi seperti di bawah ini. Informasi di bawah ini memperlihatkan
kerugian bila meneruskan produksi mi instan gelas dan dapat dijadikan dasar untuk
menghentikan produksinya. Biaya penyusutan tidak diperhitungkan karena
merupakan sunk cost.

9
 Tabel 2.6.3. Relevant Costs: meneruskan atau menghentikan
Alternatif Differential
Meneruskan Menghentikan costs
Penjualan 60.000.000 0 60.000.000
Dikurangi: Variable (49.000.000) 0 (49.000.000)
costs
Contribution Margin 11.000.000 0 11.000.000
Dikurangi: Fixed Costs
Gaji (17.000.000) 0 (17.000.000)
Iklan ( 5.000.000) 0 (5.000.000)
Total keuntungan (11.000.000) 0 Rp.
(kerugian) relevan (11.000.000)

Dari laporan di atas maka manajer lainnya akan menganalisa kembali hal-hal yang
mungkin mempengaruhi keputusan tersebut sebelum ditetapkan.

3. Keputusan Menolak atau Menerima Special Order

PT X menyelenggarakan kursus computer dan sudah berjalan normal beberapa
tahun ini. Selama ini kursus hanya dibuka pada sore hingga malam hari atau diluar
jam kerja yaitu jam 16.00 – 18.30 dan 18.30 – 21.00. Harga perpaket kursus adalah
Rp 200.000 untuk setiap siswa. Dua hari lalu, manajer pemasaran PT X dikunjungi
oleh kepala bagian pengembangan SDM PT ABC. Beliau melakukan negosiasi harga
untuk pembukaan kelas khusus belajar komputer untuk 20 orang staf baru PT ABC.
Harga kursus perpaket yang dinegosiasi adalah Rp 150.000 persiswa, atau tatalnya
adalah Rp 3.000.000 ( 20 siswa x Rp 150.000).
Manajer PT X meyadari bahwa kapasitas ruangan dan peralatan masih
menganggur pada pagi dan siang hari. Kapasitas menganggur ini jika digunakan,
maka tidak akan merubah fixed cost perusahaan. Jika demikian maka perlu
dianalisa variable cost-nya. Jika harga khusus ini dapat menghasilkan contribution

10
margin, maka keputusannya adalah menerima special order. Sebelum menetapkan
keputusan menerima atau menolak permintaan tersebut, manajer ”Aliah” meminta
stafnya untuk menyiapkan data biaya pelaksanaan kursus. Adapun data-data tersebut
adalah:
Variable Costs:
 Honor pengajar per paket / kelas Rp. 900.000
 Listrik dan air per paket / kelas Rp. 60.000
 Modul praktek (Rp. 20.000 x 20 siswa perkelas Rp. 400.000
Total Variabel Costs Rp.1.360.000
Oleh karena manajer PT X memutuskan penggunaan sumber daya di siang hari,
yang berarti adanya penambahan jam kerja bagi staf administrasi, maka dibutuhkan
tambahan biaya berupa :
 Komisi untuk staf administasi Rp 200.000
 Lain-lain kebutuhan Rp. 100.000
Rp. 300.000
Fixed Costs/bulan:

 Gaji Rp. 5.600.000

 Utilities (Listrik, air, telepon) Rp. 400.000
 Penyusutan Rp. 300.000
 Promosi Rp. 50.000
 Lain-lain Rp. 25.000

Total Fixed Costs Rp. 6.375.000

11
 Berdasarkan data diatas, maka dapat dianalisa biaya relevannya sebagai berikut :
Tabel 2.6.4. Relevant costs: menerima atau menolak
Alternatif Differential
Menerima Menolak revenue & costs
Pendapatan 2.000.000 0 2.000.000
Dikurangi:
- Honor mengajar (900.000) 0 (900.000)
- Listrik dan air (60.000) 0 (60.000)
- Modul (20 siswa) (400.000) 0 (400.000)
- Komisi untuk (200.000) 0 (200.000)
staf (100.000) 0 (100.000)
- Lain-lain
Contribution Margin 1.340.000 0 1.340.000
Berdasarkan analisis biaya relevan di atas, maka akan meningkat laba ”Aliah”
sebesar Rp. 1.340.000 jika menerima special order dari PT. Bosowa.

12
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M. (2011). Akuntansi Manajerial Buku

1 Edisi 8, Jakarta: Selemba Empat
Geniee. 2016 . Relevan Costs For Decetion Making, (Online).
(http://irmajhe.blogspot.co.id/2016/05/relevant-costs-for-decision-
making.html). Diakses tanggal 21 Oktober 2019.

13