EFEKTIFITAS KINERJA PERUSAHAAN MELALUI

PENYUSUNAN PERSONALIA YANG TEPAT

Dibuat oleh :

Adela Natasya Ariesta P – B.231.18.0120

Yesa Milda Paula Pratama – B.231.18.0122

Aldo Ardhianzah – B.231.18.0124

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEMARANG

2018
 DAFTAR ISI

BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG............................................................................................. 1
1.2 RUMUSAN MASALAH........................................................................................ 2
1.3 TUJUAN.................................................................................................................. 2
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA
2.1 LANDASAN TEORI.............................................................................................. 3
2.1.1 PENYUSUNAN PERSONALIA...................................................................... 3
2.1.2 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA............................................ 7
BAB 3 PEMBAHASAN
3.1 MENJAGA EFEKTIFITAS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN
16
PENYUSUNAN PERSONALIA YANG TEPAT..................................................
BAB 4 PENUTUP
4.1 KESIMPULAN....................................................................................................... 19
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................. 20
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, yang
telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah tentang EFEKTIFITAS KINERJA PERUSAHAAN MELALUI
PENYUSUNAN PERSONALIA YANG TEPAT.

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai
pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan
banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah
ini.

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan dalam
makalah ini. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik
dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah tentang EFEKTIFITAS KINERJA

PERUSAHAAN MELALUI PENYUSUNAN PERSONALIA YANG TEPAT ini dapat
memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.

Semarang, 30 November 2018

Penyusun
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

Setiap organisasi membutuhkan sumber daya untuk mencapai tujuan yang
telah ditentukan. Sumber daya manusia adalah salah satu faktor penting yang
dibutuhkan. Menurut Tulus (1996) manusia merupakan sumber daya paling penting
dalam usaha organisasi mencapai keberhasilan. Sumber daya manusia ini menunjang
organisasi dengan karya, bakat, kreativitas dan dorongan. Betapapun sempurnanya
aspek teknologi dan ekonomi, tanpa aspek manusia sulit kiranya tujuan-tujuan
organisasi dapat dicapai. Masyarakat telah menunjukkan perhatian yang meningkat
terhadap aspek manusia tersebut. Nilai-nilai manusia semakin diselaraskan dengan
aspek-aspek teknologi maupun ekonomi. Oleh karena itu, diperlukan usaha-usaha yang
lebih bagi peningkatan dalam membina manusia sebagai tenaga kerja. Setelah
menyadari arti penting manusia, maka suatu organisasi harus dapat mengatur dan
memanfaatkan sumber daya manusia tersebut sehingga potensi sumber daya manusia
yang ada di organisasi dapat dikembangkan.
Belakangan ini, banyak terjadi bongkar pasang personil dalam perusahaan.
Dalam artian sering terjadi penggantian personil di beberapa posisi dalam waktu yang
berdekatan. Banyak sekali karyawan yang mengundurkan diri bahkan sebelum masa
kontrak percobaan mereka selesai. Bukan hanya mengundurkan diri, banyak dari
mereka yang pergi tanpa pamit (mangkir). Hal itu tentu berdampak pada kinerja
perusahaan. Saat ada karyawan yang mengundurkan diri, maka departemen personalia
harus mencari pengganti yang baru untuk posisi tersebut. Apabila tidak segera mencari
pengganti, maka pekerjaan yang menjadi tanggungjawab karyawan yang keluar
tersebut akan terbengkalai. Salah satu jalan keluarnya adalah dengan melimpahkan
sementara pekerjaan tersebut kepada rekan satu divisi. Hal itu sah-sah saja bila si
penerima pekerjaan sementara tidak memiliki kesibukan pekerjaan. Akan tetapi bila dia
memiliki pekerjaan lain yang harus diselesaikan, maka akan terjadi kelebihan beban
pekerjaan untuk satu karyawan tertentu. Sementara bagi sisi departemen personalia,
mereka harus segera mencari pengganti. Padahal proses rekruitmen harus dilakukan

1
 dengan cermat dan teliti. Tidak bisa dilakukan dengan terburu-buru karena akan
berdampak pada terjadinya perekrutan personalia yang kurang tepat, sehingga tidak
menutup kemungkinan akan terjadi kembali bongkar pasang personil.
Sebagai upaya meningkatkan kinerja perusahaan, maka perlu adanya proses
penyusunan personalia yang tepat. Hal ini dilakukan agar tidak terjadi bongkar pasang
personalia seperti yang terjadi di banyak perusahaan. Berdasarkan uraian latar belakang
di atas, kami ingin mengkaji lebih dalam mengenai penyusunan personaliayang tepat
dengan membuat karya tulis yang berjudul “EFEKTIFITAS KINERJA
PERUSAHAAN MELALUI PENYUSUNAN PERSONALIA YANG TEPAT”.

1.2. RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimana proses penyusunan personalia dalam suatu perusahaan?
2. Bagaimana melakukan perencanaan Sumber Daya Manusia dalam suatu
perusahaan?
3. Bagaimana menjaga efektifitas kinerja perusahaan dengan penyusunan personalia
yang tepat ?

1.3. TUJUAN
1. Mengetahui proses penyusunan personalia dalam suatu perusahaan.
2. Mengetahui perencanaan Sumber Daya Manusia dalam suatu perusahaan.
3. Mengetahui cara menjaga efektifitas kinerja perusahaan dengan penyusunan
personalia yang tepat.

2
 BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Penyusunan Personalia
Penyusunan personalia atau staffing adalah lanjutan dari kegiatan
Rekrutmen (penarikan) berupa pengambilan keputusan dalam menerima dan
menempatkan tenaga kerja. Oleh karena itu kegiatan pengaturan staf atau
penyusunan staf sering disebut juga sebagai kegiatan seleksi tenaga kerja. Sementara
para ahli menjabarkan staffing sebagai berikut :
a. Menurut R. Duane dan J. Clifton (1989) staffing merupakan proses formal dari
memastikan bahwa organisasi mempunyai sumber daya berijazah atau
memenuhi syarat untuk mendekati tujuan, dan mewakili sumber hidup dari
setiap perusahaan.
b. Menurut Jhon (1984) staffing dapat diartikan sebagai suatu proses untuk mengisi
pekerjaan dengan orang yang tepat. Hal inimerupakan bagian daritugas manajer
organisasi. Dan ini merupakan seni dari penempatan orang-orang yang berijazah
atau memenuhi syarat dan antusias ke dalam posisi jabatanpekerjaan yang
ditawarkan.
c. Menurut T. Hani Handoko (2003) penusunan personalia (staffing) adalah fungsi
manajemen yang berkenaan dengan penarikan (recruitment), latihan dan
pengembangan, serta penempatan dan pemberian orientasi para karyawan dalam
lingkungan kerja yang menguntungkan dan produktif.
d. Menurut Terry dan Leslie (1996) staffing secara singkat dapat diartikan sebagai
proses untuk menentukan keperluan-keperluan sumber daya manusia,
pengerahan, penyaringan, latihan dan pengembangan tenaga kerja.
e. Menurut Muchtarom (1996) staffing dapat diartikan sebagai proses perekrutan,
penempatan dan pelatihan untuk mengembangkan tenaga kerja atau sumber daya
manusia bagi kemajuan organisasi.
Proses penyusunan personalia (staffing process) dapat dipandang sebagai
serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan

3
kebutuhan personalian oraganisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-
posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Adapun langkah-langkah dalam proses
penyusunan pesonalia atau staffing process sebagai berikut :
a. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia adalah mencakup semua kegiatan
yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat
dalam pencapaian tujuan organisasi.
b. Penarikan (recruitment)
Penarikan (Rrekruitmen) berkenaan dengan pencarian dan penarikan
tenaga kerja potensial dalam jumlah yang tepat dan dengan kemampuan untuk
mengisi suatu jabatan tertentu yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan
organisasi. Penarikan menyangkut usaha untuk memperoleh karyawan dalam
jumlah yang tepat dengan kemampuan-kemampuan yang dibutuhkan untuk
mengisi jabatan-jabatan yang tersedia. Metode yang digunakan untuk
penarikan tenaga kerja bisa dilakukan dengan melalui iklan, leasing
(penggunaan tenaga honorer), rekomendasi dari karyawan yang sedang
bekerja, lamaran pribadi, lembaga-lembaga pendidikan, kantor penempatan
tenaga kerja, serikat buruh dan penggunaan komputer.
c. Seleksi
Seleksi yaitu pemilihan tenaga kerja potensial untuk menduduki suatu
jabatan tertentu dari lamaran yang masuk. Adapun langkah-langkah dalam
prosedur seleksi yang dapat digunakan yaitu :
a) Wawancara pendahuluan
b) Pengumpulan data-data pribadi (biografis)
c) Pengujian ( testing )
d) Wawancara yang lebih mendalam
e) Pemeriksanaan referensi-referensi prestasi
f) Pemeriksaan kesehatan
g) Keputusan pribadi
h) Orientasi jabatan
Ada beberapa faktor yang cenderung mempengaruhi prestasi
karyawan. Beberapa faktor lain mungkin juga berpengaruh dalam kondisi-
kondisi tertentu, tetapi tidak mungkin untuk menyatakan secara tepat semua

4
 faktor yang dicari dalam diri karyawan potensial. Bebarapa faktor tersebut
adalah :
a) Latar belakang pribadi, mencakup pendidikan dan pengalaman kerja,
untuk menunjuk apa yang telah dilakukan seseorang di waktu lalu.
b) Bakat dan minat ( aptitude dan interest ), untuk memperkirakan minat
dan kapasitas atau kemampuan seseorang
c) Sikap dan kebutuhan ( attitudes dan needs ), untuk meramalkan tanggug
jawab dan wewenang seseorang
d) Kemampuan-kemampuan analistis dan manipulative, untuk mempelajari
kemampuan pemikiran dan penganalisaan
e) Keterampilan dan kemampuan teknik, untuk menilai kemampuan dalam
pelaksanaan aspek-aspek teknik pekerjaan
f) Kesehatan, tenaga dan stamina, untuk melihat kemampuan phisik
seseorang dalam pelaksanaan pekerjaan
d. Pengenalan dan Orientasi
Setelah diseleksi, karyawan ditempatkan pada suatu pekerjaan dan
diperkenalkan dengan organisasi melalui berbagai bentuk orientasi. Tahap
orientasi merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian karyawan baru
dengan organisasi.
e. Latihan dan Pengembangan
Tujuan latihan dan pengembangan karyawan adalah untuk
memperbaiki efektivitas kerja karyawan dan mencapai hasil-hasil kerja yang
telah ditetapkan. Peningkatkan efektivitas kerja dapat dilakukan dengan latihan
(training) dan atau pengembangan. Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki
penguasaan keterampilan-keterampilan dan teknik-teknik pelaksanaan
pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin. Sedang pengembangan lebih luas
ruang lingkupnya dalam meningkatkan kemampuan, sikap dan sifat-sifat
kepribadian serta penyesuaian diri dengan kemajuan teknologi. Pada umumnya
karyawan dikembangkan dengan metode yaitu :
a) Metode-metode ‘on the job”yang biasa digunakan yaitu :
1) Coaching dimana atasan memberikan bimbingan dan pengarahan
langsung kepada bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan rutin
mereka.

5
 2) Planned progression atau pemindahan karyawan dalam saluran-
saluran yang ditentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi
yang berbeda.
3) Rotasi jabatan pemindahan karyawan melalui jabatan-jabatan yang
bermacam-macam dan berbeda-beda.
4) Penugasan sementara, di mana bawahan ditempatkan pada posisi
manajeman tertentu utuk jangka waktu yang ditetapkan.
5) Sistem-sistem penilaian presentasi formal.
b) Pengembangan “off the job”dilakukan dengan :
a. Program-program pengembangan eksekutif, di universitas-
universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya, di mana
para manajer berpartisipasi dalam program-program yang dibuka
untuk umum melalui penggunaan analisa kasus, simulasi dan
metode-metode pengajaran lainnya.
b. Latihan laboratorium, di mana orang belajar menjadi sensitive
(peka) terhadap orang lain, lingkungan dan sebagainya.
c. Pengembangan organisasi, yang menekankan perubahan,
pertumbuhan, dan pengembangan keeluruhan organisasi.
f. Penilaian Pelaksanaan Kerja
Di dalam penilaian pelaksanaan kerja dilakukan dengan
membandingkan antara pelaksanaan kerja perseorangan dan standar-standar
atau tujuan-tujuan yang dikembangkan bagi posisi tersebut.
g. Pemberian Jasa dan Penghargaan
Pemberian jasa dan penghargaan yang disediakan bagi karyawan
sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan sebagai motivasi bagi pelaksanaan
di waktu yang akan datang. Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan
dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang
dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang
akan datang. Dalam pemberian kompensasi ini harus memperhatikan prinsip
keadilan, yaitu pada bagaimana mereka melihat nilai relatif dibandingkan yang
lain yang berdasarkan pada tanggung jawab yang diemban, kemampuan yang
dimiliki, produktivitas dan kegiatan-kegiatan manajerial. Penentuan
Kompensasi dilakukan melalui kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek
manajeman yang ditentukan oleh interaksi dari tiga faktor yaitu :

6
  Kesediaan membayar sesuai dengan pengorbanan yang diberikan kepada
organisasi atau perusahaan.
 Kemampuan membayar yang tergantung pada pendapatan yang diterima
oleh perusahaan yang tidak lepas dari produktivitas karyawan.
 Persyaratan-persyaratan pembayaran yang tergantung pada kondisi
perusahaan, peraturan pemerintah, serikat kerja, kondisi permintaan dan
penawaran tenaga kerja dari para pesaing
Sementara untuk bentuk-bentuk Pembayaran dapat dilakukan dengan
berbagai cara. Banyak karyawan dibayar (dalam Kas) pada setiap akhir hari
kerja berdasarkan jumlah jam kerja. Namun dipihak lain banyak juga yang
dibayar berdasarkan jam kerja yang diterima pada akhir minggu. Bentuk
pembayaran ini disebut dengan upah harian. Disamping itu ada bentuk upah
insentif (seperti bonus dan komisi) banyak dipakai pada karyawan
bagian produksi dan penjualan. Banyak juga perusahaan mempunyai rencana
pembagian laba (profit sharing plan), dimana karyawan menerima sejumlah
prosentase tertentu dari laba perusahaan sebagai pendapatan ekstra.
h. Perencanaan dan Pengembangan Karir
Dalam perencanaan dan pengembangan kakir mencakup transfer
(promosi, demosi dan lateral), penugasan kembali, pemecatan, pemberhentian
dan pension.

2.1.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia

Ada tiga bagian perencanaan personalia yang dibutuhkan : Penentuan
kebutuhan Jabatan, Pemahaman Tenaga Kerja dimana Karyawan Potensial ada,
Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.
a. Penentuan Kebutuhan Jabatan
Penyusunan personalia organisasi dimulai dengan :
1) Penentuan tujuan dan rencana organisasi
2) Penentuan spesifikasi jabatan ( job specification ) jenis-jenis jabatan dan
keterampilan yang dibutuhkan.
3) Meramalkan jumlah karyawan yang dibutuhkan dimasa mendatang
4) Persediaan karyawan untuk melaksanakan berbagai kegiatan

7
b. Pemahaman Tenaga Kerja dimana Karyawan Potensial ada
Pemahaman Tenaga Kerja dimana Karyawan Potensial ada, yaitu hasil
dari proses analisa jabatan (job analisys) yang terdiri dari penentuan keahlian
dan keterampilan yang dipunyai, tanggung jawab, pengetahuan mengenai
pekerjaannya, wewenang yang dimiliki serta hubungan yang ada dalam setiap
jabatan dalam suatu organisasi.
c. Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.
Ada dua sumber perolehan tenaga kerja yaitu sumber intern dan sumber
ekstern, tapi manajer lebih menyukai perolehan dari sumber intern, karena
dapat memotivasi karyawan yang sudah ada, tetapi juga manajer perlu mencari
orang yang tepat dalam menduduki suatu posisi agar pekerjaan dapat berjalan
secara efektif dan efisien dari luar organisasi. Ada tiga sumber penawaran
intern yaitu :
- Penataran (upgrading) yaitu dengan mendidik dan memberi pelatihan
- Pemindahan (transferring) yaitu posisi yang kurang disenangi ke posisi lain
yang lebih memuaskan kebutuhan.
- Pengangkatan (promoting) yaitu pengangkatan ke jabatan yang lebih tinggi
lagi.
Sementara sumber ekstern penawaran tenaga kerja dapat diperoleh
antara lain dari lamaran pribadi yang masuk, organisasi karyawan, kantor
penempatan tenaga kerja, sekolah-sekolah, para pesaing, immigrasi dan
migrasi.
Dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM) dibutuhkan adanya
strategi SDM. Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi
untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM
ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan
dikembangkan dan dikelola. Pengembangan rencana SDM merupakan rencana
jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus
mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak
hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini
membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan
terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi
yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut. Untuk dapat melaksanakan hal

8
tersebut, maka perlu memmperhatikan prosedur dalam perencanaan SDM. Prosedur
perencanaan SDM adalah sebagai berikut :
d. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
e. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
f. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
g. Menetapkan beberapa alternative.
h. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
i. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
Sementara itu, perencanaan sumber daya manusia (SDM) dapat dilakukan
melalui dua metode, yaitu :
a. Metode non-ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas
pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja.
Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan
kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya
timbul mis-manajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
b. Metode ilmiah diartikan bahwa SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis
dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana
SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah
diperhitungkan terlebih dahulu.
Dengan melaksanakannya secara cermat dan teliti, terutama dalam
menerima tenaga kerja baru, diharapkan akan diperoleh tenaga kerja yang mampu
berpartisipasi untuk mempermudah dan mempercepat penyelesaian masalah, bukan
yang justru selalu membuat masalah bagi organisasi/perusahaan.
Titik awal dalam menarik sumber daya manusia adalah perencanaan.
Perencanaan sumber daya manusia sebaliknya melibatkan analisis pekerjaan dan
prediksi permintaan dan penawaran dari tenaga kerja. Penjabaran mengenai analisis
kerja serta permintaan dan penawaran karyawan adalah sebagai berikut :
a. Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan adalah suatu analisis sistematis atas pekerjaan
dalam suatu organisasi. Suatu analisis pekerjaan terdiri dari dua bagian.
Deskripsi pekerjaan (Job Description) menyebutkan tugas dari suatu
pekerjaan, kondisi kerja pekerjaan, dan alat bahan serta peralatan yang
digunakan untuk melakukannya. Spesifikasi pekerjaan (Job
Spesification) menyebutkan ketrampilan, kemampuan, dan hal-hal penting lain

9
 yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Informasi analisis pekerjaan
digunakan dalam banyak aktivitas sumber daya manusia. Sebagai contoh,
mengetahui isi pekerjaan dan persyaratan pekerjaan sangat perlu agar dapat
mengembangkan metode pemilihan yang sesuai dan sistem penilaian kinerja
yang berkaitan dengan pekerjaan dan untuk menetapkan tingkat kompensasi
yang seimbang.
b. Memprediksi Permintaan dan Penawaran Sumber Daya Manusia
Setelah manajer memahami pekerjaan yang akan dilaksanakan dalam
organisasi, mereka dapat memulai untuk merencanakan kebutuhan sumber
daya organisasi dimasa mendatang. Manajer memulai dengan mengukur tren
penggunaan sumber daya manusia di masa lalu., rencana organisasi di masa
mendatang dan tren ekonomi secara umum. Peramalan penjualan yang baik
seringkali merupakan fondasinya, terutama untuk organisasi yang lebih kecil.
Rasio masa lampau kemudian dapat digunakan untuk memprediksi kebutuhan
akan karyawan seperti karyawan operasional dan tenaga penjual. Tentu saja
organisasi yang lebih besar menggunakan model yang lebih rumit untuk
memprediksi kebutuhan akan sumber daya manusia mereka.
Memprediksi penawaran tenga kerja sebenarnya merupakan dua tugas
yang meliputi, memprediksi penawaran internal (jumlah dan jenis karyawan
yang akan berada di perusahaan di masa mendatang) dan meramalkan
penawaran eksternal (jumlah an jenis orang yang akan tersedia untuk
dipekerjakan di pasar tenaga kerja secara masal). Pendekatan paling sederhana
hanya menyesuaikan tingkat staf yang ada untuk perputaran karyawan yang
diantisipasi dan promosi.
Pada tingkat organisasi yang lebih tinggi, manajer merencanakan
orang-orang dan posisi-posisi tertentu. Teknik yang paling sering digunakan
adalah bagan penggantian(replacement chart), yang merinci posisi manajerial
yang penting,siapa yang mengisinya, dan berapa lama ia akan tinggal di posisi
tersebut sebelum pindah, dan siapa (menurut nama) yang sekarang yang
memenuhi syarat atau akan memenuhi syarat untuk berpindah ke posisi
tersebut. Teknik ini memungkinkan lebih banyak pilihan untuk merencanakan
pengalaman pengembangan bagi seseorang yang diidentifikasikan sebagai
penerus potensial terhadap pekerjaan manajerial yang kritis.

10
 Untuk memfasilitasi baik perencanaan maupun pengindentifikasian
orang untuk pemindahan saat ini atau promosi,beberapa organisasi juga
memiliki sistem informasi karyawan (employee information system) atau
persediaan keahlian (skill inventory). Sistem semacam ini terkomputerisasi dan
berisikan informasi mengenai pendidikan, keahlian, pengalaman kerja, dan
aspirasi karier setiap karyawan. Sistem semacam ini dapat dengan cepat
menempatkan semua karyawan di dalam organisasi yang memenuhi syarat
untuk mengisi posisi yang diperlukan, misalnya sarjana teknik kimia tiga tahun
pengalaman dalam penyulingan minyak, dan kelancaran berbicara berbahasa
spanyol.
Memprediksi penawaran tenaga kerja eksternal merupakan suatu
masalah tersendiri. Bagaimana seorang manajer, misalnya memprediksi berapa
banyak insinyur listrik yang akan mencari pekerjaan di Indonesia tiga tahun
dari sekarang. Untuk memperoleh suatu gambaran mengenai ketersediaan
tenaga kerja di masa mendatang, perencanaan harus bergantung pada
informasi dari sumber luar seperti komisi ketenagakerjaan negara, laporan
pemerintah, angka-angka yang diberikan oleh akademi mengenai jumlah
mahasiswa dalam bidang-bidang utama.
c. Menyeimbangkan Penawaran dan Permintaan Sumber Daya Manusia
Membadingkan permintaan masa mendatang dan penawaran internal,
manajer dapat membuat rencana untuk mengelola kekurangan atau kelebihan
yang diprediksi. Jika ada kekurangan, maka karyawan yang ada dapat dilatih
ulang dan ditransfer ke bidang yang kekurangan staf, individu yang mendekati
masa pensiun dapat diyakinkan untuk tetap tinggal, atau sistem penghematan
tenaga kerja atau peningkatan produktivitas dapat dipasang.
Jika organisasi perlu mempekerjakan orang, prediksi penawaran
tenaga kerja eksternal membantu manajer untuk merencanakan bagaimana
cara yang tepat untuk mencari calon tenaga kerja, berdasarkan apakah jenis
orang yang diperlukan., tersedia atau jarang terdapat di pasar tenaga kerja.
Seperti kita jelaskan sebelumnya, tren dalam mempekerjakan tenaga kerja
temporer juga membantu manajer dalam memperoleh tenaga kerja dengan
menyediakan fleksibilitas ekstra. Jika kelebihan staf diprediksi akan menjadi
suatu masalah, pilihan utamanya adalah memindahkan karyawan yang

11
 berlebih, tidak mengganti orang yang keluar, mendorong pensiun, dan
memberhentikan orang.
d. Mempekerjakan Sumber Daya Manusia
Ketika suatu organisasi memiliki perkiraan dan kebutuhan sumber
daya manusia di masa mendatang, tahap selanjutnya biasanya adalah merekrut
karyawan baru. Merekrut (recruiting) adalah proses menarik orang yang
memenuhi syarat untuk melamar pada pekerjaan ynag dibuka. Dari mana calon
pekerja datang? Beberapa calon pekerja ditemukan secara internal dan lainnya
datang dari luar organisasi. Infotek manajemen mendeskripsikan bagaimana
beberapa perusahaan menggunakan internet untuk mencari karyawan baru.
1) Perekrutan calon tenaga kerja secara internal (internal recruiting) berarti
mempertimbangkan karyawan yang ada sebagai kandidat untuk
pembukaan tawaran pekerjaan. Promosi dari dalam dapat membantu
membangun moril dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi
agar tidak meninggalkan perusahaan. Dalam perusahaan yang memiliki
serikat pekerja, prosedur untuk memberi tahu karyawan akan adanya
kesempatan pekerjaan internal biasanya dikatakan dalam kontak serikat.
Untuk posisi yang lebih tinggi, suatu sistem pekerjaan keahlian mungkin
digunakan untuk mengidentifikasikan kandidat internal, atau manajer
mungkin diminta untuk merekomendasikan individu yang seharusnya
dipertimbangkan. Salah satu kerugian dari pencarian calon tenaga kerja
secara internal adalah “ripple effect”. Ketika seorang karyawan
berpindah ke suatu pekerjaan yang lain, seseorang lainnya harus
ditemukan untuk mengambil alih Pekerjaan lama karyawan yang
dipindahkan.
2) Perekrutan calon tenaga secara eksternal (external recruiting)
melibatkan menarik orang dari luar organisasi untuk melamar pekerjaan.
Metode pencarian calon tenaga kerja secara eksternal termasuk iklan,
wawancara kampus, agen tenaga kerja atau perusahaan pencari
eksekutif, serikat kerja, rekomendasi dari karyawan yang ada, atau
mempekerjakan “walk-ins” atau “gate-hires” (orang yang muncul tanpa
diminta). Tentu saja seorang manajer harus memilih metode yang palin
sesuai,dengan menggunakan jasa Depnaker untuk menemukan pekerja
pemeliharaan tapi tidak untuk seorang ahli nuklir misalnya. Agen tenaga

12
 kerja swasta dapat menjadi sumber yang baik untuk menemukan
karyawan teknis, dan perusahaan pencari eksekutif berspesialisasi dalam
menemukan bakat manajemen puncak. Iklan di surat kabar juga sering
digunakan karena banyak menjangkau pembaca dan oleh karena itu
memberikan kaum minoritas “kesempatan yang sama” untuk
menemukan dan melamar lowongan pekerjaan.
Organisasi harus juga mengingat bahwa keputusan penerimaan
tenaga kerja sering kali berlaku dua arah maksudnya, organisasi
menerima seorang karyawan, tapi calon karyawan juga memilih suatu
pekerjaan.Tentu saja pencari calon karyawan menghadapi tugas yang
sulit di tahun-tahun belakangan ini ketika tingkat pengangguran terus
menurun. Oleh karena itu, organisasi ingin menempatkan langkah
terdepan, memperlakukan pelamar dengan rasa hormat, dan
menginginkan orang yang baik yang sesuai dengan pekerjaan. Estimasi
terkini menyebutkan bahwa mempekerjakan karyawan operasional yang
salah sehingga seseorang tersebut harus mengundurkan diri atau harus
dipecat, pada umumnya dapat menyebabkan organisasi mengeluarkan
biaya setidaknya sebesar $5.000 dalam produktivitas yang hilang dan
pelatihan. Dan mempekerjakan manajer yang salah dapat menyebabkan
organisasi mengeluarkan biaya yang jauh lebih besar.
Salah satu metode yang pada umumnya berhasil untuk
memperlancar kecocokan pekerja dengan pekerjaan adalah melalui apa
yang disebut realistic job preview (RJP). Seperti yang tersirat dalam
istilah tersebut, RJP memberi pelamar suatu gambaran nyata mengenai
bagaimana cara melaksanakan pekerjaan yang ditawarkan oleh
organisasi.
e. Kendala-kendala Perencanaan Sumber Daya Manusia
1) Standar Kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya
informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan
(prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang
serius dalam Perencanaan SDM untuk menghitung potensi SDM secara
pasti.

13
 2) Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya
seperti mesin. Hal ini menjadi kendala Perencanaan SDM, karena itu
sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia
mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3) Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang
mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses
PSDM yang baik dan benar.
4) Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi,
jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat
rencana yang baik dan tepat.
5) Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam
perencanaan SDM, yaitu:
o Tujuan, perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang
berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan
nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM
yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang
untuk menghindari mis-manajemen dan tumpang tindih dalam
pelaksanaan tugas.
o Perencanaan Organisasi, merupakan aktivitas yang dilakukan
perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi
perkembangan organisasi. Peramalan PSDM dipengaruhi secara
drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan
penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh.
Meramalkan PSDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi,
kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan
dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan
pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana sukses,
jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang

14
konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.Sementara itu syarat – syarat
perencanaan SDM antara lain:
a. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
b. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
c. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analisis, organisasi dan situasi
persediaan SDM.
d. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.

15
 BAB 3
PEMBAHASAN

3.1. Menjaga efektifitas kinerja perusahaan dengan penyusuan personalia yang tepat
Keluar masuk karyawan sudah menjadi hal yang sering kita temui dalam
kehidupan sehari-hari. Hal tersebut sering terjadi dikarenakan karyawan tersebut tidak
merasa nyaman atau pekerjaan yang mereka inginkan tidak sesuai dengan realita yang
ada di perusahaan. Banyak dari mereka yang bertahan bekerja hanya beberapa bulan
saja, bahkan ada banyak yang memutuskan kontrak kerja sebelum masa percobaan
selesai. Hal ini terus menerus terjadi dalam perusahaan. Dapat dilihat dari data yang
kami kutip sebagai berikut :

Kami ambil contoh dari data Turnover Karyawan PT. Taspen Bandung, dimana dapat
kita lihat bahwa setiap tahunnya ada karyawan yang keluar dan masuk. Dan setiap
tahunnya karyawan yang keluar lebih banyak daripada karyawan yang masuk.
Prosentase Turovernya pun meningkat tiap tahun.

16
 Kemudian contoh lain yang serupa terjadi pada PT. Primasindo Makmur
Kencana. Pada tahun 2014, jumlah karyawan keluar lebih banyak dibandingkan dengan
karyawan masuk tiap bulannya. Hal tersebut membuktikan bahwa keluar masuk nya
karyawan (turnover karyawan) menjadi hal yang perlu diperhatikan untuk perusahaan.
Keluar masuk karyawan (turnover karyawan) memang merupakan suatu hal
yang tidak dapat dihentikan. Hal ini pasti akan selalu terjadi dimanapun dan kapan pun.
Tetapi apabila peristiwa ini terjadi terus menerus dalam jangka waktu yang berdekatan,
sementara perusahaan tidak memiliki sesuatu yang bisa mengantisipasi hal tersebut,
tentu akan berdampak pada efektifitas kinerja perusahaan. Sebagai contoh apabila ada
karyawan yang mengundurkan diri atau bahkan lebih parah lagi yaitu tidak hadir tanpa
alasan (mangkir), maka tanggungjawab pekerjaan atas karyawan tersebut akan
terbengkalai. Tentu perusahaan dalam hal ini peronalia harus mencari pengganti agar
pekerjaan tersebut tidak tertunda terlalu lama. Sebagai alternatif dalam penyelesaian
masalah tersebut, biasanya personalia akan menarik karyawan di divisi yang sama
untuk dapat melaksanakan tugas untuk sementara waktu. Keputusan ini sah-sah saja
bila si penerima pekerjaan sementara tidak memiliki tanggungjawab lain. Tetapi jika
iya, maka personalia harus segera melakukan perekrutan kembali untuk mencari orang

17
pengganti. Perekrutan tidak bisa dilakukan secara terburu-buru, apalagi hanya
berdasarkan untuk menggantikan segera posisi yang kosong. Perekrutan harus
dilakukan secara teliti dan cermat. Oleh karena itu personalia memiliki arti penting
dalam melakukan penyusunan personalia termasuk di dalamnya adalah perekrutan agar
kinerja perusahaan berjalan efektif.
Telah dijelaskan dalam Bab 2 mengenai penyusunan dan perencanaan Sumber
Daya Manusia. Penyusunan personalia yang tepat setidaknya dapat mengantisipasi
adanya karyawan yang keluar secara mendadak dan apabila ada karyawan yang keluar,
maka setidaknya personalia dapat melakukan hal-hal alternatif untuk menghindari
terjadinya ketidak-efektifan dalam kinerja perusahaan. Di dalam penyusunan personalia
terdapat langkah-langkah diantara :
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
2. Penarikan (Rekruitmen)
3. Seleksi
4. Pengenalan dan Orientasi
5. Latihan dan pengembangan
6. Penilaian pelaksanaan kerja
7. Pemberian balas jasa dan penghargaan
8. Perencanaan dan pengembangan karier
Hal-hal di atas harus dilakukan dengan tepat, karena selain memiliki tujuan
dalam menemukan karyawan yang tepat juga memiliki tujuan untuk memberikan
kenyaman untuk karyawan. Dengan begitu personalia akan mendapatkan karyawan
dapat bertahan lama serta memberikan loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan.
Sementara itu dalam hal perencanaan SDM, memiliki tujuan dalam antisipasi
hal-hal yang akan terjadi di masa yang akan datang seperti terjadinya kekurangan
personil, karyawan cuti dalam jangka yang cukup panjang atau hal-hal lain yang
berhubungan dengan personalia. Dalam hal ini personalia dituntut untuk mengetahui
segala kondisi yang terjadi di perusahaan terkait kepersonaliaan.

18
 BAB 4
PENUTUP

4.1. Kesimpulan
Sumber Daya Manusia atau karyawan adalah salah satu faktor utama dalam
operasional perusahaan. Untuk menjaga keefektifan kinerja perusahaan, maka harus
dilakukan penyusunan personalia yang benar dan tepat. Penyusunan personalia dan
Perencanaan Sumber Daya Manusia yang dilakukan dengan tepat akan membuat
karyawan bertahan lama dan memberikan loyalitas terhadap perusahaan.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Alamsyah, Vedora Dektha. 2015. “Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen

Organisasi, dan Dampaknya Terhadap Turnover Intention Karyawan PT.
Primasindo Makmur Kencana”. Thesis. Jakarta: Universitas Bina Nusantara.
Griffin, Ricky W. 2004. Manajemen (Jilid 1). Jakarta: Erlangga.
Handoko, T. Hani. 2011. Manajemen (Edisi 2). Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Hay Group Indonesia. 2014. Retention study in India press release. Diakses online pada 30
November 2018.
http://www.haygroup.com/downloads/in/Retention%20study%20India%2
0press%20release%20Final.pdf
Wahyono, Iyandri Tiluk. “Manajemen (Staffing)”. Diakses online pada 30 November 2018.
http://gudangartikels.blogspot.com/2011/11/manajemen-staffing.html
Wulandari, Vikri. 2017. Pengaruh Kepemimpinan dan Prestasi Kerja Terhadap Kepuasan
Kerja Karyawan Pada PT. Taspen Bandung. Skripsi. Bandung: Universitas
Pasundan.

20