Porter menekankan gagasan bahwa hanya satu strategi yang harus

diadopsi oleh sebuah perusahaan dan kegagalan untuk melakukannya

akan menghasilkan skenario "macet di tengah". [8] Dia membahas
gagasan bahwa mempraktikkan lebih dari satu strategi akan kehilangan
seluruh fokus organisasi sehingga arahan yang jelas dari lintasan masa
depan tidak dapat ditetapkan. Argumen ini didasarkan pada fundamental
bahwa diferensiasi akan menimbulkan biaya bagi perusahaan yang jelas-
jelas bertentangan dengan dasar strategi biaya rendah dan di sisi lain
produk yang relatif terstandarisasi dengan fitur yang dapat diterima oleh
banyak pelanggan tidak akan membawa diferensiasi [9] karenanya, biaya
strategi kepemimpinan dan diferensiasi akan saling eksklusif. [8] Dua
tujuan utama dari kepemimpinan berbiaya rendah dan perbedaan
berdebat satu sama lain sehingga tidak ada arah yang tepat untuk suatu
perusahaan. Secara khusus, Miller [10] mempertanyakan gagasan
"terperangkap di tengah". Dia mengklaim bahwa ada jalan tengah yang
layak antara strategi. Banyak perusahaan, misalnya, telah memasuki
pasar sebagai pemain khusus dan secara bertahap berkembang. Menurut
Baden-Fuller dan Stopford (1992) perusahaan yang paling sukses adalah
perusahaan yang dapat menyelesaikan apa yang mereka sebut "dilema
yang bertentangan". Selanjutnya, penelitian Reeves dan Routledge (2013)
tentang semangat kewirausahaan menunjukkan ini adalah faktor kunci
dalam keberhasilan organisasi, diferensiasi dan kepemimpinan biaya
adalah faktor yang paling tidak penting.

Namun, berlawanan dengan rasionalisasi Porter, penelitian kontemporer telah

menunjukkan bukti bahwa perusahaan-perusahaan sukses mempraktikkan "strategi
hibrida". [11] Tulisan penelitian Davis (1984 yang dikutip oleh Prajogo 2007, hal. 74)
menyatakan bahwa perusahaan yang menggunakan strategi bisnis hibrida (Biaya rendah
dan strategi diferensiasi) mengungguli perusahaan yang mengadopsi satu strategi generik.
Berbagi sudut pandang yang sama, Hill (1988 dikutip oleh Akan et al. 2006, hal. 49)
menantang konsep Porter mengenai saling eksklusifitas biaya rendah dan strategi
diferensiasi dan selanjutnya berpendapat bahwa kombinasi yang sukses dari kedua strategi
tersebut akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Adapun Wright dan
lainnya (1990 dikutip oleh Akan et al. 2006, hal. 50) beberapa strategi bisnis diperlukan
untuk merespons secara efektif terhadap kondisi lingkungan apa pun. Pada pertengahan
hingga akhir 1980-an di mana lingkungannya relatif stabil, tidak ada persyaratan untuk
fleksibilitas dalam strategi bisnis, tetapi kelangsungan hidup dalam konteks pasar saat ini
yang berubah dengan cepat dan sangat tidak terduga akan membutuhkan fleksibilitas untuk
menghadapi segala kemungkinan (Anderson 1997, Goldman et al. 1995, Pine 1993 dikutip
oleh Radas 2005, p. 197). Setelah sebelas tahun, Porter merevisi pemikirannya dan
menerima kenyataan bahwa strategi bisnis hibrida dapat eksis (Porter dikutip oleh Prajogo
2007, hal. 70) dan menulis dengan cara berikut.
Meskipun Porter memiliki rasionalisasi mendasar dalam konsepnya tentang ketidakabsahan
strategi bisnis hybrid, kondisi pasar yang sangat fluktuatif dan bergolak tidak akan
memungkinkan bertahannya strategi bisnis yang kaku karena pendirian jangka panjang akan
tergantung pada kelincahan dan responsif yang cepat terhadap pasar dan lingkungan
kondisi. Turbulensi pasar dan lingkungan akan membuat implikasi drastis pada pendirian
dasar suatu perusahaan. Jika strategi bisnis perusahaan tidak dapat mengatasi kontingensi
lingkungan dan pasar, kelangsungan hidup jangka panjang menjadi tidak realistis. Mengubah
strategi ke jalan yang berbeda dengan tujuan untuk mengeksploitasi peluang dan
menghindari ancaman yang diciptakan oleh kondisi pasar akan menjadi pendekatan
pragmatis bagi perusahaan. [10] [12] [13] Analisis kritis yang dilakukan secara terpisah untuk
strategi kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi mengidentifikasi nilai dasar dalam
kedua strategi dalam menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Kinerja
yang konsisten dan unggul daripada kompetisi dapat dicapai dengan fondasi yang lebih kuat
dalam hal "strategi hibrid" diadopsi. Bergantung pada pasar dan kondisi persaingan, strategi
hibrida harus disesuaikan berkenaan dengan sejauh mana setiap strategi generik
(kepemimpinan biaya atau diferensiasi) harus diberikan prioritas dalam praktik.