ORGANIZATION-LEVEL

ANTECEDENTS
Tujuan dari chapter ini adalah memahami macrolevel antesedan yang bisa mendorong OMB
(yaitu, level organisasi) yang, sebagian besar, didefinisikan, dirancang, dan dikelola oleh
organisasi: jenis dan misi khusus, budaya dan iklim, dan perilaku sistem kontrol. Karena
karakteristik ini diterima sebagai anteseden penting dari perilaku kerja anggota.

Tipe Organisasi
Anteseden OMB yang berhubungan dengan peran, posisi dan tingkat individu seperti
pengalaman, otonomi, tekanan, stres dan kelelahan, dan gaji. Tipe Organisasi yang akan dibahas
adalah tipe organisasi high tech dan public service organization.

High Tech Organization

Organisasi teknologi tinggi menggunakan, merancang, dan / atau memproduksi perangkat lunak
dan perangkat keras untuk komunikasi canggih dan teknologi komputer. Banyak perusahaan
mencurahkan sumber dayanya untuk kemajuan teknologi dalam bentuk penelitian intensif dan
upaya pengembangan. Kadang-kadang pengembangan teknologi canggih dapat melampaui
pengembangan perangkat keras yang diperlukan untuk aplikasi mereka (Moore, 1995). Nilai
tambah sebagai organisasi adalah pengetahuan dan kebaruan dari ide-ide karyawan mereka
berhasil menghasilkan. Karena mereka menghadapi tingkat ketidakpastian yang tinggi,
organisasi berteknologi tinggi berupaya merekrut dan memilih individu yang kompeten yang
dapat beroperasi secara efektif dalam kondisi seperti itu — orang yang bisa kreatif,
menghasilkan konsep baru, membuka landasan baru, meningkatkan sumber daya yang
substansial, dan memasarkan produk mereka di pasar internasional yang sangat kompetitif (Von
Glinow, 1988).

Karakteristik High Tech Organization

1. Risiko dan Ketidakpastian. Organisasi teknologi tinggi, terutama perusahaan baru,
beroperasi dalam lingkungan yang penuh gejolak, risiko tinggi, dan sangat kompetitif.
Kondisi eksternal seperti itu sering tercermin dalam lingkungan kerja internal yang
dipenuhi dengan tekanan untuk memenuhi tenggat waktu, proyek internal, kompetisi
antar tim, serta jadwal kerja yang sangat menuntut dan tidak terstruktur (Ganot, 1999;
Reshef-Tamari, 1999).
 2. Sikap Terhadap Waktu. Waktu adalah hal yang sangat penting dalam organisasi
teknologi tinggi karena laju pengembangan produk yang cepat sering kali membuat
bahkan ide-ide baru menjadi usang ketika mereka memasuki pasar. Inilah sebabnya
mengapa waktu menjadi komoditas yang sangat penting dan selalu kekurangan pasokan.
Penyalahgunaan waktu perusahaan dianggap sangat merugikan. Pekerjaan seringkali
tidak tunduk pada jadwal waktu normatif — zona waktu di bagian lain dunia sering
mengatur kinerja karyawan lokal. Tekanan waktu sering mengakibatkan kurang perhatian
pada pemikiran strategis dan kadang-kadang pada kualitas dan keamanan produk.
3. Daya saing. Karyawan berteknologi tinggi percaya bahwa kesuksesan perusahaan terkait
langsung dengan hadiah pribadi dan opsi masa depan yang tinggi. Kepercayaan ini, pada
gilirannya, mengarah pada perilaku kompetitif pada tingkat pribadi dan dapat mengarah
pada kebijakan internal dan mentalitas berperang di tingkat perusahaan. Namun,
kepercayaan semacam itu dapat berkontribusi pada tingkat putus sekolah yang tinggi dan
kelelahan banyak individu.
4. Fleksibilitas Struktural. Sebagai hasil dari turbulensi eksternal, desain internal
organisasi teknologi tinggi gesit dan lancar. Lingkungan ini diperlukan untuk bertahan
hidup, dan para ahli teori telah menggambarkan respons ini dengan istilah-istilah baru
seperti cerdas (Arthur, Claman, & DeFillippi, 1995), tanpa batas (Ashkenas, Ulrich, Jick,
& Kerr, 1995), atau virtual (Cooper & Rousseau, 1999) organisasi. Meskipun
istilah-istilah ini mengisyaratkan pada bentuk organisasi yang agak berbeda, semua
menyinggung lingkungan kerja yang sangat fluktuatif, organik, dan dinamis, dengan dua
penyebut umum yang terkait dan berbeda — ketidakpastian dan tekanan — yang secara
langsung mempengaruhi sikap, perilaku, dan karier anggota.

Perusahaan hi-tech yang sukses, ketika mereka tumbuh dan menemukan kembali diri mereka
sendiri, mengeluarkan banyak upaya untuk menarik para manajer dan karyawan, mengasimilasi
mereka ke dalam budaya yang mendorong dan memberi penghargaan kepada yang tidak sesuai
dan, kadang-kadang, perilaku esoteris. Pada ekstremnya, perilaku seperti itu juga dapat
mencakup fenomena seperti bajakan, spionase industri yang halus, dan perburuan kepala dan
bakat informal. Secara tidak langsung, budaya kerja ini menghargai pelepasan pekerjaan dan
komitmen karier pribadi yang tinggi dengan mengorbankan pekerjaan yang lebih tradisional atau
loyalitas organisasi. Kunda (1992) mengamati bahwa, dalam atmosfer ini, ada ketegangan
konstan antara karyawan dan manajemen, yang merekayasa budaya lokal sebagai mekanisme
peningkatan kontrol. Kami percaya bahwa manipulasi karyawan dengan strategi diam-diam
seperti itu dapat menjadi bumerang. Fimble dan Burstein (1990), misalnya, menemukan bahwa
dalam organisasi hi-tech kesalahan karyawan memang sangat terkait dengan strategi dan sifat
organisasi tersebut. Ketika karyawan menerima pesan dari manajemen yang datang ke pasar
lebih awal adalah tujuan penting, mereka dapat merilis produk mereka meskipun mereka tahu
betul bahwa itu belum berkualitas baik — bahwa itu tidak bebas dari kekurangan pemrograman
atau perangkat keras.

question of organizational and behavioral control

this damaging activity go on undetected by any number of control mechanisms and functions this
organization had in place? the role of management control systems in monitoring OB and
OMB.
physical means used for control and surveillance and managerial tools→ whose aim is to
monitor, detect, penalize, and eventually decrease improper conduct←

monitor the execution of plans, evaluation of their success, and feedback needed for taking
corrective measures for failures.
Dari sisi organisasi : pengakuan terhadap keberadaan kegiatan kontraproduktif dan merusak
dalam batas-batas mereka, Perspektif bisnis: mungkin dianggap sebagai target ofensif oleh
pesaing.
● psychological approach​: bereaksi terhadap kontrol hierarki sistem baik yang
menguntungkan → perilaku yang sesuai konsekuensi yang diantisipasi, dan ​tidak
menguntungkan​ (konsekuensi yang tidak terduga) ​Argyris (1957)
● classical organizational sociology: ​reaksi yang tidak sesuai merupakan perlawanan
alami ​orang terhadap sarana kontrol formal, pada satu sisi​, dan ketidakmampuan
manajer ​untuk memobilisasi motivasi dan komitmen anggota ​Gouldner (1954), Merton
(1953), and Selznik (1957)
Darkside: - dari sisi human karena membebani manajer karena itu membuat mereka
bertanggung jawab untuk mengeksekusi plan on daily basis.

Kontrol sebagai proses organisasi yang sedang berlangsung dan mencakup berbagai aspek
pengelolaan OB manusia seperti efek organisasi sosialisasi, manipulasi budaya yang disengaja,
dan efek yang berbeda gaya manajemen Johnson and Gill’s (1993)

(Kontrol organisasi dan teori agen) untuk menjelaskan penyalahgunaan sumber daya perusahaan
(yang disengaja) → disebut moral hazard (free riding, social loafing, and shirking)
Agent Theory: cara terbaik mengatur hubungan di mana satu pihak (principal) menentukan
pekerjaan, yang dilakukan pihak lain (agen), → kondisi informasi yang tidak lengkap dan
ketidakpastian → dua masalah agensi muncul: ​adverse selection and moral hazard
(Eisenhardt, 1989).
adverse selection​: kondisi di mana prinsipal tidak dapat memastikan apakah agen secara akurat
menunjukkan kemampuannya untuk melakukan pekerjaan yang ia mengeluarkan biaya untuk itu.
→ ​kontrak upah tetap tidak selalu merupakan cara optimal untuk mengatur hubungan antara
pelaku dan agen ( create→ insentif bagi agen untuk lalai karena kompensasinya akan sama
terlepas dari kualitas pekerjaannya atau tingkat usahanya (Eisenhardt, 1985)

Moral hazard: ​kondisi di mana prinsipal tidak dapat memastikan apakah agen telah melakukan
upaya maksimal → mengganti upah tetap dengan kompensasi berdasarkan klaim residual pada
keuntungan perusahaan (Alchian dan Demsetz, 1972).
Untuk membatasi peluang agen untuk terlibat dalam kelakuan buruk; Ownership right:
mengurangi insentif untuk seleksi buruk dan moral hazard agen karena membuat
kompensasi mereka tergantung pada kinerja mereka​ (Jensen, 1983)
Organization Control theory: serangkaian proses (​perencanaan strategis, pengukuran dan
evaluasi kinerja, sistem kompensasi) yang dirancang untuk membuat → ​orang akan berperilaku
dengan cara yang mengarah pada pencapaian tujuan organisasi
EVALUASI KINERJA
Toleransi high diverse/perfect → sistem evaluasi yang tepat
sistem evaluasi yang kurang tepat→ Toleransi low /minor.
Control System -
Strategi evaluasi kinerja (berbasis perilaku dan hasil) dan satu yang ​strategi sosial atau
"orang"​. Keterkaitan→
task programmability → behavior eksplisit measurable→ performance evaluation
kemampuan untuk mengukur hasil Goals clearly defined→ result measurable and evaluasi
kinerja atas hasil strategi kontrol yg tepat
Both Perilaku hasil dapat diukur→ PE DAN SS
Peluang untuk terlibat dalam pelanggaran dibatasi membentuk kebijakan atau metode untuk
menggagalkan kemungkinan pelanggaran: pengendalian inventaris, audit internal dan eksternal,
dan pemantauan dan pendisiplinan
aktivitas yang tidak benar (dikendalikan) atau ketika kepentingan diselaraskan dengan lebih baik,
perilaku buruk berkurang.

Mekanisme kontrol organisasi→ mengaktifkan tindakan disiplin jika diperlukan/ peran

hukuman → dipandang negatif dan dilarang/ totaliterisme atau paksaan(Goffman, 1959) dengan
dasar, kepatuhan ketat pada peraturan dan ketentuan kelembagaan, dan di mana penyimpangan
bisa dihukum.
Di organisasi punishment→ reaksi afektif, sikap, dan perilaku yang tidak diinginkan yang dapat
melebihi manfaat yang dimaksud
Entitas sosial terorganisir → kepercayaan implisit; ketika kepercayaan dilanggar, mereka harus
bereaksi untuk memulihkan otoritas dan akuntabilitas dan, pada gilirannya, memulihkan
kepercayaan
Hukuman→ pengaplikasian konsekuensi negatif (kelakuan buruk dilihat agen/pengamat
lingkungan at the place) atau penarikan konsekuensi positif dari seseorang di bawah
pengawasannya → tidak memenuhi standar moral atau teknis (pekerjaan) agen
punishment are likely to ​learn from it ​and be ​deterred from engaging in similar acts​.--.
Efektif or no based on persepsi orang tentang peristiwa dan mereka evaluasi apakah keadilan
telah dilakukan
failure to punish → increased misbehavior

Public Service Organizations

Klasifikasi service organization oleh Lovelock:
● Siapa direct receiver servisnya?
→ Tubuh (faskes), pikiran (sekolah), peralatan dan material (maintenance service), aset
non-fisik (financial consultant)
● Hubungan yang terjalin antara konsumen dan organisasi?
→ Permanen (asuransi), per-transaksi (hak transkripsi teater), membership (police
protection), afiliasi (gereja), one-time contact (international call serviced)
● Kebijaksanaan apa yang diberikan pada penyedia layanan?
→ seberapa besar keleluasaan yang diberikan oleh perusahaan pada tim expert dalam
menggunakan sumber daya publik?
● What is the level of demand for the service relative to its supply?
● How do fluctuations in the demands for particular services relate to the organization’s
ability to provide services?
● In particular, the impact of limited resources on the quality of the service rendered may
be worrisome.
● What are the methods used in providing the services?
● Does the service require direct contacts with employees?
● Is the service to be delivered on-site or by means of remote communications? Is the
service provided at the customer’s location?
● Is the service concentrated in one locale or is it distributed?
Studi dilakukan pada service organization berdasarkan konsumen yang dilayani: Layanan
Kesejahteraan, RS umum, Sekolah, Layanan Pos.
→ Layanan didelegasikan kepada individu atau kelompok yang memiliki peran sebagai
pembatas (customer service, waitress, dsb). Artinya, mereka mewakili organisasi untuk kontak
dengan klien atau pelanggan eksternal.
→ Masalah utama:
● Pertemuan langsung dengan pelanggan dan ekspektasi mereka
● Dualitas merawat klien saat mewakili organisasi dan bekerja untuk sistem birokrasi,
seperti lembaga kesejahteraan sosial masyarakat.
membuat pekerja tersebut sering merasakan tertekan, mengalami stress, dan job burnout
→ cenderung melakukan OMB

Organization Type, Experienced Stress, dan OMB

1. Hi- Tech Organization
● Fast-paced
● Competitive
● Deadline-target atmosphere
2. Public Service
● Constant demand for ethical decisions
● Caring for needy
● Economic constraint limiting performance
3. Komponen Stress
● Job ambiguity
● Job uncertainty
● Beban yang tinggi
Ketiga hal ini dapat menyebabkan dan meningkatkan kemungkinan stress pada pekerjanya.
Lingkungan kerja yang penuh tekanan mempengaruhi perilaku karyawan karena dapat menjadi
sumber frustasi, jengkel, tidak sabar, dan tidak toleran.
→ OMB type S dan OMB type D

BAGIAN NOMOR 3

Field Studies in Public Service and Hi-Tech Organizations

Peneliti melakukan 4 studi cross-sectional, exploratory, noncomparative pada 4 organisasi
1. National Utility Company
 2. A group of hospitals
3. A postal service unit
4. Hi-tech R&D Unit

- Peneliti mencari hubungan yang signifikan secara statistik antara variabel anteseden yang
dipilih dan persepsi kelakuan yang dilaporkan atau dilaporkan.
- Peneliti tidak melaporkan serangkaian hipotesis dan variabel yang disatukan, tetapi
lebih kepada mereka yang memberi akses kepada organisasi-organisasi ini karena sifat
sensitif dari topik yang diselidiki.

Tiga pertanyaan penelitian

1. Apa hubungan antara cara manajer bertindak (memimpin) dan misbehaviour bawahan
mereka?
2. Apakah tingkat ketidakpuasan di tempat kerja tercermin dalam perilaku buruk yang
dilaporkan?
3. Apakah misbehaviour dilaporkan berbeda untuk diri sendiri dan orang lain (colleagues
and peers)?

➔ Minat dalam kepemimpinan manajerial secara tradisional condong ke arah pencarian

efektivitas, dengan penekanan pada hasil kerja yang positif seperti kinerja, OCB,
komitmen, dan keterikatan (House & Podsakoff, 1994), dan efek manajer pada kesalahan
bawahan telah secara mencolok diabaikan.
➔ Penelitian tradisional tidak menonjol, beralasan bahwa sebanyak manajer mempengaruhi
perilaku normatif seperti tingkat kinerja kerja yang memadai​, ​sikap ​dan ​perilaku
manajer ​juga harus mempengaruhi niat bawahan untuk berperilaku tidak pantas.
➔ Sebagai contoh, Greenberg (1990) mendemonstrasikan dalam penelitian
kuasi-eksperimental bahwa jenis ​information managers p​ rovided bawahan mengenai
perubahan gaji secara langsung terkait dengan pencurian karyawan.
➔ Jadi, peneliti mengasumsikan bahwa reciprocate employees, mempertimbagkan perilaku
​ anajer mereka, sedangkan gaya yang
manajerial dengan menahan diri dari ​damage m
lebih ketat dapat menyebabkan ketidakpercayaan menghasilkan lebih banyak niat balas
dendam (Bies & Tripp, 1995).
➔ Dengan demikian, kami berhipotesis bahwa ​OMB terkait dengan gaya kepemimpinan:
Semakin banyak seorang manajer menggunakan gaya perhatian (considerate style)
terhadap bawahan, semakin rendah adalah kelakuan buruk bawahan.
➔ (Hollinger & Clark, 1983; Mangione & Quinn, 1975), menyatakan bahwa perasaan
frustasi ​(Spector, 1997) dan ​ketidakpuasan kerja ​adalah kekuatan afektif penting yang
mungkin meningkatkan niat orang untuk terlibat dalam pelanggaran dengan cara yang
sama seperti mereka meningkatkan perilaku withdrawal seperti keterlambatan dan
ketidakhadiran. Oleh karena itu, kami berharap bahwa tingkat kepuasan kerja karyawan
berhubungan negatif dengan OMB: Semakin rendah tingkat kepuasan kerja, semakin
tinggi OMB.

★ Ketika melakukan penelitian ini, pengukuran masalah sensitif dalam organisasi dirasa
rumit. Hal ini tentu bermasalah ketika datang ke perilaku yang dianggap oleh employers
sebagai unhelpful, counterproductive, or dysfunctional (Bennett & Robinson, 2000;
Sackett & DeVore, 2001; Skarliki & Folger, 1997).
★ Untuk menghindari membuat responden tidak nyaman dan untuk mengurangi efek ​social
desirability​, peneliti dapat menggunakan bahasa tidak langsung ketika meminta individu
untuk melaporkan kesalahan orang lain (bukan milik mereka sendiri).
★ Berdasarkan teori atribusi (Weiner, 1974), peneliti menyangka bahwa sebagai suatu
peraturan, ketika melaporkan perilaku buruk baik manajer dan karyawan cenderung
untuk meminimalkan perilaku misbehaviour mereka sendiri sementara mungkin
melebih-lebihkan yang lain
★ Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa anggota organisasi cenderung untuk
mengaitkan lebih banyak perilaku buruk dengan orang lain daripada diri mereka sendiri.

➢ Lingkungan kerja secara umum, dan organisasi pelayanan manusia pada khususnya,
sering menimbulkan konteks yang sangat menuntut bagi karyawan mereka.
➢ Tuntutan tersebut mungkin sangat akut dalam pekerjaan dimana penyedia layanan
berinteraksi langsung dengan klien atau pelanggan (Schneider & Bowen, 1995).
➢ Meskipun mereka berupaya memberikan layanan berkualitas, peneliti menganggap
pengaturan semacam itu juga meningkatkan perilaku buruk yang terkait dengan pekerjaan
di antara staf mereka.
➢ Perawat di rumah sakit adalah contoh yang baik dari pekerja yang mengalami lingkungan
organisasi yang menuntut seperti itu, terdapat potensi konflik dengan pihak lain (dokter,
administrator, dan keluarga pasien).
➢ Perilaku mereka (dan misbehaviour ) ditentukan oleh sikap mereka terhadap ​pekerjaan​,
tingkat tanggung jawab dan wewenang​, dan ​cara mereka memandang kewajiban
organisasi dan profesional.
➢ Peneliti menduga nurses misbehaviour terkait dengan bagaimana mereka memahami
iklim layanan unit mereka, sikap mereka sendiri terhadap penyediaan layanan perawatan
kesehatan, dan tingkat pekerjaan serta komitmen profesional mereka.
➢ Misalnya, perawat dalam peran ​supervisor a​ kan berhubungan dengan kelakuan yang
berbeda dari staf perawat.
➢ Artinya, OMB berhubungan ​negatif ​dengan orientasi karyawan terhadap layanan dan
persepsi iklim layanan, sikap karyawan terhadap komitmen organisasi dan keterlibatan
profesional, dan tingkat tanggung jawab pekerjaan.

● Penegasan tradisional yang diajukan dalam literatur OB arus utama adalah bahwa status
pekerjaan (Archer, 1994) serta desain tugas seseorang (Hackman & Oldham, 1980)
mempengaruhi sikap dan perilaku terhadap pekerjaan dan organisasi yang
mempekerjakan (Steers & Mowday, 1977) .
● Peneliti memperluas asumsi ini dan berpendapat bahwa faktor-faktor ini juga berdampak
pada employee misbehaviour.
● Vardi & Weitz, 2001, meskipun otonomi kerja dapat meningkatkan kinerja, mungkin
juga memicu karyawan untuk misbehave.
● Karyawan sementara diduga merasa kurang terikat pada organisasi dan lebih cenderung
terlibat dalam OMB daripada karyawan tetap.

➔ Layanan Pos Israel dipilih untuk Studi 3 setelah beberapa insiden surat pencurian di
beberapa pusat distribusi ditemukan dan dilaporkan di media lokal.
➔ Lingkungan kerja disana mengalami kontrol yang relatif longgar dan godaan yang jelas
(karyawan menangani surat yang berisi barang, uang tunai, dan cek selama shift malam),
yang manakaryawan penuh dan paruh waktu melakukan pekerjaan serupa secara
berdampingan.
➔ Peneliti setuju dengan temuan sebelumnya bahwa ​temporary worker t​ erlibat dalam OMB
lebih dari​ full time permanent worker.
➔ Kepuasan kerja, komitmen kerja, dan peluang karir memoderasi hubungan antara status
pekerjaan dan OMB.

★ Biasanya, budaya hi-tech dicirikan oleh jam kerja yang panjang, beban kerja yang sangat
berat, daya saing, tenggat waktu yang tidak realistis, tingkat turnover yang tinggi, dan
tekanan untuk unggul.
★ Suasana kerja penuh dengan ketegangan mendasar antara individualisme dan kontrol
manajerial (Kunda, 1992).
★ Laporan (Fimbel & Burstein, 1990) menunjukkan bahwa industri hi-tech sering terjadi
kesalahan karyawan (menyembunyikan bug dalam produk perangkat lunak dari
pelanggan).
★ Peneliti berupaya mengidentifikasi beberapa faktor penentu OMB (Pemborosan waktu,
penjelajahan internet, kompromi kualitas, penyelundupan, dan substance abuse) dalam
lingkungan kerja yang penuh tekanan.
★ Berdasarkan literatur mengenai stres (misalnya, McGrath, 1976; Shirom, 1982), peneliti
mengasumsikan bahwa tekanan subjektif yang berasal dari lingkungan kerja ditandai oleh
ambiguitas, konflik peran, dan kelebihan beban (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, &
Rosenthal, 1964) mungkin tidak hanya meningkat keunggulan, tetapi OMB juga.

➔ Dalam lingkungan kerja yang hi-tech, niat untuk berperilaku tidak baik dapat dikaitkan
dengan status afektif karyawan, seperti kepuasan yang didapat dari pekerjaan dan
organisasi secara keseluruhan (Vardi & Wiener, 1996).
➔ Kepuasan kerja dipostulatkan untuk memainkan peran yang meringankan antara tingkat
tekanan subjektif dan perilaku buruk karena bagi para profesional tekanan tidak selalu
merupakan motif negatif (Meglino, 1977) dan karena pengaruh positif terhadap
organisasi dapat menghambat pemikiran balas dendam atau kedengkian yang ditujukan
pada pekerjaan, kolega, atau majikan (Spector, 1997).
➔ Peneliti menduga bahwa akan ada hubungan positif antara OMB dan persepsi tekanan
pekerjaan terkait pekerjaan (ambiguitas, konflik peran, dan kelebihan beban), dan
kepuasan kerja memoderasi hubungan antara ​stres dan OMB.
STUDI 1: Public Service - Utilities
- Penelitian ini dilakukan di karyawan Perusahaan Listrik Nasional Israel yang memiliki
utilitas terbesar dan paling powerful di Israel.
- Dari 185 kuesioner yang didistribusikan di perusahaan, 162 karyawan di non-pengawasan
(26%), pengawasan (34%), lower managerial (32%), dan higher managerial (8%) dengan
tingkat respons 88%
- Kuesioner diberikan ketika responden menghadiri training di pusat pengembangan SDM
perusahaan

Studi 2: Public Service - Health

- Responden 550 perawat yang dipilih secara acak dari 3 rumah sakit umum di Tel Aviv,
hanya 318 yang mengisi kuesionernya
- 3 RS tersebut memiliki kesamaan ​mission,​ ​structure,​ and ​location
- Samplenya
- 90.6% women
- 23.9% practical nurses, 44.5% registered nurses, and 31.6% academic nurses
- 15,8% sebagai pengawas dan 58% full time worker.
- Median pelayanan sebagai perawat selama 8 tahun dan di rumah sakit 6,5 tahun.

Studi 3: Public Postal Service

- Penelitian dilakukan di central mail-sorting unit of the Israeli Post Office
- Randomly mengambil sampel 160 karyawan fulltime, permanen, dan temporary worker
dengan berbagai jenis pekerjaan seperti juru sortir manual, juru ketik sortir mekanis,
penangan surat massal, dan third-shift workers.
- Mengikuti model Analoui dan Kakabadse (1992) untuk penelitian kualitatif tentang
employee misconduct, penelitian ini berlangsung selama 11 bulan pengamatan
 - Partisipannya seorang mahasiswa pascasarjana yang juga merupakan kontraktor
personalia untuk unit tersebut, wawancara formal dan informal, dan self-report
questionnaires.
- Penyebaran Kuesioner:
- Pada jam kerja (pagi, siang, dan malam), dan
- 121 (61 karyawan sementara dan 60 karyawan tetap) dikumpulkan secara
individual setelah 12 jam.
- Tingkat responsnya adalah 75%.

Studi 4: Hi-Tech
- Penelitian dilakukan di bagian R&D dari salah satu perusahaan hi-tech terkemuka Israel
yang berlokasi di kawasan industri di Tel Aviv.
- Perusahaan memproduksi dan memasarkan produk-produk transmisi dan komunikasi data
untuk ​wide area d​ an ​local area network
- Total karyawan 650 orang.
- 200 anggota bagian R&D menerima kuesioner melalui surat antar kantor.
- Peneliti menjanjikan kerahasiaan dan meminta peserta untuk mengembalikan kuesioner
yang telah diisi secara langsung kepada para peneliti.
- We received 95 complete and usable questionnaires (47.5%).
- Komposisi sampel
- 73 pria dan 22 wanita,
- Usia rata-rata 31
- 84,3% adalah profesional terlatih dalam komputer dan elektronik, 60% dengan
gelar sarjana dan 11% dengan gelar master; dan sisanya ​student.​
- 67% bekerja di software, dan 30% supervisory positions.

Kesimpulan dari keempat penelitian tersebut:

Penelitian 1 Adanya korelasi negatif ​& signifikan antara gaya kepemimpinan ​considerate
dengan ​self-reporting of OMB

Beberapa individu menganggap gaya kepemimpinan yang ​considerate adalah

kelemahan​ dan memanfaatkan manajer yang dianggap​ kurang tegas

Adanya ​korelasi negatif antara gaya kepemimpinan ​initiating s​ tructure dengan

 OMB

Kepuasan atas pekerjaan dan supervisor terkait lebih kuat dengan ​Self-OMB
daripada Other OMB

Tidak adanya bukti pendukung klaim bahwa penyimpangan terkait dengan

ketidakpuasan terhadap gaji

Penyimpangan yang sifatnya kecil (​minor​) cenderung ​lebih sering dilaporkan

daripada penyimpangan besar (major)

Penelitian 2 Level tanggung jawab pekerja ​caregiver > level otoritas (authority) pekerjaan
mereka
—> Implikasi:​ occupational stress and burnout, misbehavior

Adanya kecenderungan ​caregiver dengan ​jabatan maupun ​tingkat pendidikan

formal ​yang lebih tinggi untuk lebih sering melakukan penyimpangan

Penelitian 3 Karyawan permanen memiliki ​skor sikap (attitudinal) ​yang lebih tinggi ​dari segi
kepuasan, komitmen, dan persepsi kesempatan

Karyawan permanen/penuh waktu cenderung l​ ebih tua, memiliki tingkat

pendidikan yang lebih rendah, dan kurang terlatih ​dibandingkan dengan karyawan
temporer

Tidak ada perbedaan antara penyimpangan yang diamati maupun dilaporkan ​antara
karyawan ​permanen​ maupun karyawan ​temporer

Penelitian 4 Penyimpangan yang dilaporkan memiliki ​korelasi positif ​dengan ​stres​, sedangkan
stres memiliki korelasi negatif dengan kepuasan kerja dan korelasi positif dengan
job attributes ​seperti jabatan dan senioritas

Penyimpangan ​tidak memiliki korelasi dengan job satisfaction ​maupun ​job

attributes

Ambiguity memiliki kontribusi signifikan terhadap varians pengukuran OMB

dibandingkan overload dan conflict sebagai tiga dimensi dari ​perceived stress

Seleksi karyawan R&D didasarkan pada kemampuan mereka menghadapi aspek

role overload ​dan ​role conflict​ —> ​self-selection

Role ambiguity ​adalah ​pemicu stres​ dalam sektor R&D

Organizational Culture and Climate
Schein’s (1985) memandang budaya organisasi sebagai ​pola asumsi fundamental ​yang
membantu anggota organisasi ​mengatasi masalah internal dan eksternal. Budaya organisasi
sebagai "​pola asumsi dasar ​dianggap valid --diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh
kelompok tertentu dari pembelajaran ketika mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi
internal - untuk ​diajarkan kepada anggota baru ​sebagai cara yang tepat untuk memahami,
berpikir, dan rasakan sehubungan dengan masalah-masalah (Schein’s, 1985).
Dengan ​mengkomunikasikan harapan dan pemodelan peran, manajer mengirimkan
ketentuan budaya ini kepada anggota sebagai perilaku, pola-pola OMB berakar pada nilai-nilai
yang dianut dan paradigma dasar yang mendasari ajaran budaya seperti ​bagaimana berperilaku
yang baik dan diterima,​ serta ​perilaku seperti apa yang dianggap buruk.

View organizational culture more narrowly:

Menekankan fungsi budaya sebagai mekanisme ikatan yang menyatukan organisasi
(Tichy, 1982). Budaya adalah sistem nilai lokal yang mengkristal keyakinan inti pendiri, pemilik,
atau pemangku kepentingan utama organisasi (Wiener, 1988).

Weak VS Strong Culture

Meglino, Ravlin, dan Adkins (1989, 1991) mendefinisikan ​budaya yang kuat ​dengan
tingkat kesatuan yang tinggi di antara anggota dalam hal ​kepercayaan, nilai, dan norma yang
sama. Wiener (1998) dalam organisasi berbudaya yang kuat​, karyawan merasakan ​komitmen
normatif ​yang mendalam, selain itu juga meningkatkan tugas dan loyalitas ​karyawan, serta
kesediaan mereka untuk ​mengorbankan kepentingan​ mereka sendiri untuk organisasi.
Tetapi ​budaya kuat tidak selalu berdampak positif (e.g., ​extrarole citizenship
behaviors of not-for-reward contribution)​ , tapi juga ​negatif seperti adanya ​OMB type O atau
kasus ​blind loyalty​ (Wiener, 1988).

Ethical Climate Study

Studi ini dilakukan di perusahaan produk logam di Israel utara yang mempekerjakan 150 orang,
138 di antaranya bekerja di lokasi tertentu.
- Departemen produksi
- Departemen layanan produksi
- Departemen administrasi
- Departemen pemasaran
97 dari 138 orang yang dihubungi mengembalikan kuesioner penelitian yang didistribusikan
secara individual di ​workstation​ atau kantor.
- Sampel berupa 81% pria dengan rata-rata 11 tahun pengalaman kerja.
- Usia mereka berkisar antara 24-60 tahun
- Tingkat rata-rata pendidikan formal adalah 12 tahun.
- 25 orang adalah manajer
- 74% sebagai bawahan
Menguji proposisi bahwa OMB pada umumnya dipengaruhi oleh persepsi yang terkait dengan
iklim organisasi dan/atau unit-spesifik.
Victor dan Cullen (1988) mengemukakan klaim berikut:
1. Organisasi & sub kelompok dalam organisasi mengembangkan sistem normatif yang
berbeda;
2. Meskipun tidak selalu homogen, anggota tahu hal itu dapat dianggap sebagai ​work
climate;​
3. Persepsi ini berbeda dari evaluasi afektif terhadap ​work environment​.
Prinsip utama yang mendasari penelitian ini, yaitu:
1. Climate perception mencerminkan beberapa kesamaan atau berbagi beberapa kesan utama
tentang organisasi dan komponennya, seperti sistem sumber daya manusia
2. Keyakinan bersama tersebut dianut oleh anggota secara independen dari sikap dan niat
individu.
Climate perception dipandang sebagai korelasi (anteseden) dari variabel lain yang terkait
dengan peran dan organisasi.
 - Organizational Culture berkaitan dengan nilai-nilai bersama secara keseluruhan
(Wiener, 1988)
- Organizational Climates b​ erhubungan dengan sistem dan subsistem (Schneider, 1975)
- ​ encerminkan adanya kendala, sehingga menghasilkan pedoman
Ethical Climates m
keputusan dan perilaku individu

Organizational Culture salah satu faktor utama yang mempengaruhi

1. Secara umum —> motivasi dan perilaku individu (Kunda, 1992; Wiener & Vardi, 1990)
2. Secara khusus —> perilaku salah/menyimpang (Hollinger & Clark, 1983; Kemper, 1966;
Trevino, 1986; Vardi & Wiener, 1992).
3. Budaya yang kuat​, di mana nilai-nilai dan norma-norma, akan mengarah pada
penyimpangan. OMB pun menjadi normatif.
4. Budaya yang lemah​, di mana nilai-nilai, tujuan serta kepercayaan pada organisasi masih
tidak jelas, maka beragam subkultur cenderung bermunculan (Trice, 1993; Trice &
Beyer, 1993).

Ashforth (1985) dan Moran dan Volkwein (1992) menjelaskan ​hubungan antara budaya
organisasi dan iklim organisasi​.
- Budaya merupakan hal nilai-nilai bersama yang berbentuk implisit.
- Iklim mengekspresikan persepsi yang dimiliki oleh anggota organisasi yang
mencerminkan cara mereka memahami dan menggambarkan lingkungan organisasi
mereka (Hellriegel & Slocum, 1974).
- Iklim adalah persepsi yang dibagi bersama tentang kebijakan, praktik, dan prosedur
organisasi, baik formal maupun informal dalam mencapai tujuan.
● Schneider dan Rentsch (1988) mendefinisikan ​organizational climate ​sebagai sebuah
konstruksi multisisi yang mencerminkan fungsi atau tujuan organisasi utama, seperti iklim
keselamatan atau layanan.
● Organisasi juga diyakini memiliki ​ethical climate (Victor & Cullen, 1988) yang
mencerminkan persepsi dan kepercayaan umum tentang harapan organisasi tentang perilaku
yang tepat.
Hasil:
​ eward Climate​” dan “S
OMB berkorelasi dengan “R ​ upport Climate​”
​ rganizational Climate (atau semakin diperhatikan), maka
Semakin positif pandangan terhadap O
semakin sedikit laporan mengenai ​perilaku penyimpangan.​

Organizational Climate on OMB

Vardi and Wiener (1992) membuat ​motivational framework for OMB,​ yang
menggambarkan anteseden pada individu dan organisasi dari niat untuk melakukan OMB.
Individual level
kepribadian, kesesuaian nilai person-organization,keadaan pribadi, dan kurangnya kepuasan akan
kebutuhan pribadi.
The organizational level
terdapat kondisi untuk misbehave, kurangnya control systems, tujuan perusahaan, budaya
organisasi, and tingkat persatuan (cohesiveness).