UUNIVERSITAS MUHAMMADIYAHYOGYAKARTA

PROGRAM STUDI MANAJEMEN RUMAH SAKIT

TAHUN AJARAN 2019/2020

MATA UJIAN Leadership/Decision Making Skill

DOSEN : Dr.Dr. Nur Hidayah,MM 26 -12-2019
NAMA : Masrun Fatanah
NIM : 20191030038 TANDA TANGAN

Pendahuluan
Konflik/ketidaksepahaman terjadi dari suatu ketidaksetujuan antara dua orang atau
lebih dalam suatu organisasi dimana seseorang tersebut merasa ada yang akan mengancam
kepentingannya. Sumber-sumber konflik di organisasi dapat ditemukan pada kekuasaan,
komunikasi, tujuan seseorang dan organisasi, ketersediaan sarana, perilaku kompetisi dan
personaliti serta peran yang membingungkan.

Seorang pemimpin harus bisa mempengaruhi orang lain sebagai modal utama
pemimpin dalam menyelesaikan konflik, untuk memperoleh kesan, rasa hormat,
kepatuhan, loyalitas, dan kerjasama serta menimbulkan harapan. Dengan kemampuan ini
pula seorang pemimpin dapat mengubah kepercayaan, nilai-nilai, pendapat, sikap, dan
prilaku orang lain. Tanpa kemampuan ini seorang pemimpin tidak dapat menyelesaikan
konflik/ketidaksepahaman dengan efektif (Harsono, 2010). Pemimpin juga harus mampu
menggunakan kekuatan, otoritas, dan pengaruhnya dalam mengambil keputusan strategi
penyelesaian masalah.

Seorang pemimpin harus mampu dan berani untuk mengambil keputusan, walaupun
banyak faktor lain yang sangat besar pengaruhnya terhadap keputusannya, karena
seseorang pada saat tertentu sudah mengambil keputusan, tetapi output keputusan bisa saja
berbeda menyesuaikan situasi dan kondisi serta pertimbangan - pertimbangan tertentu.
Karena sebagian fungsi terpenting dari seorang pemimpin adalah sebagai pengambil
keputusan, sehingga keputusan yang diambil oleh seorang pemimpin sangat menentukan
terhadap tindakan apa yang perlu dilaksanakan, siapa yang melakukan serta kapan, dimana,
dan terkadang bagaimana tindakan itu dilaksanakan
 Menurut Hudson, dkk (2005), pemimpin, dalam kasus ini adalah direktur rumah sakit,
harus memiliki kemampuan untuk memahami sumber sumber konflik dan mengelola
konflik tersebut agar konflik bisa dijadikan sebagai ekplorasi ide-ide yang kreatif, sehingga
bisa meningkatkan kualitas dalam pelayanan pasien.

Direktur rumah sakit juga harus menjalankan perannya sebagai seorang pemimpin dalam
menyelesaikan konflik pada kasus di rumah sakit, yaitu:

a) Peran interpersonal
Untuk menyelesaikan konflik pada kasus diatas, seorang direktur rumah sakit harus bisa
menjalankan fungsinya sebagai seorang leader, mengajak para dokter spesialis duduk
Bersama dalam menyelesaikan ketidaksepahaman tersebut.
b) Peran pembuat keputusan Direktur rumah sakit harus menjalankan fungsinya sebagai
pembuat keputusan, harus mampu melakukan negosiasi kepada para dokter spesialis
tersebut.

Analisa Strategi Penyelesaian Konflik

Pemimpin yang dikatakan mampu menerapkan manejemen konflik (a conflict-competent

leader) adalah pemimpin yang mampu memahami dinamika terjadinya suatu konflik,
memahami reaksi konflik, respon konstruktif, dan membangun suatu organisasi yang
mampu menangani konflik secara efektif (a conflict-competent organization) (Runde and
Flanagan, 2007). Menurut Rahim (2002) proses manajemen konflik meliputi proses dari
diagnosis, intervensi, dan evaluasi (feedback). Berdasarkan kasus di atas, berikut adalah
langkah-langkah yang dilakukan sebagai bentuk strategi penyelesaian konflik.

Diagnosis/ identifikasi masalah (Measurement dan analisis)

1) Identifikasi batasan konflik/ketidaksepahaman

Menurut Rigio (2003) jenis-jenis konflik yang ada antara lain konflik
intrapersonal, konflik interpersonal, konflik intra kelompok dan konflik antar kelompok.
Dalam kasus ini sebagian besar dokter Spesialis menuntut tetap menginginkan Fee For
Service untuk setiap pelayanan kesehatan yang telah diberikan, sementara manajemen
menginginkan Kebijakan penerapan sistem remunerasi ini berdasarkan pertimbangan
adanya perubahan sistem pembayaran  yang semula pasien membayar langsung ke
rumah sakit berdasarkan pelayanan kesehatan yang diterimanya, kemudian setelah
bekerjasama dengan BPJS, pasien membayar melalui BPJS sebagai peserta Jaminan
 Kesehatan Nasional JKN, dalam jumlah tertentu sesuai kelasnya atau menjadi Peserta
Bantuan Iuran (PBI) yang dibayarkan oleh pemerintah untuk orang yang tidak mampu. 
Biaya pelayanan kesehatan yang diterima pasien dari rumah sakit, diajukan ke BPJS
untuk mendapatkan pembayaran yang berupa Paket INA-CBGs. Hal ini merupakan
realitas baru yang dihadapi oleh rumah sakit.

2) Identifikasi penyebab konflik/ ketidaksepahaman

Konflik atau ketidak sepahaman dapat muncul karena ada kondisi yang
melatarbelakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga
sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu : komunikasi, struktur,
dan variabel pribadi (Robbins, 2008)

Disini struktur dalam konteks ini mencakup adanya perbedaan tujuan dan kepentingan
masing-masing kelompok, dimana para dokter spesialis tetap menghendaki
pembayaran secara Fee For Service sesuai pelayanan kesehatan yang diberikannya,
sementara pihak manajemen menghendaki sistem remunerasi berdasarkan paket INA
CBGs.

3) Pencarian Informasi

Sebelum menentukan strategi-strategi dalam penyelesaian konflik, Direktur

rumah sakit harus melakukan pengkajian faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
penyelesaian konflik, salah satunya sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang
dimaksud adalah pemimpin terkait kemampuan, peran dan fungsi kepemimpinan, serta
gaya kepemimpinannya yang selanjutnya mempengaruhi pilihan strategi manajemen
konflik yang dihadapi.

4) Analisis Masalah

Terdapat perbedaan persepsi terhadap cara pembayaran jasa pelayanan kesehatan

di rumah sakit oleh dokter spesialis, dimana para dokter spesialis menginginkan
pembayaran secara Fee For Service berdasarkan jumlah pasien yang dirawat. Sementara
manajemen menginginkan penerapan kebijakan remunerasi, dimana system pembayaran
menggunakan paket INA CBGs yang sudah ditentukan unit cost nya. Para dokter
merasa bila system remunerasi diterapkan akan mengurangi pendapatan mereka, yang
dianggap tidak sesuai dengan beban yang mereka kerjakan. Masalah timbul karena
belum disepakati metode pembayaran mana yang akan dipakai.
5) Evaluasi Alternatif pemecahan masalah

Permasalahan yang muncul yang berlarut-larut tentunya dapat berimbas kepada

pelayanan kesehatan di rumah sakit akan terganggu. Para dokter spesialis akan merasa
kurang nyaman, kurang motivasi, merasa tidak dihargai oleh manajemen rumah sakit
sehingga dikhawatirkan akan mengganggu ritme pelayanan kesehatan terhadap pasien.
Disisi lain pihak menajemen akan khawatir bila para dokter akan mengambil sikap acuh
atau mogok terhadap pelayanan kesehatan. Tentunya harus dicarikan jalan keluar dari
masalah tersebut, sehingga fungsi rumah sakit sebagai pelayan kesehatan tidak
terganggu. Apakah keinginan dokter diakomodir, atau apakah dokter menerima
remunerasi, apakah dokter menerima remunerasi tersebut dengan beberapa catatan, atau
kah diambil jalan tengah.

6) Identifikasi strategi penyelesaian konflik/masalah

Konflik/ ketidaksepahaman dapat menjadi konstruktif atau destruktif tergantung

dari cara menyelesaikan atau memanajemen konflik. Kondisi konstruktif dapat
dirasakan ketika solusi yang diambil memuaskan dan menguntungkan pihak-pihak yang
mengalami konflik. Menurut Hassan (2011) pemilihan strategi penyelesaian konflik
adalah berdasarkan suasana komunikasi. Bila suasana komunikasi terjalin baik, strategi
yang bisa digunakan adalah obliging, integrating, dan compromising. Sebaliknya, bila
suasana komunikasi bersifat defensif, dominating dan avoiding menjadi pilihan,
Berdasarkan kasus di atas, gaya penyelesaian konflik yang dipilih adalah berdasarkan
suasana komunikasi. Gaya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang secara
seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain. Ini
merupakan pendekatan saling memberi dan menerima (give and take approach) dari
pihak-pihak yang terlibat. Outcome resolusi konflik yang diharapkan dari kasus di atas
adalah win-win solution.

7) Pengambilan Keputusan

Seorang direktur rumah sakit harus bisa mengambil keputusan dari setiap
permasalah yang muncul. Keputusan harus diambil secara hati-hati dengan
mempertimbangkan dampak yang muncul dari pengambilan keputusan tersebut baik itu
positif maupun negatif serta pemimpin sudah memikirkan antisipasi jikalau keputusa
tersebut berdampak negative.

Dan sebagai seorang direktur yang harus memperhatikan semua kepentingan

karyawan yang ada di rumah sakit tersebut, serta juga harus memikirkan
keberlangsungan operasional rumah sakit di era JKN ini, mungkin akan mengambil
keputusan win-win solusi , dimana akan menunda sementara kebijakan remunerasi
paling lama 6 bulan, sambil disosialisasikan dulu, sehingga diharapkan dokter dapat
memahami dan menerima kebijakan tersebut. Dan pada akhirnya akan ada kompensasi
tambahan kepada dokter bisa dalam bentuk bonus dari keuntungan yang diperolah
rumah sakit.
DAFTAR REFERENSI

Ayoko, O.B. & Hartel C.E. (2006). Cultural diversity and leadership “a conceptual model
of leader intervention in conflict events in culturally heterogenous workgroups. Cross
Cultural Management: An International Journal, 13(4), 345-360.

Ayoko, O.B. (2007). Communication openness, conflict events and reactions to conflict in
culturally diverse workgroups. Cross Cultural Management: An International Journal, 14
(2), 105-124.

Brewer, N., Mitchell, P., Weber, N. (2002). Gender role, organizational status, and conflict
management styles. The International Journal of Conflict Management. 13(1), 78-94.

Buckley M.R & Brown J.A. (2005). Barnard on conflicts of responsibility “implications
for today’s perspectives on transformational and authentic leadership”. Management
Decision Journal, 43(10), 1396.

Harsono. (2010). Paradigma ”Kepemimpinan Ketua” dan Kelemahannnya. Makara, Sosial

Humaniora. 14(1), 56-64.

Hassan, B., Maqsood, A., & Muhammad, N. R. (2011). Relationship between

organizational communication climate and interpersonal conflict management style.
Pakistan Journal of Physicology, 42(2), 23-41.

Hendel, T., Fish, M..,Galon, V. (2005). Leadership style and choice of strategy in conflict
management among Israeli nurse managers in general hospitals. Journal of Nursing
Management, 13, 137-146

Mulyadi, dkk. (2013). Analisis Peran Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja Pegawai
pada Departemen Fasilitas Umum dan Penataan Lingkungan Perum Peruri. Jurnal
Managemen. 10 (3), 1305-1318

Rahim, M. Afzalur. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. The

International Journal of Conflict Management, 13 (3), 206-235
Waworuntu, B. (2003). Determinan Kepemimpinan. Makara, Sosial Humaniora. 7 (2), 71-81.
Zagorsek, H., Dimovski, V., Skerlavai, M. (2009). Transactional and transformational leadership
impacts on organizational learning. Journal for East European Management Studies, 14, 144-165.