Halaman 1

Evolusi Konsep Keunggulan Kompetitif dalam Strategi

Studi Manajemen 1
Monica Calcagno 2
Departemen Manajemen dan Administrasi Bisnis
Universitas Ca 'Foscari, Venezia
Telp. +39 41 / 25.78.743
Faks +39 41 / 52.08.657
E-mail: calc@unive.it
Keunggulan kompetitif adalah hasil dari strategi yang direncanakan perusahaan. Arah
strategisnya adalah diwujudkan melalui kemampuan menghasilkan laba yang lebih besar dari
para pesaing. Banyak faktor-faktor sama pentingnya dalam menghasilkan posisi
kesuksesan. Beberapa di antaranya faktor industri, yang lain adalah sumber daya dan
kompetensi perusahaan tunggal. Jumlah dari semua kekuatan ini menghasilkan penciptaan
dan mempertahankan posisi yang sukses, dengan kata lain keunggulan kompetitif. Makalah
ini berfokus pada evolusi konsep keunggulan kompetitif dari studi lingkungan industri untuk
analisis sumber daya dalam seperti pengetahuan dan kompetensi khusus yang tertanam dalam
perusahaan.Beranjak dari studi tentang teori keunggulan kompetitif, karya ini mencoba
mendefinisikan hal ini
konsep yang mengidentifikasi faktor konstitutifnya. Studi tentang mekanisme yang
bertanggung jawab
menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan berguna untuk manajemen itu sendiri
dan
memberikan banyak peluang menarik untuk menyelidiki penyebab perusahaan
kesuksesan kompetitif.
1 Versi sebelumnya dari karya ini telah diterbitkan sebagai 'L'evoluzione del concetto di vantaggio
kompetisi, manajemen strategis, Economia & Manajemen, sett.1996.
2 Monica Calcagno dapat dihubungi di Departemen Manajemen dan Administrasi Bisnis - Ca '

Universitas Foscari, Venezia - Tel. +39 41 / 25.78.743 Faks +39 41 / 52.08.657 - E-mail: calc@unive.it.
Beberapa pekerjaan yang menjadi dasar penulisan makalah ini dilakukan sementara penulisnya adalah peneliti
tamu
di Departemen Manajemen, Birkbeck College.

Halaman 2
1
1. Apa keunggulan kompetitif?
Ketika mempelajari konsep keunggulan kompetitif, pertanyaan pertama yang perlu kita
lakukan
jawabannya adalah: apa sifat keunggulan kompetitif?
Keunggulan kompetitif adalah hasil dari strategi yang mampu membantu perusahaan
mempertahankan dan mempertahankan posisi pasar yang menguntungkan. Posisi ini
diterjemahkan menjadi lebih tinggi
keuntungan dibandingkan dengan yang diperoleh oleh pesaing yang beroperasi di industri
yang sama.
Karya ini berfokus pada studi tentang mekanisme yang bertanggung jawab untuk
mewujudkan berkelanjutan
keunggulan kompetitif yang dihasilkan dari strategi yang disengaja dan konsisten.
Dari definisi yang diusulkan dua masalah muncul:
1. Adanya strategi yang sengaja direncanakan dan direalisasikan melalui
investasi dan program penyebaran sumber daya. Karena itu kami tertarik pada strategi
merencanakan hasil dan implikasinya pada keputusan investasi.
2. Penerapan strategi perusahaan sebagai hasil dari kompetisi jangka panjang
Keuntungan, yaitu, keunggulan kompetitif tidak segera dihancurkan oleh pesaing.
Kedua masalah ini membatasi analisis pada studi lingkungan yang kompetitif
ditandai dengan asimetri informatif dan pasar sumber daya yang tidak sempurna. Dengan
tidak adanya
dari kondisi ini, kami tidak dapat memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, karena
realisasi keunggulan kompetitif baru akan segera dihancurkan oleh
strategi meniru pesaing.
Pada bagian selanjutnya kita mempelajari konsep keunggulan kompetitif yang didefinisikan
di atas,
mempertimbangkan kontribusi berbeda yang diterbitkan selama dekade terakhir. Dimulai
dengan
model lingkungan industri (§ 2.1) dan mengikuti dengan analisis Porter tentang
kekuatan kompetitif (§ 2.2.), saya kemudian memeriksa pandangan berbasis sumber daya (§
3, 3.1., dan 3.2.).
Pandangan berbasis sumber daya adalah salah satu pendekatan paling menarik yang muncul
di terakhir
dekade dan memberi kita kesempatan untuk membahas berbagai jenis sumber daya dan
caranya
mereka diciptakan dan digunakan untuk meraih kesuksesan. Pada bagian terakhir saya
memperhatikan post-post
penulis berbasis sumber daya. Saya membahas kontribusi Amit dan Pembuat Saham (§.4.1.)
Ghemawat (§4.2.), Dan D'Aveni (§4.3.), Menyimpulkan dengan beberapa pertimbangan
tentang
Pekerjaan terakhir Porter. Memang, empat kontribusi sedikit berbeda dalam pendekatan
mereka,
tetapi mereka semua dicirikan oleh upaya untuk mengatasi pandangan berbasis sumber daya,
menggunakan
dalam beberapa kasus alat analitis yang sama tetapi dalam pendekatan yang lebih luas dan
lebih komprehensif.

Halaman 3
2
2. Gagasan keunggulan kompetitif: mulai dari pendekatan pertama hingga kontribusi
Porter
2.1. Harvard School: model lingkungan
Berbagai pendekatan telah berkembang sejak akhir 1950-an, tetapi hanya pada awal
1960-an konsep keunggulan kompetitif telah dianalisis secara sistematis.
Selama tahun-tahun ini di Universitas Harvard, sebuah sekolah baru muncul. Harvard
Pendekatan sekolah untuk analisis keunggulan kompetitif difokuskan pada studi
pengaruh lingkungan eksternal pada strategi perusahaan. Menurut perspektif ini,
perusahaan yang beroperasi di industri yang sama menerima input yang identik dan dipaksa
untuk mengadopsi
strategi yang identik. Dengan kata lain, tidak ada keunggulan kompetitif yang dimungkinkan
dalam hal ini
perspektif. Semua perusahaan yang beroperasi di industri yang sama menerima peluang yang
identik
dan harus mengadopsi strategi yang identik, memperoleh hasil yang sama. Keragaman
akhirnya adalah
hanya mungkin dalam waktu singkat.
Oleh karena itu, keberhasilan perusahaan adalah hasil dari kemampuan perusahaan untuk
merespons ancaman
dan peluang yang ada di lingkungan industri spesifik tempat operasinya. Itu
proses pengambilan keputusan strategis dan hasil laba yang diperoleh perusahaan sangat
banyak
dipengaruhi oleh kondisi pasar eksternal.
Hubungan antara perusahaan dan lingkungan industri di mana ia berada
Operasional bertanggung jawab untuk mewujudkan posisi pasar yang sukses dan berkembang
bersama
tiga dimensi [Learned, Christensen, Andrews and Guth 1965].
Pertama-tama, perusahaan mengembangkan sistem yang konsisten dari tujuan strategis,
mengadopsi a
kompleks kebijakan fungsional yang koheren.
Kedua, sistem tujuan dan kebijakan harus tetap konsisten dengan
kondisi eksternal pasar; yaitu, kekuatan dan kelemahan industri
yang harus dipertimbangkan perusahaan dalam menentukan strategi dan kebijakan. Namun
demikian, perusahaan
adaptasi terhadap persyaratan lingkungan industri harus dilihat dalam bentuk yang dinamis,
di
dimana perusahaan secara konstan menyesuaikan aksinya dengan perubahan eksternal dan
internal, dalam a
pola yang terus berubah.
Akhirnya, strategi harus mengejar penciptaan 'kompetensi khusus', yaitu
'Pola penyebaran (...) sumber daya dan keterampilan yang akan membantunya [perusahaan]
mencapai nya
tujuan dan sasaran '[Hofer & Schendel 1979, 25]. Karena itu, pada 1979 Hofer dan
Schendel mempertimbangkan konsep kompetensi khusus dan mengaitkannya

Halaman 4
3
untuk keunggulan kompetitif. Mereka mengusulkan untuk mendefinisikan keunggulan
kompetitif sebagai 'yang unik
posisi suatu organisasi berkembang vis-à-vis kompetitornya melalui pola
penyebaran sumber daya '[Hofer & Schendel 1979, 25] dan kompetensi khas sebagai
Pola-pola ... penyebaran sumber daya dan keterampilan yang akan membantunya
(perusahaan) mencapai tujuannya
dan tujuan '[Hofer & Schendel 1979, 25]. Menurut Hofer dan Schendel, perusahaan
Oleh karena itu mampu mengembangkan dan mengatur serangkaian sumber daya yang
melaluinya ia dapat memperoleh a
posisi keunggulan kompetitif. Lingkungan industri terus menjadi penting
tetapi, pada saat yang sama, kemampuan perusahaan untuk mengembangkan strateginya
sendiri sebagai hasilnya
kompetensi khas mulai dipertimbangkan.
2.2. Kontribusi Porter: strategi generik dan konsep 'rantai nilai'
Setelah Harvard School, tonggak paling penting dalam studi keunggulan kompetitif
terkait dengan gagasan Porter tentang 'rantai nilai' yang diusulkan pada 1980-an.
Menurut pendekatannya, studi strategi harus bergantung pada tiga elemen: the
lingkungan eksternal, perilaku perusahaan, dan hasil pasar yang diperoleh perusahaan
mengimplementasikan strateginya. Posisi pasar yang sukses yang dapat diperoleh perusahaan
adalah hasilnya
dari dua faktor: lingkungan industri 3 dan posisi yang diambil oleh perusahaan di dalam
pasar.
Daya tarik industri tergantung pada pengaruh timbal balik dari lima kekuatan kompetitif:
pesaing, pendatang baru, produsen pengganti, permintaan, dan pemasok. Dua arah
interaksi kekuatan-kekuatan ini mempengaruhi leverage laba yang tersedia untuk perusahaan
yang beroperasi di
industri yang sama.
Laba perusahaan juga dipengaruhi oleh posisi spesifik yang ditempati perusahaan dalam
lingkungan industri. Perusahaan yang beroperasi di industri yang sama dapat memutuskan
untuk mengadopsi
strategi yang berbeda, memilih antara tiga yang disebut 'strategi kompetitif generik':
1.
kepemimpinan biaya, ketika perusahaan menawarkan produk yang sama dengan harga lebih
rendah dari
para pesaingnya;
3 Analisis industri mencakup dua tahap: a) segmentasi strategis pasar untuk mengidentifikasi a
lingkungan kompetitif yang terdefinisi dengan baik dan spesifik; dan b) identifikasi, di dalam setiap strategi
segmen, kelompok yang dikomposisikan oleh perusahaan homogen relatif terhadap manufaktur, pemasaran dan
kebijakan keuangan masing-masing perusahaan telah diadopsi.
Analisis daya tarik industri harus didahului oleh segmentasi strategis pasar
dan identifikasi kelompok perusahaan strategis.

Halaman 5
4
2.
diferensiasi, ketika perusahaan menawarkan produk yang berbeda (kualitas lebih tinggi dan
lebih banyak fungsi) dengan harga lebih tinggi. Dalam hal ini, perusahaan harus menetapkan
harga pada level tertentu
cukup untuk menutupi biaya yang lebih besar untuk membedakan produk. Jika tidak
Setelah dilakukan, strategi diferensiasi akan menghasilkan biaya yang lebih besar yang tidak
ditanggung oleh yang lebih tinggi
pendapatan;
3.
fokus, ketika perusahaan mengikuti salah satu dari dua strategi sebelumnya, tetapi
berfokus pada segmen pasar yang terbatas. Kami akan memiliki fokus biaya jika perusahaan
memutuskan untuk mengejar strategi kepemimpinan biaya dalam segmen pasar yang terbatas,
dan a
fokus diferensiasi jika bertindak sesuai dengan strategi diferensiasi.
Posisi yang tidak konsisten dengan tiga opsi yang diusulkan menghasilkan apa yang disebut
Porter
'menumpuk di tengah' dan tidak memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan
pasar rata-rata.
Dalam menjelaskan proses mendapatkan keunggulan kompetitif, Porter memperkenalkan
konsep lebih lanjut 'rantai nilai' mengklaim bahwa:
'Keunggulan kompetitif dihasilkan dari kemampuan perusahaan untuk melakukan kegiatan yang
diperlukan pada a
secara kolektif lebih rendah biaya daripada saingan, atau melakukan beberapa kegiatan dengan cara unik
yang menciptakan pembeli
nilai dan karenanya memungkinkan perusahaan untuk memerintahkan harga premium '[Porter 1991, 102].
Dengan kata lain, strategi perusahaan muncul 'dari cara di mana ia mengkonfigurasi dan
menghubungkan
banyak kegiatan dalam rantai nilainya relatif terhadap pesaing [Porter 1991, 102].
Lebih lanjut, rantai nilai setiap perusahaan akan berinteraksi dengan rantai nilai lainnya
perusahaan ditempatkan di sepanjang rantai produksi.
Dengan demikian baik di Harvard School dan pendekatan Porter terkait, industri
lingkungan mendefinisikan peluang, risiko, sumber daya, dan biaya yang harus diambil
perusahaan
Akun. Dari Sekolah Harvard hingga Porter, lingkungan eksternal mempertahankan a
peran sentral, mempengaruhi dengan sedikit banyak memperkuat strategi perusahaan dan
kemampuannya
untuk mendapatkan posisi yang sukses di pasar. Meski demikian, di Harvard School perannya
dimainkan oleh lingkungan industri lebih besar daripada yang diduduki dalam pendekatan
Porter.
Analisis Porter menggarisbawahi peluang perusahaan untuk memutuskan strateginya secara
bebas,
menerapkan pendekatan berbasis biaya, berbasis diferensiasi, atau terfokus. Itu
pasar mempertahankan kepentingannya tetapi perusahaan tampaknya diberi tingkat
kebebasan yang lebih tinggi.
Menurut Harvard School, strategi adalah hasil dari interaksi satu arah
antara industri dan perusahaan, dari lingkungan eksternal ke internal, konsisten dengan a

Halaman 6
5
pola yang kuat dari struktur-perilaku-kinerja. Kontribusi Porter membuat model
kurang kaku, memberi perusahaan peluang untuk bergerak di pasar secara bebas,
mengembangkan salah satunya
tiga (atau lebih tepatnya empat) opsi strategi yang diidentifikasi.
3. Pandangan berbasis sumber daya: pendekatan yang berfokus pada perusahaan
Selama 1980-an pendekatan baru dikembangkan dalam studi keunggulan kompetitif. Itu
pandangan berbasis sumber daya memilih perusahaan tunggal, strateginya, sumber dayanya,
kekuatannya dan
titik lemah sebagai objek analisis. Dalam memeriksa konstruksi kokoh dan tahan lama
keunggulan kompetitif, fokus internal menjadi satu-satunya perspektif yang diterima, dan
proses akumulasi sumber daya tampaknya menjadi satu-satunya yang mungkin.
Untuk mendefinisikan lebih baik masalah utama yang mendasari pendekatan sumber daya,
kita dapat menggunakan
kontribusi Barney [1991]. Barney mencoba mendefinisikan pendekatan berbasis sumber daya
sebagai
menentang fitur-fitur utama yang ia sebut 'model lingkungan' 4 . Perbedaan
antara kedua pendekatan itu dalam dan radikal. Tampilan berbasis sumber daya menghapus
dua asumsi mendasar yang menjadi dasar model lingkungan:
1.
Homogenitas sumber daya dan peluang di antara perusahaan yang beroperasi di
industri yang sama.
2.
Mobilitas sumber daya yang sempurna.
Asumsi ini memberikan dasar konseptual di mana model lingkungan
dapat memilih untuk mempelajari lingkungan industri menggantikan perusahaan
tunggal. Setiap perusahaan
yang beroperasi di industri yang sama dapat memperoleh laba yang sama (laba leverage
industri)
karena kondisi struktural pasar. Tidak ada ruang tersisa untuk perusahaan tunggal
strategi; perilaku strategi yang seragam menjadi kondisi yang diperlukan bagi perusahaan
yang beroperasi
di pasar yang sama. Satu-satunya pilihan perusahaan dapat membuat adalah untuk pasar
industri mana
beroperasi di, berdasarkan analisis peluang pasar.
Sebaliknya, pandangan sumber daya memberikan kebebasan tegas untuk memutuskan
strategi mana yang akan diambil
mengadopsi, sehubungan dengan sumber daya khusus dan kompetensi yang diperoleh dan
dikembangkan oleh
perusahaan itu sendiri selama aktivitasnya. Pentingnya analisis industri menurun dalam
hubungannya
model lingkungan dapat dibagi menjadi dua pendekatan utama:
4 

1. Studi organisasi industri, khususnya model 'struktur-perilaku-kinerja' dalam kekuatannya

versi di mana perusahaan sepenuhnya dibentuk oleh lingkungan industri;
2. pendekatan Harvard School, yang terkait dengan model 'lima kekuatan kompetitif' Porter.

Halaman 7
6
dengan kekuatan yang semakin kuat dari perusahaan, sekarang mampu mempengaruhi dan
memodifikasi
lingkungan dengan keputusannya.
3.1. Sumber daya dan kemampuan: apa yang membuat perbedaan?
Mendeklarasikan peran sentral perusahaan dalam memutuskan strategi mana yang harus
diadopsi agar lebih sesuai dengan strategi perusahaan
karakteristik internal, pandangan sumber daya mendefinisikan beberapa perbedaan mendasar
yang diperlukan untuk
pemahaman yang lebih baik tentang proses penciptaan keunggulan kompetitif.
Perbedaan umum dibuat antara sumber daya dan kompetensi. Selanjutnya,
di masing-masing dua kelompok, kita dapat mengidentifikasi berbagai jenis sumber daya dan
kompetensi.
Sumber daya adalah semua aset fisik, manusia, dan finansial yang berkontribusi
cara berbeda untuk proses produksi input-output yang direalisasikan oleh perusahaan. Ini
sumber daya dipekerjakan, secara terpisah atau sebagai kompleks, dan pekerjaan mereka
memungkinkan
tegas untuk mengembangkan sejumlah pengetahuan dan kemampuan operasi, menghasilkan
lebih besar
kompetensi.
Perbedaan antara sumber daya dan kompetensi adalah penting, karena
cara perusahaan dapat memperoleh atau mengembangkannya. Perusahaan dapat memperoleh
sumber daya yang diperlukan di Internet
memasarkan dan dapat menghasilkan kompetensi spesifik mereka sendiri
menggunakannya. Jadi,
kompetensi dihasilkan dari cara perusahaan menggunakan sumber dayanya untuk
menciptakan pengetahuan dan
keterampilan. Sumber secara bebas 5 diperoleh di pasar, sementara kompetensi secara internal
dikembangkan oleh perusahaan dalam aktivitas sehari-harinya dan penggunaan sumber daya
yang diperoleh 6 .
Kompetensi diakumulasikan berdasarkan pengetahuan khusus perusahaan
pola. Setelah dikembangkan, mereka mempengaruhi sumber daya dari mana mereka telah
dihasilkan, mengubah sumber daya yang sama menjadi sesuatu yang berbeda dari apa yang
perusahaan
dibeli awalnya. Hasilnya adalah sumber daya dan kompetensi berubah secara terus-menerus,
di bawah pengaruh aktivitas organisasi normal.
Berdasarkan perbedaan umum ini, kita dapat mengklasifikasikan sumber daya menjadi dua
jenis:
5 Pengambilan sumber daya tidak sepenuhnya gratis, dan tergantung pada sifat spesifik dari hal ini
sumber daya. Kita dapat melihat bahwa udara atau sinar matahari benar-benar sumber daya gratis, tetapi kita
tidak dapat mengatakan hal yang sama
bensin atau sumber daya tidak mencukupi lainnya. Nilai dari setiap sumber daya akan tergantung pada
permintaan-penawaran
perbandingan.
6 Reed dan DeFilippi menekankan sifat ganda dari kompetensi: '(a) sumber kompetensi adalah

selalu internal ke perusahaan, (b) kompetensi dihasilkan dengan cara perusahaan memanfaatkan keterampilan
internalnya dan
sumber daya, relatif terhadap persaingan. Dari sini, kompetensi didefinisikan di sini hanya sebagai

Halaman 8
7
1.
sumber daya berwujud, yang merupakan aset fisik (tanah, bangunan, bahan baku,
fasilitas, dll.) yang dapat dengan mudah diperhitungkan dalam rencana keuangan; dan
2.
sumber daya tak berwujud, yang antara lain, pengetahuan, nama merek, dan
reputasi perusahaan. Elemen-elemen ini tidak dapat dipertanggungjawabkan dalam neraca.
Sumber daya tidak berwujud sangat penting dalam implementasi strategi karena
pentingnya pengetahuan dan penciptaan reputasi dan kesulitan untuk mendapatkannya.
Kompetensi diklasifikasikan ke dalam dua kelompok utama, juga:
1.
kompetensi diam-diam adalah hasil dari proses pembelajaran pribadi dan diam-diam
dikembangkan dalam pekerjaan sehari-hari, seperti proses 'belajar sambil
melakukan'. Kompetensi ini
diwujudkan dalam pekerja dan tidak dapat diterjemahkan ke dalam aturan dan perilaku
eksplisit
norma; sedangkan
2.
kompetensi eksplisit diwujudkan dalam aturan organisasi, perilaku
kode, dan sumber pengetahuan lain yang tersedia dalam bentuk tertulis. Kompetensi ini
adalah
lebih mudah dikenali, diperoleh dan tersebar luas di kalangan pekerja, karena mereka
ketersediaan dalam aturan dan prosedur eksplisit.
Proses pengembangan kompetensi bersifat eksplisit dan implisit. Itu eksplisit
karena pekerja belajar dari aturan eksplisit yang dikembangkan oleh manajemen. Itu tersirat,
karena pekerja, dalam aktivitas sehari-hari, menjadi sadar akan pola kompetensi baru
penyebaran, memodifikasi sendiri (secara alami) aturan yang dikodifikasikan dari organisasi.
3.2. Transferabilitas sumber daya dan kompetensi: hambatan mobilitas, kausal
ambiguitas dan pertimbangan lainnya
Menurut pendekatan berbasis sumber daya, pengetahuan yang paling penting adalah yang
mana
menyangkut metode yang digunakan perusahaan dalam membangun dan mengembangkan
sumber dayanya dan
aset kompetensi. Bagaimana perusahaan dapat menciptakan aset spesifik dan kuat
sumber daya dan kompetensi? Bagaimana perusahaan dapat melindungi diri dari strategi
imitasi
diimplementasikan oleh para pesaingnya? Apakah mungkin mentransfer sumber daya dengan
mudah ke yang berbeda
konteks? Sumber daya apa yang tersedia di pasar?
keterampilan dan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah perusahaan, dan cara superior di mana mereka
digunakan '[R. Reed,
R. J DeFilippi 1990, 89-90].

Halaman 9
8
Ini adalah beberapa pertanyaan paling penting, terkadang dijawab, kadang-kadang
tidak, muncul dari tampilan berbasis sumber daya. Dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan
ini, kami temui
konsep baru dan hadapi dengan masalah baru.
Memang, tampilan berbasis sumber daya, menghilangkan asumsi utama yang menjadi dasar
model lingkungan didasarkan, memperkenalkan dua isu utama, yang bertanggung jawab
untuk
hasil berbeda yang dapat diperoleh perusahaan dalam menerapkan strategi mereka: sumber
daya tidak sempurna
mobilitas dan hambatan untuk meniru keunggulan kompetitif.
Mobilitas sumber daya yang tidak sempurna. Beberapa sumber daya tidak mengalir bebas di
antara perusahaan dan
antara perusahaan dan pasar. Sumber daya ini, dan kompetensi yang dibuat dalam
menggunakan
mereka, disebut 'lengket' 7 [Ghemawat 1991]. Setelah dibeli atau dibuat secara internal,
mereka tetap terikat pada perusahaan, mengembangkan nilai yang lebih tinggi daripada jika
mereka digunakan di luar.
Seperti yang ditunjukkan Peteraf: 'karena sumber daya bergerak dan tidak sempurna tidak
diperdagangkan atau kurang berharga bagi pengguna lain, mereka tidak dapat menawar
dengan mudah dari mereka
majikan '[Peteraf 1993]. Konstruksi keunggulan kompetitif yang solid bergantung pada
sumber daya yang spesifik perusahaan dan tidak mudah ditransfer ini.
Dalam menjelaskan penyebab sumber daya tidak dapat dialihkan, Dierickx dan Cool [1989]
memperkenalkan perbedaan antara aliran dan aset saham, terkait satu sama lain melalui
proses 'akumulasi stok aset'.
'[...] aset strategis adalah hasil kumulatif dari mengikuti serangkaian kebijakan yang konsisten
selama periode waktu tertentu. Dengan kata lain, aset strategis saham yang terakumulasi dengan memilih
jalur waktu aliran yang tepat selama periode waktu tertentu. ' [Dierickx and Cool 1989, 1056].
Perbedaan antara aliran dan aset saham sangat penting:
1.
Pertama, karena pentingnya komitmen dalam memutuskan investasi
strategi. Pengembangan aset saham meminta perusahaan untuk berinvestasi dalam pola
jangka panjang
akumulasi dan penyebaran sumber daya dan hasilnya dalam hal aset saham adalah
hanya terlihat setelah kebijakan jangka panjang yang berfokus pada peningkatan aset yang
ada.
2.
Kedua, karena keragaman substansial antara aliran sumber daya dan
stok akhir. Akuisisi sumber daya baru atau peningkatan sederhana dalam sumber daya
Sumber daya ini juga disebut sebagai 'istimewa' [Lado, Boyd dan Wright 1992] atau sebagai perusahaan.
7 

spesifik '[Peteraf 1993].

Halaman 10
9
sudah dimiliki oleh perusahaan memulai proses transformasi sumber daya yang ada. Itu
hasil akumulasi jangka panjang dari sumber daya tidak hanya sesuai dengan
meningkatkan sumber daya awal, tetapi sesuatu yang lebih dan berbeda. Pertimbangan ini
penting untuk menganalisis aktivitas dan hasil dari pola yang berbeda
akuisisi sumber daya dilakukan oleh perusahaan yang berbeda.
Ketika kita ingin mengembangkan tingkat stok aset, kita harus bertindak pada tingkat aliran.
Untuk meningkatkan level stok yang ada perlu untuk memastikan kenaikan tinggi dan
berkelanjutan
di tingkat aliran. Aturan ini memiliki implikasi langsung untuk kebijakan investasi
perusahaan.
Pertimbangkan, misalnya, kebijakan pemasarannya dan hasilnya dalam hal meningkatkan
penjualan. Untuk
memperoleh hasil yang memuaskan, perusahaan harus merencanakan investasi yang
signifikan dan berkelanjutan. Di
di sisi lain, kebijakan investasi yang dicirikan oleh investasi jangka pendek lebih kecil
kemungkinannya
untuk memungkinkan perusahaan memperoleh hasil yang memuaskan.
Hambatan untuk meniru
Rintangan untuk meniru ditentukan oleh banyak faktor berbeda, semuanya terlibat di
dalamnya
menciptakan semacam tutupan awan yang melindungi perusahaan-perusahaan yang telah
mengembangkan
posisi kompetitif yang berkelanjutan.
Beberapa penyebab paling penting dari penciptaan hambatan untuk meniru adalah:
1.
ambiguitas kausal dan komponennya,
2.
hubungan antara sumber daya,
3.
ekonomi eksternal dan hubungan antar perusahaan, dan
4.
keunikan kondisi historis dan temporal.
Ambiguitas kausal mencegah pengetahuan yang sempurna tentang hubungan antara
perusahaan
sumber daya dan kompetensi dan menyembunyikan cara keunggulan kompetitif dibangun. Itu
Oleh karena itu, penciptaan internal keunggulan kompetitif yang berkelanjutan sulit untuk
dipahami
di luar perusahaan 8 [Reed dan DeFilippi 1990], dan kadang-kadang di dalam perusahaan
juga [Barney
1991].
Mekanisme yang bertanggung jawab atas ambiguitas sebab akibat adalah ketrampilan dan
ketrampilan
pengetahuan, dan kompleksitas. Untuk memahami yang pertama, kita bisa membayangkan
sebuah kompleks
'[...] ambiguitas kausal muncul dari kompleksitas dan potensi untuk ditiru oleh saingan, sampai
8 

observasi, terbatas '. [Reed, DeFilippi 1990].

Halaman 11
10
pengetahuan tertanam dalam diri manusia, yang sulit dipahami dan ditransfer
di luar konteks spesifik di mana ia dibuat.
'Tacitness diwujudkan dalam komponen keterampilan kompetensi. Rentang keterampilan itu bisa
menjadi sumber keunggulan seluas bidang kegiatan perusahaan. [...] Penting untuk
nilai tacitness, dengan demikian, adalah ketidakmampuan bahkan pemain yang terampil untuk menyusun
aturan keputusan dan
protokol yang mendasari kinerja. Dengan demikian, saksi menghasilkan ambiguitas melalui yang terampil
tingkat ketidaksadaran operator sendiri atas tindakan yang dia lakukan. Akibatnya,
hubungan sebab akibat antara tindakan dan hasil tetap kurang jelas atau tidak
dapat dimengerti oleh para saingan '[Reed dan DeFilippi 1990, 91].
Ada dua posisi berbeda mengenai kompleksitas. Reed dan DeFilippi
menggambarkan kompleksitas sebagai hasil dari penggunaan sumber daya dan kompetensi
dengan cara
sulit dimengerti. Hasilnya adalah terciptanya penghalang solid untuk meniru yang tidak
memungkinkan perusahaan lain untuk memahami mekanisme mana yang bertanggung jawab
untuk menciptakan
keunggulan kompetitif.
'Kompleksitas di dalam dan di antara kompetensi perusahaan menjamin bahwa sedikit individu, jika ada,
memiliki keluasan dan kedalaman pengetahuan yang memadai untuk memahami paket kinerja keseluruhan
(Nelson
& Musim Dingin, 1982). [...] Ambiguitas sebab akibat muncul dari kompleksitas dan potensi untuk ditiru
oleh
saingan, melalui pengamatan, terbatas '[Reed dan DeFilippi 1990, 92].
Dengan asumsi posisi yang berbeda, Barney menggunakan istilah 'kompleksitas sosial',
dengan asumsi
sebagai sumber daya yang kompleks secara sosial yang penggunaannya terkait dengan
rangkaian sosial yang kompleks
fenomena, seperti budaya organisasi, hubungan dan reputasi intra-karyawan. Di
Definisi Barney, kompleksitas sosial tidak selalu terkait dengan ambiguitas kausal yang lebih
besar.
Kita dapat dan memang mengenali penyebab yang bertanggung jawab atas posisi kompetitif
yang berkelanjutan.
Namun demikian, kami tidak dapat menerapkan strategi yang sama. Dengan kata lain,
kompleksitas sosial
adalah jumlah dari berbagai faktor budaya, sosial, 'terletak' yang terlibat dalam mewujudkan
persaingan
keuntungan.
Contoh kompleksitas sosial yang baik adalah kasus Jepang. Orang Jepang
sistem produksi adalah hasil dari jumlah kompleks berbagai faktor (teknis,
sosial, budaya). Interaksi faktor-faktor ini menciptakan model produksi tertentu,
sulit diimplementasikan untuk perusahaan yang beroperasi dalam konteks sosial dan budaya
yang berbeda. Itu

Halaman 12
11
transfer sistem ini di luar Jepang (di AS, misalnya) telah menghasilkan yang baru
model produksi, berbeda dari model Jepang asli dan klasik
Satu Amerika. Transplantasi Amerika dapat dilihat sebagai hasil dari interaksi
model teknis asli dengan lingkungan sosial dan budaya yang berbeda. Selanjutnya,
mereka menjadi sumber sistem produksi baru.
Ketika membahas hubungan timbal balik antara sumber daya, kami membedakan dua
elemen: efisiensi massa aset dan keterkaitan stok aset [Dierickx dan Cool
1989]. Mekanisme ini terkait dengan perbedaan antara aliran aset dan aset
stok yang disajikan di atas. Dalam menggambarkan efisiensi massa aset, Dierickx dan Cool
menekankan
bahwa cadangan yang besar dari suatu sumber daya menarik aliran tambahan dari sumber
daya yang sama dalam a
proses pengayaan terus menerus (mekanismenya dapat dicontohkan dengan keberhasilannya)
ide kesuksesan roti).
Efisiensi massa aset adalah mekanisme penting yang memaksa organisasi untuk berinvestasi
lebih banyak dalam mengembangkan beberapa sumber daya, berkomitmen untuk mengikuti
strategi yang koheren. Itu
pengembangan tingkat sumber daya kritis menjadi tahap pertama dalam
mempertahankan aset
proses efisiensi massa . The Kesalingterhubungan saham aset adalah mekanisme yang
memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan aset sumber daya tertentu, sambil
meningkatkan levelnya
dari beberapa sumber daya pelengkap. Berkat mekanisme ini, sumber daya tumbuh bersama
dalam a
lingkaran virtual. Di sisi lain, ketiadaan beberapa sumber daya bisa berdampak buruk
pengaruh pada pengembangan sumber daya terkait lainnya, mulai lingkaran setan. Dalam
kata-kata Dierickx and Cool:
' Akumulasi kenaikan dalam stok yang ada mungkin tergantung tidak hanya pada tingkat itu
saham, tetapi juga pada tingkat stok lainnya . [...] Di sini, kesulitan membangun satu saham adalah
terkait, bukan ke tingkat awal saham itu, tetapi ke tingkat awal yang rendah dari saham lain
yang merupakan pelengkapnya '[Dierickx and Cool 1989, 1508].
Contoh yang baik untuk memahami bagaimana mekanisme ini beroperasi adalah R&D
pengeluaran. Dalam pengembangan produk baru, semakin baik riset pasar dan konsumen
analisis yang dilakukan, semakin besar hasil kegiatan R&D kemungkinan. Untuk
Singkatnya, saling memperkuat hubungan sumber daya bertindak sebagai pendorong
pertumbuhan
kompleksitas, meningkatkan tingkat ambiguitas kausal.

Halaman 13
12
Ekonomi eksternal dan hubungan antar perusahaan semakin penting
dalam beberapa tahun terakhir. Perusahaan harus saling bekerja sama dan hubungan timbal
balik
perusahaan yang beroperasi di industri yang berbeda cenderung meningkat sebagai akibat
dari peningkatan
pengembangan basis teknologi umum. Di antara banyak implikasi untuk
perusahaan, yang paling penting adalah kecenderungan untuk kerjasama yang lebih besar dan
proliferasi
organisasi jaringan. Jaringan memungkinkan setiap perusahaan untuk mengatasi pemisahan
tradisional
antara pasar dan organisasi, menciptakan bentuk-bentuk baru organisasi berdasarkan saling
kolaborasi dan hubungan semi-hierarkis. Efektivitas bentuk jaringan dalam
segi ekonomi eksternal, efisiensi, dan fleksibilitas jelas.
Terakhir namun tidak kalah penting kita harus menyebutkan keunikan kondisi historis, yang
Barney menggambarkan dengan sangat jelas [Barney 1991]. Dia menggambarkan perusahaan
sebagai
'entitas intrinsik historis dan sosial', menekankan pentingnya duniawi
pola dalam mengembangkan posisi keunggulan kompetitif.
'[...] tidak hanya perusahaan yang secara intrinsik merupakan entitas sosial dan historis, tetapi [...]
kemampuan mereka untuk
memperoleh dan mengeksploitasi beberapa sumber daya tergantung pada tempat mereka dalam ruang dan
waktu. Sekali ini
waktu unik tertentu dalam sejarah berlalu, perusahaan tidak memiliki ruang dan waktu
sumber daya tidak dapat memperolehnya, dan dengan demikian sumber daya ini tidak dapat ditiru dengan
sempurna. [...] Jika sebuah
perusahaan memperoleh sumber daya yang berharga dan langka karena jalurnya yang unik melalui sejarah
dapat mengeksploitasi sumber daya tersebut dalam menerapkan strategi penciptaan nilai yang tidak dapat
dilakukan
diduplikasi oleh perusahaan lain, untuk perusahaan tanpa jalur tertentu melalui sejarah tidak bisa
dapatkan sumber daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi '[Barney 1991, 107-108]
Pentingnya pola temporal dalam akuisisi sumber daya juga ditekankan oleh
Ghemawat [1991]. Dia menunjukkan sebagai 'respons tertinggal' kesenjangan temporal antara
perusahaan
yang pertama kali mengembangkan keunggulan kompetitif tertentu dan para pesaing yang
mencobanya
untuk menirunya. Kelambatan respons adalah jumlah dari semua penundaan yang
diakumulasikan oleh pesaing di
mencoba dulu untuk mengenali dan kemudian meniru strategi yang berhasil. Kesenjangan
temporal
awalnya akumulasi ditakdirkan untuk melebar, semakin menghukum para pesaing.
Namun demikian, pemimpin perusahaan, menerapkan strategi yang tidak didukung oleh
pengalaman
perusahaan lain, mungkin menghadapi risiko yang lebih besar mengekspos dirinya pada
ketidakpastian dan, mungkin,
efek yang tidak berhasil dari strategi baru.

Halaman 14
13
Dierickx dan Cool juga mempertimbangkan pola temporal dari perolehan sumber
daya. Mereka
merujuk secara eksplisit apa yang disebut 'diseconomies kompresi waktu', menekankan
pentingnya menerapkan pola investasi jangka panjang untuk mendapatkan yang lebih besar
hasil. Menurut ide ini, akan lebih baik bagi perusahaan untuk berkomitmen untuk jangka
panjang
kebijakan investasi kebijakan seperti itu bahkan dapat dicirikan oleh satu investasi kecil,
harus diikuti oleh kebijakan investasi spot yang ditandai dengan jumlah besar dan
diskontinuitas
strategi investasi.
Tujuan dari kebijakan investasi tersebut adalah penciptaan sumber daya dan
kompetensi yang dapat dikeluarkan perusahaan untuk membangun posisi keunggulan
kompetitif [Vicari
1991], meningkatkan hambatan efektif untuk meniru. Meski demikian, perlu berinvestasi
terus menerus dalam menciptakan dan mempertahankan hambatan ini akan berubah
tergantung pada
tingkat persaingan dan efektivitas hambatan terhadap imitasi yang ada di dalam
pasar di mana perusahaan beroperasi.
4. Setelah pandangan berbasis sumber daya: kritik dan pendekatan baru
Pandangan berbasis sumber daya, berfokus pada sumber daya dan kemampuan perusahaan,
memiliki
mendorong pengembangan penelitian yang lebih berdedikasi. Namun demikian, itu muncul
lemah dalam beberapa hal.
Kelemahan paling signifikan dari pandangan sumber daya adalah sebagai berikut:
1.
Pandangan berbasis sumber daya terbatas pada pertimbangan perusahaan keluar dari
pandangannya
konteks industri. Sumber daya dan kompetensi yang berbeda diperhitungkan
tanpa mempertimbangkan faktor industri yang memengaruhi strategi perusahaan.
2.
Pandangan berbasis sumber daya tidak dapat mengidentifikasi mekanisme penyebab
bertanggung jawab untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang tahan lama. Hubungan
antara
sumber daya dan kompetensi di satu sisi dan keunggulan kompetitif dan kesuksesan di
sisi lain tidak dijelaskan. Satu-satunya hasil tampaknya menjadi daftar sumber daya, beberapa
dengan baik
dikenal, yang lain kurang begitu, tanpa menjelaskan lebih tepatnya cara di mana sumber daya
dan kompetensi diubah menjadi keunggulan kompetitif. Selanjutnya,
berbagai jenis sumber daya yang didaftar oleh pendekatan sumber daya terlalu banyak untuk
dimiliki
bantuan praktis 9 .
Ghemawat menekankan 'faktor-faktor kesuksesan kandidat yang memalukan dan konsekuensinya
9 

kesulitan mencari tahu mana yang harus difokuskan '. [Ghemawat 1991, 6-7].

Halaman 15
14
3.
Pendekatan sumber daya tidak memberikan kepentingan karena pengaruh
keputusan masa lalu tentang perilaku aktual perusahaan 10 .
'Pendekatan faktor keberhasilan gagal [...] karena tidak memberikan sejarah haknya. Itu
tidak memperhitungkan secara memadai kendala yang dikenakan baik oleh keputusan sebelumnya
yang sekarang, dan yang sekarang pada yang belum datang '[Ghemawat 1991, 9].
4.
Apakah keberlanjutan keunggulan kompetitif merupakan fokus nyata? Apakah mungkin
bayangkan penciptaan terus-menerus dari keunggulan kompetitif jangka pendek baru dalam
hiper-
lingkungan yang kompetitif? [D'Aveni 1994]. Menjawab pertanyaan ini sangat penting di
mendefinisikan gagasan keunggulan kompetitif berkelanjutan.
5.
Manajer perusahaan menuntut lebih banyak alat konkret untuk memandu keputusan strategis
mereka
proses. Bagaimana analisis keunggulan kompetitif dapat membantu kebutuhan mereka?
Agenda penelitian baru tidak mengabaikan pentingnya penelitian internal
ditunjukkan oleh tampilan berbasis sumber daya. Ia mencoba menjawab beberapa kritik yang
diajukan.
Di antara kontribusi tahun-tahun terakhir, yang paling menarik adalah 11 :
1. Proposal Amit dan Pembuat Skema untuk bergabung dengan berbagai pendekatan.
2. Studi komitmen Ghemawat.
3. Ide D'Aveni tentang Persaingan Hiper dan keunggulan kompetitif jangka pendek.
4. Kembali ke Porter: studi terakhir.
4.1. Amit dan Schoemaker: upaya untuk bergabung dengan berbagai pendekatan
Berbeda dengan Ghemawat, Amit dan Schoemaker tidak menolak berbasis sumber daya
metode dan idenya tentang keunggulan kompetitif. Mereka menekankan kemungkinan
menggunakan
alat konseptual yang berbeda secara bersamaan, mengikuti pendekatan multi-
perspektif. Mereka
10 Kritik ini hanya sebagian benar, karena beberapa penulis berbasis sumber daya seperti Barney menekankan
pentingnya mekanisme ketergantungan jalan dalam mewujudkan keunggulan kompetitif. Seperti yang
ditunjukkan sebelumnya,
Barney secara eksplisit berbicara tentang perusahaan sebagai 'entitas historis dan sosial yang intrinsik'.
11 Untuk pendekatan ini kita harus menambahkan pandangan berbasis pengetahuan, yang kadang-kadang dilihat

sebagai
perpanjangan pandangan sumber daya, tetapi yang muncul lebih sebagai pendekatan terpisah yang berfokus
pada pengetahuan sebagai
sumber daya tertentu dari perusahaan.

Halaman 16
15
menekankan peran yang dimainkan oleh beberapa elemen dan pengaruhnya terhadap industri
dan,
akibatnya, proses strategi perusahaan. Elemen-elemen yang menjadi fokus mereka adalah:
1.
Ketidakpastian. Lingkungan industri, seperti teknologi dan masyarakat, adalah
ditandai dengan tingkat ketidakpastian yang tumbuh.
2.
Kompleksitas. Elemen dan komponen lingkungan yang berbeda berhubungan dengan
satu sama lain dengan cara yang sangat kompleks 12 .
3. Konflik antar organisasi. Organisasi mengembangkan sejumlah besar konflik
hubungan di antara karyawan, di antara manajer dan di antara kedua kelompok.
Lingkungan yang tidak pasti, rumit, dan konfliktual seperti ini membutuhkan penelitian yang
lebih baik
alat. Persyaratan ini dipenuhi dengan menggunakan sejumlah pendekatan yang berbeda,
masing-masing
berfokus pada satu aspek realitas, tetapi mampu menjelaskan sifat sebenarnya dari persaingan
ketika semua disatukan.
Pandangan sumber daya penting karena fokus pada perusahaan, tetapi lengkap
analisis keunggulan kompetitif membutuhkan lebih banyak alat penelitian. Alat-alat ini
diidentifikasi
di :
- Pendekatan analisis industri, untuk memahami lebih baik struktur masing-masing industri;
- pandangan sumber daya, untuk mempelajari sumber daya dan kompetensi internal
perusahaan; dan
- teori keputusan perilaku, untuk menyelidiki pola keputusan dan perilaku
digunakan oleh manajer.
Lebih tepatnya, mereka menekankan pentingnya mempelajari keputusan investasi
proses subyek dengan rasionalitas terbatas. Mereka memberikan pentingnya untuk
ditampilkan
peristiwa seperti hubungan kekuasaan internal ke sistem manajemen, sadar atau
penyimpangan tidak sadar dari kriteria keputusan rasional, dll. Aspek-aspek ini bertanggung
jawab
untuk menyimpang dari rasionalitas manajemen, dan mempengaruhi pilihan investasi.
Ketiga pendekatan tersebut semuanya relevan untuk lebih memahami industri saat ini
lingkungan di mana perusahaan beroperasi, membantu manajemen dalam proses pengambilan
keputusannya. Lebih
tepatnya, Amit dan Schoemaker membagi proses pengambilan keputusan menjadi dua
tahap. Pertama dari
semua, manajer harus membuat skenario masa depan yang mungkin, menggunakan alat yang
ditawarkan oleh
teori keputusan perilaku. Pada tahap ini, manajer mengembangkan kesadaran mereka yang
lebih dalam
perspektif yang berbeda dan model evaluasi dalam menanggapi situasi risiko. Untuk ini
Kita dapat menghubungkan, misalnya, dengan apa yang dikatakan Barney tentang kompleksitas sosial dan
12 

kesulitannya
memahami konstruksi keunggulan kompetitif.

Halaman 17
16
tujuan, teori perilaku tampaknya menjadi perspektif yang paling berguna. Sekali berbeda
skenario diidentifikasi, manajemen dapat mengembangkan pasar kompetitif yang tepat
interaksi untuk setiap kemungkinan situasi di masa depan, mengingat peluang industri
(industri
analisis) dan kemampuan perusahaan (tampilan berbasis sumber daya).
4.2. Ghemawat: keunggulan kompetitif dan komitmen
Ghemawat menekankan perlunya mengubah fokus, beralih dari analisis kompetitif
keuntungan untuk analisis gagasan 'komitmen'. Dia menunjukkan sumber daya itu dan
kompetensi yang dipertimbangkan oleh pandangan sumber daya sulit untuk diidentifikasi dan
terlalu banyak
belajar dengan cara yang lebih konkret. Hasilnya adalah analisis yang diusulkan oleh sumber
daya
Pendekatan ini tidak berguna dalam membantu manajemen dalam proses pengambilan
keputusannya. Selanjutnya,
pandangan berbasis sumber daya tidak memberikan pentingnya strategi pola temporal
penerapan.
'Pendekatan faktor keberhasilan gagal dalam hal ini, [...], karena tidak memberikan sejarah haknya. Itu
tidak secara memadai menjelaskan kendala yang dikenakan baik oleh keputusan masa lalu pada yang
sekarang,
dan oleh orang-orang saat ini yang belum datang. '[Ghemawat 1991, 9].
Gbr.1. Usulan Amit dan Schoemaker: presentasi grafis
[Amit dan Schoemaker 1993]

Halaman 18
17
Namun demikian, ia tidak sepenuhnya menolak peran sentral yang dimainkan oleh
perusahaan. Dia
hanya menolak argumen bahwa fokusnya harus pada mempelajari penciptaan dan
akumulasi sumber daya internal. Alih-alih proses penciptaan sumber daya, Ghemawat
mengklaim pentingnya konsep komitmen.
Mempertahankan posisi yang sukses membutuhkan investasi yang lebih tinggi dalam
mempertahankan dan
menciptakan sumber daya dan kompetensi baru. Karena itu, hubungan yang kuat memang
ada
antara keunggulan kompetitif dan bagaimana keputusan investasi dikelola. Jika kita
mempertimbangkan hubungan ini, komitmen menjadi kata kunci baru dalam mempelajari
keputusan investasi yang menjadi dasar penciptaan keunggulan kompetitif.
Komitmen muncul sebagai mekanisme yang bertanggung jawab atas 'kegigihan strategis' dan
manajer harus mempelajari cara mekanisme ini beroperasi, untuk memperoleh lebih banyak
pengetahuan sadar akan pilihan investasi. Ghemawat mencoba memberi manajemen lebih
banyak
bantuan praktis, melihat analisis biaya-manfaat sebagai alat yang paling berguna untuk
digunakan.
Perusahaan cenderung meniru strategi masa lalu dalam semacam siklus di mana inersia dan
lag
mekanisme beroperasi untuk mempertahankan perilaku yang sama, di luar dan kadang-
kadang dalam oposisi
untuk membayar hasil evaluasi. Dalam hal ini, perusahaan dapat dikunci atau dikunci dari
beberapa perusahaan
pilihan strategi, kehilangan kesempatan untuk menjadi lebih fleksibel dalam proses
pengambilan keputusan mereka.
Oleh karena itu perlu untuk menganalisis dengan cermat proses pengambilan keputusan atas
investasi mana
didasarkan. Alat yang disarankan oleh Ghemawat adalah analisis biaya-manfaat, yang
diarahkan ke tunggal
mengatur serangkaian biaya dan manfaat yang terlibat dalam keputusan investasi. Dengan
cara ini, perusahaan
harus mengenali kapan akan lebih baik untuk mengubah strategi dan kapan melanjutkannya
jalan yang sama. Dalam proses ini, fleksibilitas menjadi cara tak ternilai untuk mengizinkan
perusahaan
buat dan pertahankan keunggulan kompetitifnya.
Analisis Ghemawat berguna karena perhatiannya sesuai dengan fleksibilitas dan
mekanisme inersia, dan diberikan fokus pada kebutuhan manajer, tetapi kurang jelas kapan
menjelaskan fungsi beberapa mekanisme ini. Selanjutnya, kebutuhan akan a
pemahaman yang lebih baik tentang proses transformasi sumber daya dan kompetensi
menjadi
keunggulan kompetitif tidak terpenuhi, seperti dalam pendekatan sumber daya yang dikritik.
4.3. D'Aveni: Hiper-kompetisi dan keunggulan kompetitif jangka pendek
D'Aveni memperkenalkan istilah 'Persaingan Hiper' untuk menunjukkan yang baru dan
sangat berbeda
skenario di mana perusahaan harus bersaing. Pendekatannya berkembang menjadi kritik
radikal terhadap
keberlanjutan keunggulan kompetitif.

Halaman 19
18
Dalam lingkungan kompetitif tradisional, perusahaan dapat membangun strategi yang sukses
yang akan diterjemahkan ke dalam posisi kompetitif yang solid dan tahan lama, berdasarkan
pada pengembangan
kemampuan khusus yang menjadi ciri perusahaan tunggal. Persaingan hiper adalah a
bentuk lingkungan kompetitif yang lebih cepat, tetapi yang lebih penting. Ini adalah cara
yang berbeda
bersaing. Oleh karena itu, perusahaan harus mengikuti aturan perilaku yang berbeda dan
merespons
kebutuhan pasar dengan perubahan strategi yang cepat.
Lingkungan hiper-kompetitif yang baru menolak beberapa paradoks:
1. Perusahaan yang ingin membangun posisi kompetitif yang kuat dan tahan lama harus
berubah
dan terus menghancurkan keunggulan kompetitif mereka. Dalam kompetisi tradisional,
keunggulan kompetitif adalah dimensi jangka panjang. Dalam lingkungan yang sangat
kompetitif
perusahaan harus mendapatkan serangkaian keunggulan kompetitif jangka pendek,
menghancurkannya
terus menerus. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk mencegah peniruan oleh pesaing,
sehingga mempertahankannya
posisi sukses. Kemampuan krusial untuk perusahaan tidak didasarkan pada spesifik dan statis
aset sumber daya, tetapi merujuk pada kemampuan untuk memuaskan pasar dengan cara
yang selalu baru. Ini
menyiratkan kemampuan untuk terus mengembangkan kompetensi baru yang dapat
diterapkan
dengan konteks dan pasar yang berbeda, sehingga memuaskan konsumen baru.
2. Rintangan masuk berfungsi hanya jika pesaing merasakan adanya hambatan ini
secara efektif. Kalau tidak, hambatan akan diatasi oleh pesaing.
3. Pendekatan yang berhasil terdiri dari menjadi 'irasional' dan tidak dapat diprediksi, agar
mencegah strategi meniru dari pesaing. Ini tidak berarti bahwa perusahaan harus
melakukannya
mengubah strategi dengan cara yang tidak rasional dan tidak adil; tidak juga, bagaimanapun,
harus melakukannya dalam a
cara yang bisa diprediksi.
4. Alat tradisional perencanaan strategi tidak berfungsi. Strategi harus mengandalkan
penciptaan dan
menghancurkan keunggulan kompetitif. Perusahaan harus mengatasi persaingan mereka saat
ini
keuntungan, menghancurkan kedua keunggulan kompetitif mereka dan mereka
pesaing, dan menciptakan yang baru. Persaingan menjadi perlombaan untuk mengantisipasi
strategi pesaing ditandai dengan perubahan terus menerus. Hasilnya adalah ciptaan
dari serangkaian keunggulan kompetitif jangka pendek, dalam pola kompetitif yang benar-
benar dinamis.
5. Persaingan menjadi lebih sulit selama kehidupan perusahaan. Sulit untuk menemukan yang
benar
jalan menuju sukses. Perusahaan harus meningkatkan kemampuan mereka untuk bersaing
dengan cepat dan
cara yang tidak terduga.

Halaman 20
19
Singkatnya, Persaingan-Hyper membatasi perusahaan untuk menemukan ide-ide baru secara
terus-menerus
bersaing, menciptakan dan menghancurkan keunggulan kompetitif yang lebih baru. Hanya
yang benar-benar
strategi yang dinamis, terus berubah, akan memungkinkan perusahaan untuk memperoleh
kesuksesan yang stabil
posisi di pasar.
D'Aveni, dengan proposalnya, menggeser fokus penelitian dari hasil (kompetitif)
keuntungan) untuk memproses (strategi pengembangan perusahaan menuju
kesuksesan). Utama
tujuan perusahaan bukanlah penciptaan kemampuan khusus yang memungkinkannya untuk
mendapatkan a
keunggulan kompetitif tertentu, kekuatan nyata adalah kemampuannya untuk mewujudkan
yang baru dan
berbagai keunggulan kompetitif jangka pendek.
'Tujuan strategi telah bergeser dari mempertahankan keunggulan menjadi mengganggu keunggulan ...
Satu-satunya sumber keunggulan yang benar-benar berkelanjutan adalah kemampuan perusahaan untuk
mengelolanya
interaksi strategis yang dinamis dengan pesaing melalui gerakan yang sering dilakukan
posisi kekuatan relatif di masing-masing dari empat arena. Ironisnya, untuk mempertahankan dominasi,
perusahaan harus mencari serangkaian keuntungan yang tidak berkelanjutan '. [D'Aveni 1994, 342].
4.4. Kembali ke Porter: studi terakhir
Untuk menyimpulkan ulasan kontribusi terbaru untuk studi yang kompetitif
teori keunggulan, kita kembali ke ide Porter [Porter 1996]. Dalam artikel terakhirnya, Porter
membahas makna strategi dan bagaimana strategi berbeda dari operasional
efektivitas. Keunggulan kompetitif perusahaan terkait erat dengan strateginya dan bukan
hanya untuk efektivitas operasionalnya. Dia mendefinisikan yang terakhir sebagai
'melakukan kegiatan
lebih baik daripada saingan melakukan mereka '. [Porter 1996, 62]. Dengan kata lain,
operasional
Efektivitas 'mengacu pada sejumlah praktik yang memungkinkan perusahaan untuk
memanfaatkannya dengan lebih baik
input dengan [...] mengurangi cacat pada produk atau mengembangkan produk yang lebih
baik dengan lebih cepat. ' [Porter
1996, 62]. Di sisi lain positioning strategis 'berarti melakukan berbagai kegiatan
dari saingan 'atau melakukan kegiatan serupa dengan cara yang berbeda .' [Porter 1996,
62]. Itu
perbedaan antara kedua konsep itu relevan karena pada kasus pertama suatu perusahaan dapat
mencoba
meniru strategi perusahaan lain, hanya meningkatkan efisiensi atau mengembangkan produk
lebih cepat daripada pesaing, tetapi bergerak ke arah yang sama, sedikit pun sama
kombinasi kegiatan. Dalam kasus kedua, ketika kita berbicara tentang strategi, kita harus
melakukannya
pertimbangkan jumlah kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan. Kegiatan ini sepenuhnya
berbeda dari perusahaan lain atau mereka dilakukan dengan cara yang berbeda dengan
sepenuhnya

Halaman 21
20
hasil yang berbeda. Pesan untuk pelanggan berbeda dan perusahaan harus memilih di antara
strategi yang berbeda.
Mengingat perbedaan antara kedua konsep, keunggulan kompetitif dari
perusahaan hanya dapat menjadi hasil dari positioning strategis. Hanya melakukan aktivitas
yang berbeda atau
melakukannya secara berbeda dari pesaing, perusahaan dapat memperoleh keunggulan
kompetitif
membangun perbedaan dari perusahaan lain dan mempertahankannya dari waktu ke
waktu. Sekali lagi, seperti pada
Dalam karya-karyanya yang lebih tua, Porter menggarisbawahi adanya pertukaran yang harus
dipertimbangkan oleh perusahaan
dan tidak bisa menghapus. Manajer terus dihadapkan dengan trade-off di antara (misalnya)
biaya, diferensiasi, fleksibilitas, atau kualitas dan trade-off diperlukan untuk memberikan
peluang untuk memilih di antara berbagai peluang dan untuk meraih kesuksesan. Koheren
dengan ide asli penulis, trade-off utama adalah antara biaya dan
diferensiasi. Namun demikian, sehubungan dengan karya Porter lain, kami menemukan ide
baru, satu
cocok di antara berbagai kegiatan. Kebugaran adalah tentang bagaimana aktivitas
berhubungan satu sama lain,
karena strategi bukan hanya masalah kegiatan individu apa yang harus dipilih tetapi,
khususnya, masalah bagaimana menyatukan kegiatan, bagaimana menyesuaikannya. Pas
kegiatan membuat perusahaan sukses dan membiarkannya memperoleh keunggulan
kompetitif. Itu
'Tumbuh dari seluruh sistem kegiatan. Kesesuaian antara kegiatan secara substansial berkurang
biaya atau meningkatkan diferensiasi. Di luar itu, nilai kompetitif dari aktivitas individu -
atau keterampilan, kompetensi, atau sumber daya yang terkait - tidak dapat dipisahkan dari sistem
atau strateginya. Dengan demikian dalam perusahaan yang kompetitif dapat menyesatkan untuk
menjelaskan kesuksesan
menentukan kekuatan individu, kompetensi inti, atau sumber daya kritis. Daftar
kekuatan melintasi banyak fungsi, dan satu kekuatan memadukan fungsi lainnya. Itu lebih bermanfaat
untuk berpikir dalam hal tema yang meliputi banyak kegiatan, seperti biaya rendah, khususnya
konsepsi nilai yang disampaikan. Tema-tema ini diwujudkan dalam sarang-sarang yang saling terkait erat
kegiatan.' [Porter 1996, 73].
Untuk menyimpulkan, pekerjaan Porter dapat dilanjutkan dalam beberapa poin:
1. Dia menekankan pentingnya mempertimbangkan apa strategi itu dan bagaimana
perbedaannya
dari efektivitas operasional. Banyak manajer sekarang tidak dapat membedakannya
perbedaan. Mereka bingung antara implementasi strategi melalui alat
seperti kompetisi berbasis waktu, manajemen kualitas total, rekayasa ulang dan sebagainya.
Ini hanya mekanisme untuk menerapkan strategi, memperbaikinya dan memperoleh yang
lebih baik
hasil. Strategi adalah sesuatu yang lebih dan sesuatu yang berbeda. Ini menyangkut jalannya

Halaman 22
21
berapa banyak kegiatan yang dilaksanakan oleh perusahaan dapat diikat secara berbeda
dan cara-cara khusus. Strategi membuat perbedaan antara perusahaan dan strategi
memungkinkan
perusahaan memperoleh posisi keunggulan kompetitif yang tidak mudah ditiru.
2. Mengingat perbedaan antara keduanya, strategi yang sukses menyiratkan kesesuaian di
antara keduanya
kegiatan, sehingga hasilnya koheren dan arahnya sama. Sekali lagi,
jumlah kegiatan lebih penting daripada kegiatan tunggal. Strategi adalah sesuatu
meliputi seluruh sistem kegiatan dan semua kegiatan harus diperkuat
satu sama lain. Dalam kata-kata Porter, 'Lebih berguna untuk berpikir dari segi tema itu
merasuki banyak kegiatan, seperti biaya rendah, gagasan khusus tentang layanan pelanggan,
atau konsepsi tertentu dari nilai yang disampaikan. Tema-tema ini diwujudkan dalam
sarang aktivitas yang terkait erat. ' [Porter 1996, 73]. Selanjutnya, pemasangan di antara
kegiatan membuat mereka tidak mudah ditiru. Saingan bisa dengan mudah meniru satu pun
aktivitas atau teknik, atau meningkatkan praktik, tetapi mereka hampir tidak bisa meniru
seluruh sistem kegiatan, melaksanakannya dengan cara yang persis sama dengan pesaing.
Ini menjelaskan bagaimana membuat keunggulan kompetitif berkelanjutan dan tahan lama
waktu.
3. Pertukaran penting untuk strategi. Tanpa trade-off tidak akan ada pilihan
di antara berbagai strategi dan semua perusahaan dapat memperoleh hasil yang sama tanpa
keuntungan ekstra. Juga jika perbaikan besar telah diperoleh untuk menjadi lebih baik
hasil, trade-off antara biaya dan diferensiasi terus menjadi penting dan
nyata. Perusahaan harus memilih di antara berbagai cara untuk memenangkan pasar.
4. Keberlanjutan keunggulan kompetitif dan strategi sesuai di antara kegiatan
termasuk konsep komitmen [Ghemawat 1991]. Strategi memiliki jangka panjang
cakrawala dan ini berarti investasi dan komitmen perusahaan. Hubungan
antara Ghemawat dan Porter terbukti.
5. Kesimpulan
Sebagai kesimpulan, penting untuk meninjau kembali bagaimana gagasan tentang
keunggulan kompetitif
berevolusi, dari pendekatan awal hingga yang terbaru. Makalah ini mengidentifikasi
tiga posisi: dua lebih radikal dan satu idealnya ditempatkan di tengah antara yang pertama
dua. Model lingkungan 13 dan tampilan berbasis sumber daya ditempatkan di seberang
ujung skala. Di tengah adalah Porter, Ghemawat, dan, lebih tertutup bagi industri

Halaman 23
22
analisis, Amit dan Schoemaker, yang mencoba untuk menggabungkan pendekatan yang
berlawanan untuk
membangun model yang lebih lengkap. Kontribusi lain yang disajikan, terutama itu
D'Aveni, dekat dengan pandangan sumber daya, tetapi dalam posisi kritis.
Harvard School berfokus pada analisis lingkungan industri. Perusahaan
beroperasi di industri yang sama memiliki peluang yang identik dan dapat memperoleh hasil
yang sama
dalam hal posisi kompetitif, dan, laba laba. Tidak ada ruang tersisa untuk perusahaan tunggal
di
pilihan strategi. Kontribusi Porter terus fokus pada industri
lingkungan Hidup. Namun demikian, ia memberikan lebih banyak ruang untuk kemampuan
perusahaan tunggal di
menemukan posisi sukses yang berbeda. Peluang dari mana perusahaan dapat memilih
strategi mereka terbatas hanya pada tiga opsi, tetapi perusahaan diberi lebih banyak
kebebasan untuk
memutuskan strategi terbaik tergantung pada industri spesifik tempat mereka beroperasi.
Oleh karena itu, Porter masih terikat dengan analisis industri, tetapi merupakan langkah maju
dalam
analisis strategi perusahaan.
Dalam pandangan berbasis sumber daya, fokusnya adalah pada studi sumber daya internal
dan
kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan tunggal: pendekatan yang benar-benar
berlawanan dengan Harvard School.
Analisis industri benar-benar ditinggalkan dan pekerjaan perusahaan melibatkan
memahami hubungan antara akumulasi sumber daya dan kompetitif
konstruksi keuntungan. Perusahaan dan strateginya menerima perhatian dan hasil yang lebih
besar
memuaskan karena pengetahuan yang lebih besar diperoleh dalam mempelajari perusahaan.
Namun demikian, pandangan sumber daya adalah objek banyak kritik, termasuk
ketidakmampuan untuk
memahami mekanisme mana yang mendukung penciptaan keunggulan kompetitif dan
daftar sumber daya strategis yang terlalu panjang yang akhirnya kehilangan signifikansi
strategis.
Dengan kontribusi terbaru dari Amit dan Schoemaker, Ghemawat dan
D'Aveni pendekatannya, sekali lagi, lebih seimbang, bergerak menuju konsep-konsep baru
(misalnya, dalam
ide komitmen Ghemawat atau dalam studi Hyper-competition of D'Aveni).
Lebih khusus lagi, Amit dan Schoemaker merasa perlu dan lebih kompleks
pendekatan menyeluruh, mampu mempelajari lingkungan industri dan tunggal
tegas, sementara juga peduli dengan masalah kognitif dan hubungan. Ghemawat lebih dari itu
berfokus pada studi komitmen, untuk memberi manajer lebih bermanfaat dan konkret
instrumen untuk keputusan mereka. Akhirnya, D'Aveni menunjukkan perlunya mengubah
perspektif penelitian, dan menekankan pentingnya mempelajari proses yang diperlukan
untuk membangun posisi pasar yang sukses. Gagasan keunggulan kompetitif jangka pendek
13  Saya menggunakan istilah yang dipilih oleh Barney untuk menunjukkan perspektif analisis ini.

Halaman 24
23
yang terus berubah dan akhirnya dihancurkan oleh perusahaan yang sama yang awalnya
dibuat
mereka menarik, tetapi mungkin sulit untuk dipahami sepenuhnya. Ketika mencoba
memahami lebih baik perbedaan nyata antara yang disebut hiper-kompetitif
lingkungan dan cara lama bersaing, kesulitan masih ada dan perdebatan terus berlanjut
konsep ini terbuka.
Akhirnya, pekerjaan Porter yang terakhir memberi arti penting pada gagasan strategi
dikombinasikan dengan proposisi konsep-konsep baru. Dalam artikel terakhirnya [Porter
1996], dia
menekankan pentingnya membedakan strategi dari efektivitas operasional. Nya
fokus adalah pada strategi sebagai cara di mana semua kegiatan perusahaan terikat bersama
dan diimplementasikan. Sambil mempertahankan kerangka lamanya tentang keunggulan
kompetitif, ia
menyarankan konsep baru, seperti pas strategis. Akhirnya, menurut Ghemawat dia
menekankan peran yang dimainkan oleh komitmen dalam menerapkan strategi horizon
jangka panjang.

Halaman 25
24
REFERENSI
Amit R., Schoemaker Paul JH, 'Aset Strategis dan Sewa Organisasi', Strategis
Jurnal Manajemen , Vol.14, 1993, hlm.33-46
Andrews KR, Konsep Strategi Perusahaan , Dow Jones-Irwin, Homewood, IL, 1971.
Barney J., 'Sumber daya perusahaan dan Sustanined Competitive Advantage', Jurnal
Manajemen, Vol.
17, No. 1, 1991, pp.99-120.
D'Aveni RA, bersama Robert Gunther, Hypercompetition. Mengelola Dinamika Strategis
Manuver , The Free Press, New York, 1994.
Dierickx I., Cool K., 'Akumulasi Stok Aset dan Keberlanjutan Keunggulan Kompetitif',
Ilmu Manajemen , Vol. 35, No. 1, Desember 1989.
Ghemawat P., Komitmen: dinamika strategi , Free Press, New York, 1991.
Hammel G., Prahalad CK, Bersaing untuk masa depan , Harvard Business School Press,
Boston,
1994
Hofer CW, Schendel D., perumusan Strategi: Konsep analitis , Perusahaan Penerbitan Barat,
St. Paul, MN, 1978.
Kenney M., Florida R., 'Organisasi dan geografi R&D Jepang: hasil dari survei
perusahaan elektronik dan bioteknologi Jepang, Kebijakan Penelitian , No.23, 1994, pp.305-
323.
Kenney M., Florida R., 'Organisasi Transplantasi: Pengalihan Industri Jepang
Organisasi ke AS, American Sociological Review , Vol.56, 1991, hlm.381-398.
Kenney M., Florida R., Di Luar Produksi Massal. Sistem Jepang dan Transfernya ke AS ,
Oxford University Press, New York, 1993.
Lado Augustine A., Boyd Nancy G., Wright P., 'Model Berkelanjutan Berbasis Kompetensi
Keunggulan Kompetitif: Menuju Integrasi Konseptual ', Jurnal Manajemen ,
Vol.18, No.1, 1992, hlm.77-91.
EP yang Dipelajari, Christensen CR, Andrews KR e Guth WD, Kebijakan Bisnis. Teks dan
Kasus ,
Richard D. Irwin, Homewood, IL, 1965.
Nonaka I., 'Teori Dinamis Penciptaan Pengetahuan Organisasi', Ilmu Organisasi ,
Vol. 5, No. 1, Febr. 1994, hlm.14-37.
Peteraf Margaret A., 'Landasan Keunggulan Kompetitif: Pandangan Berbasis Sumberdaya',
Jurnal Manajemen Strategis , Vol. 14, 1993, hlm.179-191

Halaman 26
25
Peteraf Margaret A., 'Landasan keunggulan kompetitif: pandangan berbasis sumber daya',
Jurnal Manajemen Strategis , 1993.
Porter Michael E., 'Menuju Teori Strategi Dinamis', Jurnal Manajemen Strategis , Vol.
12, 1991, hlm.95-117
Reed R., DeFilippi RJ, 'Ambiguitas Kausal, Hambatan untuk Meniru, dan Kompetitif yang
Berkelanjutan
Advantage ', Academy of Management Review , Vol. 15, No.1, 1990.
Rumelt Richard P., Schendel D., Teece David J., 'Manajemen strategis dan
ekonomi', Strategis
Jurnal Manajemen , Vol.12, 1991, hlm.5-29.
EVOLUSI KONSEP KEUNGGULAN KOMPETITIF DALAM STRATEGIS
STUDI MANAJEMEN ................................................ .............................................. 0
1. APAKAH KEUNGGULAN KOMPETITIF ? .................................................. ............................... 1
2. Gagasan keunggulan kompetitif: mulai dari pendekatan pertama hingga kontribusi Porter
2
2.1. Harvard School: model lingkungan ............................................ .................. 2
2.2. Kontribusi Porter: strategi generik dan konsep 'rantai nilai' ........... 3
3. TINJAUAN BERDASARKAN SUMBERDAYA : PENDEKATAN FOKUS YANG DITETAPKAN .......................................... .............. 5
3.1. Sumber daya dan kemampuan: apa yang membuat perbedaan? ......................................... ..6
3.2. Transferabilitas sumber daya dan kompetensi: hambatan mobilitas, ambiguitas sebab akibat, dan lainnya
pertimbangan ................................................. .................................................. .............. 7
4. SEBUAH TAMPILAN BERBASIS SUMBERDAYA : KRITIK DAN PENDEKATAN BARU .............................. 13
4.1. Amit dan Schoemaker: upaya untuk bergabung dengan berbagai pendekatan ............................. 14
4.2. Ghemawat: keunggulan kompetitif dan komitmen ............................................ ... 16
4.3. D'Aveni: Hiper-kompetisi dan keunggulan kompetitif jangka pendek ..................... 17
4.4. B ACK KE P ORTER : STUDI TERAKHIR ......................................... ................................... 19
5. C ONCLUSION .................................................. .................................................. .................. 21
Halaman 27
26