BAB 10 .

SDM , DESAIN PEKERJAAN DAN PENGUKURAN KINERJA

A. Strategi Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Kompetitif

Strategi sumber daya manusia yang baik adalah yang berbiaya mahal, sulit
untuk mencapainya, dan sukar untuk mempertahankannya.
Tujuan dari strategi sumber daya manusia dalah untuk mengelila tenaga kerja dan
merancang pekerjaan sehingga para karyawan dapat dimanfaatkan secara efektif dan
efisien. Sebagaimana kita akan memastikan bahwa karyawan akan memiliki mutu
pekerjaan yang memadai yang hidup didalam suasana komitmen yang saling
menguntungkan kepercayaan. Maksud dari kata memadai disini yaitu pekerjaan
bukan hanya keselamatan yang memadai tetapi juga pembayaran yang adil.
Komitmen yang saling menguntungkan artinya seorang manajemen dan karyawan
dengan keras untuk memenuhi tujuan umum tersebut.

B. Kendala dalam Strategi Daya Manusia

Salah satu kendala yang cukup besar yaitu keputusan teknologi, sebagai
contoh beberapa pekerjaan dalam pabrik pengecoran logam kotor, bising, dan
berbahaya.

C. Perencanaan Tenaga kerja

1. Kebijakan Stabilitas Ketenagakerjaan
Pada stabilitas ini berhubungan dengan sejumlah keryawan yang dipertahankan
oleh organisasi pada suatu waktu yang ditentukan. Ada 2 kebijakan dalam
menghadapi stabilitas :
- Mengikuti permintaan dengan persis sama : maksudnya dengan
mempertahankan biaya tetap langsung yang mengikat pada produksi, tetapi
memunculkan biaya lain seperti biaya perekrutan. Kebijakan ini cenderung
memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya variabel.
- Mengadakan pekerjaan yang konstan : maksudnya dengan mempertahankan
tenaga kerja terlatih dan menjaga perekrutan. Namun para karyawan tidak
dimanfaatkan penuh apabila jumlah permintaan rendah dan perusahaan tidak
memiliki sumber daya manusia yang dibutuhkan ketika jumlah permintaan
tinggi . dan kebijakan ini cenderung memperlakukan tenaga kerja sebagai
biaya tetap.
 2. Jadwal kerja
Variasi jadwal kerja yang paling popular adalah jadwal kerja yang dinamakan
dengan flextime (waktu fleksibel). Kebijakan flextime akan memungkinkan
karyawan untuk berada ditempat kerja tepat pukul 8 pagi kurang kebih 2 jam.
Beberapa perusahaan telah menemukan bahwa flextime memberikan keuntungan
biaya yang rendah yang dapat mendorong tingkat kepuasan kerja. Permasalahan
dari sudut pandang OM bahwa kerja produksi tersebut memerlukan kepegawaian
secara menyeluruh bagi kegiatan operasional yang efisien, seperti mesin yang
memerlukan 3 orang tidak dapat dijalankan sama sekali jika hanya ada 2 orang
yang muncul .

3. Penggolongan Pekerjaan dan Aturan Kerja

Banyak organisasi memiliki klasifikasi pekerjaan dan aturan kerja yang ketat
yang menentukan siapa yang mengerjakan apa, kapan mereka melakukannya, dan
dengan kondisi apa mereka akan melaksanakannya. Klasifikasi pekerjaan dan
aturan kerja ini membatasi fleksibilitas karyawan ditempat kerja, yang mana pada
gilirannya akan mengurangi fleksibilitas fungsi operasional. Oleh karena itu
perusahaan semakin fleksibel ketika susunan kepegawaian dan mentukan
penjadwalan kerja, maka semakin efisien dan responsive mereka.

D. Desain Pekerjaan
Menetapkan tugas yang membentuk pekerjaan untuk individual atau dalam kelompok.
1. Spesialisasi Tenaga Kerja
Contoh dari spesialisasi tenaga kerja adalah perakitan. Sistem seperti ini
sangat efisien meskipun karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan singkat dan
mengumpulkan pikiran. Tingkat upahnya relative tinggi dari keahlian moderat
yang dibutuhkan dalam banyak pekerjaan ini.
Dari sudut padang manajer, keterbatasan pekerjaan yang terspesialisasi yaitu
kegagalan mereka dalam megarahkan keseluruhan karyawan pada pekerjaan ini.
Didalam meningkatkan masyarakat yang didasarkan pada teknolog yang canggih,
para manajer mengingkan para karyawan nya untuk mengarahkan pemikiran
mereka agar dapat kerja sebaik mungkin.
2. Perluasan pekerjaan
Kita memodifikasi pekerjaan dalam berbagai macam cara , seperi perluasan
pekerjaan dimana terjadi ketika kita menambahkan tugas yang memerlukan
keahlian yang sama padapekerjaan yang sudah ada. Rotasi pekerjaan adalah
perluasan pekerjaan yang terjadi ketika karyawan dimungkinkan untuk berpindah
dari satu pekerjaan yang terspesialisasi ke pekerjaan yang lainnya. Pendekatan
lainnya adalah Pengayaan pekerjaan dimana menambahkan perencanaan dan
pengendalian pada pekerjaan. Seperti memiliki tenaga penjualan dalam suatu
departemen gerai yang bertanggung jawab atas pemesanan, demikian penjualan
dan barang-barang mereka.
3. Komponen Psikologis dari Desain Pekerjaan
Strategi sumber daya manusia yang efektif juga memerlukan pertimbangan
atas komponen psikologis dari desain pekerjaan. Komponen tersebut memusatkan
bagaimana merancang pekerjaan sehingga dapat memenuhi beberapa kebutuhan
minimum psokologis.
Studi Hawthorne, memperkenalkan psikologis ke tempat kerja , yang diterapkan
pada tahu 1920di pabrik Hawthorne. Mereka menemukan bahwa perbedaan
individu menjadi dominan didalam apa yang diharapkan oleh para karyawan dari
pekerjaan mengenai kontribusi mereka terhadap pekerjaan.
Hackman dan Oldham telah menggabungkan banyak pekerjaan ke dalam 5
karakteristik desain pekerjaan yang diinginkan.
- Varietas keterampilan : memerlukan karyawan menggunakan keterampilan
yang bermacam-macam
- Identitas pekerjaan : memungkinkan karyawan untuk memandang pekerjaan
secara keseluruhan dan mengorganisasi waktu mulai dan selesainya.
- Signifikansi pekerjaan : memberikan kepekaan bahwa pekerjaan memiliki
dampak pada organisasi dan karyawan.
- Otonomi : menawarkan kebebasan, dan kebijakan.
- Umpan balik : memberikan informasi yang jelas, tepat waktu mengenai
kinerja.
 TIM Yang MANDIRI

Salah satu konsep tim dalam catatan tertentu adalah tim mandiri (self-directed team)
sekelompok pemberdayaan individual yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan
umum. Tim-tim ini akan diorganisasikan untuk tujuan dalam jangka panjang ataupun pendek.
Tim ini mempermudah memberikan pemberdayaan karyawan, memastikan karakteristik
pekerjaan inti, dan memuaskan banyak kebutuhan psikologis dari tim secara perorangan.

Disini terdapat beberapa keterbatasan dalam memperluas desain pekerjaan sebagai berikut :

 Biaya modal lebih tinggi : hal ini memerlukan peralatan dan fasilitas tambahan
 Perbedaan individual : beberapa karyawan memilih pekerjaan yang tidak rumit.
 Tingkat upah yang lebih tinggi : pekerjaan yang diperluas sangat memerlukan rata-
rata tingkat upah yang lebih tinggi.
 Biaya pelatihan yang lebih tinggi: perluasan pekerjaan memerlukan pelatihan dan
pelatihan silang. Maka dari itu,nangagran untuk pelatihan perlu ditingkatkan.
Motivasi dan Sistem Intensif

Sistem intensif didasarkan pada produktivitas individual atau kelompok yang digunakan
diseluruh dunia dalam berbagai macam variasi. Intensif produksi seringkali mensyaratkan
karyawan dan kru untuk memproduksi pada atau atas standar yang telah ditentukan
sebelumnya. Standar dapat didasarkan pada “waktu standar” per tugas atau jumlah helai yang
telah dinbuat. Lebih cenderung ke pembayaran (pemberian gaji atau bonus)

Ergonomik dan Lingkungan Kerja

Ergonomik Manajer operasi tertarik dalam pembangunan tatap muka yang baik antara
manusia,lingkungan dan mesin. Ergonomik berarti “studi kerja”. Pemahaman mengenai
permasalahan ergnonomik dapat membantu untuk meningkatkan kinerja manusia.

Operator input ke mesin operator memberikan tanggapan ke mesin, mereka merupakan

perkakas manual, pedal, tuas atau tombol, yang diperlukan untuk dievaluasi. Para menejer
operasional harus memastikan bahwa operator memiliki kekuaatan refleks,presepsi dan
kapasitas mental untuk memberikan pengendalian yang diperlukan.

Umpan Balik kepada Operator umpan balik ke operator diberikan dengan pandangan,
suara dan perasaan; bukan menghapuskan peluang.

Lingkungan Kerja lingkungan fisik dimana para karyawan berkerja dapat memengaruhi
kinerja, keselamatan, dan kualitas kehidupan pekerjaan mereka. Pencahayaan, kebisingan,
dan vibrasi, temperatur, kelembaban, dan kualitas udara merupakan faktor dalam lingkungan
kerja yang berada dibawah kendali organisasi dan menejer operasional.

METODE ANALISIS

(Method anaysis) memusatkan perhatian pada bagaiman tugas diselesaikan. Apakah

mengendalikan mesin atau membuat merakit komponen, bagaimana tugas dilakukan akan
membuat perbedaan dalam kinerja,keselamatan dan kualitas. Berkaitan dengan (ergonomik).
Teknik metode yang digunakan untuk menganalisis :

1. Pergerakan individual atau bahan material. Anilasis dilakukan dengan menggunakan

diagram alur dan diagram proses dengan variasi jumlah detail.
2. Aktivitas manusia dan mesin serta aktivitas kru. Analisis ini dilakukan dengan
diagram aktivitas (juga dikenal sebagai diagram manusia-mesin dan diagram kru.)
3. Penggerak badan (terutama lengan dan tangan). Analisis ini dilaksanakan dengan
menggunakan diagram operasional.
Diagram alur adalah skematik (gambaran) yang digunakan untuk menginvestigasi
pergerakan orang atau bahan mataerial. Diagram proses menggunakan simbol untuk
membantu kita dalam memahami pergerakan orang dan bahan material. Diagram
aktivitas digunakan untuk mempelajari dan meningkatkan utulisasi operator dan mesin
atau beberapa kombinasi dari operator (kru) dan mesin. Diagram organisasi ini dirancang
untuk memperlihatkan gerakan ekonomi dengan menujukkan gerakan yang dibuang dan
waktu diam (penundaan).

Visual Tempat Kerja

Menggunakan perangkat visual yang berbiaya rendah untuk membagikan informasi

secara cepat dan akurat. Visual tempat kerja dapat menghilangkan aktivitas yang tidak
memiliki nilai tambah dengan menetapkan standar, permasalahan dan keabnormalan
secara visual. Visual tempat kerja membutuhkan supervisi yang sedikit karena karyawan
memahami standar, melihat hasilnya dan mengetahui apa yang harus dilakukan.

Standar Tenaga Kerja

Adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan atau bagian dari
pekerjaan dan mereka ada, baik dalam bentuk formal maupun informal, untuk seluruh
pekerjaan. Menejemen operasional yang efektif memerlukan standar yang bermakna yang
membantu perusahaan dalam menetapkan:

1. Isi tenaga kerja atas barang yang dihasilkan (biaya tenaga kerja)
2. Beberapa banyak orang yang akan dipekerjakan untuk memenuhi produksi yang
diperlukan.
3. Estimasi biaya dan waktu sebelum kegiatan produksi.
4. Besaran kru dan keseimbangan kerja
5. Produksi yang diharapkan
6. Rencana intensif upah yang mendasar.
7. Efisiensi dalam hal karyawan dan supervisi.
Standar tenaga kerja di tentukan dalam 4 cara sebagai berikut :

 Pengalaman Historis.
Didasarakan pada berapa banyak jam kerja yang diperlukan untuk mengerjakan suatu
tugas pada waktu yang terakhir dikerjakan. Standar historis memiliki keuntungan
menjadi mudah secara relatif dan murah untuk memperolehnya.
  Studi waktu
Studi stopwatch adalah yang sangat banyak menggunakan metode standar tenaga
kerja. Orang yang terlatih dan berpengalaman dapat menentukan standar dengan
berikut.
 Mendefinisikan tugas untuk dipelajari
 Membagi tugas kedalam elemen secara persis tepat
 Membagi beberapa banyak kali untuk mengukur tugas
 Menghitung rata-rata waktu yang diobservasi
 Menentukan pemeringkatan kerja

 Standar waktu yang telah ditetapkan sebelumnya

Membagi kerja manual kedalam elemen dasar yang kecil dan telah menetapkan waktu
(didasarkan pada ukuran sampel pekerja yang sangat besar.)

Studi waktu memerlukan proses pengambilan sampel; sehingga pertanyaan kesalahan pengambilan
sampel dalam rata-rata waktu yang diobservasi tentu saja meningkat. Secara statistik, kesalahan
bervariasi berbanding terbalik dengan ukuran sampel. Sehingga, untuk menentukan berapa banyak
“siklus” waktu, kita akan mempertimbangkan variabilitas masingmasing elemen di dalam studi.

Untuk menentukan ukuran sampel yang memadai, 3 hal harus dipertimbangkan:

1.Seberapa akurat yang kita inginkan (misalnya, + 5% waktu yang diobservasi sudah cukupkah ?)
2.Tingkat keyakinan yang diinginkan (misalnya, nilai z adalah 95% memadai atau 99% yang
diperlukan ?)

3.Berapa banyak variasi yang terjadi di dalam elemen pekerjaan (misalnya, jika variasinya besar.
sampel yang lebih besar yang diperlukan.)

StandarWaktu yang Telah Ditetapkan Sebelumnya

Sebagai tambahan pada pengalaman historis dan studi waktu, kita dapat menetapkan standar
produksi dengan menggunakan standar waktu yang telah ditetapkan sebelumnya. Standar waktu
yang telah ditetapkan sebelumnya (predetermined time standards) membagi kerja manual ke dalam
elemen dasar yang kecil yang telah menetapkan waktu (didasarkan pada 'ukuran sampel pekerja
yang sangat besar). Untuk mengestimasi waktu untuk suatu “ tugas tertentu, faktor waktu untuk
masing-masing elemen dasar tugas tersebut ditambahkan bersama. Mengembangkan suatu sistem
yang komprehensif atas standar waktu yang telah ditentukan sebelumnya akan menjadi terlalu
mahal bagi beberapa perusahaan. Konsekuensinya, sejumlah sistem secara komersial tersedia.
Standar waktu yang telah ditentukan sebelumnya yang paling umum adalah metode pengukuran
waktu (MTM), yang mana merupakan produk dari Asosiasi MTM.5

Standar waktu yang telah ditentukan sebelumnya adalah hasil perkembangan dari gerakan
mendasar yang disebut therblig. Istilah therblig diciptakan oleh Frank Gilbreth (Gilbreth dieja
mundur, dengan t dan h dibalik). Therblig meliputi aktivitas, seperti memilih, memahami, posisi,
merakit, mencapai, memegang, bertumpu, dan inspeksi. Aktivitas-aktivitas ini dinyatakan dalam
istilah unit pengukuran waktu (time measurements units-TMUs), yang 5MTM benar-benar
merupakan produk keluarga yang tersedia dari Methods Time Measurement Association. Sebagai
contoh. MTM-HC menangani industn' perawatan kesehatan, MTM-C menangani aktivitas
administrasi, MTM-M .dlbalkan ahlvntas mikroskop, MTM-V berhadapan dengan tugas bagian
mesin, dan lain sebagainya.

mana setara dengan hanya 0,00001 jam atau 0,0006 menit masing-masing. Nilai MT untuk variasi
therblig ditentukan dalam tabel yang sangat terperinci. Untuk menggunakan GET dan PLACE,
seseorang harus mengetahui apakah “gotten (memperoleh) ”, perkiraan bobot, dan di mana dan
seberapa jauh yang seharusnya ditempatkan.

Standar waktu yang telah ditentukan sebelumnya memiliki beberapa keuntungan melebihi studi
waktu langsung. Pertama, mereka dapat ditetapkan di dalam lingkungan laboratorium, di mana
prosedur tidak akan mengacaukan aktivitas produksi aktual (yang mana studi waktu cenderung
untuk melakukannya). Kedua, karena standar dapat ditentukan sebelum tugas benar-benar
dikerjakan, dapat digunakan untuk perencanaan. Ketiga, tidak ada pemeringkatan kinerja yang
diperlukan. Keempat, serikat cenderung untuk menerima metode ini sebagai sarana yang wajar
dalam menetapkan standar. Terakhir, standar waktu yang telah ditentukan sebelumnya terutama
efektif dalam perusahaan yang melakukan sejumlah besar studi tugas yang hampir sama. Untuk
memastikan standar tenaga kerja yang akurat, beberapa perusahaan menggunakan keduanya, baik
studi waktu maupun standar waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

Pengambilan Sampel Kerja

Metode keempat dalam mengembangkan standar tenaga kerja atau standar produksi, pengambilan
sampel kerja, dikembangkan di Inggris oleh L. Tippet pada 1930-an. Pengambilan sampel kerja ( work
sampling) memperkirakan persentase waktu yang dihabiskan oleh pekerja atas tugas yang
bervariasi. Observasi acak digunakan untuk mencatat aktivitas yang dikerjakan oleh pekerja. Hasilnya
terutama digunakan untuk menentukan bagaimana karyawan mengalokasikan waktu mereka di
antara bermacam-macam aktivitas. Pengetahuan alokasi ini dapat mengarahkan pada perubahan
kepegawaian, penugasan ulang tugas, mengestimasi biaya aktivitas, dan menetapkan cadangan
penundaan, kadangkala disebut dengan rasio studi penundaan.

Prosedur dalam pengambilan sampel kerja dapat diringkaskan ke dalam 5 langkah:

1.Mengambil sampel pendahuluan untuk memperoleh estimasi nilai parameter (misalnya,

persentase waktu pekerja adalah sibuk.)

2.Menghitung ukuran sampel yang dibutuhkan.

3.Menyiapkan jadwal untuk mengobservasi pekerja pada waktu-waktu yang tepat. Konsep angka
acak digunakan untuk menyediakan bagi observasi acak. Misalnya, kita mengambil 5 angka acak
berikut dari tabel: 07, 12, 22, 25, dan 49. Ini kemudian dapat digunakan untuk menciptakan jadwal
observasi 9:07 pagi, 9:12, 9:22, 9:25, 9:49.

4.Mengamati dan mencatat aktivitas pekerja.

5. Menentukan bagaimana para pekerja menghabiskan waktu mereka (biasanya berupa persentase).

Untuk menentukan jumlah observasi yang dibutuhkan, manajemen harus memutuskan tingkat
keyakinan dan keakuratan yang diinginkan. Pertama, analis harus memilih nilai pendahuluan untuk
parameter di bawah studi (Langkah 1 di atas). Pilihan biasanya didasarkan pada sampel kecil
mungkin 50 observasi. Rumus berikut akan memberikan ukuran sampel untuk tingkat keyakinan dan
keakuratan yang diinginkan:

di mana: n : ukuran sampel yang diperlukan

z = jumlah deviasi standar untuk tingkat keyakinan yang diinginkan (z : 1 untuk tingkat keyakinan
68,27%, z : 2 untuk 95,45%, dan z = 3 untuk tingkat keyakinan 99,73%-nilai-nilai ini diperoleh dari
Tabel 10.2 atau tabel normal dalam Lampiran 1.)

p = nilai estimasi proporsi sampel (atas waktu pekerja yang diobservasi sibuk atau menganggur)

h : tingkat kesalahan yang dapat diterima, dalam persentase (seperti dalam desimal)

Fokus pengambilan sampel kerja adalah untuk menentukan bagaimana para pekerja mengalokasikan
waktu mereka di antara aktivitas yang bervariasi. Hal ini dilakukan dengan menetapkan persentase
waktu individual yang dihabiskan dalam aktivitas tersebut daripada jumlah waktu persis tepat yang
dihabiskan untuk tugas-tugas tertentu.Analis mencatatnya secara acak, kejadian masing-masing
aktivitas yang tidak bias. Contoh 6 memperlihatkan prosedur untuk mengevaluasi karyawan pada
kantor kesejahteraan yang diperkenalkan dalam Contoh 5.

Hasil studi yang sama mengenai tenaga bagian penjualan dan karyawan lini perakitan diperlihatkan
pada Gambar 10.4.
Pengambilan sampel kerja menawarkan beberapa keuntungan melebihi metode studi waktu.
Pertama, karena pengamat tunggal dapat mengamati beberapa pekerja secara simultan, menjadi
sedikit mahal. Kedua, pengamat biasanya tidak memerlukan banyak pelatihan, dan tidak ada
perangkat waktu yang diperlukan. Ketiga, studi dapat ditangguhkan sementara pada suatu waktu
dengan sedikit dampak pada hasilnya. Keempat, karena pengambilan sampel kerja menggunakan
observasi seketika selama periode yang panjang, pekerja memiliki sedikit peluang untuk
memengaruhi hasil studi. Kelima, prosedur tidak terlalu menyulitkan dan karenanya lebih kecil
kemungkinan timbul keberatan. Kelemahan dari pengambilan sampel kerja adalah (l) tidak membagi
elemen kerja dengan lengkap seperti studi waktu, (2) dapat memberikan hasil yang bias atau tidak
benar jika pengamat tidak mengikuti rute acak perjalanan dan observasi, dan (3) karena tidak terlalu
menyulitkan, cenderung untuk menjadi kurang akurat, hal ini terutama nyata ketika waktu isi
pekerjaan singkat.

Etika
Etika di tempat kerja menghadirkan beberapa tantangan yang menarik Seperti yang telah kami
sarankan dalam bab ini, banyak kendala yang memengaruhi desain pekerjaan. Permasalahan
mengenai kewajaran, keadilan, dan etika sangat meluas. Apakah permasalahan adalah peluang yang
sama atau kondisi kerja yang aman, manajer operasional sering kali adalah satu-satunya orang yang
bertanggung jawab. Para manajer memiliki beberapa panduan. Dengan memahami hukum, bekerja
bersama dengan OSHA,s MSDS6 agensi pemerintah, serikat, asosiasi dagang, perusahaan asuransi,
dan karyawan, manajer sering kali menentukan parameter dalam pengambilan keputusan mereka.
Sumber daya manusia dan departemen legal juga tersedia untuk membantu dan memberikan
panduan mengenai seluk beluk hukum dan regulasi. Peranan manajemen untuk mengedukasi
karyawan; menentukan peralatan yang diperlukan, aturan kerja, dan lingkungan kerja, dan kemudian
mendorong kebutuhan tersebut, bahkan ketika para karyawan, berpendapat tidak perlu
mengenakan peralatan keselamatan. Kita memulai bab ini dengan pembahasa mengenai
kepercayaan yang saling menguntungkan dan komitmen, dan merupakan lingkungan yang mana
manajer harus mempertahankannya. Manajemen etika mensyaratkan tidak kurang.

Ringkasan
Perusahaan yang luar biasa mengetahui bahwa strategi sumber daya manusia mereka dapat
menghasilkan keunggulan komparatif. Sering kali persentase besar karyawan dan sejumlah besar
biaya tenaga kerja di bawah arahan OM. Konsekuensinya, manajer operasional biasanya memiliki
peranan yang besar untuk berperan dalam mencapai tujuan sumber daya manusia. Persayaratannya
adalah untuk membangun lingkungan dengan rasa saling menghormati dan komitmen dan kualitas
hidup pekerjaan yang memadai. Perusahaan Yang berhasil memiliki rancangan pekerjaan yang
menggunakan keduanya, baik kapabilitas mental maupun fisik dari karyawan mereka. Tanpa
mengesampingkan strategi yang dipilih, keahlian yang mana perusahaan akan mengelola sumber
daya manusianya pada akhirnya dapat menentukan keberhasilannya. Standar tenaga kerja
diperlukan untuk sistem operasional yang efisien. Mereka diperlukan untuk perencanaan produksi,
perencanaan tenaga kerja, penetapan biaya, dan mengevaluasi kinerja. Mereka digunakan di seluruh
industri-dari pabrik hingga keuangan, penjualan, dan kantor. Mereka juga digunakan sebagai basis
untuk sistem insentif. Standar dapat ditetapkan melalui data historis, studi waktu. standar waktu
yang telah ditentukan sebelumnya, dan pengambilan sampel kerja.