SISTEM DAN BUDAYA DALAM AKADEMIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Kami telah belajar bahwa kepemimpinan adalah fenomena yang kompleks dan dua kali lipat
begitu jika kita berusaha untuk memahaminya secara lebih lengkap agar dapat menggunakannya
dengan lebih efektif. Karena kami telah menjelajahi literatur untuk mengatasi masalah ini, kami belum
menemukan jawaban yang sepenuhnya memuaskan. Sebagian karena itu adalah bidang interdisipliner,
kepemimpinan studi sering kali mengalami kesulitan menciptakan serangkaian kesimpulan yang
terintegrasi, khususnya tentang transisi dari pengetahuan tentang kepemimpinan ke praktiknya.

CARA BERPIKIR TENTANG KEPEMIMPINAN

Kami juga telah menemukan bahwa metode dan model interpretatif menghasilkan wawasan
yang kuat tetapi juga mengubah apa yang mereka pelajari. Mereka berfungsi sebagai filter untuk apa
yang dianggap signifikan tetapi hanya memberi kita akses ke aspek pengalaman bahwa mereka
istimewa. Model-model seperti kepemimpinan kewirausahaan, kepemimpinan budaya, anarki
terorganisir, proses sampah, dan kepemimpinan cybernetic semua tampaknya berfungsi dengan cara ini.
Studi empiris yang membantu menghasilkan atau mendukung model memberikan pengetahuan yang
berharga tentang kepemimpinan, tetapi mereka hanya dapat mengendalikan dua atau tiga variabel
sekaligus. Akibatnya, kesimpulan mereka sering kali tampaknya melampaui penemuan spesifik mereka,
sehingga memunculkan teori yang mengambil kehidupan mereka sendiri. Ketika ini terjadi, aspek
terintegrasi dari pengalaman manusia dan kepemimpinan yang tidak sesuai dengan model analisis
menjadi terdistorsi atau hilang dari pandangan.

KECERIAAN DAN KEBODOHAN

Ternyata ada ironi yang mencerahkan di bagian penutup Kepemimpinan dan Ambiguitas yang
mengisyaratkan kemungkinan kepemimpinan sebagai proses kontekstual dari pembuatan akal daripada
sebagai pelaksanaan otoritas. Cohen dan March (1986) menggambarkan "teknologi kebodohan" dan
"permainan main-main" reflektif yang memperluas beberapa saran awal mereka tentang batasan
pengambilan keputusan yang rasional. Dalam mempertanyakan model rasional, mereka menekankan
ketidakpastian menerjemahkan tujuan menjadi tindakan. Main-main reflektif melibatkan gagasan bahwa
tujuan harus dilihat lebih sebagai hipotesis eksplorasi untuk diuji daripada sebagai tujuan kaku yang
ingin dicapai. Mereka juga menyarankan agar tujuan kita mungkin timbul lebih dari tindakan kita
daripada sebaliknya. Mereka menegaskan bahwa perencanaan mungkin lebih merupakan penemuan
makna masa lalu di masa sekarang daripada definisi hasil di masa depan. Ini melibatkan memperlakukan
"pengalaman sebagai teori," yang berarti bahwa peristiwa masa lalu tunduk pada interpretasi ulang
sebagai cara untuk mendapatkan pemahaman diri yang baru (Cohen dan Maret 1986, 229). Sesuai
dengan gagasan-gagasan ini, mereka melihat kepemimpinan lebih sebagai perjalanan pencarian dan
penemuan daripada sebagai perjalanan kapal yang diperhitungkan untuk mengumpulkan sumber daya
mereka untuk pertempuran. Perspektif ini sepenuhnya konsisten dengan kepemimpinan sebagai proses
interaktif yang berfokus pada interaksi yang kompleks antara rasionalitas, nilai-nilai, dan narasi manusia.
Dalam mengejar "kebodohan," Cohen dan March telah menyentuh beberapa lapisan yang lebih dalam
dari pengalaman dan hak pilihan manusia.
 MENUJU KEPEMIMPINAN KONTEKSTUAL

Jika kita mulai dengan pertanyaan kontekstual tentang pola aktual dan proses kepemimpinan
yang bekerja dalam organisasi daripada dengan otoritas, kesimpulan kita akan sangat berbeda.
Bagaimana sebenarnya pengaruh dilakukan oleh presiden dan orang lain di seluruh organisasi ketika
universitas atau program di dalamnya mencapai tujuan yang mereka tetapkan untuk diri mereka
sendiri? Bagaimana strategi efektif untuk perubahan benar-benar dikembangkan dan
diimplementasikan? Baik dalam kepemimpinan presiden atau, seperti kemungkinan, dalam
kepemimpinan dan proses pengambilan keputusan yang didistribusikan di seluruh perguruan tinggi dan
universitas, sesuatu telah terjadi di banyak dunia untuk menciptakan lembaga pendidikan tinggi yang
merupakan pusat pembelajaran yang bertujuan dan produktif. Yang pasti, tujuan tidak dapat
dibayangkan menjadi seperti raja di pengasingan menunggu untuk dipanggil pulang oleh presiden
perguruan tinggi untuk melakukan tugas kedaulatan. Tujuan sering dikubur dalam pekerjaan yang
sedang dilakukan dan perlu digali dengan penuh perhatian dari sumber itu. Terlepas dari tantangan,
kerumitan, dan kekurangan yang sangat besar, banyak organisasi akademis, dan khususnya program
khusus dan orang-orang di dalamnya, terus merespons secara efektif terhadap perubahan. Bagaimana
ini mungkin tanpa berbagai bentuk kepemimpinan strategis kontekstual dan didistribusikan?

BADAN DAN NILAI MANUSIA

Kami telah menggambarkan kepemimpinan sebagai proses integratif pengambilan akal, pilihan,
dan tindakan yang memengaruhi kelompok dan individu untuk mengejar tujuan bersama dalam konteks
perubahan dan konflik. Beberapa aspek dari proses ini sangat bergantung pada karakteristik dan
keahlian pribadi, pada konteks dan budaya, dan pada otoritas dan kekuasaan, baik formal maupun tidak,
sehingga mereka menolak penggunaan yang mudah untuk digunakan dalam pengaturan lain. Namun
banyak fitur hubungan kepemimpinan yang memungkinkan mereka untuk diterjemahkan ke dalam
metode pengambilan keputusan strategis. Aspek kepemimpinan dapat diajarkan dan dipelajari jika kita
dapat menemukan kerangka kerja konseptual yang tepat untuk menafsirkan dan menerapkannya.

Untuk menemukan ciri-ciri kepemimpinan itu, kita perlu mengubah roda intelektual kita menuju
model konseptual agensi manusia, dan ke nilai-nilai sebagai pola dan norma pemberlakuan diri. Kata
“nilai-nilai” itu sendiri licin dan digunakan untuk merujuk pada banyak hal, termasuk pendapat tentang
pertanyaan moral yang kontroversial atau, di kutub lain penggunaan, preferensi pribadi. Saya
bermaksud makna yang berbeda namun umum. Sebagai pribadi, sebagai agen kehidupan kita sendiri,
kita membuat pilihan atas nama nilai-nilai terpusat, terlepas dari perubahan dan konflik yang
berkelanjutan dalam nilai-nilai yang kita pegang. Meskipun kita tidak selalu sadar akan nilai-nilai kita
sebagai standar pilihan kita, kita dapat dengan mudah menemukannya dengan mengajukan pertanyaan
dasar yang muncul dalam berbagai bentuk. Untuk menemukan nilai-nilai kita, kita harus bertanya pada
diri sendiri: apa yang menentukan bagi kita ketika kita memberi bentuk pada kehidupan kita dan
membentuk pengalaman kita? Kita dapat memblokir pertanyaan ini dari pikiran kita, tetapi bukan
kehidupan kita.
 Nilai memberikan standar pilihan yang membimbing individu, organisasi, dan masyarakat
menuju kepuasan, pemenuhan, dan makna (Morrill 1980). Sebagai akibatnya, mereka memiliki
kepentingan penting untuk memahami dan mempraktikkan kepemimpinan relasional. Meskipun nilai-
nilai mungkin tampak sebagai abstraksi karena kita sering menggunakan istilah-istilah abstrak untuk
menamainya, mereka tak terhindarkan terbenam dalam pilihan yang kita buat dan kehidupan yang kita
jalani, lebih banyak gerund daripada kata benda. Apakah nilai-nilai agung seperti kebebasan dan
kesetaraan, atau lebih banyak pengejaran yang bersahaja seperti ambisi dan status, mereka
mengorientasikan dan membentuk pemikiran, perasaan, dan tindakan kita. Nilai-nilai kita diungkapkan
dan dipengaruhi oleh apa yang kita yakini, rasakan, dan lakukan. Kita menemukan mereka dengan cara
yang kita mendorong diri kita sendiri dengan cara ini dan itu, dalam menentukan diri kita untuk memiliki
lebih dari apa pun yang menarik kita, apakah cinta, keadilan, pengetahuan, kesenangan, kekayaan, atau
reputasi. Kita mengenal mereka sebagai klaim atas kita, sebagai sumber otoritas atas kita, serta bentuk
keinginan dan aspirasi. Setiap jenis nilai, baik moral, intelektual, estetika, pribadi, atau profesional,
memiliki bobot dan teksturnya sendiri, tetapi sebagai nilai itu menarik dan menghakimi kita. Tidak peduli
bagaimana kita menyentuh kehidupan seseorang atau organisasi, kita menemukan nilai sebagai
tuntutan dan tujuan. Dalam kehidupan nyata mereka tidak mudah jatuh ke dalam hierarki yang rapi,
sebanyak yang kita inginkan, karena kita dengan bijak dan bijak menggeser nilai-nilai kita dalam situasi
yang berbeda.

MENGHORMATI SEBAGAI SUATU NILAI

Contoh cepat dapat membantu menggambarkan poin-poin ini. Pertimbangkan nilai seperti
menghargai orang lain, suatu pola peliputan yang akan dilihat banyak orang sebagai pusat
kepemimpinan. Sebagai nilai, rasa hormat adalah aktivitas menghormati, jadi itu adalah bentuk hak
pilihan. Ini adalah pola khusus untuk menilai orang lain sebagai tujuan akhir dirinya. Penghargaan
sebagai nilai melibatkan pola pilihan dan tindakan yang menentukan bagaimana diri membangun
hubungan dengan orang lain. Dalam akun ini, rasa hormat tidak sepenuhnya ada sebagai nilai bagi kita
sebagai diri sendiri, atau sebagai pemimpin, kecuali kita membentuk niat dan tindakan kita dengannya,
tidak peduli seberapa banyak kita tahu tentang itu, mendukungnya secara verbal, atau merasa positif
tentang hal itu. Sebagai nilai, rasa hormat menyediakan pola kesengajaan dan motivasi yang
membentuk tindakan kita.

Bagi seorang pemimpin, atau bagi siapa pun, menilai yang lain sebagai tujuan daripada objek
bukanlah kemungkinan yang sederhana. Diri sebagai agen secara konstan dan selamanya diminta oleh
pikiran dan perasaan — kecemasan, rasa tidak aman, obsesi, stereotip — yang mendorong dan menarik
diri dari diberlakukannya rasa hormat. Akibatnya, diri terus-menerus ditawari peluang emosional, psikis,
dan ideologis untuk memenuhi kebutuhan atau dorongan lain yang mungkin tidak sopan dan berbahaya
bagi yang lain. Jika ingin menang sebagai cara menilai orang lain, rasa hormat harus menjalankan
kedaulatan atas pilihan diri di antara berbagai kemungkinan yang saling bertentangan yang membanjiri
niat dan tindakan seseorang.
 NILAI-NILAI DAN IDENTITAS

Ketika kami mempertimbangkan jangkauan penuh dari agen pribadi dan pemenuhan, menjadi
jelas bahwa pilihan konstelasi nilai tertentu mendefinisikan identitas individu sebagai diri. Konstitusi diri
bertepatan dengan pilihan seperangkat nilai (Mehl 1957; Ricoeur 1992). Seperti yang dikatakan oleh
filsuf terkemuka Charles Taylor, ketika pertanyaan "Siapa aku?" diajukan, "Ini tidak bisa dijawab dengan
memberikan nama dan silsilah. Apa yang menjawab pertanyaan ini bagi kita adalah pemahaman tentang
apa yang sangat penting bagi kita. Untuk mengetahui siapa saya adalah spesies yang tahu di mana saya
berdiri ”(1989, 27).

Meskipun evokasi nilai-nilai ini sebagai aktivitas penilaian telah dilakukan dalam hal identitas
individu, identitas budaya dan organisasi jelas berfungsi dengan cara yang sama. Mereka mewakili
komitmen nilai yang dibagi dan dilembagakan yang akhirnya harus diberlakukan melalui agensi individu.
Sangat masuk akal untuk bertanya kepada peserta dalam organisasi, “Apa yang penting bagi institusi ini?
”Pertanyaan semacam ini memicu proses penemuan diri dan artikulasi identitas organisasi, yang
merupakan tempat kelahiran untuk pekerjaan strategi.

NILAI-NILAI DAN KEPEMIMPINAN

Saat kami memberikan tempat sentral untuk memahami dinamika agensi manusia dan
penilaian, kami juga membuka perspektif baru tentang kepemimpinan. Kita melihat dengan lebih jelas
bahwa makna kepemimpinan pada tingkat fundamental menghidupkan nilai-nilai kemanusiaan,
khususnya sebagai upaya untuk memahami dan merespons nilai-nilai dan kebutuhan kelompok dan
individu konstituen dalam berbagai bentuk yang berbeda.

Kepemimpinan terjadi tepatnya dalam hubungan antara pemimpin dan pengikut dalam hal-hal
yang sangat penting bagi kedua belah pihak. Yang pasti, bentuk dan ruang lingkup proses kepemimpinan
dan cara berurusan dengan nilai-nilai sangat tergantung pada konteks. Meskipun demikian, dengan
orientasi nilai-sentris, kami memahami lebih lengkap mengapa banyak siswa kepemimpinan
kontemporer merujuk pada dimensi moral sebagai inti permasalahan. Ini tidak berarti bahwa para
pemimpin terutama berbakat dalam memutuskan dilema moral yang kontroversial atau bahwa
kehidupan pribadi mereka patut dicontoh. Sebaliknya, itu menunjukkan bahwa kepemimpinan
melibatkan pemenuhan nilai-nilai yang ada untuk dilayani oleh organisasi, dan memastikan keaslian
komitmen untuk tujuan-tujuan tersebut.

Tema nilai-nilai juga menyediakan salah satu dasar konseptual untuk membangun proses
kepemimpinan integratif. Ini menawarkan pusat gravitasi untuk menemukan identitas institusional
dalam apa yang mungkin tampak begitu banyak keyakinan, fakta, dan artefak yang berbeda dari sejarah
dan budaya, program, dan sumber daya kelembagaan. Seperti halnya seseorang mengekspresikan nilai-
nilainya dalam jalinan kehidupannya, demikian juga lembaga-lembaga memasukkan komitmen mereka
dalam semua bentuk pengambilan dan pengambilan keputusan organisasional dan tak berwujud.
 KONFLIK STRUKTURAL DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN AKADEMIK

Dalam bab sebelumnya, kami menganalisis beberapa kompleksitas dan konflik dalam otoritas,
kepemimpinan, dan tata kelola kolegial. Kami kembali ke masalah-masalah tersebut di sini tetapi
menguji kembali mereka melalui lensa konseptual yang disediakan oleh analisis agensi dan nilai-nilai
kami. Dengan optik ini kita bisa mendapatkan perspektif baru pada banyak teka-teki pengambilan
keputusan akademik. Kami akan berusaha menunjukkan bahwa ada serangkaian konflik struktural yang
tertanam dalam nilai-nilai dasar dari sistem pengambilan keputusan akademik itu sendiri. Untuk
memeriksa bagaimana peserta mengalami berbagai bentuk konflik, kita akan mulai dengan studi kasus
yang berakar pada pengalaman saya sendiri.

DEKAN BARU

Setelah pencarian nasional untuk dekan baru di perguruan tinggi seni liberal selektif, komite
pencarian fakultas merekomendasikan kandidat lokal kepada presiden. Karena individu tersebut adalah
ketua departemen kecil yang sangat dihormati dan ramah, presiden dengan cepat membersihkan
penunjukan dengan dewan, agar efektif dalam tiga bulan. Setelah pengumuman itu, dekan terpilih
menerima panggilan dan pesan antusias dari banyak rekan kerja yang merayakan pengangkatannya. Dia
juga memperhatikan bahwa ketua dan dua rekan senior dari departemen sejarah telah menjadwalkan
pertemuan dengannya. Karena dia tahu dan menyukai mereka semua, dia menantikan kesempatan itu.

Setelah beberapa olok-olok yang menyenangkan tentang "pindah ke sisi gelap," ia menemukan
bahwa ketiganya sedang dalam misi. Mereka menyuarakan keprihatinan mereka tentang erosi otonomi
departemen dan tata kelola fakultas selama masa jabatan dekan yang pensiun, menyatakan keyakinan
bahwa dia akan memperbaiki keseimbangan. Kolega-koleganya melanjutkan untuk mengungkapkan
tekanan pribadi dan profesional mereka yang mendalam atas keputusan yang baru-baru ini diambil oleh
dekan yang akan keluar untuk tidak mengisi posisi penguasaan lahan yang kosong di departemen
sejarah. Dengan para pembantu yang sopan dan permintaan maaf karena membawa ini kepadanya
sebelum waktunya, mereka memperjelas bahwa mereka ingin dekan terpilih untuk campur tangan
sebelum keputusan ditetapkan. Meskipun mereka mengindikasikan bahwa mereka pada awalnya tidak
terlalu serius mempertimbangkan masalah anggaran, mereka percaya bahwa prosesnya sewenang-
wenang dan cacat oleh penggunaan biaya kredit yang tidak relevan. Mereka yakin bahwa jika keputusan
itu diterapkan, kualitas program sejarah akan rusak tidak dapat diperbaiki.

Dekan terpilih terkejut dengan permintaan itu tetapi mencoba untuk menanggapi dengan
tenang. Dia tahu beberapa posisi harus dipotong oleh pendahulunya karena masalah anggaran yang
serius. Dia juga menyadari bahwa dekan yang pensiun menggunakan proses konsultatif untuk
mengambil keputusan akhir, dan bahwa dia telah mengakui sedikit keberhasilan dalam membuat komite
penasihat anggaran untuk fokus pada data tentang pilihan sulit mengenai prioritas. Oleh karena itu,
dekan pilihan berpikir bahwa pantas menunjukkan empati terhadap situasi departemen; dia
menyarankan keterbukaannya untuk mengeksplorasi proses pengukuran dan tata kelola yang lebih baik
dan meminta keterlibatan mereka. Dia juga menunjukkan dengan ramah tetapi jelas bahwa itu
canggung dan tidak pantas baginya untuk mengangkat masalah secara langsung dengan presiden atau
dekan saat ini selama periode sementara ini.

Tiba-tiba nada berubah. Rekan-rekannya mulai memandangnya dengan cara baru dan saling
bertukar pandang. Kesopanan berlaku, tetapi kecurigaan, keraguan, dan ketidakpastian mencuri ke
dalam ruangan. Ketika para sejarawan pergi, mereka menunjukkan kekecewaan mereka bahwa dia tidak
dapat menemukan cara untuk memperbaiki kasus yang jelas dari prioritas dan proses yang cacat. Para
dekan terpilih duduk sendirian, bingung atas apa yang baru saja terjadi.

INTERPRETASI KONFLIK DEKAN

Berdasarkan apa yang telah kami pelajari tentang pengambilan keputusan akademik dari analisis
kami sebelumnya, apa yang bisa kami katakan pada dekan baru yang mungkin bermanfaat baginya?
Bagaimana berbagai catatan tentang wewenang dan kepemimpinan dapat menjelaskan situasi dan
menawarkan sumber daya bagi dekan terpilih? Siapa di antara mereka yang paling membantunya untuk
memikirkan implikasi dari tanggung jawabnya, terutama dalam hal kesempatan untuk menjalankan
kepemimpinan?

Pertanyaan mendasar mulai muncul. Bagaimana kepemimpinan dapat mencapai sumber konflik
agar dapat menyelesaikannya secara efektif? Untuk mencapai hal ini, banyak tergantung baik pada cara
kita menafsirkan kepemimpinan dan konflik yang ingin didamaikan. Bahasa kepemimpinan tidak sering
terdengar dalam debat kampus dan diskusi tentang tata kelola dan pengambilan keputusan, sehingga
idiom baru harus diperkenalkan untuk memajukan pembicaraan.

Seperti yang kita ingat, profil kepemimpinan kita sebelumnya menempatkan masalah konflik di
jantung agenda pemimpin. Kepemimpinan selalu muncul pada titik kontak perubahan, persaingan,
kontradiksi, dan prioritas yang disengketakan. Bentuk tepat yang diambil kepemimpinan dalam suatu
masyarakat atau organisasi ditentukan, sama seperti apa pun, oleh sifat konflik yang ingin dibawa
penyelesaiannya.

Dengan mengambil dari diskusi kita sebelumnya mengenai anarki terorganisir, kerangka
kepemimpinan, dan tata kelola bersama, kita dapat menyarankan beberapa cara berbeda di mana
kepemimpinan dapat dipahami dan dipraktikkan dalam hal bagaimana bentuk dasar konflik ditafsirkan.
Banyak yang akan menyarankan, misalnya, bahwa merespons secara efektif terhadap kepentingan yang
bertentangan dari sebuah perguruan tinggi atau banyak konstituensi universitas adalah inti dari
kepemimpinan. Dalam sejumlah kasus — pertimbangkan lembaga-lembaga publik yang besar —
tampaknya menyeimbangkan tuntutan jaringan kampus yang rumit dan kepentingan dan harapan publik
adalah sine qua non dari kepemimpinan yang efektif. Keahlian politik bergerak ke puncak daftar
pemimpin. Dekan terpilih telah belajar bahwa dia perlu mempertajam keterampilan negosiasi dan
penyelesaian konflik, meskipun dia selalu berbakat dalam menyeimbangkan kebutuhan berbagai
kelompok dan individu.

Dalam konteks lain - perguruan tinggi yang kecil dan selektif muncul - ada harapan yang tinggi
untuk tata pemerintahan partisipatif. Semuanya, mulai dari anggaran operasional institusional hingga
jadwal tim atletik adalah urusan fakultas bersama dan pertimbangan administratif. Jika dan ketika
protokol tata kelola bersama mulai goyah dan konflik meningkat, tugas kepemimpinan yang tepat
adalah mendefinisikan kembali metode dan struktur pengambilan keputusan kolaboratif. Atas nama
norma-norma kolegial, lembaga tersebut dapat memeriksa kembali tanggung jawab fakultasnya,
wewenang administrasinya, dan isi anggaran rumah tangga dewannya. Seperti yang disarankan
sebelumnya, tujuannya adalah untuk membawa definisi dan legitimasi yang lebih besar ke pelaksanaan
berbagai bentuk otoritas. Di balik upaya adalah kepercayaan pada konstitusionalisme perguruan tinggi,
asumsi bahwa meningkatkan bentuk dan mekanisme tata kelola adalah cara untuk menangani konflik.
Sebagai contoh, dekan kami yang terpilih dengan cepat menyarankan kepada rekan-rekannya bahwa
peninjauan metode penetapan prioritas anggaran sedang dilakukan.

Kami juga telah melihat bagaimana konflik ditangani dalam anarki terorganisir. Di tangan
administrator berpengalaman, konflik dilucuti melalui manuver taktis seperti penundaan dan defleksi.
Para pemimpin taktis menyelesaikan sesuatu dengan memainkan sistem melawan dirinya sendiri,
dengan mengetahui, misalnya, bahwa minat dan partisipasi fakultas dalam tata kelola bersifat episodik
dan cair. Mereka memberikan peluang (tong sampah) bagi orang untuk berunding tentang masalah
besar seperti rencana strategis yang mungkin tidak mengarah pada tindakan tetapi akan memberi
mereka perasaan penting. Dekan pilihan kita jelas menyadari perlunya keterampilan taktis ketika dia
mencoba untuk membelokkan substansi masalah yang telah dibawa oleh rekan-rekannya kepadanya.
Sebagai anggota lama komunitas, dia juga tahu bahwa dia harus menemukan cara untuk
menghubungkan pekerjaannya dengan norma dan simbol identitas dan tradisi organisasi, sehingga
kepekaan simbolik akan menjadi bagian penting dari kepemimpinannya.

Yang pasti, adalah tepat dan bermanfaat untuk memahami berbagai dimensi konflik dan
penyelesaiannya dengan menggunakan berbagai sumber pengetahuan dan kerangka analisis. Pejabat
akademik mana pun, yang baru menjabat atau tidak, harus terus-menerus memperhatikan semua aspek
sistem pengambilan keputusan yang kompleks ini. Masalahnya adalah bahwa masing-masing diagnosis
dan resolusi yang diusulkan ini gagal menembus ke inti masalah. Betapapun mahalnya pemimpin daerah
pemilihan, betapa mahirnya para perancang undang-undang kolegial, betapa terampilnya pendongeng
itu, atau seberapa lihai si ahli taktik, konflik tetap ada. Bentuk-bentuk kepemimpinan ini belum
menemukan konflik yang harus mereka pertahankan secara fundamental.

KONFLIK STRUKTURAL DALAM SUATU NILAI

Untuk memahami tekstur penuh masalah konflik struktural, kita perlu memahaminya dalam hal
budaya pengambilan keputusan atau meta-budaya dari perguruan tinggi dan universitas. "Budaya"
dapat berarti banyak hal, tetapi di sini mengacu pada paradigma, nilai, dan norma yang digunakan
bersama di mana organisasi pendidikan tinggi membangun sistem pengambilan keputusan mereka.
Mereka berlaku secara luas, bahkan di banyak bagian dunia (Ramsden 1998; Tabatoni 1996; Watson
2000). Dengan menembus tingkat budaya sebagai sistem kepercayaan dan praktik, kami menemukan
tempat di mana orang memahami diri mereka untuk menjalankan komitmen moral dan tanggung jawab
profesional dalam komunitas akademik. Kami menjangkau mereka pada titik investasi mereka dalam
serangkaian nilai dan proses yang membentuk fondasi budaya pengambilan keputusan. Kita harus
mencari terlebih dahulu untuk memahami profesional akademik sebagai peserta dalam membentuk
budaya daripada menjelaskannya dengan perilaku mereka atau oleh hukum mereka.

Yang pasti, setiap organisasi juga memiliki budaya khasnya sendiri. Praktik seperti tata kelola
yang dibagikan sangat berbeda dalam hal nada, penekanan, dan konten dari satu perguruan tinggi ke
yang berikutnya. Salah satu penulis paling berpengaruh di lapangan, Edgar Schein, mendefinisikan
budaya sebuah kelompok sebagai “pola asumsi dasar bersama yang dipelajari kelompok ketika mereka
memecahkan masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk
menjadi dianggap valid dan, karenanya, diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk
memahami, berpikir, dan merasakan dalam kaitannya dengan masalah-masalah itu ”(1992, 12). Banyak
sarjana kontemporer dari pendidikan tinggi telah menulis dengan cara yang serupa tentang pentingnya
budaya dan iklim kampus, termasuk masalah ras dan gender (lihat, misalnya, Birnbaum 1992; Chaffee
dan Tierney 1988; BR Clark 1987, 1991.1998; Dill 1997; Gumport 2000; Hortado 2000; Kuh dan Whitt
2000; Peterson dan Spencer 1991; Tierney 1991; Toma, Dubrow, dan Hartley 2005). Salah satu tugas
kepemimpinan yang efektif adalah memahami dan memobilisasi norma dan praktik budaya dalam
memecahkan masalah dan menetapkan arah untuk masa depan. Schein menyarankan bahwa adalah
mungkin "bahwa satu-satunya hal yang sangat penting yang dilakukan para pemimpin adalah
menciptakan dan mengelola budaya" (1985, 2).

Budaya umum pengambilan keputusan akademik membentuk pemahaman diri para profesional
akademis pada tingkat yang dalam dari nilai-nilai dan kepercayaan mereka. Sampai tingkat itu tercapai,
upaya untuk mengembangkan pemahaman dan proses kepemimpinan yang integratif akan frustrasi.
Cara untuk mengatasi frustrasi ini adalah dengan menemukan masalah pengambilan keputusan
akademik dalam konflik nilai struktural.

OTONOMI DAN OTORITAS

Sebagai organisasi, perguruan tinggi dan universitas mencoba untuk mencampur minyak dan air
dengan menggabungkan nilai akademik otonomi dengan nilai kelembagaan otoritas. Universitas itu
sendiri menarik napas pertama dari kebebasan penyelidikan dan membangun kehidupannya di sekitar
otonomi akademik baik untuk dirinya sendiri dan anggota fakultasnya, baik secara individu maupun
kolektif. Kreativitas karya intelektual dan nilainya yang tak terelakkan bagi masyarakat bergantung pada
kebebasan akademik untuk setiap individu. Namun kebebasan dan otonomi berlaku untuk kolektif juga.
Hanya mereka yang tahu bahasa khusus, metode, dan isi dari disiplin akademis, yang pertama kali
ditanamkan dalam ritual lulus studi pascasarjana, yang dapat menilai karya orang lain di bidang yang
sama. Otonomi dan hak prerogatif masing-masing departemen akademik memiliki akar budaya dan
profesional yang dalam. Namun, ketika profesional akademik menjadi anggota organisasi formal,
mereka mengalami ketegangan struktural dalam sistem nilai. Sama seperti profesional yang menganut
otonomi, lembaga menekankan otoritas, ketertiban, dan akuntabilitas, nilai-nilai yang dilakukan melalui
sistem kontrol. Organisasi harus mengendalikan — mendefinisikan, mensistematisasikan, mengatur, dan
melegitimasi — apa yang sebaliknya akan menjadi kekacauan kebebasan tanpa batas (Morrill 2002).
Banyak kontrol, mulai dari jadwal kelas hingga anggaran, diterima begitu saja sebagai gangguan, sampai
mereka mulai menekan keras terhadap persyaratan otonomi. Jika mereka pernah menyentuh isi
pengajaran atau penelitian, yang merupakan inti dari berbagai hal, maka konflik menjadi krisis yang
mendalam dalam nilai-nilai fundamental. Jadi otoritas akademik bermain dengan tidak nyaman dalam
organisasi.

NILAI INTRINSIK DAN INSTRUMENTAL:

MENGUKUR YANG TAK TERUKUR

Konflik yang belum sempurna yang sama muncul dalam bentuk paralel dalam cara-cara yang
saling bertentangan yang oleh para profesional pengetahuan dan institusi mereka mendefinisikan dan
mengukur nilai. Anggota fakultas didorong oleh komitmen terhadap nilai intrinsik pengajaran dan
penelitian. Pada intinya, nilai penemuan dan transmisi pengetahuan adalah autentikasi diri dan secara
intrinsik memotivasi. Itu tidak ditentukan oleh pengukuran. Lembaga akademis menghargai nilai-nilai
dasar ini tetapi masih harus menafsirkan dan mengukur nilai secara instrumen untuk menyeimbangkan
klaim yang bersaing pada sumber daya dan tanggung jawab mereka. Prosedur pengambilan keputusan
manajerial dan kriteria pasar secara terus menerus mencoba untuk menentukan nilai dari pengejaran
pengetahuan. Penghakiman menjadi terukur dalam biaya dan jam kredit, dan sistem pengukuran
menjadi normatif, meskipun kebanyakan orang akademis memiliki sedikit kepercayaan pada
kemampuan sistem apa pun untuk mengukur apa yang paling penting bagi mereka (Morrill 2002).
Kursus dan program dijatuhkan atau ditambahkan, dan inisiatif baru diupayakan atau ditinggalkan,
dengan cara dan dengan langkah-langkah yang menyerang nilai-nilai akademik dan kepekaan para
cendekiawan dan guru yang berkomitmen pada bidang mereka. Polaritas-polaritas ini dijalin ke dalam
budaya pengambilan keputusan akademis itu sendiri, yang dipahami sebagai sistem nilai, kepercayaan,
dan praktik.

IDENTITAS PROFESIONAL DAN PRIBADI:

DIRI DAN PERAN

Yang terbaik, kehidupan akademik adalah panggilan sejati (B. R. Clark 1987). Rasa diri dan
identitas profesional akademik terjalin. Profesional akademik berkata dengan mudah, "Saya adalah apa
yang saya lakukan." Meskipun anggota fakultas seperti manusia lain dalam hal mereka menghargai uang
dan kekuasaan, definisi diri profesi ini melibatkan rasa pelayanan terhadap penyebab pembelajaran
yang melampaui kepentingan pribadi yang sempit. Ini membawa tanggung jawab untuk mengatasi
dimensi mendasar dan memungkinkan pengembangan dan pengalaman manusia. Karena itu, keputusan
yang berkaitan dengan kedudukan akademis, efektivitas, dan reputasi anggota fakultas menyentuh
identitas pribadi dan tujuan profesional. Ini menunjukkan dirinya dalam berbagai cara, terutama dalam
keputusan yang berkaitan dengan program akademik dan penunjukan, promosi, dan masa kerja. Jika
keputusan negatif dibuat di bidang yang menentukan status profesional, terutama terkait tenurial, hal
itu dirasakan sebagai pukulan menghukum terhadap indentitas dan harga diri orang tersebut. Kami
bertemu dalam bentuk berbeda masalah disproporsi dalam ukuran nilai dalam pengambilan keputusan
akademik. Mengintegrasikan dimensi fungsional organisasi dengan identitas profesional akademik
terbukti lagi menjadi tugas yang menakutkan.
 Pemahaman yang lebih dalam tentang sumber-sumber konflik dalam sistem budaya ini tidak
memberikan siapa pun, termasuk dekan baru kita, formula siap untuk menanggapi perselisihan tentang
prioritas. Tapi itu menimbulkan wawasan tentang dimensi sebenarnya dari dunia pengambilan
keputusan di mana semua pria dan wanita akademik mengambil tugas mereka. Dengan titik tolak baru
ini, kita dapat melakukan rekonseptualisasi masalah dan mencari cara untuk merekonsiliasi konflik
melalui metode integratif kepemimpinan strategis.

TATA KELOLA YANG BERBAGI DAN PERNYATAANNYA

Jika kita melihat kembali masalah tata kelola bersama melalui lensa konflik struktural dalam
nilai-nilai, beberapa dimensi baru terungkap. Banyak anggota komunitas akademis akan menyarankan
bahwa ketegangan nilai dalam pengambilan keputusan akademik adalah nyata, tetapi mereka dapat
secara efektif diseimbangkan secara tepat melalui tradisi tata kelola bersama. Beberapa lembaga
tampaknya telah menemukan cara yang efektif dan konstruktif untuk hidup dengan nilai-nilai yang saling
bertentangan. Selama bertahun-tahun mereka telah menciptakan, seringkali lebih banyak dengan
praktik daripada desain, serangkaian dewan dan komite untuk mengatasi masalah kelembagaan.
Mengikuti model ini, keseimbangan yang bisa diterapkan dalam tata kelola universitas tampaknya
mungkin (lih. Birnbaum 2004).

Pengamatan tata kelola bersama dalam berbagai konteks mengungkapkan beberapa keyakinan
luas lainnya tentang pelaksanaan pengambilan keputusan akademik yang penting bagi pengembangan
kita model kepemimpinan strategis. Antara lain, tata kelola bersama dipahami oleh para profesional
akademik untuk memasukkan kewajiban moral serta proses formal. Mereka yang mencoba menjalankan
kepemimpinan dalam hal politik ketat dengan mencari bantuan atau mengumpulkan koalisi
kenyamanan yang berubah dengan cepat kehilangan rasa hormat komunitas akademik. Demikian pula,
petugas administrasi yang tidak bersedia untuk mengajukan klaim sah otoritas kolegial dianggap lemah
atau tidak efektif (Morrill 1990).

Sebaliknya, jika keputusan diambil secara sepihak, mereka melanggar norma-norma yang
memiliki kekuatan etis. Mereka mengancam kanon legitimasi yang berakar pada kesadaran diri
profesional dan harga diri fakultas (lih. Bornstein 2003). Kanon-kanon itu juga memiliki kekuatan
simbolis tradisi, dan bobot hukum dan administrasi kodifikasi formal dalam anggaran rumah tangga dan
prosedur operasi. Setiap anggota komunitas akademis yang melanggar norma-norma ini melakukannya
dengan risiko besar, karena mereka selalu diterjemahkan ke dalam sanksi ketidakpercayaan, protes, dan
tuduhan terhadap mereka yang terlihat telah melecehkan mereka. Pemungutan suara 2005 yang belum
pernah terjadi sebelumnya tentang kepercayaan pada Presiden Lawrence Summers oleh Fakultas Seni
dan Sains Harvard — dan pengunduran dirinya berikutnya pada tahun 2006 — berfokus pada nilai-nilai
saling menghormati dan kebersamaan. Profesor-profesor Harvard mengeluhkan dengan pahit Summers
tentang kurangnya rasa hormat terhadap keahlian intelektual mereka dan ketidakmampuannya untuk
menghargai “sivilitas dasar” yang merupakan norma moral dan budaya dari staf dan fakultas Harvard
(Healy dan Rimer 2005).
 Sementara para pemimpin akademik di semua tingkatan perlu memahami kriteria legitimasi etis
yang terkandung dalam tata kelola bersama, mereka juga datang untuk mempelajari batas-batas proses.
Seperti yang disarankan oleh Asosiasi Dewan Pengurus Universitas dan Kolese 1996, sistem ini bekerja
dengan baik di banyak kampus ketika kepemimpinan efektif dan kondisinya stabil. Namun ketika
tekanan untuk perubahan mulai meningkat, garis gangguan dengan cepat muncul dalam sistem.
Kemudian ketidakjelasan penggambaran tanggung jawab bersama menjadi jelas terlihat dan konflik
dalam nilai-nilai teraba, terutama jika perubahan signifikan dalam program akademik sendiri
dipertaruhkan (lih. Benjamin dan Carroll 1998; Duderstadt 2004; Keller 2004; Longin 2002).

Mungkin tantangan yang paling signifikan dari tata kelola bersama adalah ketidakmampuannya
untuk mengatasi secara sistematis dan koheren tantangan strategis terdalam dan terlengkap yang
dihadapi suatu lembaga. Pertanyaan strategis yang mendalam tentang identitas dan tujuan selalu
sistemik dan terintegrasi, sedangkan struktur komite fakultas biasanya terfragmentasi, kompleks, dan
rumit. Ironisnya dan dengan susah payah, sistem pengambilan keputusan akademik yang dimaksudkan
untuk memberi bobot pada suara fakultas sebenarnya menghilangkan pengaruhnya melalui fragmentasi
dan kompleksitas. Mereka yang memegang posisi formal otoritas akademik sama-sama frustrasi, karena
mereka tidak memiliki kendaraan yang efektif untuk mengatasi masalah mendasar pendidikan dan
organisasi yang akan menentukan masa depan lembaga. Kami telah menemukan fakta bahwa motif
kepemimpinan strategis terkait erat dengan masalah tata kelola strategis.

KEPEMIMPINAN DAN REKONSILIASI KONFLIK DALAM SUATU NILAI

Kami telah merefleksikan nilai-nilai untuk memperdalam pemahaman kami tentang budaya
pengambilan keputusan di perguruan tinggi dan universitas dan telah melakukannya karena beberapa
alasan. Salah satunya adalah untuk melengkapi dan melengkapi akun lain dari pengambilan keputusan
untuk memberikan deskripsi yang lebih lengkap tentang budaya organisasi yang kompleks. Dengan
masuk lebih jauh ke dalam pilihan orang sebagai agen, sebagai peserta yang memberlakukan nilai
melalui pilihan mereka, kami memperkaya pemahaman kami tentang pengambilan keputusan di
perguruan tinggi.

Orientasi ini membuka sejumlah kemungkinan yang menjanjikan. Ini membantu semua
pemangku kepentingan di pendidikan tinggi untuk memberikan suara secara eksplisit untuk apa yang
mereka ketahui secara diam-diam, yang secara intelektual memuaskan itu sendiri. Tetapi, bagi banyak
orang yang terjebak dalam frustrasi sistem - pertimbangkan lagi dekan baru kita - wawasan juga
berfungsi sebagai semacam terapi kognitif. Konflik didepersonalisasikan ketika dilihat sebagai struktural,
dan kecenderungan alami untuk menyalahkan diri sendiri atau orang lain dapat ditransendensikan.
Lebih penting lagi, wawasan di tingkat ini melepaskan energi dan membuka kemungkinan untuk
bertindak. Pikiran dibebaskan untuk memikirkan pendekatan baru terhadap masalah, dan cara baru
untuk memahami dan merekonsiliasi konflik struktural. Ketika bidang tindakan serumit dan menuntut
seperti latihan kepemimpinan di universitas, tugas merancang pendekatan baru membutuhkan semua
wawasan dan sumber daya yang dapat dikerahkannya. Meskipun prosesnya tidak akan pernah selesai,
ada baiknya menginvestasikan modal intelektual dalam merekonseptualisasi masalah.
 Eksplorasi kami menyoroti beberapa kondisi yang harus dipenuhi agar proses kepemimpinan
strategis untuk menangani konflik struktural secara efektif. Bahkan ketika saya berpendapat bahwa tata
kelola bersama perlu direkonseptualisasi, akan menjadi ilusi untuk berpikir bahwa ketegangan antara
otonomi profesional dan otoritas organisasi dapat dihilangkan. Sebagai polaritas sejati, kedua belah
pihak diperlukan untuk mengatasi realitas yang menjadi dasar pengambilan keputusan akademik. Proses
strategi yang efektif dapat memediasi konflik, bukan menghilangkannya.

Pada tingkat substantif, itu juga merupakan tujuan dari kepemimpinan strategis untuk
menemukan dan mengartikulasikan nilai-nilai bersama yang melampaui konflik struktural dalam budaya
pengambilan keputusan akademik. Seperti yang akan kita selidiki secara terperinci dalam bab-bab
berikutnya, mengetahui dan mengartikulasikan narasi, gambar, dan metafora dalam kisah kehidupan
lembaga adalah aspek penting dari kepemimpinan. Dalam artikelnya yang sangat berpengaruh tentang
kelonggaran pengambilan keputusan di sekolah, Weick (1991, 1995, 2001) mencatat bahwa tujuan
penelitian yang layak adalah untuk memahami bagaimana orang memahami pengalaman mereka dalam
konteks organisasi yang tidak dapat diprediksi dan ambigu. Dia mencatat bahwa dalam membangun
realitas sosial mereka, orang akan mengharapkan anggota organisasi pendidikan untuk menggunakan
sumber daya bahasa untuk menciptakan mitos dan cerita organisasi.

Naratif memang penting dalam membuat akal karena mereka membawa makna yang lebih luas
dan menyampaikan nilai-nilai umum yang telah membentuk identitas organisasi. Melalui penemuan
cara mendefinisikan nilai-nilai ini dimasukkan ke dalam pekerjaan organisasi, seperangkat komitmen
umum dapat dinaikkan ke kesadaran, diberi suara, dan dirayakan. Ketika ini terjadi, beragam anggota
komunitas kampus menemukan nilai-nilai substantif yang memberikan landasan bersama yang layak
untuk komitmen mereka, mempersempit kesenjangan antara otonomi dan otoritas. Nilai-nilai umum
mencontohkan bentuk-bentuk spesifik di mana organisasi telah mengejar komitmennya terhadap
kualitas, untuk belajar, untuk melayani, untuk inovasi, untuk keragaman, dan nilai-nilai sentral lainnya.
Nilai-nilai ini dapat diberikan ekspresi yang kuat dan konten khusus untuk menciptakan bahan-bahan
untuk sebuah visi — pernyataan yang koheren tentang kemungkinan terbaik lembaga untuk masa
depan. Para profesional akademis akan menghasilkan sebagian dari otonomi mereka untuk melayani
"tugas penyerap" (Henry James, dikutip dalam B. R. Clark 1987), penyebab seperti kualitas intelektual
yang membutuhkan upaya bersama dan pelembagaan yang sukses untuk dapat dicapai dan
dipertahankan. Daya tarik menuju kemandirian selalu ada, tetapi hal itu dapat ditransendensikan oleh
nilai-nilai bersama yang didefinisikan secara tepat dan yang selaras dengan kemungkinan otentik untuk
menciptakan organisasi akademik yang hebat. Meskipun sering terkubur di bawah rutin dan terdistorsi
oleh konflik, kekuatan dan daya pikat dari tugas-tugas yang ditinggikan seperti inilah yang membawa
orang-orang akademis ke profesi di tempat pertama. Tugas kepemimpinan dalam komunitas akademik
adalah untuk mendamaikan konflik struktural dengan memobilisasi komitmen untuk berbagi nilai-nilai
intelektual dan pendidikan dan, juga, dengan lembaga-lembaga yang mewujudkannya (Morrill 2002).

CATATAN

1. Beberapa paragraf dalam bab ini adalah versi yang disingkat, diedit, dan diparafrasekan dari
diskusi sebelumnya tentang masalah-masalah ini dari sebuah buku yang saya tulis untuk Asosiasi Dewan
Pengurus Universitas dan Sekolah Tinggi, Kepemimpinan Strategis dalam Urusan Akademik:
Mengklarifikasi Tanggung Jawab Dewan: (2002). Dorongan asli untuk pengembangan saya teori konflik
nilai adalah studi tentang nilai-nilai dan pengambilan keputusan di enam lembaga yang diselenggarakan
oleh Society for Values in Higher Education (Morrill 1990). Kerangka kerja paralel untuk menganalisis
masalah pengambilan keputusan di antara para profesional pengetahuan dapat ditemukan di Mintzberg
(1979), B. R. Clark (1987), dan Berquist (1992).