Ringkasan SPM Bab

11_PENGUKURAN KINERJA
MANAJEMEN
BAB 11
PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN

1.      INFORMASI YANG DIGUNAKAN DALAM PENGENDALIAN

            Seorang manajer fungsinya adalah menjamin bahwa pekerjaan yang ada pada
organisasi dilakukan secara efisien dan efektif.
Dalam pengendalian manajemen manajer bekerja melalui orang lain dengan berbagai
cara berikut ini:
1.      Memilih pegawai
2.      Memastikan pegawai dilatih secara layak
3.      Memutuskan dimana pegawai tersebut cocok pada organisasi
4.      Pemberdayaan pegawai
5.      Memberikan nasehat dan saran
6.      Mengatasi masalah
7.      Menjamin bahwa lingkungan pekerjaan memuaskan
8.      Pendisiplinan setiap pegawai
9.      Mengatasi perselisihan antarpusat pertanggungjawaban
10.  Menyetujui tindakan-tindakan yang diusulkan oleh bawahan
11.  Berinteraksi dengan manajer lain untuk bekerjasama dan mengatasi masalah yang
muncul dari pusat pertanggungjawaban
12.  Membuat suasana yang memungkinkan pegawai bekerja secara efisien dan
efektif.
Untuk menjalankan tugas-tugas di atas, manajer membutuhkan informasi.Pada
bagian berikut ini dijelaskan sifat dari beberapa informasi yang bermanfaat dalam
proses pengendalian.
Informasi Informal
Banyak informasi yang digunakan manajer adalah informasi informal-manajer
menerimanya melalui pengamatan, percakapan, telepon, rapat, memo, pertemuan-
pertemuan sehingga sama sekali berbeda dengan informasi yang diperoleh dari
laporan formal. Akhir-akhir ini istilahmanagement by walking around merupakan
bagian penting dalam memperoleh informasi.
Informasi Pengendalian Tugas
Kebanyakan informasi formal yang ada pada suatu organisasi adalah informasi
pengendalian tugas. Sistem pengendalian produksi menyediakan informasi yang
menjadwalkan pengiriman bahan baku, penggunaan tenaga kerja dan sumber daya
lain, sehingga produk yang sebenarnya dan jumlah yang benar dapat diperoleh pada
akhir proses. Sistem juga mengendalikan pemesanan, gaji, penyimpanan, dan aktivitas
lain. Informasi pengendalian manajemen terutama merupakan ringkasan dari
informasi pengendalian tugas.
Laporan Anggaran
Angagaran yang disetujui merupakan media pengendalian aktivitas pusat
pertanggungjawaban yang ada, dan suatu laporan yang membandingkan pendapatan
sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan merupakan laporan keuangan yang
penting.
Sinyal Anggaran. Jumlah yang terlalu tinggi, misalnya biaya entertainment,
biaya berlangganan, biaya iklan dimana anggaran ini memberi sinyal kepada manajer
untuk mengeluarkan uang tidak lebih dari yang dianggarkan tanpa adanya persetujuan
khusus.Biaya yang terlalu rendah, misalnya pelatihan, biaya ini memberi sinyal untuk
mengeluarkan setidaknya sejumlah yang dianggarkan.Perbedaan mana anggaran yang
terlalu tinggi dan rendah ini seringkali sulit dibedakan.Tugas manajer untuk selalu
waspada terhadap hal ini.
Informasi Non Keuangan
Informasi non keuangan tertentu merupakan indikator penting tentang
bagaimana strategi yang dipilih diterapkan. Hal ini mengacu pada beberapa cara:
variabel-variabel penting, faktor-faktor strategi, faktor kesuksesan kunci, faktor
kesuksesan kritis atau indikator kinerja kunci. 

2.      SISTEM PENGUKURAN KINERJA

Di masa lalu,perusahaan sebenarnya telah menggunakan ukuran keuangan dan
non keuangan.Namun perusahaan cenderung menggunakan ukuran non keuangan
untuk pengendalian tugas,sedangkan ukuran keuangandigunakan untuk tingkatan
pengendalian manajemen.Dengan sistem pengukuran kinerja,gabungan antara ukuran
keuangan dan non keuangan digunakan pada semua tingkatan organisasi.Contoh
penerapan sistem pengukuran kinerja saat ini adalah pendekatan balanced
scorecard.Sistem pengukuran ini merupakan indikator dan ukuran mengenai berbagai
aspek strategi bisnis.Dalam penerapannya sistem ini akan membantu manajer dalam
melihat bisnis dari empat perspektif penting,yaitu perspektif keuangan,perspektif
bisnis internal,perspektif pelanggan,dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Manfaat Pengukuran Kinerja Manajemen
Manfaat pengukuran kinerja bagi manajemen maupun karyawan adalah
sebagai berikut.
1.      Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum,
2.      Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,seperti
promosi,transfer,dan pemberhantian,
3.      Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan,
4.      Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka,
5.      Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
3.      BALANCED SCORECARD
Balanced scorecard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja.Dalam
membuat balanced scorecard, eksekutif harus memilih seperangkat ukuran yang:
1.      Menunjukkan faktor krisis secara yang akan menentukan kesuksesan strategi
perusahaan.
2.      Menunjukkan hubungan diantara hubungan individual sebagai penyebab, dan
3.      Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini perusahaan.
Balanced scorecard menciptakan gabungan ukuran strategis, hasil dan ukuran
pemicu, ukuran keuangan dan non keuangan, dan ukuran internal dan ukuran
eksternal.

Hasil Dan Ukuran Pemicu.Ukuran hasilmenunjukkan hasil dari suatu

strategi (pendapatan yang meningkat atau kualitas yang membaik).Jumlah pendapatan
yang meningkat adalah hasil dari penerapan strategi yang berhasil. Ukuran ini
merupakan indikator yang menunjukkan kepada manjemen apa yang telah terjadi.
Sebaliknya ukuran pemicu adalah indikator terdepan yang menunjukkan kemajuan
bagian-bagian penting dari penerapan suatu strategi.Contoh pemicu adalah waktu
siklus.Ukuran hasil dapat menunnjukkan hasil akhir.Ukuran pemicu dapat diperoleh
dari tingkatan yang lebih kecil dan menunjukkan perubahan yang mempengaruhi
hasil.
Ukuran Keuangan Dan Non Keuangan. Organisasi telah
mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan.
Namun sulitnya di Amerika Serikat banyak perusahaan pada era 1980-an, industrinya
didorong oleh perubahan dalam wilayahnon keuangan, seperti kepuasan pelanggan
dan kualitas, yang dipengaruhi oleh kinerja keuangan.Dengan menyadari pentingnya
ukuran non keuangan, banyak organisasi yang masih gagal memasukkan ukuran non
keuangan ke dalam kinerja manajemen puncak kurang akrab dengan pengguanaan
keuangan tersebut.
Ukuran Internal Dan Eksternal. Perusahaan harus melakukan
keseimbanagn diantara ukuran-ukuran eksternal seperti manufaktur.Alasan untuk ini
adalah banyak perusahaan yang sering mengorbankan pengembangan internal untuk
hasil eksternal atau mengabaikan hasil eksternal, dengan keyakinan bahwa ukuran
intrernal sudah cukup.
Empat Persefektif
Berikut ini adalah penjelasan keempat perspektif yang dihubungkan dengan
sasaran strategi dan ukuran hasil.
1.      Kinerja Keuangan
Kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan dalam memperoleh laba dan
nilai pasar.Ukuran keuangan biasanya diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan
dan nilai pemegang saham. Alat ukur yang biasa digunakan adalah Return on
Investment dan Residual Income. Berikut ini adalah contoh penentuan sasaran strategi
dan ukuran hasil dari perpektif keuangan.
 Sasaran Strategi Ukuran Hasil
1.      Meningkatnya financial returns Kenaikan pangsa pasar
2.      Meningkatnya pendapatan penjualan Pertumbuhan pendapatan penjualan
3.      Menurunkan biaya  Penurunan biaya penuh

2.      Kepuasan Pelanggan
Kepuasan pelanggan ini diukur dari bagaimana perusahaan dapat memuaskan
pelanggan.Alat ukur yang biasa digunakan adalah market share, customer retention,
customer acquisition, customer satisfaction dan customer probability.Berikut ini
adalah contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif pelanggan.
Sasaran Strategi Ukuran Hasil
1.      Meningkatkan kepercayaan pelanggan Bertambahnya pelanggan baru dan
loyalitas pelanggan
2.      Bertambahnya produk dan jasa baru Proporsi produk dan jasa baru dari jumlah
total produk dan jasa.
3.      Meningkatnya valueyang diperoleh pelanggan Kecepatan respon terhadap permintaan
pelanggan.

3.      Proses Bisnis Internal 

Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana perusahaan
dapat menghasilkan produk atau jasa secara efisien dan efektif. Ukuran yang biasa
digunakan adalah kualitas, response time, cost dan pengenalan produk baru. Berikut
ini adalah contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif proses
bisnis internal. 
Sasaran Strategi Ukuran Hasil
1.      Meningkatkan perbaikan terhadap layanan Kepuasan pelanggan
kepada pelanggan.
2.      Menurunnya aktivitas yang tidak bernilai Kenaikan cycle effectiveness
tambah.

4.      Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan
terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing di masa sekarang maupun yang
akan datang. Oleh karena itu sumber daya dituntut untuk produktif dan terus belajar
agar mempunyai kemampuan dalam berinovasi dan mengembangkan produk baru
yang memiliki value bagi customer.Alat ukur yang biasa dipakai adalah employee
satisfaction dan information system available.Berikut ini adalah contoh penentuan
sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Sasaran Strategi Ukuran Hasil
1.      Meningkatkan produktivitas dan komitmen Jumlah personal yang dididik dan dilatih
personal
 2.      Meningkatnya kualitas sistem informasi Jumlah aplikasi baru yang dipasang dan
manajemen diimplementasikan

Dari keempat perspektif yang telah dijelaskan tersebut, terlihat bahwa aspek-
aspek yang dinilai dalam balanced scorecard meliputi aspek-aspek keuangan
(financial aspect) dan aspek-aspek non keuangan (non financial aspect). Pengukuran
kinerja manajemen dengan balanced scorecard telah ada keseimbangan antara ukuran
keuangan dan non keuangan.
4.      PENERAPAN BALANCED SCORECARD
Kita dapat mengikhtisarkan penerapan suatu balanced scorecard menjadi
empat langkah:
1.        Menentukan strategi.
Balanced scorecard membuat suatu jaringan antara strategi dan tindakan
operasional. Akibatnya adalah perlu proses penentuan balanced
scorecarddengan menentukan strategi organisasi. 
2.        Menentukan ukuran dan strategi.
Langkah berikutnya adalah mengembangkan ukuran – ukuran dalam
mendukung strategi yang telah diterapkan.Organisasi harus fokus pada ukuran
– ukuran penting dari strategi.
3.        Menyatukan ukuran yang sudah ditetapkan ke dalam sistem
manajemen.
Balanced scorecard  harus disatukan dengan struktur formal dan informal
organisasi, budaya, dan praktik-praktik sumberdayanya.Karena balanced
scorecard menyediakan alat untuk menyeimbangkan ukuran – ukuran, ukuran
– ukuran tersebut dapat menjadi tidak imbang karena sistem lain pada
organisasi.
4.        Menelaah ukuran dan hasil secara rutin. 
Saat balanced scorecardberjalan, maka secara konsisten harus ditelaah oleh
manajemen puncak. 
Aspek penting dari telaah ini adalah:
1.      Telaah memberitahukan manajemen apakah strategi telah diterapkan.
2.      Telaah menunjukkan baha manajemen serius terhadap ukuran –
ukuran yang ada. 
3.      Telaah tetap menggariskan ukuran terhadap strategi yang berubah. 
4.      Telaah memperbaiki pengukuran. 

Keunggulan Balanced Scorecard
Keunggulan balanced scorecard sebagai metode pengukuran kinerja manajemen
dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional lainnya adalah:
1.      Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif. Balanced
scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya pada aspek kuantitatif saja,
tetapi juga aspek kualitatif. Aspek financial dilengkapi dengan aspek custumer,
inovasi dan pengembangan pasar merupakan fokus pengukuran integral. Melalui
empat perspektif, balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan
secara menyeluruh.
2.      Merupakan konsep yang adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis.
3.      Memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan. 
6        KELEMAHAN BALANCED SCORECARD
Masalah – masalah yang dapat mengurangi manfaat dari balanced scorecard:
1.      Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan.
Tidak ada jaminan bahwa tingkat keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian
target pada setiap bidang non keuangan. Inilah masalah terbesar yang ada
pada balanced scorecard karena adanya asumsi yang melekat bahwa tingkat
keuntungan masa depan akan berasal dari pencapaian ukuran – ukuran balanced
scorecard.
2.      Fixation on Financial Result.
Pencapaian ukuran keuangan seringkali tidak dikaitkan dengan program insentif
sehingga tekanan baik dari pemegang saham maupun dewan direksi berpengaruh pada
pencapaian target.
3.      Tidak adanya mekanisme perbaikan.
Seringkali perusahaan tidak memiliki mekanisme perbaikan jika ukuran – ukuran
hasil tidak ada.
4.      Ukuran – ukurannya tidak diperbaharui.
Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran –
ukuran agar segaris dengan perubahan strategi.Hasilnya, perusahaan menghasilkan
ukuran yang berdasarkan strategi sebelumnya.
5.      Pengukuran terlalu berlebihan. 
Beberapa kali ukuran kritis dapat dilakukan sehingga para manajer kehilangan fokus.
6.      Kesulitan dalam menentukan trade-off.