The impact of organizational justice on employee innovative workbehavior: Mediating role of

knowledge sharing=

Dampak keadilan organisasi terhadap perilaku

kerja inovatif karyawan: Mediasi peran berbagi
pengetahuan

Pendahuluan Dalam beberapa dekade terakhir, pentingnya bagaimana organisasi

seharusnya mengancam karyawan mereka meningkat berlipat ganda. Patterson (2001)
menyarankan bahwa organisasi harus berfungsi sebagai platform untuk individu daripada
hanya individu yang berfungsi sebagai sumber daya untuk organisasi. Logika di balik
preposisi ini bergantung pada fakta bahwa individu bereaksi sesuai cara mereka
diperlakukan. Baru-baru ini, keadilan organisasi (OJ) telah menjadi perhatian luas bagi
banyak peneliti. Perilaku organisasi dan ranah Teori Organisasi menyarankan keadilan
organisasional sebagai konsep penting dan praktik organisasi dalam manajemen organisasi
modern (Chen et al., 2015) .Karena upaya yang meluas untuk, tidak hanya meminta
keadilan organisasi bagi karyawan tetapi juga mempertahankannya di seluruh organisasi
menghasilkan pentingnya jus organisasi dalam struktur dan budaya organisasi (Karkoulian,
Assaker, & Hallak, 2016). Ini tidak hanya penting untuk kesejahteraan karyawan individu
tetapi juga untuk organisasi itu sendiri. Meningkatkan keadilan organisasi dapat memiliki
efek langsung dan positif pada kinerja dan keberlanjutan organisasi mana pun (Karkoulianet
al., 2016). Di masa lalu, sejumlah studi penelitian telah mendukung hubungan positif antara
tingkat organisasi yang lebih tinggi dan kepuasan kerja, komitmen kerja, sikap kerja positif
dan perilaku (Chen et al., 2015; Dundar & Tabancali, 2012; Silva & Caetano, 2014). Di sisi
lain, tingkat keadilan organisasi yang lebih rendah terkait dengan efek negatif seperti stres,
kesejahteraan psikologis karyawan yang buruk, pergantian karyawan, niat balas dendam,
dll. (Silva & Caetano, 2014). Perlakuan adil dengan karyawan yang penting bagi organisasi
untuk mendorong karyawan untuk mengintervensi produk, layanan, dan prosedur. Bahkan
perusahaan dan negara secara progresif mengumpulkan keterampilan teknis karyawan
mereka untuk inovasi (Agarwal, 2014). Menurut laporan Global InnovationIndex (GII) (2013),
terlepas dari kondisi sulit ekonomi dunia, hub inovasi dinamis semakin berlipat ganda di
seluruh dunia. Oleh karena itu, inovasi berkelanjutan telah menjadi sumber utama organisasi
untuk kelangsungan hidup organisasi; sebagai hasilnya, organisasi sangat tertarik untuk
menyelidiki faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perilaku kerja yang inovatif (Agarwal,
2014) seperti keadilan organisasi. Salah satu kemungkinan besar bagi organisasi untuk
menjadi lebih inovatif adalah untuk mendorong perilaku kerja inovatif karyawannya (Agarwal,
2014) ). Namun, perilaku kerja inovatif sangat sulit untuk dicapai jika karyawan tidak
diperlakukan dengan adil. Tidak hanya, keadilan organisasi merupakan elemen penting
dalam mendefinisikan perilaku kerja inovatif karyawan, tetapi juga pengetahuan yang
diperlukan untuk berinovasi dalam produk, layanan, dan bisnis. kebijakanetc Oleh karena
itu, tampaknya benar klaim bahwa inovasi terkait dengan pengetahuan dan berbagi
pengetahuan dengan dalam organisasi. Sejumlah penelitian tentang manajemen
pengetahuan dan organisasi mengkonfirmasi bahwa berbagi pengetahuan karyawan
meningkatkan kinerja organisasi seperti kemampuan inovasi dandaya serap
kapasitas(misalnya Liao, Fei, & Chen , 2007; Liu & Phillips, 2011; Yesil & Dereli, 2013).
Karena berbagi pengetahuan dianggap sebagai elemen kunci dalam daya saing dan
pertumbuhan organisasi, oleh karena itu, tidak berbagi pengetahuan mungkin menghambat
kelangsungan hidup organisasi (Lin, 2007). Ini menyarankan bahwa di hadapan keadilan
organisasi, berbagi pengetahuan yang benar meningkatkan peluang perilaku inovatif dan
mendorong karyawan untuk menjadi lebih inovatif. Sejumlah penelitian telah menyelidiki
aspek "mengapa" dan "bagaimana" keadilan organisasi dan menentukan dampak positif dan
negatifnya pada karyawan (Ouyang, Sang, Li, & Peng, 2015). Dapat disimpulkan bahwa
persepsi positif tentang keadilan organisasi mengarah pada perilaku dan tindakan positif
(Jakopec & Susanj, 2014). Namun, penelitian sebelumnya tidak memiliki fokus pada bentuk-
bentuk tambahan dan penting dari keadilan organisasi, seperti keadilan temporal dan
spasial (Colquitt, 2001; Usmani & Jamal, 2013). Ini menunjukkan bahwa keadilan
organisasional adalah fenomena multi-dimensi, bukan faktor auni-directional. Lebih jauh,
banyak penelitian telah dilakukan untuk mengeksplorasi fenomena keadilan organisasi dan
implikasinya dalam konteks barat, namun, sedikit yang telah dilakukan di negara-negara
timur. Khususnya, Cina adalah negara yang cepat berubah dari ekonomi rencana ke
ekonomi pasar dan menjadi pusat bisnis berorientasi inovasi dunia (Bessant, 2016).
Rencana 5 tahun pemerintah Tiongkok ke-13 untuk 2016-2020 juga mendukung klaim
orientasi inovasi yang lebih tinggi dari organisasi-organisasi Cina. Para peneliti keadilan
organisasi menyarankan perlunya mencari fenomena di sektor telekomunikasi bersama
dengan industri farmasi, pendidikan, semen dan tekstil (Usmani & Jamal, 2013). Sektor
Telekomunikasi Tiongkok adalah salah satu sektor lainnya yang memperluas dan tumbuh
baik secara nasional maupun internasional (China outlook, 2015). Namun, perluasan inovatif
dari sektor telekomunikasi membutuhkan motivasi internal dari karyawan yang mungkin
dipengaruhi oleh sejumlah faktor seperti keadilan organisasi dan tingkat berbagi
pengetahuan karyawan. Oleh karena itu, penelitian ini bermaksud untuk meningkatkan
pemahaman tentang perilaku kerja inovatif karyawan (EIWB) dengan meneliti dampak
keadilan organisasi dan berbagi pengetahuan pada perilaku kerja inovatif karyawan. Selain
itu, ia menyelidiki peran mediasi berbagi pengetahuan antara keadilan organisasi dan
perilaku kerja inovatif karyawan. Studi ini berkontribusi pada tubuh pengetahuan baik secara
teoritis maupun praktis. Secara teoritis, ini adalah upaya pertama untuk memasukkan dua
dimensi baru keadilan organisasi (keadilan temporal dan spasial) ke dalam model keadilan
organisasi. Kedua, ia menyelidiki dampak gabungan dari kelima bentuk keadilan
organisasional ini pada perilaku kerja inovatif karyawan yang bekerja di sektor
telekomunikasi Cina. Ketiga, upaya untuk mempelajari dampak berbagi pengetahuan pada
perilaku kerja yang inovatif. Keempat, memberikan analisis amediasi, di mana berbagi
pengetahuan memediasi hubungan antara keadilan organisasi dan perilaku inovatif
karyawan. Akhirnya, ini memberikan beberapa implikasi praktis dan manajerial,
keterbatasan studi dan saran penelitian di masa depan. Tinjauan literatur Keadilan
organisasi (OJ) Literatur organisasi memberikan perhatian yang cukup besar pada
fenomena keadilan organisasi. Ini menunjukkan bahwa dalam penciptaan budaya
organisasi, keadilan organisasi memainkan peran penting dalam membentuk perilaku
anggota organisasi (Ouyang et al., 2015). Gagasan keadilan adalah dasar dari Equity
Theory yang telah banyak diterapkan dalam bidang perilaku organisasi (Chen et al., 2015).
Konsep keadilan organisasi didasarkan pada Teori Ekuitas yang diambil dari konsep
keadilan atau keadilan. Keadilan organisasi terutama didefinisikan sebagai persepsi
karyawan tentang tingkat keadilan dengan mana mereka diperlakukan oleh otoritas
organisasi (Whitman, Caleo, Carpenter, Horner, & Bernerth, 2012). Secara teoritis, tiga
bentuk keadilan organisasi banyak disebutkan dalam literatur penelitian organisasi yaitu
keadilan distributif, prosedural, dan interaksional (Karkoulian et al., 2016). Pertama, jus
distributif didefinisikan sebagai sejauh mana pemimpin organisasi dapat mendistribusikan
promosi atau imbalan keuangan di antara karyawan. Ini terutama didirikan pada pilar Teori
Ekuitas (Adams, 1965). Ini berkaitan dengan persepsi keadilan individu tentang hasil yang
mereka terima. Ini adalah antisipasi individu tentang menerima hasil yang didasarkan pada
upaya terkait pekerjaan mereka dan kontribusi organisasi (Rio-Lanza, Vazquez-Casielles, &
Diaz-Martin, 2009). Ketika menilai keadilan distributif, perbandingan input dari karyawan
(upaya) dan hasil dari organisasi (Gaji, penghargaan, penilaian kinerja, dll.) Digunakan
sebagai basis evaluasi (Whitman et al., 2012). Kedua, persepsi keadilan individu tentang
semua prosedur yang digunakan saat membuat keputusan terkait karyawan (Lin & Hsieh,
2010; Thibaut & Walker, 1975) dikenal sebagai keadilan organisasi yang dirasakan. Ini
terkait dengan prosedur-prosedur yang manajer pilih untuk mendistribusikan pengeluaran
dan juga reaksi karyawan terhadap keadilan prosedur khusus (Tyler, 1987). Ketiga, keadilan
interaksional dikenal sebagai keadilan komunikasi keputusan dan prosedur organisasi (Bies
& Moag, 1986; Gelens, Dries, Hofmans, & Pepermans, 2013). Ini berfokus pada persepsi
keadilan individu yang terkait dengan komunikasi dan perawatan interpersonal yang mereka
terima dari organisasi mereka (Ambrose, 2002). Ini mendefinisikan Q6 persepsi mereka
tentang perlakuan yang adil dari otoritas organisasi mengenai keputusan dalam organisasi
(Palaiologos, Papazekos, & Panayotopoulou, 2011). Namun, ketiga bentuk ini, karena tidak
mencakup semua bidang keadilan, tidak cukup menjelaskan fenomena kompleks keadilan
organisasi. Oleh karena itu, literatur mengusulkan perlunya mengeksplorasi bentuk-bentuk
lebih lanjut dari keadilan organisasi, seperti keadilan temporal dan keadilan spasial (Usmani
& Jamal, 2013). Penelitian ini berkontribusi pada literatur yang ada dengan memasukkan
keadilan temporal dan spasial dalam kerangka teoretisnya. Meskipun, literatur penelitian
terdiri dari banyak penelitian yang berkaitan dengan keadilan organisasi, namun sebagian
besar penelitian ini berfokus pada keadilan keadilan prosedural, keadilan prosedural dan
interaksional. Meskipun demikian, untuk pemahaman yang lebih baik tentang fenomena ini,
banyak peneliti bersikeras untuk mengeksplorasi bentuk-bentuk lebih lanjut dari keadilan
organisasi (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Ng, 2001). Oleh karena itu, untuk mengisi
kesenjangan ini dalam literatur, dua dimensi tambahan dari keadilan organisasi yaitu
keadilan temporal dan keadilan spasial juga dimasukkan dalam kerangka teori penelitian ini
(Usmani & Jamal, 2013). Keadilan temporal berdiri di atas fondasi Teori Keadilan Sosial.
Keadilan temporal didefinisikan sebagai "memiliki kontrol diskresi atas waktu sendiri"
(Goodin, 2010). Ini sangat tergantung pada seberapa banyak kekuatan yang dimiliki
seseorang atas masa hertimnya (Akram, Haider, & Feng, 2016; Usmani & Jamal, 2013).
Memiliki banyak waktu menunjukkan bahwa seseorang memiliki lebih banyak pilihan tentang
bagaimana ia dapat menghabiskan waktunya dan lebih sedikit kendala dalam
memanfaatkan waktu itu secara bebas. Ini memberi individu rasa keadilan unik terkait waktu
pribadi dan waktu kerja mereka. Keunikannya diperdebatkan karena waktu itu sendiri adalah
sumber daya dan oleh karena itu, tidak boleh dianggap sebagai bagian dari keadilan
distributif melainkan harus diambil sebagai bentuk terpisah dari keadilan organisasi (Usmani
& Jamal, 2013). Mungkin memiliki implikasi sendiri untuk individu dalam organisasi.
Akhirnya, keadilan spasial didefinisikan sebagai "berkaitan dengan ruang" (Hawker, 2006;
Usmani & Jamal, 2013), keadilan spasial adalah "fokus dan kesengajaan pada aspek-aspek
geografis dan spasial dari keadilan" (Usmani & Jamal, 2013) dan persepsi terkait dengan
"kesesuaian jarak" dan itu mencakup
jarak sumber daya "dan juga" diskriminasi alokasi anggaran "di antara massa organisasi
termasuk cabang yang berbeda. Berbagi pengetahuan (KS) Baru-baru ini, ketergantungan
bisnis telah meningkat pada aset pengetahuan mereka yang datang dalam bentuk karyawan
mereka (Safa & Solms, 2016). Saat ini, bisnis dan negara bergantung pada pengetahuan
kompetitif yang membantu mereka lebih tinggi dan bertahan hidup (Lin, 2007; Yesil & Dereli,
2013). Saat ini, ekonomi telah menjadi lebih berbasis pengetahuan; oleh karena itu,
pengetahuan disebut sebagai elemen dasar kompetisi, kelangsungan hidup dan
pertumbuhan untuk organisasi dan bahkan untuk negara (Lin, 2007; Xinyan & Xin, 2006).
Organisasi, baik besar atau kecil, dapat memperoleh keunggulan kompetitif berdasarkan
keahlian, keterampilan dan pengetahuan karyawan yang terintegrasi dan menggunakannya
dalam praktik bisnis harian mereka (Hu, Horng, & Sun, 2009). Praktis, tidak hanya berbagi
pengetahuan tetapi juga mengubahnya menjadi praktik adalah norma saat ini. Lebih dari itu,
organisasi memainkan peran sebagai “institusi yang mengintegrasikan pengetahuan”.
Integrasi pengetahuan dari orang dan kelompok yang berbeda ini terjadi dalam proses
memproduksi barang serta jasa (Ibragimova, Ryan, Windsor, & Prybutok, 2012). Menurut
Xinyan dan Xin (2006), berbagi pengetahuan adalah metode yang signifikan untuk
mendapatkan dan menciptakan pengetahuan di tempat kerja. Ini adalah elemen inti dari
manajemen pengetahuan (Park, Son, Lee, & Yun, 2009) dan untuk inisiatif manajemen
pengetahuan yang sukses; berbagi pengetahuan memainkan peran penting (Wang & Noe,
2010). Oleh karena itu, itu menunjukkan bahwa ketika digunakan dalam kegiatan organisasi
sehari-hari, pengetahuan melayani peran keunggulan kompetitif untuk organisasi itu.
Pengetahuan didefinisikan sebagai "informasi yang diproses oleh individu termasuk ide,
fakta, keahlian dan penilaian yang relevan untuk kinerja individu, tim, dan organisasi" (Alavi
& Leidner, 2001; Bartol & Srivastava, 2002; Wang & Noe, 2010). Di sisi lain, berbagi
pengetahuan dikenal sebagai "penyediaan informasi tugas dan pengetahuan untuk
membantu orang lain dan berkolaborasi dengan orang lain untuk memecahkan masalah,
mengembangkan ide baru atau menerapkan kebijakan atau prosedur" (Cummings, 2004).
Menurut Grant (1996), berbagi pengetahuan adalah konten dan menangkap dua arah dan
frekuensi aliran pengetahuan di antara rekan kerja. Menurut Kong, Goh dan Sandhu (2014),
berbagi pengetahuan berbeda dari pertukaran pengetahuan (berbagi pengetahuan dan
pencarian pengetahuan) dan transfer pengetahuan (berbagi pengetahuan dengan sumber
pengetahuan dan akuisisi dan aplikasi oleh penerima pengetahuan). Berbagi pengetahuan
adalah proses multi-arah yang melibatkan donor dan pengumpul pengetahuan. Oleh karena
itu, tidak hanya mengumpulkan pengetahuan tetapi juga menyumbangkan pengetahuan
kepada orang lain. Dalam penelitian ini, berbagi pengetahuan didefinisikan sebagai
sumbangan pengetahuan dan pengumpulan pengetahuan. Donasi pengetahuan
didefinisikan sebagai "komunikasi yang didasarkan pada keinginan seseorang untuk
mentransfer modal intelektualnya", sedangkan pengumpulan pengetahuan dikenal sebagai
"upaya untuk membujuk individu lain untuk berbagi modal intelektual mereka atau apa yang
mereka ketahui" (van den Hooff & De Ridder, 2004). Kedua proses ini adalah proses yang
berbeda dan aktif di alam sebagai donasi pengetahuan terlibat dalam komunikasi aktif
dengan orang lain dalam rangka mentransfer pengetahuan, sedangkan; pengumpulan
pengetahuan adalah konsultasi dengan beberapa orang lain dengan tujuan mendorong
mereka untuk berbagi modal intelektual mereka (Alhady, Idris, Sawal, Azmi, & Zakaria,
2011; Yesil & Dereli, 2013). Menurut Alhady et al. (2011) organisasi yang mendukung
karyawannya untuk berkontribusi pengetahuan (dengan kelompok dan organisasi)
diharapkan untuk menciptakan yang baru dan lebih baik serta mendorong peluang bisnis
baru, sehingga memungkinkan kegiatan inovasi organisasi. Perilaku kerja inovatif karyawan
(EIWB) Menurut Janssen (2004), sangat kompetitif lingkungan membutuhkan inovasi karena
dapat mengangkat daya saing di semua tingkatan (tingkat individu, kelompok, dan
organisasi). Inovasi didefinisikan sebagai “suatu proses di mana nilai ekonomi atau sosial
diekstraksi dari pengetahuan. Ini terjadi melalui penciptaan, difusi, dan transformasi
pengetahuan untuk menghasilkan produk atau proses baru yang ditingkatkan secara
signifikan yang kemudian ditempatkan kepada kita oleh masyarakat ”(Raykov, 2014).
Perilaku kerja yang inovatif, di sisi lain, didefinisikan sebagai “pengembangan yang
disengaja, pengenalan dan penerapan ide-ide baru di dalam peran pekerjaan, kelompok
atau organisasi yang tidak sesuai dengan peran kelompok atau kinerja organisasi (Momeni,
Ebrahimpour, & Ajirloo, 2014). Definisi lain dari perilaku innovativework diberikan sebagai
"generasi yang disengaja, promosi dan realisasi ide-ide baru di tempat kerja" (Janssen,
2000; Scott & Bruce, 1994; West & Farr, 1989). Definisi ini menyajikan tiga elemen
fungsional dasar perilaku kerja inovatif yaitu penciptaan, promosi, dan penerapan ide baru
yang menguntungkan organisasi (Janssen, 2000, 2004; Scott & Bruce, 1994; Yuan &
Woodman, 2010). Tahap pembentukan ide dapat mencakup semua pertimbangan yang
ditujukan untuk menyempurnakan produk baru, atau praktik dan layanan nasional. Tahap ini
sangat dipengaruhi oleh tingkat motivasi karyawan. Tahap promosi ide memberikan
kekuatan pada ide-ide yang dihasilkan dan berusaha untuk menghilangkan resistensi
organisasi dan hambatan untuk membawa perubahan (Shane, 1994). Tahapan ini
membutuhkan dukungan dan kolaborasi organisasi yang lebih kuat. Pada akhirnya, tahap
realisasi gagasan membantu membawa gagasan yang dihasilkan dan dipromosikan ke
dalam realitas praktis dan menghasilkan pengembangan produk, layanan, dan prosedur
kerja yang baru (Janssen, 2000). Banyak penelitian telah menyarankan bahwa dalam dunia
kerja yang berubah dengan cepat, perilaku kerja inovatif berfungsi sebagai keunggulan
kompetitif berkelanjutan bagi organisasi yang memberikan kelangsungan hidup dan
kesuksesan jangka panjang bagi perusahaan (Abstein & Spieth, 2014). Ini menunjukkan
upaya terus menerus, berdedikasi dan tulus atas nama karyawan organisasi dan
pemeliharaan upaya terdedikasi tersebut memerlukan perhatian khusus dari manajemen
organisasi (Agarwal, 2014). Bahkan, EIWB rentan terhadap sejumlah faktor organisasi
seperti keadilan organisasi dan berbagi pengetahuan. Faktor-faktor tersebut dapat
meningkatkan atau mengurangi EIWB. Hubungan antara keadilan organisasi, pengetahuan
berbagi dan perilaku kerja inovatif karyawanaykov (2014) menyatakan bahwa perilaku kerja
inovatif adalah faktor penentu untuk kelangsungan hidup organisasi dan daya saing dalam
ekonomi global. Perilaku kerja inovatif karyawan adalah perilaku motivasi yang didorong
oleh pribadi (Shih & Sustanto, 2011), oleh karena itu, diharapkan bahwa keadilan organisasi,
jika ada, dapat menjadi elemen dari proses motivasi ini yang memengaruhi perilaku kerja
inovatif (Pieterse, van Knippenberg, Schippers, & Stam, 2009). Dapat dikatakan bahwa
keadilan organisasi adalah faktor motivasi penting yang mengarahkan karyawan untuk
menunjukkan perilaku tertentu atau tidak (Kerwin, Jordan, & Turner, 2015). Tinjauan literatur
menyatakan bahwa ketika karyawan merasa mereka tidak diperlakukan secara adil oleh
organisasi mereka. , kesadaran mereka terhadap organisasi dipengaruhi secara negatif dan
kinerja serta sikap positif mereka terhadap pekerjaan cenderung menurun (Silva & Caetano,
2014). Sejumlah penelitian menyelidiki dampak keadilan organisasi pada inovasi dan
perilaku kerja yang inovatif (Dundar & Tabancali, 2012; Silva & Caetano, 2014). Namun,
model keadilan organisasi yang komprehensif masih kurang. Selain itu, peran mediasi
berbagi pengetahuan antara keadilan organisasi dan EIWB tidak dipelajari sebelumnya.
Janssen (2004) meneliti peran moderat yang dirasakandistributif dan
keadilanprosedural antara hubungan perilaku kerja inovatif dan stres. Dia menemukan
hubungan positif antara perilaku kerja yang inovatif dan stres ketika tingkat keadilan
distributif yang dirasakan dan keadilan prosedural yang dirasakan rendah. Saat ini, Momeni
et al. (2014) menginvestasikan efek keadilan organisasional inferensial pada perilaku kerja
inovatif dengan menggunakan model fourfactor keadilan organisasi. Mereka menemukan
korelasi yang kuat antara distributif, prosedural, interpersonal, keadilan informasi dan
perilaku kerja yang inovatif. Namun, keadilan temporal dan keadilan spasial bukan bagian
dari analisis mereka. Selain itu, Almansour dan Minai (2012) mengeksplorasi hubungan
antara keadilan organisasi dan perilaku kerja inovatif di sektor pemerintahan Jordan. Mereka
menemukan bahwa hanya keadilan interaksional yang memiliki hubungan langsung dan
signifikan dengan perilaku inovatif karyawan, sedangkan keadilan distributif dan prosedural
menetapkan hubungan yang tidak signifikan dengan EIWB. Lebih lanjut, Kim dan Lee (2013)
menemukan pengaruh keadilan organisasi (model 3 faktor) pada komitmen organisasi dan
perilaku kerja inovatif dalam organisasi virtual. Mereka menyarankan hubungan langsung
dan signifikan antara keadilan organisasi dan perilaku kerja yang inovatif. Mereka penulis
juga menemukan efek mediasi yang signifikan dari komitmen organisasi antara keadilan
organisasi danEIWB. Studi sebelumnya menunjukkan bahwa selain keadilan organisasi,
berbagi pengetahuan juga telah menjadi kontributor kuat dalam perilaku kerja inovatif
karyawan (Kuo, Kuo, & Ho, 2014; Lu, Lin, & Leung , 2012). Pengetahuan, sebagai sumber
daya organisasi yang paling penting, memungkinkan hasil organisasi baru seperti inovasi
(Kamasak & Bulutlar, 2010; Kogut & Zander, 1996; Smith, Collins, & Clark, 2005).
Pengetahuan disebut sebagai blok pembangun utama untuk proses inovasi dalam literatur
organisasi. Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa manajemen pengetahuan sangat
penting untuk meningkatkan kinerja organisasi (misalnya Choi, Poon, & Davis, 2008; Perez-
Arostegui, Benitez- Amado, & Tamayo-Torres, 2012) dan berbagi pengetahuan dan inovasi
pekerja di organisasi (Kuo et al., 2014). Sistem manajemen pengetahuan yang sangat baik
membutuhkan berbagi pengetahuan gratis dalam bentuk mengumpulkan dan
mengumpulkan pengetahuan. Oleh karena itu, berbagi pengetahuan tidak hanya
memungkinkan karyawan untuk membagikan pengetahuan kepada pekerja lain tetapi juga
memungkinkan orang lain untuk mendapatkan pengetahuan yang berharga (Kuo et al.,
2014), yang memfasilitasi dalam menghasilkan, mempromosikan, dan menerapkan ide-ide
baru. Berbagi pengetahuan disarankan untuk membantu individu untuk memperluas
jangkauan pengetahuan individu mereka dan meningkatkan kemampuan pemecahan
masalah mereka dan hasil kerja dengan cepat (Hu et al., 2009). Energi positif, dalam bentuk
berbagi pengetahuan, mengurangi efek negatif dari lingkungan kerja yang buruk dan
mengarah ke perilaku innovativework (Clercq, Dimov, & Belausteguigoitia, 2014). Oleh
karena itu, di era pengetahuan yang intensif; berbagi pengetahuan adalah strategi
pembelajaran yang penting untuk kinerja inovatif yang lebih tinggi (Lu et al., 2012). Tinjauan
literatur menyarankan bahwa karyawan yang memiliki pendidikan dan pengetahuan yang
lebih tinggi, mereka memiliki kemampuan untuk secara langsung mempengaruhi kapasitas
organisasi untuk mengimplementasikan inovasi (Evans & Waite, 2010; Raykov, 2014).
Namun, pertanyaan bahwa peran apa yang dimainkan oleh berbagi pengetahuan dalam
menghasilkan perilaku kerja yang inovatif masih menjadi pertanyaan yang belum diselidiki.
Ini terutama berlaku untuk ekonomi Asia yang sedang berkembang seperti Cina yang sangat
berfokus pada pertumbuhan industri jasa melalui inovasi. Lu et al. (2012) meneliti pengaruh
orientasi belajar pada kinerja individu yang inovatif dengan berbagi pengetahuan sebagai
mediator dalam survei dari 248 karyawan dan pengawas mereka dari berbagai industri di
Cina. Mereka menemukan pengaruh positif yang signifikan dari orientasi tujuan
pembelajaran dan peran mediasi signifikan berbagi pengetahuan. Berfokus pada
pengetahuan dan berbagi pengetahuan, Kamasak dan Bulutlar (2010) mengeksplorasi efek
dari berbagi pengetahuan pada inovasi. Menggunakan analisis regresi berganda, mereka
menemukan efek positif dan signifikan dari pengumpulan pengetahuan pada semua jenis
inovasi; Namun, donasi pengetahuan ternyata tidak berpengaruh pada inovasi eksplorasi.
Untuk penelitian saat ini, para peneliti menganggap berbagi pengetahuan sebagai kombinasi
dari menyumbangkan pengetahuan dan mengumpulkan pengetahuan. Meskipun berbagi
pengetahuan memiliki banyak manfaat, orang-orang umumnya merasa enggan untuk
membagikan pengetahuan mereka dengan mudah (Luet al., 2012). Salah satu alasan
potensial keengganan seperti itu bisa dirasakan ketidakadilan organisasi. Ketika karyawan
merasa bahwa mereka tidak diperlakukan secara adil oleh organisasi mereka, kurangnya
kepercayaan muncul antara organisasi dan anggotanya. Oleh karena itu, karyawan menjadi
enggan untuk membagi pengetahuan mereka dengan anggota lain dari organisasi, yang
pada akhirnya mempengaruhi kegiatan inovatif di dalam organisasi. Menurut Lu et al.
(2012), dibandingkan dengan kinerja umum atau rutin atau perilaku kerja, perilaku kerja
inovatif lebih sulit karena tiga alasan. Pertama, praktik sewa saat ini tidak menentukan
metode atau prosedur yang terlibat dalam kinerja inovatif, karena organisasi tidak
memberikan pedoman spesifik untuk menghasilkan, mempromosikan, dan mewujudkan
barang baru (Janssen, 2004). Kedua, inisiatif inovatif dapat meningkatkan kritik oleh mereka
yang menolak perubahan dan konservatif (Lu et al., 2012). Ketiga, perilaku inovatif
membawa peluang kegagalan dan karenanya dianggap berisiko. Ini menunjukkan bahwa
perilaku kerja inovatif sangat tergantung pada kerja sama dan dukungan dari rekan kerja
dan manajemen dalam hal pengetahuan dan perlakuan yang adil. Perlakuan adil diperlukan
masing-masing dalam bentuk distribusi, prosedural, interaksi, temporal dan spasial. Dengan
kata lain, jika karyawan menganggap bahwa mereka diperlakukan dengan adil, dalam hal
hasil, prosedur, komunikasi interaksional tentang pengambilan keputusan, waktu dan
sumber daya, mereka diharapkan lebih terdorong untuk menggambarkan perilaku kerja
inovatif di organisasi mereka. Untuk menghasilkan, mempromosikan, dan akhirnya
mewujudkan ide-ide inovatif secara bebas, perilaku kerja yang inovatif membutuhkan
pengakuan dan penghargaan atas tindakan yang diambil oleh karyawan yang inovatif.
Selain itu, berbagi pengetahuan adalah kunci keberhasilan bagi karyawan di setiap tahapan
perilaku kerja inovatif. Ketika karyawan dapat secara bebas berbagi pengetahuan dengan
berdonasi dan juga mengumpulkannya dari rekan kerja lain dalam organisasi mereka,
mereka lebih termotivasi untuk menghasilkan, berbagi, mempromosikan, dan menerapkan
ide-ide inovatif mereka. Ini berlaku bagi karyawan yang menerima perlakuan adil dan dapat
dengan mudah mengumpulkan dan menyumbangkan pengetahuan, lebih terikat pada
organisasi mereka secara psikologis dan cenderung berkontribusi dalam mencapai tujuan
organisasi secara lebih efektif melalui kinerja dan perilaku kerja yang lebih baik (Pignata,
Winefield, Provis, & Boyd, 2016; Somech & Drach-Zahavy, 2004). Basis yang lebih logis dan
teoritis untuk proposisi studi saat ini disediakan oleh Teori Pertukaran Sosial. Teori
Pertukaran Sosial yang dikemukakan oleh Blau (1964) mengemukakan bahwa pada
umumnya individu berusaha untuk membalas kepada mereka yang memberi mereka suatu
keuntungan. Jenis balasan ini menciptakan kewajiban diskresi atas nama mereka untuk
merespons secara positif dan memberikan kembali sesuatu yang lebih bernilai sebagai
tanggapan (Saks, 2006). Perilaku timbal balik ini terjadi dalam lingkungan kerja di mana
karyawan memandang perlakuan yang adil (dalam bentuk keadilan distributif, prosedural,
interaksional, temporal, dan spasial) dari organisasi mereka dan dengan demikian mereka
cenderung menunjukkan perilaku kerja yang lebih baik (seperti perilaku kerja inovatif)
sebagai imbalan (Pignata et al. ., 2016). Pengaruh persepsi positif tentang keadilan
distributif, prosedural, interaksional, temporal, dan spa terhadap perilaku kerja inovatif
karyawan dimediasi dengan memasukkan berbagi pengetahuan sebagai mediator. Di
basisof literatur di atas, kesenjangan penelitian dan argumen followinghypotheses yang
dihasilkan dan Gambar 1 hadiah yang diagrammaticrepresentation.H1:. Persepsi positif dari
karyawan tentang organisasi jus-Tice efek EIWB positif dan signifikan
MethodologyProcedure dan participantsIn untuk mengetahui hubungan antara
independentand yang variabel dependen dari penelitian ini, karyawan yang bekerja di sektor
telekomunikasi Shanghai diminta untuk mengisi kuesioner. Karena non-aksesibilitas ke
basis data semua karyawan, teknik pengambilan sampel yang mudah digunakan untuk
mengumpulkan data dari karyawan ini. Total 450 kuesioner didistribusikan di antara
karyawan dengan instruksi yang jelas tentang cara mengisi kuesioner. Namun,
pengumpulan akhir kuesioner menghasilkan 345 kuesioner yang dapat digunakan untuk
menguji hipotesis penelitian saat ini. Ini memberikan para peneliti dengan persentase yang
dapat diterima (77%) dari naire untuk menerapkan tes statistik pada data ini. Dari 345
responden, 184 adalah laki-laki dan 161 adalah responden perempuan. Rentang usia
partisipan ini adalah dari 18 tahun hingga 50 tahun ke atas. Penyaringan awal data juga
menunjukkan bahwa sebagian besar dari karyawan ini memiliki pengalaman kerja 5 tahun
hingga 15 tahun. Desain kuesioner Pertanyaan Untuk memvalidasi proposisi yang dibuat
dalam penelitian ini, skala Likert lima poin (1 = sangat tidak setuju sampai 5 = sangat setuju)
)Dikembangkan. Tiga dimensi keadilan organisasi, yaitu dis-tributif, item keadilan prosedural
dan interaksional diadaptasi dari skala Al-Zu'bi (2010). Ketiga dimensi ini masing-masing
terdiri dari 5, 5 dan 9 item. Selain itu, dua dimensi keadilan organisasi, temporal dan
keadilan spasial diadaptasi dari Usmani dan Jamal (2013). Dimensi ini terdiri dari 4 dan 3
item masing-masing. Keseluruhan reliabilitas Alpha dari skala keadilan organisasi dilaporkan
sebagai 0,872 oleh Usmani dan Jamal (2013). Fur-ther, berdasarkan Van den Hooff dan
Van Weenen (2004), knowledgesharing diukur dengan mengadaptasi skala Lin (2007).
Knowl-edge berdonasi dengan tiga item melaporkan reliabilitas Alpha 0,78, sedangkan,
pengumpulan pengetahuan dengan empat item dan reliabilitas Alpha 0,80 dalam studi
sebelumnya (Goh & Sandhu, 2014; Lin, 2007; Yesil & Dereli, 2013). Untuk mengukur
perilaku kerja inovatif karyawan, skala validasi a9 item diadaptasi dari Janssen (2000).
Janssen (2000) melaporkan nilai Alpha 0,94 dalam studinya. Naire pertanyaan akhir untuk
penelitian ini terdiri dari 42 item. Untuk memaksimalkan tingkat respons dan untuk
pemahaman yang lebih baik tentang tanggapan orang Cina, kuesioner ini diterjemahkan ke
dalam bahasa Cina. Tabel 1 Statistik Statistik (n = 345) .Q1Variabel Minimum Maximum
Mean Std. DeviationDistributive Justice 1 4 3.55 .499 Keadilan Prosedural 1 4 3.23 .474
Keadilan Internasional 1 5 4.12 .676Keadilan Temporal 1 5 4.08 .624Keadilan Umum 1 4
3.70 .526Pengetahuan Berbagi1 5 4.06 .531Pekerjaan yang InovatifPekerjaan Perilaku1 5
4.34. dari data dan variabel, statistik deskriptif dilakukan. Tabel 1 menyajikan nilai-nilai
minimum, maksimum, rata-rata dan standar deviasi dari analisis ini. Metode umum Tes Bias
Menurut Bagozzi dan Yi (1991), bias metode umum adalah "varians yang dikaitkan dengan
metode pengukuran daripada dengan membangun minat". Menjadi ancaman validitas
potensial untuk temuan penelitian (Jones, 2009), penting untuk menguji bias metode umum
sebelum menguji hipotesis penelitian. Oleh karena itu, peneliti menguji bias metode umum
melalui metode uji faktor tunggal Harman (Podsakoff, MacKenzie, Lee , & Podsakoff, 2003).
Tes ini memberikan bukti bahwa data penelitian ini bebas dari bias metode umum. The total
varianceexplained by one factor loading is 47%, which is less than the 50%(Podsakoff et al.,
2003).Content and face validityContent and face validity was ensured by translating the
ques-tionnaire into the language that the respondents can understandand interpret clearly.
For an accurate translation, back translationmethod was used. Respondents were guided
with clear instructionsto provide their response to questionnaires. Additionally, the useof
double barreled questions, and confusing or unfamiliar termswas also avoided in the self-
administered questionnaire of presentstudy. All these cautions are very important for
ensuring the faceand content validity of any instrument used in research studies(Podsakoff,
MacKenzie, & Podsakoff, 2012). It is also importantthat respondents should be ensured
about the anonymity of theirresponses; therefore, researchers guaranteed complete
anonymityto respondents