Disusun oleh:
1.TAUFIK Ardi Hidayat ( AO1.11.0027 )
2. Stenly Banggala ( A01.11.0026 )
MANAJEMEN IV
2013
A. Definisi Kualitas
Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas sebagai
kebaikan merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna operasional. Secara
operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan. Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan. Produk atau jasa yang
berkualitas memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi:
1. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsi sebuah
produk. Dimensi kinerja untuk jasa dapat di definisikan lebih jauh sebagai atribut daya
tanggap, kepastian dan empati.
2. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan
fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa.
3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability), berkaitan dengan tingkat
kemudahan merawat dan memperbaiki produk.
4. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang
fungsinya sama.
5. Keandalan (reliability), probabilitas produk dan jasa menjalankan fungsi seperti yang
dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu.
6. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi.
7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance), ukuran mengenai apakah sebuah produk
telah memenuhi spesifikasinya atau tidak.
8. Kecocokan Penggunaan (fitness for use), kecocokan dari sebuah produk menjalankan
fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan. Jika sebuah produk mengandung cacat
desain yang parah, maka produk tersebut dianggap gagal meskipun tingkat kesesuaiannya
sesuai dengan spesifikasinya.
1. Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada
produk atau jasa yang dihasilkan. Contohnya, biaya rekayasa kualitas, program pelatiha
kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, dan sebaginya.
2. Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa
telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini adalah
pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk, penerimaan
proses, dam peralatan pengukuran.
3. Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai
dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum
dikirim ke pihak luar. Contoh biaya ini adalah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian
mesin, pemeriksaan ulang, pengujian ulang dan sebagianya.
4. Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal
memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk
disampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori ini dapat menjadi
yang paling merugikan. Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga
perusahaan dapat mengalami kerugian hingga ratusan juta dolar.
$
Biaya
Batas Spesifikasi
Bawah
Batas
Spesifikasi
Atas
Nilai Target
Tamplan 15-1 memperlihatkan biaya kualitas adalah nol pada nilai target dan meningkat
secara simetris dengan tingkat yang semakin bertambah ketika nilai aktual menyimpang dari
nilai target. Misalkan k = $400 dan diameter T = 10 inci. Tampilan 15-2 mengilustrasikan
perhitungan rugi kualitas untuk empat unit. Perhatikan bahwa biaya meningkat empat kali lipat
ketika terjadi deviasi dua kali lipat (dari 2 unit ke 3 unit). Perhatikan juga deviasi kuadrat rata –
rata dan kerugian rata – rata dapat dihitung. Nilai rata – rata tersebut dapat digunakan untk
menghitung total biaya kualitas tersembunyi yang diharapkan dari suatu produk. Apabila total
unit yang dihasilkan adalah 2.000 dan deviasi kuadrat rata – rata adalah 0,025, maka biaya per
Kegagalan
Eksternal 19,5%
Pencegahan 34,5%
Keagalan Internal
25,6%
Penilaian 20,4%
Sifat Dinamis Biaya Kualitas, penemuan bahwa terdapat pertukaran antara berbagai
kategori biaya kualitas bisa dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan yang
digambarkan pada Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa pertukaran biaya
persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model persediaan tradisional
(EOQ). Intinya, ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta
menurunkan biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan
dan penilaiannya. Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi
pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas.
Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan serangan
langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan
investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan perbaikan, (3)
kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi secara
berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan
lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis berikut.
o Setiap kegagalan selalu ada akar penyebanya.
o Penyebab dapat dicegah.
o Pencegahan selalu lebih murah
Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun 0, tahun 2005 sebagai tahun 1, dan seterusnya, rafik
trennya diperlihatkan pada Tampilan 15-7. Periode per tahun dinyatakan oleh sumbu horizontal
dan persentase dari penjualan dinyatakan oleh sumbu vertical. Pencapaian biaya kualitas 3
persen, yaitu persentase target, dinyatakan dengan garis horizontal pada grafik.
Kegagalan Kegagalan
Tahun Pencegahan Penilaian Internal Eksternal
2004 2,0 % 2,0% 6,0 % 10,0 %
2005 3,0 2,4 4,0 8,6
2006 3,0 3,0 3,0 6,0
2007 4,0 3,0 2,5 4,5
2008 4,1 2,4 2,0 1,5
Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori diperlihatkan pada Tampilan 15-8.
Kita dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal dan
internal. Uang yang digunakan untk pencegahan lebih banyak (jumlahnya meningkat dua kali
lipat). Biaya penilaian meningkat, kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa distribusi
distribusi relative dari biaya telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80 persen
dari total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya tersebut turun menjadi 35persen dari
biaya total (0,035/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya kualitas juga memengaruhi cara
pengambilan keputusan. Manfaat informasi biaya kualitas dalam pengambilan keputusan dan
perencanaan tidak boleh dipandang remeh.
2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.428.571
Dapat dilihat, profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3, 0,100), tetapi untuk
tahun 2008 berubah menjadi (4, 0,088). Produktivitas tenaga kerja meningkat dari 3 menjadi
4 namun produktivitas bahan menurun dari 0,100 menjadi 0,088. Proses baru telah
menciptakan trade-off dalam produktivitas dari kedua ukuran namun analisis profil tidak
mampu mengungkapkan apakah trade-off tersebut baik atau buruk.
Output periode berjalan (tahun 2008) adalah 150.000 mesin. Rasio produktivitas periode
dasar untuk tenaga kerja dan bahan pada tampilan diatas adalah 3 dan 0,100. Dengan
menggunakan informasi tersebut, jumlah setiap input untuk keadaan tanpa perubahan
produktivitas dapat dihitung sebagai berikut.
Biaya input actual diperoleh dengan mengalikan jumlah input actual (AQ) dengan
harga berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan