RESUMAN BAB 10

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA (HR AUDIT)

A. Audit terhadap pengembangan SDM (Audit on HR Depelopment) : Memastikan SDM sebagai

intellectual property korporasi yang berharga
Human resources Development (HRD) merupakan bidang yang relatifsulit diaudit. Alasan yang
pertama adalah mengingat factor manusia tidak mungkin dievaluasi sekedar dengan angka-
angka diatas kertas. Kedua, unit kerja HRD se ndiri umumnya memiliki corak kerja menjalankan
perannya dari hulu kehilir, serta membangun dan menjalankan system sekaligus mengendalikan
sendiri pelaksanaannya (fungsi regulator, implementator, dan controller), sehingga relatif jarang
disentuh dari luar.Namun, sesulit apapun, bayangkan bila tidak ada pihak independen yang
menilai bidang ini, korporasi harus pasrah pada berbagai pengukuran yang biasa saja subjektif
terkait SDM. Pengelolaan SDM yang tidak tepat berpotensi menimbulkan bahaya setidaknya
dalam berbagai bentuk berikut ini :
 Tidak berjalannya merit system dalam penyediaan, penempatan, dan pengembangan
SDM
 Overhead cost (biaya SDM) yang tidak sepadan atau berlebihan menurut ukuran bisnis
 Produktivitas kerja yang rendah karena jumlah SDM yang berlebihan atau sebaliknya,
dank arena kompetensi yang tidak sesuai kebutuhan
Turnover karyawan yang tinggi, terutama SDM kategori srat employe.


B. Audit terhadap perencanaan dan pengelolaan SDM (Audit on HR planning dan HR

Management) : menentukan kontribusi strategis HRD
Perencanaan dan oengelolaan kebutuhan SDM berbicara mengenai pengendalian jumlah SDM
serta sumber daya lainnya yang secara langsung digunakan oleh SDM, yaitu biaya operasi SDM
(Overhead cost) dan waktu yang dibutuhkan untuk penyelesaian kerja (mandays/manpower).
Aspek ini sangat krusial bagi korporasi mengingat dukungan SDM yang tidak sepadan (baik dari
segi kapabilitas, jumlah, maupun profil) sudah pasti akan menganggu kelincahan korporasi
dalam menjalankan seluruh aktivitas bisnis sesuai target.

Ada 4 aktivitas kunci yang bias menjadi sampling object bagi auditor untuk menggambarkan
tingkat kememadaikan HR planning dan management, yaitu :
 Analisis data per SDM (HR data analysis)
 Pencarian/penerimaan karyawan dari luar secara selektif (HR Recruitment)
 Pemanfaatan SDM pada posisi yang tepat sesuai kompetensi yang dimiliki (HR
Utilization)
 Upaya mempertahankan SDM yang potensial atau memiliki kontribusi strategis (HR
Retention)
C. Audit terkait analisis data SDM (Audit on HR Data Analysis) : memaparkan peta SDM apa
adanya
Analisis data SDM lazimnya hanya sebatas pada data internal yang rutin dikumpulkan oleh HRD
dari seluruh SDM dan unit kerja korporasi, yaitu terkait dengan :
 1. Data karyawan (personnel profile) : usia, status perkawinan, pendidikan formal, riwayat
kerja (pengalaman, pelatihan, keterampilan, prestasi kerja), dan sebagainya.
2. Penilaian kepribadian (personnel assesment) : karakter, perilaku, kebiasaan, falsafah
hidup, minat, IQ, dan sebagainya
3. Penilaian kinerja (performance appraisal) : pencapaian kompentensi (dasar, level,
 jabatan), pencapaian key performance indicator (KPI) atau target kerja, dan sebagainya.

Pengukuran yang lebih bussines-wised biasanya berkutat di seputar masuk-keluarnya

karyawan (HR turnover) saja. Sementara itu, ada juga yang mencoba mengaitkannya
dengan pengukuran profitabilitas/rentaabilitas pada financial ratio (Return o n
Invesment = ROI, Return on Equity = ROE, dan Return on Asset = ROA).
Ada banyak konsep atau metode untuk mengukur pencapaian kontribusi SDM< seperti
balance score card, performance management system, knowledge management,
penilaian 360 derajat, dan sebagainya. Namun, untuk kepentingan analisis audit (audit
analysis)
D. Audit terkait rekrutmen, penempatan, dan retensi SDM (Audit on HR Recruitment,
Empowertment, dan aretention) : memastikan berjalannya ‘’merit system’’ dan prinsip ‘’ The
Right Man In The Right Place”
Pembahasan lebih jauh tentang bussines process inti dari HRD (rekrutmen, penempatan, dan
retensi karyawan) tidak lepas dari gambaran HR data analysis yang diperoleh terkait dengan
masing-masing unit kerja. Bila hasil analisis menunjukan kesimpilan yang ‘’kurang
menggembirakan’’ pasti ada masalah dengan motivasi kerja karyawan atau kemampuan
leadership pimpinan atau kapabilitas HR management disuatu perusahaan atau unit kerja. Dari
perspektif system, umumnya dijumpai masalaah pada proses ‘’hulu’’ (rekrutmen), proses
‘’tengah’’ (penempatan), atau upaya diproses ‘’hilir’’ (retensi) penanganan SDM.
Namun untuk masuk ke fakta yang ada pada proses tersebut pada lobbying yang kuat ke unit
kerja HRD, atau langsung melalui Board of Commissioner/Director, karena t im audit harus
menyentuh berbagai ‘’catatan rahasia’’ HRD yang terkadang agak sulit diakses, seperti :
 Apakah ada “orang kuat” dibelakang seorang (calon) karyawan atau yabg bersangkutan
memng cukup kompeten untuk direkrut (terkait personnel profile)?
 Bagaimana hasil penilaian prestasi kerja karyawan selama ini sehingga harus
dipromosikan, diretensi, atau dimutasi (terkait performance appraisal)
 Apa yang menjadi motivasi kuat karyawan sehingga mau bertahan atau keluar dari
perusahaan (terkait personnel assesment).
Karenanya, audit terhadap ketiga proses tersebut merupakan kombinasi dari
compliance audit dan subtantif audit untuk menggambarkan masalah dibalik hasil HR
Data Analysis (produktivitas, efektivitas, dan efisiensi) pada setiap unit kerja.
E. Audit terhadap pengembangan kompetensi SDM (audit on HR Competency Development) :
Memastikan Ketetapan Investasi SDM
Berbicara Pengembangan kompetensi SDM tidak terpisah dari upaya HR empowerment dan
retention yang sudah dibahas sebelum ini. Selain itu, hal ini juga terkait dengan j aminan
terhadap berlangsungnya improvement factor-faktor produktivitas, efektivitas, dan efisiensi
SDM. Karena itu dapat dibedakan menjadi 2 jenis pendekatan atas pengembangan kompetensi :
1. Pengembangan terhadap kekurangan kompetensi SDM (Lack of Competency