CRITICAL REVIEW

MK: AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK

NAMA : CINDY CLAUDIA BATAHA

NIM : 18 304 093
KLS : AKUNTANSI /4 A

UNIVERSITAS NEGERI MANADO

FAKULTAS EKONOMI
AKUNTANSI 4/A
2020
I. PENDAHULUAN

Dalam akhir-akhir tahun ini, kinerja dalam pemerintah daerah memiliki pengukuran kinerja yang
sangat besar. Pengukuran kinerja pemerintah daerah menggunakan New Public Manajamen (NPM)
menuntut organisasi sektor publik untuk meningkatkan kinerja mereka. Pada tahun 1992 di bulan
oktober Perdana Menteri Australia Paul Keating membentuk sebuah komite untuk melakukan suatu
penyidikan untuk mengkaji perlunya kebijakan “National Competition Policy” (NPC) untuk
meningkatkan efisiensi dan kesejahteraan karyawan (Hoque and Adam,2011).

Penelitian yang dilakukan oleh Hoque dan Adam (2011) dilakukan dengan tujuan untuk mengkaji
sejauh mana penerapan Balance Scorecard (BSC) diterapkan dalam departemen pemerintah di
Australia. Haque dan Adam (2011) melakukan penelitian Balance Scorecard untuk akuntansi sektor
publik dengan mengejar empat tujuan yaitu: meneliti sejauh mana departemen australia
menerapkan kinerja BSC untuk pengukuran keuangan dan non keuangan. Kedua untuk menyelidiki
sejauh mana ukuran kinerja BSC untuk pelaporan eksternal. Ketiga untuk menilai apakah BSC yang
digunakan pemerintah ausitralia bermanfaat. Dan akhirnya apakah BSC yang diterapkan pemerintah
dirasakan manfaatnya.

Sharma dan Gadenne (2011) yang menyelidiki pelaksanaan BSC di didalam kewenangan pemerintah
Australia (LGA). Dalam sektor publik, stakeholder menunjukkan peranan kunci yang cukup besar
dalam program LGA dan menentukan apakah mereka efisien dalam mencapai hasil yang diingingkan.
Bagaimana suatu pemerintah daerah meninjau cara mereka merencanakan, mempersiapkan
anggaran, melaksanakan dan mengelola program dan memberikan layanan untuk memenuhi
tuntutat masyarakat untuk meningkatkan kinerja dan akuntabilitas.

II. PEMBAHASAN

a. Pengembangan Balance Scorecard (BSC)

Pengambilan keputusan dalam sektor publik dapat ditingkatkan dengan melalui penggunaan alat
dan teknik-teknik dari akuntansi sektor swasta. Dengan demikian dari ekonomi perspektif, BSC
adalah alat manajemen di mana penekanan dilakukan dengan peningkatan kinerja. Penekanan
tersebut membuat suatu organisasi harus dimonitor dan dievaluasi melalu sektor keuangan dan non
keuangan. Menurut (Griffiths, 2003) ditemukan bahwa departemen pemerintah New Zealad
menggunakan BSC untuk mengukur indikator kinerja knci melalui peernyataan organisasi dan
maksud penyediaan kerangka kerja untuk tujuan strategis perusahaan.

Dari persepsi teori non institusional menyebutkan bahwa sistem BSC bukalah alat manajemen tetapi
hanya merupakan jenis dari administrasi lain yang mendorong birokrasi disektor publik. Dengan
adanya dorongan administrasi maka sistem briokrasi publik dapat mendorong kepatuhan terhadap
peraturan. Oleh karena itu sistem BSC tidak hanya untuk mencapai efisiensi dan skala ekonomi.

Dalam penelitian Haque dan Adam (2011) yang melakukan penelitian dengan menggunakan survei
untuk mengumpulkan bukti empiris tentang implementasi, penggunaan, profil dan manfaat dari
sistem BSC. Untuk mengidentifikasi peserta dan untuk memperbaiki desain dan konten, survei
diujicobakan dengan dua kepala departemen yang bertanggung jawab atas anggaran dan
manajemen kinerja. Berdasarkan studi percontohan ini, survei ini ditujukan kepada kepala kinerja
pengelolaan masing-masing departemen (unit kami analisis), sebagai orang yang paling cenderung
memberikan data yang akurat dan berguna mengenai variabel yang kami minati. Untuk
mengembangkan mailing list lengkap, penelitian ini mengidentifikasi nama dan alamat departemen
pemerintah dari situs web mereka. Dimana hasil menunjukkan hubungan positif antara penggunaan
langkah-langkah kinerja BSC yang dilakukan oleh departemen Australia.

Temuan Haque dan Adam (2011) mengenai bahwa BSC bisa dimanfaat untuk keperluan kepatuhan
eksternal dan keperluan manajemen internal berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh
Sharma (2011) bahwa implementasi Local Government Australia (LGA) secara jelas memiliki
tantangan tersendiri dilihat dari sisi akuntanbilitasnya LGA mengalami masalah dalam hubungan satu
sama dari tujuh tema utama meliputi fase perencanaan; penyebaran, penilaian dan meninjau;
kepemimpinan dan motivasi; komunikasi- mekanisme; teknik pengukuran; penghargaan dan skema
insentif; dan transferabilty. Dan sebaliknya penelitian yang dilakukan Griffin (2003) juga menemukan
perbedaan mengenai implementasi BSC di negara New Zealand bahwa pengungkapan informasi BSC
dalam masyarakat New Zealand di organisasi sektor publik hanya terbatas untuk memenuhi
persyarat undang-undang dan tidak menjadi komponen integral dalam kerangka pelaporan
eksternal.

Griffin (2003) menyebutkan bahwa tantangan yang diharus diperhatikan dalam

mengimplementasikan BSC bisa terdiri:

a. Scorecard Customisation. Dalam melakukan implementasi BSC untuk masing-masing organiasi,

BSC harus disesuaikan untuk masing-masing organisasi, atau lebih tetpatnya bagaimana BSC
menyediakan bahasa yang diterima dalam suatu organisasi.

Sistem manajemen Strategik

b. Dampak terhadap strategi manajemen. Temuan ini menganggap bahwa BSC dilaksanakan dari
strategi yang jelas. BSC menerapkan proses yang relatif lebih mudah, yang melibatkan langkah-
langkah antara hubungan strategi dan program tahunan yang jelas. Sehingga pengembangan BSC
bisa menjadi pengganti untuk proses pengembangan strategi di banyak perusahaan yang belum
menerapkan suatu tujuan strategi dengan jelas.

c. Hubungan antara strategi dan laporan program tahunan. Menggunakan BSC sebgai kerangka
pikir untuk menentukan prioritas yang harus dicapai dalam satu tahun.

d. Hubungan antara individu dan organisasi yang dicapai. Jika kedua hubungan tersebut tidak kuat
maka mekanisme dari BSC dengan mekanisme kompensasi berada dibawa ambang.

e. Integritas perencanaan strategis dengan proses penganggaran. Dalam satu organisasi, BSC
sedang digunakan untuk mengukur pernyataan tujuan perusahaan, yang adalah output dari proses
perencanaan. Di lain organisasi, BSC hanya digunakan untuk menerjemahkan visi dan tidak
berevolusi untuk digunakan sebagai bagian dari pengelolaan praktik organisasi.

f. Pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. temuan ini konsisten dengan Kloot dan Martin
(2000:246), yang menemukan bahwa inovasi dan pembelajaran adalah pendting untuk indikator
kinerja organisasi di tingkat manajemen.

Pelaporan Eksternal
g. Kewajiban Akuntabilitas Eksternal. Semua organisasi menggunakan BSC untuk persyaratan
pertanggungjawaban kepada pemangku kepentingan eksternal, tetapi persyaratan kemampuan yang
sempit didefinisikan dalam hal akuntabilitas kontrak dokumen. Pendekatan ini, bagaimanapun,
memiliki manfaat signifikan mengurangi biaya kepatuhan yang timbul dalam harus melaporkan
informasi.

h. Pentingnya Kepemilikan Interest. Logika ini mengacu pada premis bahwa scorecard yang
disajikan mampu memberikan informasi selain yang terkait dengan pengiriman tahun keluaran.
Sebaliknya, pelaporan informasi kepemilikan adalah fungsi dari bagaimana strategi itu ditafsirkan.

i. Potensi untuk Memperkuat Hubungan dengan Key Stakeholders. Mengingat sifat dinamis dari
scorecard, BSC memiliki kapasitas untuk memperkuat hubungan pemilik dengan stakeholder kunci.
Namun, tidak ada bukti ini ditemukan dalam studi kasus dilakukan. Hasilnya mungkin disebabkan
oleh kombinasi keduanya kurangnya permintaan untuk informasi dan tidak adanya pasokan.

III. PENUTUP

Sebuah studi Selandia Baru pada tiga instansi pemerintah menyoroti bahwa implementasi BSC
dirancang baik untuk menyediakan alat pengukuran atau untuk membantu dengan strategi klarifikasi
dan translasi (Griffiths, 2003), akan tetapi ditemukan juga bahwa perbedaan mengenai implementasi
BSC di negara New Zealand bahwa pengungkapan informasi BSC dalam masyarakat New Zealand di
organisasi sektor publik hanya terbatas untuk memenuhi persyarat undang-undang dan tidak
menjadi komponen integral dalam kerangka pelaporan eksternal.

Sharma (2011) menyatakan bahwa implementasi Local Government Australia (LGA) secara jelas
memiliki tantangan tersendiri dilihat dari sisi akuntanbilitasnya LGA mengalami masalah dalam
hubungan satu sama dari tujuh tema utama. Sedangkan Haque dan Adam (2011) mengenai bahwa
BSC bisa dimanfaat untuk keperluan kepatuhan eksternal dan keperluan manajemen internal.

Dari hasil penelitian diatas, dapat disimpulkan bahwa untuk menerapkan suatu BSC disuatu
pemerintah daerah, harus diperlukan implementasi yang dirancang dengan baik untuk memberikan
strategi dan alat ukur yang dapat diklarifikasi dengan baik sehingga tujuan yang dicapai bagi setiap
organisasi sangat jelas ketika BSC pada awal pengembangan dan implementasi.

IV. DAFTAR PUSTAKA

Hoque, Zahrul and Adams, Carol. 2011. The Rise and Use of Balance Scorcard Measures in Australian
Government Departments. Financial Accountability & Management. 27(3): 308-334.

Griffiths, John.2003. Balanced Scorecard Use in New Zealand Government Departments and Crown
Entities. Australian Journal of Public Administration. 62(4):70-79.

Sharma, Bishnu and Gadenne, David. 2011. Balanced Scorecard Implementation in a Local
Government Authority: Issues and Challenges. Australian Journal of Public Administration. 70 (2):
167–184.