Nama : Cindy Claudia Bataha

Nim : 18304093
Kls : Akuntansi / 5A
Tugas : Manajemen Strategi Tentang Mereview Artikel

Judul Artikel : Strategi manufaktur dan kinerja keuangan —Efek dari teknologi
informasi lanjutan: Sistem CAD / CAM
Grand Theory :
dampak TI pada kinerja keuangan untuk berbagai jenis dan tingkat strategi bisnis diperiksa.
• Setelah pengelompokan perusahaan sesuai dengan prioritas strategis mereka, pengaruh TI
terhadap kinerja keuangan diperkirakan. untuk melakukan ini, studi cross-sectional diadakan
di bidang perusahaan manufaktur Yunani yang menerapkan TI tingkat lanjut, untuk
mengeksplorasi yang mana, bagaimana dan di tingkat apa prioritas manufaktur telah
diadopsi. Untuk tujuan tersebut, analisis cluster dan algoritma VACOR digunakan, untuk
membedakan cluster perusahaan dan memperkirakan pengaruh TI terhadap kinerja keuangan,
untuk setiap jenis dan tingkat pilihan strategis. laba atas modal yang diinvestasikan (ROIC)
telah digunakan sebagai kriteria kinerja untuk memasukkan pengaruh biaya, pendapatan dan
laba. ditemukan bahwa pengaruh TI terhadap kinerja keuangan diamati lebih besar untuk
perusahaan yang menekankan strategi tingkat fleksibilitas yang lebih tinggi dan strategi biaya
tingkat menengah. sebaliknya, pengaruh TI terhadap kinerja diamati lebih besar untuk
perusahaan yang menekankan pada tingkat kualitas yang lebih rendah dan strategi inovasi.
Diskusi lebih lanjut tentang hasil dan kesimpulan ini diambil. 2006 Elsevier Ltd. Semua hak
dilindungi undang-undang.

Alat Analisis :
• Satu set kotak peralatan manajemen dan teknologi informasi (TI) baru: FMS, TQM, QFD,
OWMM, GT, CIM [19], melayani kebutuhan produksi baru. akibatnya, kebutuhan muncul
untuk merevisi strategi manufaktur dan target manufaktur sehingga mereka akan
diprioritaskan dengan cara yang berbeda [10,20,21].
• Peran TI dalam kaitannya dengan strategi, dalam model produksi ini, diberikan oleh Bart et
al. dalam buku Luftman tentang berkompetisi di era informasi [22]. Kustomisasi massal
menggunakan TI untuk meningkatkan hubungan tetapi menghasilkan pengurangan tugas.
Penemuan menggunakan TI untuk meningkatkan hubungan dan keterampilan, produksi
massal menggunakan TI untuk menyelesaikan tugas dan berfokus pada proses daripada
hubungan dan peningkatan berkelanjutan menggunakan TI untuk meningkatkan
keterampilan, tetapi berfokus pada proses daripada hubungan juga. penelitian tentang
bagaimana model ini terkait dengan TI dan model penyelarasan, dapat ditemukan di Boynton
et al. [23].
• Dalam konteks ini kebutuhan untuk menyelidiki strategi manufaktur meningkat. Langkah
pertama dibuat oleh
• Skinner [24, hal. 78, 80, 88], Swamidass dan Newell [25], Adam dan Swamidass [26] dan
Swink and Way [27].
• Dengan demikian, dimensi biaya dan harga manufaktur tidak lagi menjadi yang pertama
dalam daftar dan strategi manufaktur lebih memperhatikan kualitas dan inovasi daripada
sebelumnya. Prioritas target strategis tersebut menurut Skinner [28], Buffa [29] dan
Wheelwright [30] adalah:
.• Biaya: Tujuan utamanya adalah untuk mendapatkan keuntungan melalui penurunan harga,
melalui rasionalisasi dan minimalisasi biaya operasional dan pemeliharaan, biaya tenaga
kerja, bahan mentah dan bahan antara (biaya persediaan), rasionalisasi investasi, dll.
• Kualitas: Bertujuan untuk mendapatkan keuntungan dengan menstabilkan kualitas produk
pada tingkat yang telah ditentukan sebelumnya sesuai dengan persaingan, dengan kontrol
statistik dari persediaan dan produksi, lingkaran kualitas, formalisasi dan standarisasi proses
(manual kualitas), dll.
• Fleksibilitas: Tujuannya adalah untuk menanggapi variasi permintaan dengan cepat. Target
ini dapat dicapai dengan memperpendek waktu tunggu produksi, menurunkan tingkat
inventaris, penargetan desain yang cepat dan bersamaan pada kebutuhan spesifik [1,19,31].
• Ketergantungan: Targetnya adalah untuk menciptakan hubungan yang lebih erat dengan
pelanggan melalui kecepatan pengiriman, layanan purna jual dan keandalan produk, dll.
• Inovasi: Tujuannya adalah untuk menginovasi teknik produksi dan manajemen serta produk
bernilai premium bagi pelanggan.
• Prioritas strategis lainnya adalah: jangkauan warna, jangkauan produk, desain, citra merek,
dukungan teknis [10,27,32,33], budaya [34] dan terakhir, pelanggan dan layanan purna jual
[35-39].
• Urutan yang dikutip dalam daftar (prioritas) sebelumnya diadopsi oleh perusahaan Jepang
[40–42]. beberapa studi telah difokuskan pada kualitas saja [43,44] sementara yang lain pada
produktivitas sebagai kriteria prioritas [38,45-48]. Tentunya, daftar prioritas ini dan
hubungannya dengan TI bukanlah aturan yang harus diikuti oleh setiap perusahaan.
Sebaliknya model penyelarasan [22], adalah cara terbaik untuk menemukan hubungan yang
optimal antara teknologi informasi, struktur bisnis, lingkungan eksternal dan kemungkinan
lain, seperti ukuran perusahaan, usia, budaya, dll.
• Skinner [28] berpendapat bahwa salah satu masalah utama bagi manajer yang menerapkan
ide-ide strategi manufaktur adalah ketidakmampuan manajer yang terbukti untuk mundur dan
menilai koherensi dari strategi mereka. Menurut Skinner [24] prioritas ini mengintegrasikan
manufaktur dan strategi bisnis. skinner [28] percaya bahwa penelitian tentang proses
pembuatan strategi telah menahan adopsi ide-ide strategi manufaktur. Untuk mencapai tujuan
bisnis dan perusahaan, tujuan biaya, waktu, kualitas dan fleksibilitas yang mendukung harus
dikembangkan untuk manufaktur [20,49]. tujuan manufaktur ini dicapai dan dipertahankan
oleh "pola keputusan" [21] dan harus selaras dengan bisnis serta strategi TI. Pola keputusan
Hayes dan Wheelwright mungkin didasarkan pada karya awal Mintzberg [50].
• Masing-masing prioritas strategis (target strategis) dapat dihubungkan ke sekumpulan
teknologi informasi yang memungkinkan pencapaian target tersebut. penjelasan dan diskusi
yang diperpanjang tentang koneksi masing-masing teknologi dengan strategi dapat ditemukan
di Theodorou [19,31] dan Nakane and Hall [40]. Di sini, agar singkatnya, kami dapat
merujuk ke yang paling penting: strategi biaya dapat didukung dengan sistem seperti desain
untuk manufakturabilitas dan desain dengan bantuan komputer, manufaktur dengan bantuan
komputer, pembuatan stok, dllStrategi kualitas dapat didukung oleh teknologi perencanaan
kualitas, penerapan fungsi kualitas, CAD / CAM, dll. Fleksibilitas dapat didukung oleh
perencanaan kebutuhan kapasitas dan bahan, teknologi produksi yang dioptimalkan, desain
berbantuan komputer (CAD), manufaktur berbantuan komputer (CAM) , dllumumnya, sistem
CAD / CAM terintegrasi dapat mendukung semua prioritas tergantung pada tingkat
penggunaan dan jenis aplikasi.

Temuanya tentang Budgeting :

• Model penelitian
• Riset ini difokuskan pada strategi bisnis dan dampak dari Advanced IT (CAD / CAM)
terhadap kinerja keuangan untuk setiap jenis dan level strategi. Tersirat bahwa basis data dan
sistem jaringan juga termasuk dalam TI lanjutan CAD / CAM, untuk penggunaan yang tepat.
cluster strategis yang berasal dari algoritma VACOR dan dalam setiap cluster, pengaruh TI
terhadap kinerja diperkirakan menggunakan regresi linier. Model penelitian dan hubungan
antar variabel disajikan pada Gambar 1.
• Untuk menentukan prioritas strategis (biaya, kualitas, fleksibilitas dan inovasi), CEO dari
masing-masing perusahaan ditanyai tentang praktik sehari-hari mengenai taktik tertentu
(Tabel 1 dan 2).
• Misalnya, kendali mutu yang biasa dan deteksi cacat secara teoritis membantu perusahaan
untuk pencapaian yang lebih baik dalam strategi mutu. namun, perusahaan yang kepentingan
utamanya adalah pada harga persediaan dan terutama bersaing dalam harga (menurunkan
biaya operasional dan tenaga kerja), menurut teori, memiliki kinerja yang lebih baik pada
strategi biaya daripada perusahaan yang tidak mengikuti taktik ini. Selain itu, menurut praktik
umum, strategi inovasi diadopsi oleh perusahaan yang biasanya mengembangkan produk
baru yang dirancang secara inovatif, menerapkan teknologi inovatif (tergabung dalam produk
sebagai inovasi produk) dan menggunakan produk inovatif.
• Gambar 1.
• metode gerak. Akhirnya dengan cara yang sama, perusahaan yang mengadopsi taktik
rekayasa bersamaan dan tepat waktu (untuk tingkat persediaan yang rendah yang
menunjukkan fleksibilitas produksi dan kuantitas) lebih fleksibel daripada perusahaan yang
tidak mengikuti teknik-teknik tersebut. taktik tersebut ditentukan dari literatur, dan dari
diskusi panjang dengan penyedia sistem TI, yang memiliki pemahaman yang sangat baik
tentang praktik dan taktik yang diadopsi di pasar. Pengukurannya berdasarkan skala likert
dan rinciannya diberikan di bagian kuesioner dan metodologi. Fokusnya terutama pada empat
prioritas strategis yaitu biaya, kualitas, fleksibilitas dan inovasi. sebagian besar perusahaan
menerima ketergantungan sebagai strategi penting dan umumnya mengadopsi taktik relatif.
Dengan demikian, prioritas strategis ini dihilangkan karena tidak berkontribusi pada
perbedaan cluster. Berdasarkan bukti, bahwa setiap perusahaan memprogram taktiknya sesuai
dengan strateginya, algoritme pengelompokan klasifikasi hierarki naik (AHC) (dijelaskan di
bagian relatif) diterapkan untuk membedakan perusahaan menurut jenis dan level strategi
mereka, berdasarkan ditaktik yang disebutkan sebelumnya.itu
• Algoritma AHC, bekerja dengan baik dengan data kualitatif dan skala likert [77-80] seperti
yang dijelaskan pada bagian berikut. Pada tahap kedua, dampak TI terhadap kinerja
diperkirakan dalam setiap cluster strategis (sebagaimana ditentukan oleh algoritma AHC)
dengan mengestimasi model regresi linier. targetnya adalah untuk mengetahui cluster mana
dan juga untuk level apa dari masing-masing strategi, the
• Tabel 1
• Prioritas strategis
• Prioritas • Taktik / pertanyaan
• Biaya • Bertentangan dengan harga (M1), Persediaan murah (M2), Biaya tenaga kerja (M4),
Biaya operasional (M13)
• Kualitas • Kualitas produksi yang stabil (M5), Kontrol kualitas di jalur produksi (M6)
• Fleksibilitas • Tingkat persediaan (M3), lead time produksi (M7), Fleksibilitas desain /
konkurensi (M8), Fleksibilitas produksi (M9), Fleksibilitas kualitas (M12)

• Pengaruh TI terhadap kinerja lebih tinggi. secara teoritis, semakin tinggi dampak TI
terhadap kinerja, semakin tinggi kecocokan strategi tersebut dengan TI tingkat lanjut (Gbr.
1).
• Kinerja keuangan diukur dengan menggunakan kriteria return on invested capital (ROIC).
Rincian lebih lanjut dan pembahasan tentang metrik keuangan ini diberikan dalam paragraf
efek TI terhadap kinerja keuangan untuk setiap cluster strategis. Juga dalam rincian paragraf
yang sama diberikan tentang kesamaan yang ditemukan dalam contoh struktur bisnis kami.
kesamaan itu memungkinkan kita untuk mengabaikan efek struktur hanya untuk sampel ini.
Kesimpulan diambil mengenai di mana dan di level mana target strategis dan TI cocok dan
meningkatkan keunggulan kompetitif.

Implikasi Terhadap Keilmuan Budgeting :

• Sampel: kuesioner dan metodologi

• Sebuah studi cross-sectional telah diadakan dengan menggunakan sampel n = 47
perusahaan yang setidaknya memiliki departemen desain dan produksi yang terorganisir
serupa. Kesamaan ini mengacu pada jenis formalisasi, koordinasi dan kerjasama, yaitu
perusahaan memiliki tingkat hierarki dan rentang kendali yang sama, departementalisasi
serupa, jenis komunikasi dan aturan dan produksi berorientasi seluler yang lebih penting.
kesamaan ini mungkin berasal dari kesamaan usia dan ukuran. Perusahaan-perusahaan
tersebut dipilih karena mengadopsi IT tingkat lanjut (CAD / CAM) selama lebih dari 3 tahun.
Cakrawala waktu tersebut memastikan dampak yang dapat diukur dari teknologi tersebut
pada strategi dan kinerja keuangan. semua perusahaan ini menggunakan CAD setidaknya
untuk analisis pola dan CAM untuk memotong proses setidaknya. Di sebagian besar
perusahaan, sistem tersebut terintegrasi dengan sistem perencanaan kebutuhan bahan (MRPI).
Data telah dikumpulkan 'door-to-door' menggunakan kuesioner yang diisi oleh CEO. Selain
itu, penyedia peralatan CAD / CAM membantu mengumpulkan dan menguji kuesioner. Kerja
sama yang erat selama penelitian telah dilakukan dengan penyedia sistem TI tersebut, karena
perusahaan sampel adalah klien mereka. kuesioner memiliki dua bagian; bagian pertama
diminta untuk menilai pilihan strategis menurut tingkat kepentingan. Bagian kedua
menanyakan tentang taktik yang digunakan oleh masing-masing perusahaan (tindakan). taktik
tersebut adalah masukan utama untuk algoritma pengelompokan untuk membedakan
perusahaan sesuai dengan jenis dan tingkat prioritas strategis mereka (Tabel 1 dan 2).
Prioritas masing-masing perusahaan diukur pada skala Likert dan peringkat (dibuat oleh CEO
masing-masing perusahaan) didasarkan pada pentingnya taktik (dan prioritas strategis) untuk
3-5 tahun ke depan dalam kaitannya dengan persaingan. Perlu disebutkan bahwa skala likert
pertama kali diperkenalkan sebagai skala untuk pengukuran sikap. Skala Likert dinamai
berdasarkan pendirinya, Likert, yang pertama kali memperkenalkan skala '1' - '5' ini dengan
dua ekstrem dan titik tengah untuk pengukuran sikap orang [80]. janji dibuat dengan CEO
dari masing-masing perusahaan sampel. Kuesioner diisi sesuai dengan jawaban yang
diberikan oleh CEO dan setelah kami menjelaskan kepada mereka poin utama dari setiap
pertanyaan. segmen kiri skala (variabel kelas rendah) menunjukkan jarangnya penggunaan
taktik-aksi dibandingkan dengan bagian kanan (variabel kelas tinggi) (Tabel 1 dan 2).
Jawaban yang diberikan oleh perusahaan disajikan sebagai persentase pada Tabel 2.
• Pada Tabel 2, kolom vertikal kiri pertama menunjukkan skala Likert dari 1 sampai 5. Baris
horizontal kedua menunjukkan taktik strategis yang ditanyai oleh CEO. Kami memiliki 14
pertanyaan dengan 5 level untuk setiap pertanyaan.
• Pertanyaan dan pilihan strategis telah ditentukan dari tinjauan pustaka seperti yang disajikan
pada bagian sebelumnya. prioritas dipilih setelah diskusi panjang dengan penyedia sistem dan
studi percontohan dari beberapa perusahaan untuk menangkap konteks strategis Yunani.
• Matriks data asli (47 × 14) diubah menjadi matriks (47 × 42) dengan membuat 3 variabel
rangkap baru (Xj) untuk setiap variabel asli (Mi), untuk nilai rendah, sedang dan tinggi,
dengan proses sebagai berikut:
• Variabel baru pertama mengambil nilai 1 untuk nilai 1 atau 2 dari variabel asli pertama dan
0 sebaliknya.
• Variabel baru kedua mengambil nilai 1 untuk nilai 3 dari variabel asli pertama dan 0
sebaliknya.
• Variabel baru ketiga mengambil nilai 1 untuk nilai 4 atau 5 dari variabel asli pertama dan 0
sebaliknya. Nama variabel baru ini adalah X1, X2, X3, X4, ..., X42.
• Penjelasan algoritma clustering (AHC) dan hasil VACOR
• Pada bagian pertama penelitian kami menerapkan algoritma AHC menggunakan software
Praxitele. Perangkat lunak 'Praxitele (Logiciel Conversationnel D'Analyse de Donnees et de
Gestion de Bases de Donnees Statistique) yang dikembangkan oleh Karakos [81], di
Universitas Thrace dan didasarkan pada algoritma AHC yang awalnya dikembangkan oleh
Benzecri [77,78] .
• Tujuan AHC adalah membagi perusahaan menjadi kelompok-kelompok yang homogen,
dalam kaitannya dengan target strategis total, yang masing-masing berbeda secara signifikan
dari yang lain. dengan demikian, hierarki partisi perusahaan ditunjukkan oleh diagram pohon
di mana setiap persimpangan melambangkan subdivisi dari populasi perusahaan sampel
kami. Semakin tinggi penampang dibuat, semakin sedikit cluster yang didapat. matriks data
asli (47 × 14) (n × m) diubah menjadi matriks (47 × 42) (n × 3m) dengan membuat 3 variabel
baru (Xj) untuk setiap variabel asli (Mi), seperti dijelaskan di atas. Selanjutnya kita membuat
matriks jarak (AHC) dimana konjungsi cluster dibuat dengan menggunakan matriks jarak n ×
n, menggunakan jarak Euclidean [82-84].
• Metodologi Praxitele memiliki keunggulan tertentu dalam kaitannya dengan metode
clustering lainnya. kelompok tidak ditentukan sebelumnya; sebaliknya, kelompok dicari dan
ditentukan melalui objek penelitian, dengan mempertimbangkan semua variabel dan
menyoroti variabel paling signifikan yang lebih mencirikan setiap kelompok strategis
(diagram pohon). Selain itu, dalam metodologi tersebut tidak perlu menetapkan atau
membenarkan hipotesis statistik tentang distribusi data. Ini sangat penting untuk variabel
kualitatif yang perlu dikelompokkan.
• Metode di akhir menghasilkan tabel VACOR [78] dan dendrogram sebagai output.
dendrogram diubah menjadi diagram pohon yang memproyeksikan kelompok perusahaan
serta variabel yang menjadi ciri perbedaan kelompok. Jumlah kelas dalam dendrogram adalah
'2n - 1', tetapi hanya tiga atau empat cluster yang cukup untuk menjelaskan hasil.
• Di antara hasil dan tabel Vacor kami mencari variabel-variabel yang terutama berkontribusi
pada pembagian dan karakterisasi cluster. tabel VACOR menyajikan proyeksi variabel
struktural dan taktik di setiap kelas dan menggunakan korelasi (COR [X]) untuk
menunjukkan bagaimana kelas C (X) dan persimpangan JCT (X) dikarakterisasi. semakin
tinggi nilai korelasinya, (COR [X]) semakin besar pentingnya variabel tersebut untuk
karakterisasi cluster: keberadaan (+) variabel dalam cluster dilambangkan dari nilai tinggi di
kolom JCT (X), selain itu, nilai yang kecil menunjukkan tidak adanya (-) dari variabel
tersebut. dengan demikian, persimpangannya ditandai dengan ada atau tidaknya kuat
beberapa variabel. Lebih jauh, dapat dilihat bagaimana pembagian kelas di dua persimpangan
diinterpretasikan. Ini ditentukan oleh korelasi perbedaan persimpangan (COR [C (X - Y)]).
semakin tinggi nilai COR [C (X − Y)], semakin besar kepentingan variabel tersebut untuk
pembagian tersebut. Untuk menentukan superioritas suatu variabel, nilai variabel tersebut
pada kolom: C (X −Y) harus diperhitungkan. nilai negatif pada kolom itu menyiratkan
keunggulan variabel itu untuk persimpangan kanan (Y), nilai positif menyiratkan keunggulan
untuk persimpangan kiri (X). setiap prioritas strategis ditentukan dari sejumlah variabel
(taktik) yang disajikan pada Tabel 1, dan pengelompokan perusahaan untuk setiap prioritas
strategis biaya, kualitas, fleksibilitas dan inovasi akan disajikan.
• Pemisahan dalam kelompok strategis: hasil VACOR
• Pada bagian penelitian ini, kelompok strategis perusahaan akan diturunkan sesuai dengan
taktik mereka dan menerapkan algoritma pengelompokan. akhirnya, setiap strategi akan
disajikan dalam skala dari '1' hingga '3', di mana level '1', menunjukkan rendahnya adopsi
strategi tersebut, '2' sedang dan level '3' yang intens tinggi pada strategi tersebut. Perusahaan
akan dibedakan dalam kelompok sesuai dengan intensitas strateginya.
o Strategi biaya
• Pengelompokan perusahaan, menurut strategi biaya, didasarkan pada empat variabel berikut
(Tabel 1): kompetensi pada harga, penyedia harga rendah, sensitivitas biaya tenaga kerja dan
sensitivitas biaya operasional. Diagram pohon pada Gbr. 2 telah diperoleh dari tabel
VACOR.
• Teramati bahwa pembagian persimpangan 93 menjadi kelas 92 dan 90 (Gbr. 2)
diinterpretasikan oleh keunggulan masing-masing serta keberadaan di kelas 92 perusahaan
sensitif tinggi dalam biaya tenaga kerja (X12), sensitivitas tinggi dalam biaya operasional
(X39), tingkat persepsi menengah untuk bersaingharga (X2) dan pasokan dari sumber yang
lebih murah (X5).Sebaliknya perusahaan di kelas 90 dicirikan oleh keunggulan serta adanya
persepsi yang rendah untuk bersaing pada harga (X1), persepsi yang rendah terhadap pasokan
sumber yang lebih murah (X4) dan tingkat sensitivitas biaya tenaga kerja yang sedang
(X11) .
• Jelas bahwa biaya tenaga kerja dan biaya operasional adalah dua masalah utama bagi
perusahaan dalam kelompok 92. Secara umum, tampaknya perusahaan dalam kelompok 90
melampaui masalah biaya dan mencapai prioritas biaya, karena niat mereka bukan untuk
bersaing dalam biaya dan tentang harga produk. selanjutnya, kelas 92 dipisahkan di
persimpangan 91 dan 88. Perusahaan dalam klaster 91 dibedakan, terutama karena mereka
bersaing dalam harga dan tidak sering mengalami masalah karena biaya operasional yang
tinggi. di sisi lain, perusahaan dalam kelompok 88 dicirikan dari persaingan harga produk dan
dari masalah biasa dengan biaya operasional mereka. Dari semua skala di atas dapat dibuat
yang akan mengukur intensitas strategi biaya untuk setiap perusahaan (Gbr. 3).
• Pada Gambar. 3 di sebelah kiri skala adalah kelompok perusahaan yang biasanya
menghadapi masalah terkait biaya operasional dan tenaga kerja. Perusahaan-perusahaan
dalam skala tersebut mengambil nilai '1'. perusahaan di sebelah kiri skala jarang menghadapi
masalah biaya dan prioritas kompetitif utama mereka bukanlah harga produk. perusahaan-
perusahaan dalam skala tersebut mengambil nilai '3' karena pencapaian yang lebih baik pada
strategi biaya yang menunjukkan intensitas yang lebih tinggi dalam kaitannya dengan
perusahaan yang termasuk dalam kelompok lain.

o Strategi kualitas
• Pengelompokan perusahaan menurut prioritas kualitas mereka, didasarkan pada
ketidakstabilan kualitas dan frekuensi metode deteksi cacat dalam produksi (Tabel 1 dan 2).
Menggunakan algoritma Vacor, hasil diproduksi dan diterjemahkan ke dalam diagram pohon
(Gbr. 4).
• Dalam Gambar 4, dua cluster diamati, 88 dan 92. Cluster 88 dicirikan dalam hubungannya
dengan cluster 92 dengan frekuensi rendah ketidakstabilan kualitas dan dengan penerapan
metode deteksi cacat dalam produksi. Dari elemen-elemen ini kita dapat menarik kesimpulan
bahwa perusahaan-perusahaan di cluster 88 melakukan lebih baik dalam prioritas kualitas
daripada perusahaan di cluster 92 karena pencapaian kualitas yang stabil dan metode deteksi
barang cacat yang biasa. ara. Gambar 5 menunjukkan skala yang dapat dibuat sesuai dengan
hasil clustering kualitas.
• Menurut prioritas kualitas, skala hanya memiliki dua kelas, karena dua adalah cluster yang
dihasilkan dari algoritma Vacor. Jadi, perusahaan yang termasuk dalam cluster '92'
mengambil nilai '1' dalam kaitannya dengan perusahaan di cluster '88', karena yang terakhir
berkinerja lebih baik pada strategi kualitas.
o Strategi fleksibilitas
• Lima variabel dipilih untuk menangkap prioritas fleksibilitas perusahaan. Yaitu: tingkat
persediaan pada produk akhir, waktu produksi, fleksibilitas desain, frekuensi produksi untuk
ceruk pasar (kecil) dan penerimaan pesanan untuk jumlah kecil (Tabel 1 dan 2). Diagram
pohon pada Gambar 6 dibuat dari tabel Vacor.
• Empat kelompok dapat diamati '90', '85', '87' dan '88'. Frekuensi penerimaan pesanan kecil
tampaknya menjadi alasan utama perbedaan kelompok '90' dan '85'. Perusahaan dalam cluster
'90' ditandai dengan seringnya menerima pesanan kecil dalam kaitannya dengan perusahaan
di cluster '85'. cluster '87' dan '88' dibedakan karena frekuensi produksi untuk ceruk kecil.
Perusahaan dalam kelompok '87' sangat sering melayani pasar khusus dibandingkan dengan
perusahaan dalam kelompok '88', yang jarang menerima pesanan kecil. Perlu disebutkan di
sini, bahwa variabel stok produk akhir, waktu produksi, dan fleksibilitas desain tidak
berpartisipasi dalam pembagian sampel kami menjadi beberapa cluster. penerimaan pesanan
kecil dan produksi untuk pasar khusus telah terbukti menjadi variabel paling penting untuk
perbedaan kluster. Berdasarkan diagram pohon dan
• Prestasi pada Prioritas Fleksibilitas
• Rendah Tinggi
• 88 = 1 87 = 2 85 = 3 90 = 4
• Gambar 7.pencapaian pada prioritas fleksibilitas.
• interpretasi skala pada Gbr. 7 dapat dibuat untuk kasus fleksibilitas.
• Perusahaan yang termasuk dalam cluster '90' dan '85' lebih mampu menerima pesanan untuk
jumlah kecil dalam frekuensi yang lebih tinggi daripada yang ada di cluster '87' dan '88'. yang
berarti bahwa struktur yang lebih fleksibel memungkinkan perusahaan tersebut untuk
melewati masalah variabilitas kuantitas [31]. Antara
• Prestasi Rendah pada Prioritas Inovasi Tinggi
•123
• 91 = 1 89 = 2 90 = 3
• Kelompok Inovasi
• Gambar 9. Prestasi pada prioritas inovasi.
• Semua hal di atas dapat disajikan pada (Gbr. 9).
• perusahaan cluster (90,85) yang termasuk dalam cluster '90' tampaknya lebih fleksibel
untuk alasan yang sama. Jadi cluster
• inovasi dalam desain. Dibandingkan dengan cluster lain, perusahaan dalam cluster '90'
tampak lebih inovatif daripada yang lain dan diberi peringkat 3.juga cluster '89' tampaknya
lebih inovatif dibandingkan dengan '91' karena perusahaan tersebut lebih sering menerapkan
teknik inovatif dalam produksi.

• '90' diberi peringkat 4 dan kelompok '85' dengan 3.juga perusahaan di cluster '87' diberi
peringkat dengan 2 dan yang di '88' dengan 1, karena dalam cluster '87' perusahaan mampu
memproduksi lebih sering untuk pasar khusus (Gbr. 7).
o Strategi inovasi
• Dalam kasus strategi inovasi, tiga variabel digunakan: frekuensi inovasi dalam desain,
frekuensi penerapan teknik produksi inovatif dan adopsi metode promosi inovatif (Tabel 1
dan 2). dari algoritma Vacor tiga kelompok muncul: '90', '91' dan '89' (Gbr. 8).
• Perusahaan di cluster '90' dicirikan oleh seringnya adopsi promosi inovatif dan sering
• Pengaruh teknologi informasi terhadap kinerja keuangan untuk setiap cluster strategis
• X42, X30 X28, X40
• Mengikuti pengelompokan sebelumnya, perkiraan (untuk setiap cluster strategis) dari
pengaruh TI terhadap kinerja akan dilakukan, menggunakan kriteria ROIC. Kriteria ROIC
adalah perkiraan kinerja yang sangat baik; karena memperhitungkan keuntungan dan
pendapatan. rOIC dihitung sebagai rasio antara keuntungan dan total modal yang
diinvestasikan. Jadi, dalam estimasi kami, penghasilan dan laba tidak dihilangkan tetapi
'dibobot' dalam indeks sederhana. Selain itu, ROIC merupakan indikator penting untuk
pertumbuhan jangka panjang perusahaan dan keunggulan kompetitif, terutama bila ROIC
lebih besar dari biaya rata-rata tertimbang modal (WACC). Ini merupakan karakteristik
penting karena kami ingin mengevaluasi efek strategis TI. pasti, ROIC adalah metrik kinerja
statis dan indikator yang lebih dinamis dapat digunakan, mis. persentase perubahan ROIC di
antara periode waktu yang berbeda. tetapi indeks ini lebih sesuai untuk analisis dinamis dan
variabel lain dari model kami juga harus ditangani dengan cara yang sama (diperlukan data
historis), yang berada di luar cakupan makalah ini. Pendekatan dinamis ini bisa menjadi dasar
penelitian di masa depan. pangsa pasar atau pertumbuhan pendapatan juga dapat digunakan,
tetapi kriteria ini akan bias, karena mereka menghilangkan pengaruh biaya yang penting
dalam analisis kami, karena strategi biaya adalah bagian dari portofolio yang diperiksa.
• Persamaan yang diestimasi memiliki satu variabel independen yaitu nilai teknologi
informasi. .perkiraan yang diterima dapat diturunkan dari persamaan tersebut, mengenai
pengaruh TI pada kinerja untuk setiap cluster strategis, tanpa kehilangan dampak variabel
penting lainnya (struktur, usia, ukuran, dll). Pengaruh variabel tersebut akan signifikan jika
memiliki variasi yang signifikan dalam sampel yang digunakan. Sebaliknya, perusahaan
sampel, memiliki beberapa kesamaan penting: usia, ukuran (terkait hari pendirian), pada saat
penerapan TI, jumlah karyawan. jadi, kita dapat mengecualikan semua variabel serupa dan
mengasumsikan bahwa pengaruh variabel independen (TI) ini terhadap kinerja adalah
penduga yang baik. Selain itu, dalam persamaan regresi, variabel dependen dan independen
bersifat kuantitatif dan hubungan sebab akibatnya diperkirakan lebih baik untuk cluster
strategis yang berbeda (diturunkan pada bagian sebelumnya menggunakan VACOR) daripada
jika kita memiliki variabel kualitatif. leverage struktur bisnis juga merupakan faktor yang
sangat penting, tetapi itu harus diperhitungkan, hanya dalam analisis dinamis di mana
terdapat variasi penting dari faktor ini. Dalam penelitian ini digunakan pendekatan statis dan
struktur bisnis tidak berubah. Dalam penelitian masa depan, leverage struktur bisnis dapat
diperkirakan dengan menggunakan pendekatan dinamis dalam periode waktu yang berbeda
untuk memungkinkan perubahan struktural dan mendapatkan perkiraan dampak leverage
struktur. karakteristik struktural serupa yang dimiliki perusahaan sampel adalah: tingkat
hierarki, jumlah departemen, jenis sistem pemerintahan internal dan jenis produksi seluler.
Umumnya, perusahaan tersebut memiliki formalisasi, kompleksitas, desentralisasi dan
koordinasi yang serupa.
• Venkatraman [85,86] menerapkan jenis analisis (perspektif pencocokan) untuk variabel
struktur bisnis, tetapi di sini perspektif pencocokan Venkatraman diperiksa untuk strategi
bisnis. Hal ini dapat dilihat dari estimasi (tabel di bawah) bahwa model yang diturunkan
signifikan secara statistik (dalam level yang dapat diterima), dengan mempertimbangkan
karakter kualitatif dari cluster prioritas strategis dan ukuran sampel.
• Kriteria siswa-t dan tingkat signifikansi (dalam tanda kurung) ditunjukkan dalam tabel
regresi yang relevan berikut (Tabel 3–6). Salah satu pengamatan penting adalah bahwa tidak
ada cluster strategis, di mana TI berpengaruh negatif terhadap kinerja. Dengan demikian,
secara umum teknologi informasi berdampak positif terhadap kinerja. Hal ini menimbulkan
pertanyaan tentang cluster strategis dan untuk level strategi mana, apakah TI memiliki
dampak yang lebih tinggi pada kinerja. Dengan kata lain, di mana strategi dan TI cocok.
jawaban akan diberikan dari beta estimasi dan elastisitas TI dalam kaitannya dengan ROIC.
Di bawah ini, adalah model regresi yang digunakan untuk mengestimasi pengaruh TI
terhadap kinerja setiap cluster strategis. Menurut perspektif pencocokan Venkatraman tentang
kesesuaian strategis
• ROIC = f (IT | strategi).
• Estimasi tentang strategi biaya disajikan pada Tabel 3.
• Dampak TI terhadap kinerja lebih tinggi di strategi biaya tingkat menengah. Sebaliknya,
efek yang lebih rendah terlihat pada tingkat adopsi yang kuat dan tidak adanya strategi
tersebut. Penjelasannya adalah pertama, bahwa TI tidak dapat digunakan hanya sebagai alat
pemotongan biaya untuk meningkatkan kinerja dan kedua bahwa tingkat strategi biaya yang
tinggi menghambat pengadopsian prioritas strategis lainnya dan terutama fleksibilitas. IT
biasanya diadopsi untuk memotong biaya tenaga kerja (teknologi penghematan tenaga kerja)
tetapi perusahaan dalam sampel kami tidak mendekati adopsi TI dengan cara ini. sebaliknya,
CAD / CAM meningkatkan kebutuhan akan personel khusus, meskipun penghematan tenaga
kerja dapat dilakukan dalam proses pemotongan terutama melalui penerapan CAM. dalam
praktiknya, pekerja akrab yang tidak fleksibel dan non-komputer menggantikan personel
yang fleksibel dan terspesialisasi dalam sistem CAD / CAM. Pemasok sistem CAD / CAM
didanai dari EEC untuk mengoperasikan pusat pendidikan kejuruan di mana mereka
mendidik pengguna sistem tersebut. dengan demikian, mereka melakukan biaya spesialisasi
dan pendidikan untuk menyediakan teknologi dan pengguna.
• Secara umum, dalam semua kelompok biaya tidak ada pengaruh negatif TI terhadap kinerja
yang diamati. adopsi yang intens dari strategi biaya umumnya menghambat pencapaian
prioritas strategis lainnya yang penting untuk persaingan: fleksibilitas, kualitas, inovasi,
dllSelanjutnya, pada tingkat ketiadaan sama sekali strategi biaya, TI tidak berpengaruh tinggi
terhadap kinerja (dalam kaitannya dengan tingkat menengah), karena sistem tersebut
memiliki pengaruh yang signifikan.

• Uji homogenitas varian kesalahan: Levene Statistic = 1,719 (0,191) (tingkat signifikansi
dalam tanda kurung).
• efek positif terhadap profitabilitas karena kenaikan biaya: penurunan biaya setup, biaya
desain, biaya inventaris, biaya limbah dari proses pemotongan, dll.
• Pada Tabel 4, kita dapat melihat hasil TI terhadap kinerja di setiap cluster fleksibilitas.
• Umumnya, ketika fleksibilitas ditingkatkan, begitu pula dampak TI terhadap kinerja.
Artinya, semakin intensif strategi fleksibilitas, semakin tinggi dampak TI terhadap kinerja.
dampak tertinggi diamati pada tingkat fleksibilitas yang lebih tinggi.Pada bagian analisis
cluster, variabel terpenting untuk perbedaan fleksibilitas adalah kemampuan untuk
berproduksi di ceruk pasar dan kemampuan untuk menerima pesanan dalam jumlah kecil,
yaitu, dampak TI terhadap kinerja lebih tinggi bagi perusahaan yang dapat menerima lebih
banyak pesanan mudah kecil(dalam jumlah) dan menghasilkan untuk pasar khusus.dengan
demikian, investasi pada TI memiliki dampak yang lebih tinggi pada ROIC bagi perusahaan
yang target kompetitifnya adalah fleksibilitas. Seperti yang disebutkan di bagian tinjauan
pustaka, karakter model produksi massal yang kaku dan tidak fleksibel adalah alasan utama
keusangan model tersebut. memang, diversifikasi permintaan meningkatkan kebutuhan untuk
memperluas jangkauan produksi, menghasilkan variasi yang tinggi dalam pesanan kecil dan
untuk pasar khusus guna mengakomodasi perubahan desain yang cepat. desain berbantuan
komputer dan sistem manufaktur memungkinkan perusahaan melalui prosedur otomatis
untuk meningkatkan jumlah model yang diproduksi dengan biaya rendah dan juga
mengurangi waktu ke pasar secara dramatis. sistem tersebut memiliki database terintegrasi
dengan data biaya yang secara otomatis menghitung biaya model baru ketika desainer
membuat perubahan dalam desain produk (secara bersamaan dalam beberapa detik). Selain
itu, tersedia pengecekan gudang dan lantai toko secara online, untuk menguji kapasitas dalam
hal persediaan dan aset. Akhirnya, sistem CAD merentangkan bagian-bagian (produk) yang
perlu dipotong di atas meja, dengan mempertimbangkan kapasitas nyata yang tersedia bagi
perusahaan. Melalui sistem ini perusahaan meminimalkan pemborosan dari prosedur
pemotongan, dengan menempatkan suku cadang pada posisi yang optimal sekaligus
mengoptimalkan proses perencanaan kapasitas. Hasilnya dapat diplot dan gambar yang
dicetak dapat memandu pemotong untuk meminimalkan pemborosan saat memotong. Selain
itu, prosedur tersebut dapat diotomatiskan dengan sistem CAM yang mengintegrasikan
proses pemotongan. Pekerjaan Cutter tidak hilang karena pengalamannya penting dan belum
bisa disimulasikan oleh sistem pakar, hanya konteks pekerjaan itu yang diubah melalui
otomatisasi. semua sistem ini, memungkinkan biaya rendah, sering berubah dalam desain
karena mereka secara dramatis mengurangi biaya pemasangan mesin. dengan demikian,
teknologi ini mengurangi waktu ke pasar dan memungkinkan strategi yang fleksibel untuk
menerima pesanan kecil, menargetkan pada kebutuhan desain khusus untuk menghasilkan
untuk pasar khusus. strategi ini (seperti yang disebutkan di bagian tinjauan pustaka)
tampaknya menjadi kebutuhan dalam lingkungan industri baru. Dengan demikian,
perusahaan yang mengakomodasi strategi tersebut dapat memperoleh kinerja yang lebih
tinggi (ROIC) melalui investasi TI.
• Selanjutnya pada Tabel 5, kami sajikan hasil inovasi.
• Dampak yang lebih tinggi terlihat pada strategi inovasi tingkat rendah. Inovasi seperti yang
disebutkan di bagian literatur membutuhkan investasi yang tinggi tanpa pengembalian
langsung (investasi strategis), sehingga meningkatkan biaya dan menurunkan profitabilitas
dalam jangka pendek.
• Efek serupa diamati juga untuk strategi kualitas, kecuali bahwa kami hanya memiliki dua
cluster. Apa yang diamati dalam cluster kualitas adalah bahwa dampak TI yang lebih tinggi
terhadap kinerja ada di cluster berkualitas rendah (Tabel 6).
• Perlu disebutkan lagi bahwa kualitas rendah berarti perusahaan dengan kualitas tidak stabil
dan deteksi kualitas yang jarang. Estimasi tersebut mungkin muncul dari sifat TI yang
diperiksa. khususnya, perusahaan-perusahaan yang mengadopsi sistem CAD / CAM jarang
menerapkan sistem kendali mutu yang masih dalam tahap awal. Mungkin itulah sebabnya
mengapa tidak ada pengaruh yang tinggi dari CAD / CAM pada kinerja dalam kasus
perusahaan berkualitas tinggi. Selain itu, perusahaan yang mengadopsi sistem kualitas
memiliki dampak langsung yang lebih tinggi pada biaya karena target kualitas dan inovasi
memerlukan investasi langsung yang tinggi tanpa pengembalian dalam jangka pendek, di
mana biasanya profitabilitas dan kinerja diperiksa. mungkin, estimasi yang berbeda dapat
diturunkan dalam analisis dinamis. Model trade-off strategis dari pabrik terfokus [13,15,28]
yang disebutkan di bagian literatur ada untuk perusahaan dalam sampel kami. Perusahaan
tersebut disusun sedemikian rupa sehingga inovasi kualitas dan biaya berhubungan negatif.
Selain itu, alasan lainnya adalah penerapan sistem mutu biasanya mengarah pada formalisasi
dan standarisasi prosedur yang tinggi yang tidak sesuai dengan fleksibilitas dan karakteristik
teknologi informasi. Dampak standardisasi dan formalisasi ini dapat divalidasi jika kita telah
memasukkan dalam analisis kita variabel struktur bisnis (penerapan model keselarasan), yang
berimplikasi pada penelitian di masa mendatang. Dengan demikian, pengaruh TI terhadap
kinerja tidak tinggi, dalam kasus perusahaan yang secara intensif mengadopsi strategi kualitas
dan inovasi, tetapi pada kedua cluster tidak ada pengaruh negatif.
• Secara umum, tidak ada pengaruh negatif TI terhadap kinerja di semua tingkat strategis
tetapi ditemukan tingkat dampak positif yang berbeda terhadap kinerja.

Tanggapan Saya Tentang Artikel :

dalam preferensi dan peluang pelanggan melalui kapabilitas teknologi informasi untuk
mengakomodasi mereka tampaknya mengubah arah strategis perusahaan. Portofolio strategis
perusahaan, serta hubungan antara prioritas strategis berubah secara signifikan. perusahaan
dapat meningkatkan kinerja jika teknologi informasi dan strategi bisnis sesuai. Dalam
penelitian ini, dampak TI terhadap kinerja diperiksa dalam berbagai jenis dan tingkat strategi,
menggunakan kriteria pengembalian modal yang diinvestasikan (ROIC). kriteria ini adalah
rasio keuangan yang penting untuk pertumbuhan jangka panjang perusahaan (terutama dalam
kaitannya dengan WACC) dan 'bobot' pendapatan dan biaya dalam kaitannya dengan modal
yang diinvestasikan. Melalui analisis cluster, perusahaan dipisahkan sesuai dengan intensitas
dan isi dari target strategis mereka. di setiap cluster strategis, pengaruh TI terhadap kinerja
diperkirakan. Secara umum, ditemukan bahwa di semua cluster strategis kinerja meningkat
dengan penggunaan teknologi informasi yang maju. khususnya, perusahaan manufaktur
Yunani yang menerapkan teknologi IT canggih ketika mereka fokus pada portofolio
fleksibilitas dan strategi biaya memiliki pengaruh yang lebih tinggi terhadap kinerja.
Teknologi informasi umumnya menurunkan biaya berbagai proses tetapi efek yang lebih
besar pada kinerja diperhatikan ketika dikaitkan dengan strategi fleksibilitas. bagi banyak
perusahaan, penerimaan pesanan dalam jumlah kecil dan produksi untuk pasar kecil dan
khusus tidak dapat dicapai, karena prioritas strategis ini meningkatkan secara dramatis
berbagai jenis biaya serta waktu untuk memasarkan. Teknologi informasi membuat adopsi
target fleksibilitas lebih mudah sekaligus menyebabkan penurunan biaya. Secara khusus,
dampak TI terhadap kinerja lebih tinggi untuk implementasi strategi biaya yang moderat.
umumnya, peningkatan dampak yang stabil diamati hanya dalam kasus fleksibilitas. Semakin
tinggi adopsi dan implementasi strategi fleksibilitas, semakin tinggi dampak TI terhadap
kinerja. Efek tersebut tidak diamati pada prioritas strategis lainnya. dalam kasus strategi
biaya, dampak yang lebih tinggi diamati di kelas sedang karena cluster berbiaya tinggi
menghambat adopsi prioritas strategis lainnya dan TI tidak digunakan sebagai teknologi
hemat biaya dan tenaga kerja. dalam kasus inovasi dan kualitas, efek TI yang lebih besar
pada kinerja diamati pada tingkat rendah (dari strategi tersebut) yang menunjukkan trade-off
dengan biaya. Selain itu, strategi kualitas mungkin tidak sesuai dengan strategi fleksibilitas
dan karakter teknologi informasi, karena efek standardisasi dan formalisasi yang dibutuhkan
oleh sistem kualitas. efek ini dapat ditegaskan dengan pemeriksaan struktur bisnis, tetapi hal
ini dapat dilakukan dalam penelitian di masa mendatang. Analisis dinamis diperlukan untuk
menguji pengaruh perubahan struktural dengan memasukkan pengaruh waktu. selanjutnya,
investasi dalam sistem lanjutan (CAD / CAM) memiliki biaya tetap yang tinggi yang
mengurangi efek pengembalian modal yang diinvestasikan. Jadi, biasanya kenaikan biaya
jangka pendek diharapkan terjadi ketika perusahaan mulai fokus pada kualitas dan strategi
inovasi. Mungkin, waktu yang lebih lama harus diambil setelah penerapan TI untuk
memeriksa strategi kualitas dan inovasi dengan lebih cermat. Akhirnya, penelitian ini
membuka dasar untuk analisis lebih lanjut yang harus memasukkan variabel penting lainnya
dari model penyelarasan seperti: struktur bisnis, ketidakpastian lingkungan dan kemungkinan
seperti: usia dan ukuran perusahaan, dllSelain itu, hasil dapat divalidasi dengan
meningkatkan jumlah perusahaan dan termasuk perusahaan dari cabang yang berbeda dan
memperpanjang periode waktu studi yang menerapkan pendekatan sistem dinamis.