RESUME BUKU

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

(Marwansyah)

Untuk Memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia

Dosen Pengampu

H. Arif Rahman, S.Ag., M.Pd.

OLEH:

ABDUL AZIZ (1174030002)

ADINDA INDAH NUR UTAMI (1174030005)

ADJI AGUNG MUHADJIR (1174030007)

DEVI FITRIANI (1174030037)

EGI AGUSTIAN (1174030040)

MANAJEMEN DAKWAH

FAKULTAS DAKWAH DAN KOMUNIKASI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN GUNUNG DJATI

BANDUNG
2010/1441 H
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia telah didefinisikan dalam berbagai cara. Tetapi, hal
penting yang muncul dalam hampir semua definisi adalah, bahwa organisasi yang efektif harus
mampu menemukan, mendayagunakan, mempertahankan, dan mengembangkan manusia untuk
mencapai hasil yang dicita-citakan. Ringkasnya, manajemen sumber daya manusia adalah proses
untuk membantu organisasi menjalankan upaya-upaya itu.

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah pendayagunaan sumber daya

manusia di dalam organisasi, yang dilakukan melalui fungsi-fungsi perencanaan sumber daya
manusia, rekrutmen dan seleksi, pengembangan karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan,
keselamatan dan kesehatan kerja, dan hubungan industrial. Perencanaan dan implementasi
fungsi-fungsi ini harus didukung oleh analisis jabatan yang cermat dan penilaian kinerja yang
obyektif.

Tujuan umum MSDM adalah mengoptimalkan kegunaan (yakni, produktivitas) semua

dalam sebuah organisasi. Tujuan khusus departemen sumber daya manusia adalah membantu
para manajer fungsional agar dapat mengelola para pekerja secara lebih efektif. Manajer sumber
daya manusia adalah seseorang yang dengan lazimnya bertindak dalam kapasitas sebagai staf,
yang bekerja sama dengan para manajer lain untuk membantu mereka dalam menangani
masalah-masalah sumber daya manusia.

Tujuan yang ingin dicapai melalui proses-proses (atau fungsi aktivitas) manajemen
sumber daya manusia adalah sumber daya profesional, yang memiliki karakteristik: berakhlak
mulia, kompeten, dan termotivasi.

Cara Pandang Terhadap Manajemen SDM

a. Pendekatan Strategis
Bila dilihat dari sudut pandang strategi, manajemen SDM harus memberikan kontribusi
kepada kebersihan jangka panjang (yang bersifat strategis) sebuah organisasi. Jika
kegiatan para manajer dan departemen SDM tidak membantu organisasi dalam mencapai
tujuannya, maka sumber daya yang ada digunakan atau dikelola secara tidak efektif.
b. Pendekatan Sumber Daya Manusia
 SDM adalah manajemen (terhadap) manusia. Pendayagunaan manusia tidak boleh
mengorbankan atau mengabaikan arti penting dan harga diri (martabat) manusia.
Organisasi hanya dapat tumbuh dan berkembang melalui perhatian yang sungguh-
sungguh kepada kebutuhan-kebutuhan para karyawan.
c. Pendekatan Sistem
Manajemen SDM merupakan bagian dari sebuah sistem yang lebih besar: organisasi.
Oleh karena itu, upaya-upaya sumber daya manusia harus dievaluasi berdasarkan
kontribusinya terhadap produktivitas organisasi. Dalam praktiknya, para ahli harus
menyadari bahwa model manajemen SDM adalah sebuah sistem terbuka yang terbentuk
dari bagian-bagian yang saling terkait. Tiap bagian mempengaruhi bagian yang lainnya
dan dipengaruhi pula oleh lingkungan eksternal.
d. Pendekatan Proaktif
Manajemen SDM dapat meningkatkan kontribusinya bagi karyawan dan organisasi
dengan mengatisipasi tantangan-tantangan yang akan muncul di masa depan. Jika
manajemen SDM hanya melakukan tindakan yang bersifat reakti, masalah-masalah akan
menumpuk dan makin sulit diselesaikan serta peluang-peluang yang ada bisa hilang
begitu saja.
Pada tahun 1990-an, muncul penekanan baru terhadap strategi dan arti penting
sistem-sistem SDM. Para peneliti dan praktisi mulai mengakui dampak penyandingan
sistem-sistem SDM itu dengan upaya implementasi strategi organisasi yang lebih lus dan
mengkaji kualitas hubungan atau keterkaitan antar sistem tersebut.

FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN SDM

a. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan SDM adalah proses yang secara sistematis mengkaji kebutuhan SDM untuk
menjamin tersedianya tenaga kerja dalam jumlah dan mutu, atau kompetensi, yang sesuai pada
saat dibutuhkan. Dengan kata lain, perencanaan SDM adalah proses penentuan jumlah dan
mutu/kualitifikasi SDM di masa yang akan datang.

b. Rekrutmen dan seleksi

Rekrutmen atau penarikan adalah proses menarik perhatian sejumlah calon karyawan potensial
dan mendorong mereka agar melamar pekerjaan pada sebuah organisasi. Hasil proses rekrutmen
adalah sekumpulan pelamar yang memenuhi syarat. Seleksi adalah proses identifikasi dan
pemilihan orang-orang dari sekumpulan pelamar dan pemilihan orang-orang dari sekumpulan
pelamar yang paling cocok dengan posisi yang ditawarkan dan dengan organisasi. Hasil proses
seleksi adalah para calon karyawan yang paling memenuhi syarat di anatara para pelamar.

c. Pengembangan SDM

Pengembangan SDM adalah upaya terencana yang dilakukan oleh manajemen untuk
meningkatkan kompetensi pekerja dan kinerja organisasi melalui program-program pelatihan,
pendidikan, dan pengembangan. Human resources development merupakan salah satu fungsi
utama dalam manajemen SDM, yang mencakup tidak saja pelatihan dan pengembangan
melainkan juga kegiatan perencanaan dan pengembangan karir individu serta penilaian kinerja.

LINGKUNGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

a. Lingkungan Eksternal

Lingkungan Eksternal adalah kekuatan-kekuatan utama di luar organisasi yang memiliki potensi
untuk mempengaruhi keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. Lingkungan
eksternal dapat dikelompokkan ke dalam dua jenis: mega-environment dan task environment.

a) Mega environment adalah kondisi dana kecenderungan umum di dalam masyarakat

tempat beroperasinya sebuah organisasi, yang memberikan pengaruh tidak langsung
terhadap organisasi.
b) Task environment adalah unsur-unsur spesifik dari luar yang mempengaruhi secara
langsung sebuah organisasi dalam upaya menjalankan operasi atau usahanya.
b. Lingkungan Internal

Lingkungan Internal adalah faktor-faktor atau kondisi umum yang berada di dalam sebuah
organisasi, yang mempengaruhi manajemen organisasi. Paling tidak ada tiga faktor internal
utama yang mempengaruhi manajemen sumber daya manusia, yakni: misi, kebijakan, dan
budaya perusahaan.

PERAN MANAJEMEN SDM DALAM ORGANISASI

 Kegiatan-kegiatan manajemen SDM dapat dijalankan pada tingkat individu, kelompok, dan unit
organisasi yang lebih tinggi (misalnya, departemen). Kadang-kadang, ada aktivitas yang
diprakasai oleh organisasi (misalnya, rekrutmen atau program pengembangan manajemen), dan
kadang pula ada kegiatan yang inisiatifnya datang dari individu atau kelompok (misalnya,
pensiun atas permintaan sendiri, peningkatan keselamatan kerja). Apa pun bentuknya, tanggung
jawab untuk menjalankan kegiatan-kegiatan ini saling terkait. Seluruh kegiatan itu bersama-sama
membentuk sistem manajemen sumber daya manusia.

ETIKA DAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Etika (ethics) mengandung sejumlah pengertian. Pertama, etika sebagai nila-nilai dan norma-
norma moral yang digunakan oleh seseorang atau sebuah kelompok sebagai pegangan bagi
tingkah lakunya, atau, singkatnya, etika adalah sistem nilai.

Kedua, etika sebagai kumpulan prinsip dan nilai moral yang mengatur sebuah kelompok,
khususnya suatu profesi. Dalam pengertian ini, etika sering disebut sebagai kode etik atau etika
profesi (professional ethics). Camenisch mengatakan bahwa profesi adalah suatu moral
community yang memiliki cita-cita dan nilai-nilai bersama.

PERANGKAT ETIKA

Pada tingkat praktik, umumnya etika diimplementasikan dengan menggunakan dua perangkat: bahasa
etika dan moralitas umum. Dalam perangkat yang pertama, orang bicara mengenai nilai-nilai, hak dan
kewajiban, dan aturan moral. Pada yang kedua, orang menggunakan sekumpulan aturan-aturan moral
yang umumnya diterima sebagai perangkat untuk menyelesaikan masalah-masalah etika.

a. Bahasa etika
b. Nilai, yakni pandangan normatif tentang apa yang dianggap baik dan apa yang dianggap buruk
c. Hak, yakni klaim yang dimiliki seseorang untuk melakukan suatu tindakan tertentu
d. Kewajiban, yakni keharusan untuk menjalankan langkah tertentu atau untuk mematuhi hukum atau
peraturan
e. Aturan moral, yakni aturan-aturan bagi perilaku yang seringkali telah terinternalisasikan sebagai
nilai-nilai moral.

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

 Karir adalah semua pekerjaan yang pernah dijalani seseorang yang ditempuh seseorang
sepanjang kehidupan kerjanya. atau sebuah pola/lintasan pekerjaan yang sitempuh seseorang
sepanjang kehidupan kerjanya. Jalur karir adalah pola pekerjaan yang berkesinambungan yang
membentuk kehidupan karir seseorang. TuJuan karir adalah posisi-posisi di masa depan yang
ingin dicapai membentuk aleh seseorang sebagai bagian dari karimya.

Perencanaan karir adalah proses yang digunakan oleh seseorang untuk memilih tujuan-
tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan itu. Perencanaan karir organisasi adalah suksesi
terencana atas jabatan-jabatan yang dilakukan oleh sebuah organisasi yang mengembangkan para
karyawannya. Pengennbangan karir adalah kegiatan-kegiatan pengembangan diri untuk yang
ditempuh oleh seseorang untuk mewujudkan rencana karir pribadinya

Jangkar karir adalah pola yang terbentuk dari bakat, motif, dan nilai- nilai yang
dipersepsikan sendiri yang berfungsi mengarahkan, membatasi, menstabilkan dan memadukan
karir seseorang. Edgar Schein mengidentifikasikan lima jangkar karir, yakni: kompetensi
manajeral, kompetensi teknis/fungsional, keamanan, kreativitas, atonami dan kemandirian.
Melalui perencanaan karir, seseorang mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri,
mempertimbangkan berbagai peluang karir, menetapkan tujuan karir, dan merencanakan
kegiatan-kegiatan pengembangan yang bersifat praktis. Ini dapat dilakukan melalui penilalan-din
dan corporate opportunity assessment (penilaian peluang yang tersedia dalam organisasi)
Pwnilaian diri dapat dilakukan misalnya dengan menggunakan strength/Weakness balance sheet
and dislikes survey.

Dalam jalur kanir tradisional, seorang karyawan bergerak secara vertikal ke atas, dari satu
jabatan spesifik ke jabatan berikutnya. Jalur karir janingan berisi rangkaian jabatan berbentuk
vertikal dan serangkaian peluang-peluang jabatan yang arahnya horisontal. Jalur keterampilan
lateral adalah jalur karir yang memiungkinkan balance sheet dan ikes-and-dislikes survey.
perpindahan lateral (ke samping) di dalam organisasi. Jalur kanir ganda dikembangkan untuk
mengatasi masalah adanya para pekerja yang secara teknis telah terlatih, tetapi tidak ingin
specialist dapat, dan harus dimungkinkan untuk, menydmbangkan bekerja di bidang manajemen.
Jalur karir ini mengakui banwa para keahlian mereka kepada organisasi tanpa perlu menjadi
manajer.
 Sarana pengembangan kanir meliputi keterampilan, pendidikan, dan pengalaman serta
teknik-teknik modifikasi dan perbaikan perilaku yang memberikan nilai tambah sehingga
memungkinkan seseorang bekerja lebih baik. Metode perencanaan dan pengembangan karir yang
lazim digunakan misalnya: penyuluhan karir, penyediaan informasi tentang perusahaan, sistem
penilaian kinerja, dan loka karya, Mondy dan Noe menyebutkan sejumlah metode perencanaan
dan pengembangan karir yang banyak digunakan dewasa ini, yang biasanya digunakan dalam
berbagai kombinasi, yakni: diskusi dengan individu berpengetahuan luas, bahan-bahan yang
disediakan perusahaan, sistem penilaian kinerja, lokakarya, Rencana Pengembangan Pribadi, dan
cuti "sabbatical”.

PENILAIAN KERJA

Penilaian kerja aadalah system formal untuk memriksa dan mengevaluasi kinerja
seseorang atau kelompok. Kinerja adalah pencapaian/prestasi seseorang berkenaan dengan tugas-
tugas yang dibebankan kepadanya. Kinerja dapat pula dipandang sebagai perpaduan hasil kerja
(apa yang harus dicapai oleh seseorang dan kompetensi (bagaimana sesorang mencapainya)

Manajemen kinerja adalah proses menyeluruh untuk mengamati kinerja seorang

karyawan selama jangka waktu tertentu dan kemudian membuat penilaian tentang kinerja itu.
System PK tersusun dari sejumlah unsur, yakni: standar kinerja, ukuran-ukuran kinerja, penilaian
kinerja, umpan balik, kinerja, catatan karyawan dan keputusan-keputusan SDM. PK memiliki
tiga tujuan utama, yakni: (1) mengukur kinerja secara fair dan obyektif berdasarkan persyaratan
pekerjaan, (2) meningkatkan kinerja dengan mengidentifikasi tujuan-tujuan pengembangan SDM
yang bersifat spesifik, dan (3) mengembangkan tujuan kariri sehingga karyawan dapat selalu
menyesuaikan diri dengan tuntutan dinamika organisasi.

Empat penyebab utama masalah-masalah kinerja adalah: (a) pengetahuan atau

keterampilan, (b) lingkungan, (c) sumber daya, dan (d) motivasi. Lima langkah dalam proses PK
adalah: (1) mengidentifikasi tujuan spesifik PK, (2) menentukan tugas-tugas yang harus
dijalankan dalam sebuah pekerjaan, (3) memriksa tugas-tugas yang dijalankan, (4) menilai kerja,
dan (5) membicarakan hasil penilaian dengan karyawan. Penilaian dalam PK dapat dilakukan
oleh: atasan langsung, bawahan, rekan kerja, dan (5) membicarakan hasil penilaian dengan
karyawan.
 Pada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun.
Mengevaluasi para karyawan baru bebrapa kali selama tahun pertama mereka bekerja juga
merupakan praktik yang lazim dilakukan. Beberapa metode PK adalah: skala penilaian, kejadian
kritis, essai naratif, standar pekerjaan, peringkat, forced distribution, forced-choice, weighted
checklist performance reports, behaviorally anchored rating scales, manajemen berdasarkan
sasaran, pusat penilaian, dan penilaian 3600.

Umpan balik dalam PK mempunyai tiga tujuan, yakni: (1) memotivasi karyawan dan
memberi peluang kepada atasan untuk mendorong karyawan kea rah kinerja yang diharapkan,
(2) menjadi masukan konstruktif untuk mengubah perilaku, dan (3) mendorong terciptanya
keadilan dan akurasi dalam penilaian. Sejumlah masalah yang kerap dijumpai dalam PK adalah:
kurangnya obyektivitas, penilai terlalu lunak, penilai terllu ketat, kecenderungan memberikan
nilai tengah, bias perilaku terbaru, dan bias pribadi. Sistem PK yang efektif memiliki
karakteristik: kriteria yang terkait dengan pekerjaan, ekspektasi kerja, standarisasi, penilai yang
cakap, komunikasi terbuka, akses karyawan terhadap hasil penilaian, dan proses pengajuan
keberatan.

KOMPENSASI

Kompensasi adalah penghargaan atau imbalan langsung maupun tidak langsung, finansial
maupun non-finansial yang adil dan layak kepada karyawan, sebagai balasan atas kontribusi
jasanya terhadap pencapalan tujuan organisasi. Tujuan spesifik manajemen komponsasi adalah
mendapatkan karyawan yang kompeten, mempertahankan karyawan yang sudah ada, menjamin
terciptanya keadilan, memberi penghargaan atasbperilaku yang diharapkan, mengendalikan
biaya, mengikuti peraturan hukum yang berlaku, menumbuhkan saling pengertian, dan
membantu menciptakan efisiensi administrasi.

Menurut Cascio, tujuan paling penting dari setiap sistem kompensasi adalah terwujudnya
keadian intenal, keadilan eksternal, dan keadilan individual Kompensasi terdiri atas dua bentuk
umum, yakni: komponsasi langsung (terdiri atas (a) gaji dan upah pokok, dan (b) insentif dan
bagi-hasil) dan kompensasi tidak langsung (berbentuk program kesejahteraan dan pelayanan).
Kompensasi tidak langsung dapat dikelompokkan ko dalam dua jenis: (a) yang disediakan secara
sukarela oleh pongusaha, dan (b) yang diwajibkan oleh hukum peraturan.
 Struktur dan tingkat gaji upah dipengaruhi oleh faktor internal organisasi dan faktor
eksternal, yakni: kondisi pasar tenaga kerja, peraturan pemerintah, kesepakatan kerja,
kemampuan membayar, dan biaya hidup Evaluasi jabatan adalah proses penentuan nilai sebuah
jabatan secara sistematis, jabatan bertujuan untuk menciptakan konsistensi (keadilan) internal
dan konsistensi (keadilan) ekstemal dalam pemberian kompensasi atau balas jasa

Ada empat metode evaluasi jabatan yang lazim digunakan, yakni: Sistem Peringkat,
Sistem Kelas/ Klasifikasi, Sistem Pembandingan Faktor, dan Sistem Angka Maslahat (benefit
dan pelayanan (services) disebut kompensasi tidak langsung karena kedua bentuk kompensasi ini
biasanya dianggap sebagai a condition of employment dan tidak berhubungan secara langsung
dengan kinerja.

Bentuk-bentuk kompensasi finansial tidak langsung atau maslahat dapat dikelompokkan

menjadi (1) maslahat yang diwajibkan undang- undang/peraturan dan (2) maslahat yang
diberikan secara sukarela.Sistem insentif menghubungkan kompensasi dengan kinerja, karena
yang diberi imbalan adalah kinerja, bukan senioritas atau jumlah jam kerja. Beberapa bentuk
insentif yang lazim dijumpai adalah: Piecework, Production Bonus, Commission, Maturity
Curve, Merit Raise Nonmonetary Incentives, dan Executives Incentives. Sistem bagi-hasil
menghubungkan peningkatan (gain) kinerja dengan distribusi (sharing) benefit dengan para
karyawan. Bentuk-bentuk bagi hasil antara lain: Employee Ownership atau Employee Stock
Ownership Plan, Production-Sharing Plans, Profit-Sharing Plans, dan Cost-Reduction Plans.

MANAJEMEN KONFLIK

Konflik adalah ketidaksesuaian atau perbedaan antara tujuan-tujuan yang ingin dicapai
atau metode yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Ada tiga mazhab pemikiran
tentang konflik, yakni: pandangan tradisional, pandangan human relations, dan pandangan
interactionist Dilihat dari sifatnya, ada dua jenis konflik, yakni konflik realistik dan konflik non-
realistik. Dilihat dari orang-orang yang terlibat di dalamnya, konflik dapat dibagi ke dalam
konflik antar-pribadi dan konflik antar- kelompok. Dilihat dari manfaatnya, ada konflik yang
fungsional dan disfungsional. Konflik yang terjadi dalam sebuah organisasi dapat disebabkan
oleh faktor-faktor organisasi dan faktor-faktor antar-pribadi.
 Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari konflik adalah: memuncuIkan masalah-
masalah yang tersembunyi ke permukaan, sehingga ada kemungkinan untuk diselesaikan;
mendorong orang agar mencari pendekatan yang lebih tepat untuk memperoleh hasil yang lebih
balk meningkatkan kesadaran diri dan kesadaran terhadap orang lain dan masalah-masalah yang
mereka hadapi; menyempurnakan proses pengambilan keputusan; menyebabkan perubahan-
perubahan; dan mengurangi kebosanan.

Proses konflik merupakan rangkaian yang terdiri atas lima tahap: pertentangan potensial/
ketidaksesuaian, kognisi dan personalisasi, intensi, perilaku, dan hasil. Ada lima intensi
penanganan konflik, yakni: competing (asertif dan tidak kooperatif), collaborating (asertif dan
kooperatif), avoiding (tidak asertif dan tidak kooperatif), accommodating (tidak asertif dan
kooperatif), cooperativeness). Beberapa aspek pencegahan dan pengendalian konflik yang perlu
dicermati adalah: pengendalian diri, hidup "sehat", struktur organisasi, kepribadian pemimpin,
iklim/ suasana kelompok, kebijakan dan prosedur organisasi. Pada dasarnya, ada empat strategi
penyelesaian konflik yang lazim digunakan, khususnya dalam konteks organisasi, yakni:
menghindar, memperhalus, memaksa, dan menghadapi konflik.

KOMUNIKASI DAN PENYULUHAN

Komunikasi adalah pertukaran pesan antar-manusia dengan tujuan mendapatkan

pemahaman yang sama. Komunikasi bisa berbontuk komunikasi antarpribadi (komunlkasl di
antara dua orang atau lebih) dan komunikasi organisasi (yakni, semua pola, jaringan, dan sistem
komunikasi dalam sebuah organisasi). Fungi komunikasi adalah: informasi, perintah dan
instruksi, pengaruh dan persuasi motivasi, integrasi, dan pengungkapan emosi. Komponan pokok
dalam proses komunikasi adalah: pengirim penulisan sandi, gangguan, dan umpan balik Proses
komunikasi dimulai ketika satu pihak sebagai pengirim bermaksud memindahkan gagasan ke
dalam bentuk yang dapat dikirimkan dan dimengerti oleh penerima. Lalu terjadi proses penulisan
sandi Setelah disandikan, pesan siap dipindahkan melalui saluran/media komunikasi. Begitu
pesan diterima, penerima melakukan proses penerjemahan sandi. Ini dapat mencakup berbagai
subproses, seperti memahami kata-kata lisan dan tulisan, menginterpretasikan ekspresi wajah.
Ketika sebuah pesan dikonversikan kembali, proses komunikasi dapat berlanjut dengan
dikirimkannya pesan baru oleh penerima kepada pengirim. Bagian ini disebut sebagal umpan
balik.
 Sejumlah hambatan terhadap komunikasi efektif adalah: hambatan individual, hambatan
mekanis semantik. Berdasarkan arah komunikasi, komunikasi dapat dikelompokkan ke dalam (1)
komunikasi vertikal (ke bawah dan ke atas), dan (2) komunikasi lateral. Berdasarkan
formalitasnya, komunikasi dapat dikelompokkan ke dalam (1) komunikasi formal, dan (2)
komunikasi informal. Berdasarkan cara penyampaian, komunikasi dapat dikelompokkan menjadi
(1) komunikasi verbal, dan (2) komunikasi nonverbal. Jenis umpan balik berdasarkan prosesnya
adalah umpan balik langsung dan umpan balik tertunda. Jenis umpan balik berdasarkan sifatnya
adalah umpan balik positif, umpan balik negatif, umpan balik nol, dan umpan balik netral.
Penyuluhan adalah sebuah bentuk komunikasi yang digunakan untuk menjaga agar karyawan
memiliki perilaku konstruktif. Penyuluhan bagi karyawan bertujuan untuk memperbaiki mutu
karyawan, memperbaiki semangat kerja karyawan, nengurangi perputaran tenaga kerja,
memperbaiki reaksi karyawan dalam menerima perubahan, mencari dan mengidentifikasikan
penyebab terjadinya kesenjangan antara standar kinerja dan kinerja sesungguhnya. Metode
penyuluhan yang lazim digunakan adalah: directive counseling, nondirective counselling, dan
participative counselling

KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA

Besarnya dampak global yang ditimbulkan oleh kecelakaa dan penyakit akibat kerja,
demikian Juga bencana Indus; yang besar -da|am bentuk penderitaan manusia dan bia, ekonomi
yang terkait dengan hal Ini telah sejak lama me jadi sumber keprihatinan dI tempat kerja, pada
tlngka nasional maupun internasional.1 Meskipun berbagai upay signifikan pada semua Jenjang
telah dilakukan untuk men _ atasi persoalan ini, ILO (International Labor Organization)
memperkirakan lebih dari dua Juta pekerja meninggal dunia setiap tahun sebagai akibat
kecelakaan dan penyakit akibat kerja, dan secara global angka iNi terus meningkat. Pada tahun
2000, estimasi kematian yang terkait dengan pekerjaan di seluruh kawasan adalah sebesar 1,9-
2,3 juta jiwa, sementara data tahun 1998-2000 menunjukkan angka kecelakaan kerja fatal sebesar
355.000

Di Indonesia sendiri, data tahun 2007 menunjukkan 65.474 kasus kecelakaan kerja,
dengan korban sebanyak 6.777 pekerja, termasuk 1451 jiwa meninggal dunia dan 5.326 pekerja
menderita cacat.3 Angka ini pun cenderung meningkat. Pada Triwulan I/ 2008 saja, sudah terjadi
37.904 kecelakaan, yang menelan korban 18.182 pekerja, termasuk 281 jiwa meninggal dunia
dan 584 orang menderita cacat.4

Meskipun sudah tersedia perangkat hukum dan teknis, metodologi dan alat ukur guna
mencegah kecelakaan dan penyakit akibat kerja, dibutuhkan peningkatan kesadaran umum akan
pentingnya keselamatan dan kesehatan kerja (K3) dan komitmen politik yang kuat untuk
mengimplementasikan sistem K3 yang efektif.5 Menurut ILO, upaya mengatasi masalah-
masalah K3, baik pada tingkat internasional maupun nasional, seringkali tersebar dan terpisah-
pisah dan akibatnya tidak memiliki keterpaduan yang diperlukan untuk menghasilkan dampak
efektif. Karena itu, ada kebutuhan untuk memberikan prioritas lebih tinggi kepada K3 pada
tingkat internasional, nasional dan perusahaan dan untuk melibatkan seluruh komponen
masyarakat sebagai mitra untuk memprakarsai dan mengawal mekanisme bagi perbaikan sistem
K3 nasuonal secara berkelanjutan.

ARTI PENTING PROGRAM K3

Kecelakaan kerja menimbulkan kerugian langsung dan tidak langsung atau b6iaya
tersembunyi (hidden cost) bagi masyarakat secara keseluruhan.6 Cara populer untuk
menggambarkan hal |ni adalah dengan model puncak gunung es. Ada banyak variasi proporsi
biaya, tetapi biasanya porsi biaya tidak langsung (indirect cost) -yang tak nampak di
permukaanjauh lebih besar daripada biaya langsung (direct cost). Di sisi lain, penghitungan
ekonomis seperti ini biasanya ini dibuat di negaranegara industri yang telah memiliki sistem
kompensasi dan sistem jaring pengaman sosial (social security system) yang mapan. Di negara-
negara berkembang, kecelakaan kerja seringkali hanya berdampak biaya langsung. Demikian
juga pada perusahaan sk7ala menengah dan kecil proporsi biaya tersembunyi tidak begitu besar.7

Argumen yang juga sering digunakan adalah bahwa negaranegara miskin dan
pergsahaan-perusahaan kecil tidak mampu membiayai program-program K3.8 Tidak ada bukti
yang menunjukkan bahwa ada negara atau perusahaan yang dalam jangka pan|ang memperoleh
manfaat dari kondisi keselamatan dan kesehatan kerja yang buruk. Sebaliknya, kajian yang
dilakukan ILO berdasarkan informasi dari W0|1d Economic Forum (2002) dan Lausanne
Institute of Management lMD menunjukkan bahwa negara-negara yang paling kompetitif adalah
juga yang paling aman dan paling baik kondisi KS-nya. Mengabaikan keselamatan dan
kesehatan blsa berarti memperkecil peluang untuk menghasbiskan daya saing atau keberlanjutan
(sustainability), baik dalam kontek; berusahaan maupun negara. Pencapaian standar tertlnggl
untuk keselamatan dan kesehatan Q! tempat kerja adalah penting karena penghilangan, atau
sekum“ kurangnya pengurangan, bahaya dan rlsiko K3 merupakan tanggu jawab moral sekaligus
hukum para pengusaha _inilah alasan yang Mendasar? Perhatian yang seksama dan
berkelanjutan terhadap keselm 'hatan dan kesehatan menjadi penting karena kesehatan yang
buruk dan Cedera yang diakibatkan sistem kerja atau kondisi kerja, menimbulkan benderitaan
dan kerugian, baik kepada para pekerja maupun keluanJa 'hereka. Di samping itu, kecelakaan
dan ketidakhadiran karena sakit atau Cedera, bermuara pada kerugian finansial dan mengganggu
kinerija Organisasi. Meskipun pertimbangan-pertimbangan “kemanusiaan” jauh lebih banting
dalam mewujudkan program-program K3 yang efektif, pertimbangan bisnis/ keuangan dan
ekonomi tetap perlu dijadikan dasar. Dam. Dak positif penerapan sistem manajemen keselamatan
dan kesehatan kerja terhadap organisasi, baik dalam bentuk berkurangnya bahaya dan risiko
maupun meningkatnya produktivitas, saat ini telah semakin disadari Oleh kalangan pemerintah,
pengusaha dan pekerja.10

PENDEKATAN DALAM PROGRAM K3

Pilar-pilar pokok strategi K3 pada dasamya adalah membangun dam memelihara budaya
K3 yang bersifat preventif dan menggunakan pendekatan sistem dalam manajemen K3.11 Dalam
budaya K3 preventlt, hak terhadap lingkungan kerja yang aman dan sehat, dihormati pada semua
jenjang. Dalam konteks ini, pemerintah, pengusaha dan pekerja berperan serta secara aktif dalam
menciptakan lingkungan kerja yang aman dan sehat melalui sebuah sistem yang secara jelas
mendefinisikan hak, kewajiban dan tanggung jawab setiap pihak dan yang memberikan prioritas
tertinggi kepada prinsip pencegahan. Membangun dan memelihara budaya K3 preventif
menuntut penggunaan semua perangkat yang tersedia untuk meningkatkan kesadaran umum,
pengetahuan, dan pemahaman tentang konsep-konsep bahaya dan risiko kerja dan bagaimana
keduanya dapat dicegah atau dikendalikan.12 Kekeliruan yang sering dijumpai adalah adanya
kepercayaan bahwa kecelakaan terjadi dalam kondisi luar biasa atau keadaan khusus yang tak
akan pernah terjadi di tempat kerja kita. Tentu saja tidak demtkian yang sebenarnya terjadi. Ada
serangkaian pemikiran dan tindakan dasar yang, bila dilakukan sebelumnya, dapat mencegah
kecelakaan kerja.
 Menerapkan Iangkah-Iangkah K3 tidak harus mahal, menyita waktu atau rumit. Dalam
kenyataannya, praktik-praktik kerja yang lebih aman dan lebih efisien seringkali bisa menghemat
biaya, tetapi yang lebih enting adalah praktik ini membantu menyelamatkan nyawa manusia,
Statistik kecelakaan kerja yang disajikan pada bagian awal Bab ini, mempertegas ihwal ini.
Mengelola K3 memang agak berbeda dengan mengurus aspek bisnis yang lain. Manajemen
harus melakukan penilaian risiko untuk mengidentifikasikan risiko dan bahaya di tempat kerja,
melakukan Iangkah-Iangkah yang tepat untuk mengendalikannya, dan memastikan bahwa
pengawasan senantiasa berjalan.

Program-program keselamatan dan kesehatan kerja dimaksudkan untuk membantu

melindungi dan memelihara kondisi fisik dan mental ' para pekerja. Program keselamatan kerja
dirancang untuk mencapai tujuan di atas melalui dua cara. Pendekatan pertama adalah dengan
menciptakan lingkungan psikologis dan sikap yang mendukung keselamatan kerja. Kecelakaan
kerja dapat dikurangi bila para pekerja, baik secara sadar atau bawah sadar, berpikir tentang
keselamatan. Sikap ini harus mewarnai kegiatan-kegiatan operasional perusahaan, dan kebijakan
perusahaan yang secara mantap menekankan aspek keselamatan dan kesehatan kerja menjadi
sangat penting. Pendekatan kedua terhadap perancangan program keselamatan adalah dengan
menciptakan dan memelihara lingkungan kerja yang aman. Dalam hal ini, lingkungan fisik
tempat kerja dirancang untuk mencegah terjadinya kecelakaan.

Program kesehatan kerja dirancang untuk memelihara kesehatan fisik dan mental para
pekerja. Melalui program ini, diharapkan agar masalah-masalah kesehatan dapat diatasi sehingga
produktivitas pekerja secara individual tidak terganggu. Pekerja dengan kondisi fisik dan mental
Vang prima akan sangat menentukan produktivitas perusahaan secara keseluruhan. Program
kesehatan yang lebih efektif juga semakin mendaDat perhatian dari manajemen karena
peningkatan dukungan dari serikat Pekerja! buruh. Serikat pekerja menempatkan isu kesehatan
kerja pada tan yang tinggi dalam daftar tuntutan mereka dalam perjanjian kerjasama. 123456

SISTEM MANAJEMEN K3

Pasal 86 Undang undang Nomor 13 Tahun 2003 tema Ketenagakerjaan menegaskan

bahwa setiap pekerja/ buruh mampu hak untuk memperoleh perliindungan ataa keselamatan dan
kesehaatan. Selanjutnya, ketentuan ini juga menyebutkan bahwa untuk memberi keselamatan
pekerja/ buruh guna mewujudkan produkimtas ke Vang optimal, diselenggarakan upaya
keselamatan dan kesehatan ka, kewanban setiap perusahaan untuk menerapkan sistem mana|
keselamatan dan kesehatan kerja yang terintegrasi dengan 83: Manajemen pemsahaan juga
secara eksplisit dicantumkan dalam Pa B7 ketentuan yang sama.

Sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja adala “bagian dari sistem
manajemen perusahaan secara keseluruhan ya h'Ieiiputi struktur organisasi, perencanaan,
pelaksanaan, tanggung jawab bmsedur. proses, dan sumber daya yang dibutuhkan bagi pengem
bangan, penerapan, pencapaian, pengkajian, dan pemeliharaan kebijakan keselamatan dan
kesehatan kerja dalam rangka pengendalian yang berkaitan dengan kegiatan kerja guna
terciptanya tempat kerja yang aman efisien, dan produktif”.

Guidelines on Occupational Safety anu Health Management Systems yang diterbitkan

oleh ILO (2001) mende. finisikan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja sebagai
“& set of interrelated or interacting elements to establish OSH policy am objectives, and to
achieve those objectives” (serangkaian unsur yang saling berhubungan atau saling berinteraksi
untuk menetapkan kebijakan dan tujuan K3, dan untuk mewujudkan tujuan-tujuan tersebut).15
Sistem manajemen K3 yang dibuat harus cocok atau terintegrasi dengan sistem manajemen
lainnya dalam organisasi. Yang dimaksud dengan organisasi dalam konteks ini adalah “a
company, operation, firm, undertaking. establishment, enterprise, institution or association, or
part of it, whether incorporated or not, public or private, that has its own functions and
administration. For organizations with more than one operating unit, a single operating unit may
be defined as an organization.”

Tujuan dan sasaran sistem manajemen K3 adalah menciptakan sistem keselamatan dan
kesehatan kerja di tempat kerja dengan melihatkan unsur manajemen, tenaga kerja dan
lingkungan kerja yang terintegrasi dalam rangka mencegah dan mengurangi kecelakaan dan
penyakit akibat kaga serta terciptanya tempat kerja yang aman, efisien dan produktif.