Masalah saat ini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
https://www.emerald.com/insight/1757-2223.htm
IJIS
12,1
52
Diterima 9 September
2019 Direvisi 8 November
2019 6 December 2019
Diterima 16 December 2019
International Journal of Innovation
Science
Vol. 12 No. 1, 2020
pp. 52-79
© Emerald Publishing Limited
1757-2223
DOI 10.1108/IJIS-08-2019-0083
Mencapai keberlanjutan selama
transformasi digital: pendekatan
PLS
Wael El Hilali, Abdullah El Munawar dan
Mohamed Abdo Jannati Idris, Universitas
Mohammad V Rabat, Rabat, Maroko)
Abstrak
Tujuan - Di dunia di mana data besar menjadi sangat penting untuk menjamin keberhasilan
perusahaan, transformasi digital datang untuk membantu perusahaan bertransisi menuju bisnis
digital dan menerima perubahan dalam struktur organisasi serta pasar. Meskipun demikian,
bahkan dengan semakin pentingnya hal ini, beberapa artikel dan studi telah mengaitkannya
dengan paradigma keberlanjutan. Studi empiris yang telah menghubungkan antara faktor-
faktor transformasi digital dan bisnis yang lebih berkelanjutan masih sedikit. Banyak upaya
masih diperlukan untuk mengurangi kesenjangan pengetahuan antara kedua konsep ini.
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengisi kesenjangan ini dengan memeriksa (secara
empiris) efek transformasi digital pada keberlanjutan.
Desain / metodologi / pendekatan - Studi ini memvalidasi lima hipotesis berbeda yang disorot
oleh literatur menggunakan analisis model persamaan struktural (SEM) dari pendekatan
partial least square (PLS). Ini menggunakan kerangka kerja konseptual baru menggunakan
data survei, dijawab oleh 41 usaha kecil dan menengah (UKM) di Maroko dari berbagai
industri.
Temuan - Menggunakan pemodelan PLS-SEM, hasilnya menunjukkan bahwa pelanggan,
data, dan inovasi, yang merupakan pendorong yang harus dikerjakan oleh perusahaan selama
transformasi digital, memiliki dampak yang signifikan terhadap upaya perusahaan untuk
mencapai keberlanjutan. Namun, dan berbeda dengan literatur yang ada, penulis menemukan
bahwa persaingan tidak memainkan peran penting dalam meningkatkan komitmen perusahaan
terhadap keberlanjutan.
Implikasi praktis - Temuan penulis mendorong perusahaan untuk memanfaatkan peluang
transformasi digital untuk merangkul keberlanjutan, karena penerapan kedua konsep ini
memerlukan perubahan radikal pada tingkat model bisnis. Penulis menyarankan bahwa jalan
untuk mencapai keberlanjutan di era digital harus fokus pada tiga sumbu utama,
meningkatkan pengalaman pelanggan dan mengadopsi sentrisitas pelanggan, membangun
kemampuan analisis data, dan menggeser inovasi ke tingkat model bisnis.
Orisinalitas / nilai - Sejauh pengetahuan penulis, studi ini adalah salah satu makalah penelitian
pertama yang menjelaskan bagaimana mencapai keberlanjutan selama transformasi digital.
Orisinalitas makalah ini terletak pada kenyataan bahwa ia berfokus pada UKM karena mereka
tetap menjadi tulang punggung ekonomi Maroko. Studi ini juga merupakan novel untuk
ditunjukkan dengan bukti empiris bahwa bekerja pada poros pelanggan, data dan inovasi,
selama perjalanan transformasi digital, akan meningkatkan praktik berkelanjutan dalam
bisnis.
Kata kunci Keberlanjutan, Transformasi digital, pendekatan PLS, Kemampuan digital
Jenis kertas Kertas penelitian
1. Perkenalan
Banyak perusahaan saat ini menghadapi persaingan ketat dari pemain lama dan pendatang
baru. Risiko gangguan bisnis telah menjadi kenyataan di dunia digital, membuat seluruh
industri bergantung pada kemunculan teknologi baru (Albinson et al., 2016). Dalam konteks
baru ini, mengubah cara kita melakukan bisnis menjadi penting. Transformasi digital muncul
sebagai alternatif penting bagi cara klasik berbisnis. Seperti Redhat (2018) menyatakan,
hampir setiap
keynote,
diskusi panel,
artikel atau
studi terkait
bagaimana tetap kompetitif di era digital mengacu pada konsep transformasi digital.
Mencapai
Transformasi digital menciptakan kembali bisnis dengan menciptakan aliran pendapatan baru
dengan cara baru (Wiles, 2019). Model bisnis baru dan yang diadaptasi dibuat oleh perusahaan
Keberlanjutan
untuk dapat menangkap nilai di era digital. Menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan,
mengalahkan pesaing, mengeksploitasi peluang luar biasa yang ditawarkan kemampuan digital
dan memiliki kemampuan inovasi adalah apa yang dicari oleh perusahaan selama transformasi
digital (Carayannis dan Hanna, 2016).
Di sisi lain, manajer dan akademisi masih mencari cara terbaik untuk mencapai keberlanjutan.
53
Victor dan Dolter (2017) tidak membesar-besarkan ketika konsep keberlanjutan digambarkan
sebagai “Cawan Suci” yang harus dicari. Makalah penelitian yang beragam diterbitkan,
membahas pencapaian keberlanjutan dari berbagai sudut pandang. Banyak dari mereka telah
menjelajahi jalan untuk mencapai keberlanjutan (Rothenberg, 2007; Nidumolu et al., 2009;
Eccles dan Krzus, 2010; Gray dan Stites, 2013; Abu-Tayeh dan Myrach, 2016; Joyce dan
Paquin, 2016), namun sangat sedikit makalah yang membahas hubungan antara keberlanjutan
dan transformasi digital. Makalah ini merupakan upaya untuk memperkaya literatur yang
diterbitkan dengan membahas bagaimana memanfaatkan peluang transformasi digital untuk
mempertahankan bisnis yang diberikan. Lima hipotesis disorot dari literatur dan merupakan
subjek analisis empiris.
Investigasi empiris dan metode kuantitatif didasarkan pada fenomena yang diamati dan diukur
dan memperoleh pengetahuan dari pengalaman aktual daripada dari teori atau kepercayaan
(Libraries, 2019). Mereka banyak digunakan dalam disiplin bisnis dan di bidang strategi global
(Bontis, 2000). Tujuan mereka adalah untuk mempelajari topik tertentu di seluruh organisasi
untuk menemukan tren dan pola (Myers, 2019). Brandimarte (2012) juga merekomendasikan
menggunakan analisis kuantitatif jika tujuannya adalah untuk menjelaskan hubungan antara
dua atau lebih variabel yang menarik.
Model konseptual kami divalidasi oleh pendekatan pemodelan jalur kuadrat terkecil parsial
(PLS-PM), yang memungkinkan untuk memperkirakan model hubungan sebab-akibat yang
kompleks menggunakan variabel laten (Hair et al., 2013).
Bagian berikut ini menjelaskan latar belakang teoretis, model konseptual penelitian,
metodologi yang digunakan, pembahasan hasil dan kesimpulan.
2. Pernyataan masalah
Perusahaan perlu berinvestasi dalam keberlanjutan untuk terus menciptakan nilai. Karena tidak
ada "saus rahasia" yang menjelaskan cara mencapai keberlanjutan, akan bijaksana untuk
mengeksplorasi kemungkinan yang ditawarkan transformasi digital kepada perusahaan terkait
keberlanjutan. Sebenarnya, transformasi digital adalah konsep yang muncul yang terlihat
berbeda untuk setiap orang perusahaan. Ini adalah tentang mengintegrasikan perubahan radikal
pada tingkat model bisnis untuk terus menciptakan dan menangkap nilai di era digital.
Saat ini, hanya beberapa artikel akademis yang menilai dampak transformasi ini terhadap
komitmen keberlanjutan perusahaan. Selain itu, kami tidak berhasil menemukan studi empiris
yang telah dilakukan sebelumnya untuk menyelidiki hubungan antara dua konsep, dalam
konteks ekonomi yang muncul yang bergantung pada usaha kecil dan menengah (UKM).
Makalah ini memberikan studi empiris yang menunjukkan, dengan bukti, dampak positif dari
transformasi digital pada komitmen perusahaan terhadap keberlanjutan.
3. Tujuan penelitian
Penelitian kami bertujuan untuk memperkaya literatur pada kedua konsep dengan mengatasi
kesenjangan yang diidentifikasi dan mendiskusikan bagaimana memanfaatkan peluang
transformasi digital untuk
IJIS mempertahankan bisnis yang diberikan. Dengan demikian, studi empiris kami memiliki tujuan
12,1 spesifik berikut:
(1) untuk memeriksa, dengan bukti empiris, apakah perusahaan dapat meningkatkan inisiatif
keberlanjutan korporasi selama transformasi digital; dan
(2) untuk menguji faktor-faktor yang memengaruhi upaya keberlanjutan perusahaan secara
54 positif selama perjalanan transformasi digital.

4. Tinjauan literatur
Tinjauan literatur kami berpusat pada pertanyaan penelitian utama kami: "Bisakah
perusahaan mencapai keberlanjutan selama transformasi digital?". Dalam upaya
menjawab pertanyaan ini, kami akan mendefinisikan konsep keberlanjutan dan
transformasi digital dan kami akan mengembangkan hipotesis utama dari model
penelitian kami.

4.1 Keberlanjutan: dari ide hingga aksi

Keberlanjutan, penggunaan berkelanjutan, pembangunan berkelanjutan dan Hijau
adalah kata-kata yang baik dan menarik yang banyak digunakan di zaman sekarang
ini terkait dengan masalah lingkungan dan / atau sosial, mencerminkan keterlibatan
untuk menyelesaikan masalah ini. Meskipun dekat artinya, definisi mereka sedikit
berbeda. Kata "berkelanjutan," dalam pengertian modern, muncul untuk pertama
kalinya pada Maret 1976 dalam sebuah laporan yang disebut "batas untuk
pertumbuhan" (Enders dan Remig, 2014) yang ditulis oleh sekelompok MIT
ilmuwan tempat mereka mengaitkan keberlanjutan dengan dunia:
[...] tanpa keruntuhan yang tiba-tiba dan tidak terkendali ’(Enders dan Remig,
2014). Definisi keberlanjutan yang luas dan terkenal menghubungkan dan
menyamakan konsep ini dengan bangku berkaki tiga (Newport et al., 2003) di
mana lingkungan, masyarakat dan ekonomi mewakili tiga dimensi
keberlanjutan.
Sementara konsep "penggunaan berkelanjutan" biasanya dikaitkan dengan sistem S
berkaitan dengan fungsi F dan periode L (Hilty dan Aebischer, 2015). Penggunaan
berkelanjutan S berarti bahwa sistem ini digunakan dengan cara yang tidak:
[.... Mengompromikan kemampuannya untuk memenuhi F untuk periode L
“(Hilty dan Aebischer, 2015). Adapun pembangunan berkelanjutan, Komisi
Dunia tentang Lingkungan dan Pembangunan mengaitkannya dengan
kesejahteraan dengan mendefinisikannya sebagai "pembangunan yang
memenuhi kebutuhan generasi sekarang tanpa mengurangi kemampuan
generasi mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri" (Brundtland,
1987).
Namun, konsep Green lebih dengan alam dan lingkungan, dan itu dengan
definisi, termasuk dalam konsep keberlanjutan dijelaskan di atas (Werbach, 2009)

4.2 Keberlanjutan: konteks Maroko Kerajaan berkomitmen penuh dan teguh untuk
pembangunan berkelanjutan dan tanggung jawab lingkungan. Ini jelas tercermin
dalam penyelenggaraan Konferensi Perubahan Iklim Perserikatan Bangsa-
Bangsa baru-baru ini, yang dikenal sebagai COP22. Tujuan dari konferensi ini
adalah untuk membahas dan mengimplementasikan tindakan tentang
memerangi perubahan iklim dan untuk “menunjukkan kepada dunia bahwa
implementasi Perjanjian Paris sedang berlangsung” (Change, 2016).
Maroko juga telah mengadopsi Strategi Pembangunan Berkelanjutan
Nasional. Tujuan utamanya, seperti yang dinyatakan, adalah untuk
menggabungkan daya saing dan keberlanjutan mengenai pilar ekonomi, untuk
memastikan pembangunan manusia dan kohesi sosial dan untuk
m legasi Menteri Energi, 2014).
e
n
s
i
s
t
e
m
a
t
i
s
a
s
i
k
a
n

p
e
r
t
i
m
b
a
n
g
a
n

i
s
u
-
i
s
u

l
i
n
g
k
u
n
g
a
n

(
D
e
 Perusahaan Maroko juga telah melakukan upaya yang sesuai dengan strategi nasional
ini. Menurut Bouchikhi (2016), beberapa perusahaan besar Maroko sadar akan gravitasi Mencapai
dari pertanyaan energi dan telah melakukan inisiatif yang signifikan dalam bidang ini. Keberlanjutan
Beberapa perusahaan, seperti Kantor Perwakilan Fosfat yang merupakan perusahaan
terbesar di negara itu dan pemimpin dunia dalam pasar pupuk, telah mengadopsi
pelaporan terpadu yang mendaftarkan tindakannya yang mendukung pembangunan
berkelanjutan.
Cherkaoui (2016) melakukan analisis sensitivitas persepsi pemilik-manajer
55
UKM Maroko tentang komitmen mereka terhadap keberlanjutan. Temuan menunjukkan itu
tingkat pengetahuan konsep keberlanjutan sangat tergantung pada ukuran perusahaan.
Semakin besar ukurannya, semakin besar keberlanjutan perusahaan. Para penulis juga
menemukan bahwa manajer UKM cenderung menghubungkan keberlanjutan dengan
dimensi sosial dan kesejahteraan karyawan, mengabaikan dimensi ekonomi dan
lingkungannya. Mengenai tindakan, mereka terbatas pada minimum hukum dan
cenderung menuju kepatuhan hukum yang sederhana (Cherkaoui, 2016).

4.3 Perusahaan kecil dan menengah di Maroko

Dua kriteria dipertimbangkan dalam definisi resmi Piagam UKM (Mohammed dan
Hicham, 2018). Untuk dianggap sebagai UKM, perusahaan yang ada harus
memiliki:
1. kurang dari 200 karyawan tetap; dan
2. omset tahunan tidak termasuk pajak yang tidak melebihi MAD 75 juta, dan /
atau total neraca dibatasi hingga MAD 50 juta.

Definisi baru diusulkan oleh Maroc PME pada tahun 2011, yang merupakan badan
nasional untuk promosi UKM. Definisi tersebut hanya mempertimbangkan kriteria
turnover dan mengabaikan jumlah staf (ARIF, 2011). Tiga jenis perusahaan
dibedakan:
1. perusahaan mikro dengan omset tahunan kurang dari MAD 3M;
2. perusahaan kecil yang memiliki omset tahunan antara MAD 3M dan MAD 10M
3. perusahaan menengah dengan omset tahunan antara MAD 10 M dan MAD 175
M.

UKM adalah tulang punggung ekonomi Maroko. Mereka menyediakan sumber

pekerjaan utama, rata-rata menyumbang 60 hingga 70 persen pekerjaan, dan
merupakan kontributor utama penciptaan nilai, menghasilkan sekitar 40 persen dari
nilai tambah (Tilfani, 2011).
UKM hadir di semua sektor kegiatan ekonomi Maroko. Performanya bervariasi di
berbagai sektor. Di bidang pertanian, mereka menyumbang sekitar 78,19 persen dari
nilai tambah. Sebaliknya, mereka berkontribusi lebih sedikit di sektor manufaktur dan
produksi.

4.4 Dari digitalisasi ke transformasi digital

Digitalisasi, digitalisasi dan transformasi digital adalah tiga istilah yang digunakan di
mana-mana saat ini. Bahkan maknanya tertutup dan terkait, tiga konsep ini sangat
berbeda (Brennen dan Kreiss, 2014). Bagian ini adalah upaya untuk memahami
perbedaan antara ketiga konsep sebelum sampai ke inti permasalahan, bagaimana
mencapai keberlanjutan selama transformasi digital.

4.4.1 Konsep digitasi. Kamus oxford mendefinisikan digitalisasi sebagai proses:

IJIS [.. .] Konversi teks, gambar, atau suara menjadi bentuk digital “(Kamus, 2018). Dalam makalah
12,1 mereka, (Schallmo dan Williams, 2018) melacak beberapa definisi konsep ini dari akademisi dan
pakar industri. Cisco (Surber, 2017) semakin mendalam ketika mereka mendefinisikan
digitalisasi sebagai “koneksi orang, proses, data dan hal-hal untuk memberikan kecerdasan dan
wawasan yang dapat ditindaklanjuti yang memungkinkan hasil bisnis.

56 Definisi ini membawa kita pada makna digitalisasi yang lebih luas, dengan memasukkan
perspektif proses juga. Clerck (2017) mengaitkan digitalisasi otomatisasi dan menyoroti fakta itu
mengubah data fisik menjadi bentuk digital dilakukan karena suatu alasan, yang
mengotomatiskan proses bisnis dan alur kerja. Laporan PricewaterhouseCoopers (PwC)
(Sabbagh et al., 2012) mencatat banyak manfaat digitalisasi yang dapat diukur di enam
atribut, yaitu ubiquity, keterjangkauan, keterandalan, keandalan, kecepatan, kegunaan, dan
keterampilan. Laporan ini juga menyoroti dampak positif digitalisasi terhadap kekuatan
ekonomi, kesejahteraan masyarakat, dan pemerintahan yang efektif.
Digitalisasi itu sendiri bukanlah tujuan akhir untuk dicapai. Bahkan, itu hanya tonggak
utama untuk mencapai tujuan yang lebih menarik, yang berhasil dalam transformasi digital
dari bisnis yang diberikan.

4.4.2 Konsep digitalisasi. Clerck (2017) mendefinisikan digitalisasi sebagai:

[...] penggunaan teknologi digital dan data (digital dan asli digital) untuk menciptakan
pendapatan, meningkatkan bisnis, tidak hanya mendigitalkannya, tetapi untuk mengubah
proses bisnis (tidak hanya mendigitalkannya) dan menciptakan lingkungan untuk digital
bisnis, di mana informasi digital adalah intinya ”.Definisi ini sedikit memperluas makna
digitalisasi dengan berbicara tentang mengubah proses bisnis. Dalam pandangan kami,
digitalisasi dapat dianggap sebagai batu loncatan menuju bisnis digital sepenuhnya. Ini
menggunakan data digital (dihasilkan dari konsep digitalisasi) dan teknologi mutakhir
untuk meningkatkan proses bisnis yang ada.
Konsep ini tidak sepenuhnya baru, seperti yang pertama kali muncul pada tahun 1971,
mencari dalam esai yang diterbitkan dalam North American Review (Jensen et al., 2016)
oleh Robert Wachal.

4.4.3 Konsep transformasi digital. Transformasi digital adalah langkah digitalisasi

selanjutnya. Ini adalah kata polysemous yang banyak digunakan baru-baru ini oleh para
akademisi dan praktisi. Sugahara et al. (2017) mendaftarkan banyak definisi konsep ini
dari sudut pandang yang berbeda. Stolterman dan Fors (2004) mengusulkan definisi
konsep yang luas dengan mengaitkan transformasi digital dengan perubahan dan
memengaruhi dampak teknologi digital vis-à-vis semua aspek kehidupan manusia.
Perusahaan konsultan Capgemini, dengan kolaborasi dari MIT Center for Digital
Business, mengaitkan transformasi digital dengan kinerja dengan mendefinisikannya
sebagai "Penggunaan teknologi untuk secara radikal meningkatkan kinerja atau jangkauan
perusahaan" (Westerman et al., 2011). Mereka juga mengidentifikasi tiga sumbu untuk
dikerjakan dalam transformasi digital dari bisnis tertentu: pengalaman pelanggan, proses
operasional, dan model bisnis. Definisi yang tepat diperkenalkan oleh Thomas et al.
(2016), menyoroti fakta bahwa transformasi digital berkaitan dengan "perubahan yang
dapat dihasilkan teknologi digital dalam model bisnis, produk, proses, dan struktur
organisasi perusahaan."
Rogers (2016) mengidentifikasi lima domain strategi yang diubah oleh digital: pelanggan,
persaingan, data, inovasi, dan proposisi nilai. Sumbu ini juga dibahas oleh Uhl dan
Gollenia (2016). Para penulis menemukan bahwa sentrisitas pelanggan, kapabilitas
inovasi, keunggulan operasional menggunakan kapabilitas data dan pola pikir kompetitif
adalah kunci untuk berhasil mengubah suatu perusahaan secara digital agar tetap
kompetitif di masa depan.

4.4.4 Transformasi digital: peninjauan kerangka kerja yang relevan. Sub-bagian berikut
mengulas beberapa kerangka kerja konseptual dan teoretis (dari akademis dan bisnis
dunia) untuk mengadopsi agar berhasil dalam perjalanan transformasi digital. Benang merah
dalam semua kerangka kerja ini adalah bahwa transformasi digital bukan hanya tentang Mencapai
teknologi. Ini tentang perubahan transformatif yang memengaruhi cara nilai dibuat dan Keberlanjutan
ditangkap di dalam perusahaan tertentu.
4.4.4.1 Kerangka model bisnis transformatif. Kavadias et al. (2016) berpendapat bahwa
ada enam fitur yang membuat model bisnis transformatif. Keenam kunci ini, yang
dikembangkan berdasarkan hasil analisis mendalam dari 40 perusahaan, adalah:
1. Produk atau layanan yang lebih pribadi untuk menciptakan kembali pengalaman 57
pelanggan.
2. Proses loop tertutup yang menggantikan proses konsumsi linier tradisional. Ini akan
membantu mengurangi biaya sumber daya perusahaan secara keseluruhan.
3. Pembagian aset melalui platform yang menghubungkan dua atau lebih kelompok
yang saling bergantung.
4. Harga berbasis penggunaan daripada meminta pelanggan untuk membeli produk
atau layanan secara langsung.
5. Ekosistem yang lebih kolaboratif dengan merangkul teknologi untuk meningkatkan
kinerja rantai pasokan.
6. Organisasi yang gesit dan adaptif untuk membuat keputusan yang "mencerminkan
kebutuhan pasar dengan lebih baik dan memungkinkan adaptasi waktu nyata
terhadap perubahan."
4.4.4.2 Kerangka Orkestra Digital. Kerangka kerja ini diterbitkan oleh Pusat Global
untuk Transformasi Bisnis Digital (Wade et al., 2017). Gagasan di baliknya adalah bahwa
pembuat keputusan harus menentukan jenis nilai apa yang ingin mereka ciptakan, dan
memutuskan opsi strategis untuk mencapainya. Kerangka kerja mengidentifikasi sepuluh
bidang, dikelompokkan dalam empat bagian, bahwa perusahaan harus secara aktif
mempertimbangkan selama transformasi digital. Area dan bagian adalah sebagai berikut:
1. Go-to-Market: Yang akan membahas penawaran dan saluran.
2. Keterlibatan: Bagaimana perusahaan akan terlibat secara berbeda dengan pemangku
kepentingan utama: pelanggan, mitra, dan tenaga kerja?
3. Operasi: Kemampuan teknologi baru apa yang dibutuhkan perusahaan dan
bagaimana hal itu akan menciptakan proses bisnis baru?
4. Organisasi: Bagaimana seharusnya perusahaan mengubah struktur, insentif dan
budaya untuk mendukung model operasi yang baru?

4.4.4.3 Kerangka transformasi digital Cognizant. Kerangka yang diusulkan oleh Corver
dan Elkhuizen (2014) dibangun di atas empat item utama: pelanggan, produk dan layanan,
operasi dan organisasi. Menurut penulis, perjalanan transformasi digital dimulai dengan
mendigitalkan pengalaman pelanggan. Dengan meningkatkan wawasan pelanggan dan
menggunakan saluran interaksi baru sehingga perusahaan dapat melayani pelanggan mereka
dengan cara sebaik mungkin. Langkah selanjutnya adalah mendigitalkan produk dan
layanan. Organisasi hari ini "semakin menyadari bahwa mereka tidak lagi dapat fokus
hanya pada penjualan produk dan mereka perlu menjual pengalaman." Dengan
menggunakan sensor, perusahaan dapat misalnya memantau penggunaan produk mereka
dan menawarkan layanan tambahan seperti perawatan prediktif. Selanjutnya datang operasi.
Teknologi digital canggih, dibantu oleh sensor, dapat meningkatkan proses bisnis dalam
beberapa cara. Akhirnya, perusahaan harus mendigitalkan organisasinya, karena karyawan
perlu bekerja sama dengan cara baru, memecah silo dan berkolaborasi lintas departemen
yang berbeda untuk lebih kreatif dan gesit.
IJIS
12,1 4.4.4.4 Kerangka transformasi digital MIT. MIT, dengan kolaborasi Accenture (Westerman
et al., 2011), menerbitkan kerangka kerja tiga blok bangunan yang harus menjadi objek
transformasi digital. Kerangka kerja ini adalah hasil dari penelitian terhadap 50 perusahaan
besar (dengan $ 1 milyar atau lebih dalam penjualan tahunan) di 15 negara. Untuk bergerak
58 maju dalam perjalanan transformasi, perusahaan harus terlebih dahulu mengubah
pengalaman pelanggan dengan membangun kemampuan analisis data untuk memahami
secara mendalam kebutuhan dan preferensi pelanggan. Mengubah proses internal adalah
blok kedua. Para penulis menemukan itu
perusahaan yang diwawancarai berfokus pada digitalisasi proses, memvirtualisasikan
pekerjaan individu dan manajemen kinerja untuk mengubah proses internal mereka. Blok
terakhir untuk transformasi adalah model bisnis, yang dilakukan dengan membentuk
kembali batas-batas perusahaan melalui digital.
4.4.5 Transformasi digital di Maroko. Transformasi digital di Maroko secara bertahap
terjadi di berbagai sektor kegiatan. Dinamika ini adalah hasil dari strategi nasional ambisius
yang disebut "Maroc Digital 2020," yang disponsori oleh pemerintah dalam upaya untuk
mendorong pengembangan sektor ekonomi digital (Guerraoui, 2019). Tujuan utamanya adalah
untuk memperkuat posisi negara Afrika Utara sebagai pusat digital regional dan meningkatkan
keterampilan dan tata kelola digitalnya.
Sebuah survei, yang dilakukan oleh El Hilali dan El Manouar (2018) di antara 15
perusahaan Maroko yang mapan dari industri yang berbeda, menemukan bahwa 87 persen dari
perusahaan yang ditanyai telah mengambil inisiatif transformasi digital. Sebagian besar
perusahaan yang dipertanyakan mengaitkan transformasi digital mereka dengan peningkatan
pengalaman pelanggan, adopsi komputasi awan, integrasi ponsel sebagai saluran untuk
menjangkau pelanggan dan penggunaan data besar. ONPM (Observatorium Praktek
Manajemen Maroko) menerbitkan studi terbaru tentang transformasi digital dan industri 4.0 di
dalam kerajaan (Taleb, 2019). Dari jumlah tersebut, 77 persen manajer UKM yang ditanyai
memastikan mengetahui fenomena industri 4.0. Survei mencatat bahwa 30,8 persen manajer
yang ditanyai menegaskan bahwa inisiatif transformasi digital telah diambil atau sedang
dipertimbangkan di perusahaan mereka, yang relatif masih rendah.
Sementara transformasi digital menawarkan peluang bagi UKM untuk berinovasi dan
tumbuh, hambatan yang signifikan tetap mencegah terwujudnya peluang-peluang ini, dan
memperlambat proses digitalisasi dalam segmen pasar ini. Menurut Dubosc (2019), sarana
keuangan dapat berperan dalam persamaan ini. Terbatasnya ketersediaan modal UKM
dibandingkan dengan perusahaan besar, menempatkan kendala pada kemampuan perusahaan-
perusahaan ini untuk berinvestasi dalam transformasi digital.

4.5 Pengembangan hipotesis dan model penelitian

Transformasi digital adalah tentang menggunakan kemampuan digital (seperti data besar, IoT,
dan komputasi awan) untuk merevolusi pengalaman pelanggan, mengalahkan pesaing dan
menciptakan model bisnis inovatif yang disesuaikan dengan era ini (Westerman et al., 2011).
Untuk mengaitkannya dengan keberlanjutan, transformasi digital harus membantu perusahaan
meningkatkan jumlah keuangan mereka, jejak sosial mereka di masyarakat, dan mengurangi
eksternalitas negatif mereka pada lingkungan. Kami memutuskan untuk mengerjakan empat
komponen yang terkait dengan transformasi digital seperti yang telah kita lihat di Bagian 3.4.3
untuk membingkai hipotesis. Komponen-komponen ini adalah pelanggan, data, inovasi dan
persaingan. Di bawah ini adalah penjelasan dari masing-masing elemen.
4.5.1 Pelanggan. Pelanggan adalah jantung dari transformasi digital apa pun.
Mengubah pengalaman pelanggan adalah benang merah antara semua kerangka kerja yang
dibahas dalam Bagian 3.4.4. Ini muncul juga dalam studi komparatif terperinci, yang
dilakukan pada delapan kerangka transformasi digital, yang diterbitkan oleh Nwaiwu (2018).
 Di era digital, pelanggan tidak lagi dilihat sebagai pasar massal tetapi sebagai jaringan
yang dinamis (Rogers, 2012). Jaringan ini memiliki semua kapasitas untuk memperluas Mencapai
pangsa pasar bisnis tertentu karena iklan, umpan balik, dan rekomendasi dapat menjadi Keberlanjutan
viral. Mengubah bisnis menjadi bisnis digital memberi perusahaan semacam fleksibilitas
untuk bereksperimen dengan produknya (melalui produk minimum yang layak) (Gholami
et al., 2016), dan berputar jika ada umpan balik negatif dari pelanggan. Semua poin ini
membantu perusahaan untuk meningkatkan pangsa pasar, pendapatan, dan kepuasan
pelanggannya. 59
Selanjutnya, di era digital, pelanggan memiliki kemampuan untuk berkolaborasi dan
berkontribusi dalam pendanaan (melalui crowdsourcing), penciptaan dan pengayaan
produk. Ambil, misalnya, aplikasi WAZE (Afonso et al., 2017) yang menggunakan data
yang dikumpulkan dari ponsel pelanggan untuk mendapatkan gambar real-time pada
trafik. Dengan melibatkan pelanggan dalam proses perbaikan aplikasi yang berkelanjutan,
perusahaan telah berhasil menciptakan jaringan yang loyal, yang membenarkan jumlah
besar $ 1,1 miliar yang dibayarkan oleh Google untuk mengakuisisi perusahaan.
Selain itu, para ahli merekomendasikan pemikiran platform mengenai sifat produk
untuk dikembangkan di era digital (Parker et al., 2016; Rogers, 2016). Sebuah platform
didefinisikan oleh Rogers (2016) sebagai "bisnis yang menciptakan nilai dengan
memfasilitasi interaksi langsung antara dua atau lebih jenis pelanggan yang berbeda."
Model bisnis platform dapat menciptakan situasi win-win, di mana pelanggan memiliki
akses ke pasar yang aman, membantu mereka mendapatkan penghasilan. Perusahaan
seperti Uber dan Airbnb berhasil menurunkan tingkat pengangguran (Dillahunt dan
Malone, 2015) bahkan jika itu telah mengganggu seluruh industri (Mauborgne dan Kim,
2017). Perusahaan lain memilih untuk menggabungkan model bisnis tradisional dan
platform, untuk memaksimalkan pendapatan mereka sambil memberi pelanggan peluang
untuk mendapatkan uang (misalnya Amazon). Facebook, raksasa media sosial, juga
mengikuti tren dengan meluncurkan fitur baru-baru ini yang disebut "Marketplace"
(GRIFFIN, 2016), di mana pengguna yang terhubung dapat membeli dan menjual produk
dan layanan. Bahkan, para pengguna mendapat manfaat dari pasar virtual tempat
Facebook memperkaya aset data tentang penggunanya. Model bisnis platform
berkontribusi juga dalam pengembangan sosial masyarakat dari sudut pandang
pendidikan. Solusi kursus online terbuka besar-besaran (MOOC), seperti Coursera dan
Edx, adalah contoh platform yang menghubungkan orang-orang dengan universitas dari
seluruh dunia, mengusulkan pilihan besar konten pendidikan gratis dan berbayar.
Selain itu, aksesibilitas telah ditempatkan di dunia digital di garis depan sambil
mengembangkan ide bisnis apa pun (Gamage, 2016). Membuat situs web yang dapat
diakses, materi digital, dan stasiun kerja jarak jauh mengurangi jejak karbon perusahaan
yang disebabkan oleh perjalanan harian karyawan dari rumah ke kantor dan oleh dampak
toko batu bata dan mortir terhadap lingkungan. Perusahaan juga dapat memanfaatkan
peluang memiliki saluran komunikasi yang telah dibangun dengan pelanggan untuk
membuat mereka peka tentang fakta bahwa keberlanjutan adalah tanggung jawab semua
orang. Kepekaan pelanggan terhadap keberlanjutan adalah subjek dari laporan yang
diterbitkan pada tahun 2015 oleh Nielson (Nielsen, 2015). Bahkan, hasil survei
menunjukkan bahwa 66 persen pelanggan yang diwawancarai akan membayar lebih untuk
produk atau layanan jika perusahaan berkomitmen untuk mempengaruhi secara positif
masyarakat dan lingkungan. Oleh karena itu, kami meringkas bahwa:
H1. Pelanggan di era digital memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan
terhadap keberlanjutan.
4.5.2 Persaingan. Persaingan terlihat berbeda di era digital. Bahkan, konsep yang relatif
baru yang disebut "Co-opetition" telah mengubah cara tradisional perusahaan bersaing
(Dagnino dan Padula, 2002; Rogers, 2016). Persaingan antara perusahaan di beberapa
daerah tidak menghalangi kolaborasi mereka di bidang lain. Apple, misalnya,
menggunakan
IJIS
12,1 fitur yang berbeda dari para pesaingnya. Ini menggabungkan layar OLED Samsung dalam iPhone
generasi baru mereka, serta Google Maps mengetahui bahwa Apple memiliki solusi peta yang
disebut Maps. Perusahaan berpikir secara berbeda di era digital, setiap peluang adalah untuk
merebut bahkan itu berarti Anda harus berkolaborasi dengan musuh bebuyutan Anda.
Transformasi digital juga merupakan peluang bagi perusahaan untuk melampaui keunggulan
60 kompetitif dalam lingkungan bisnis samudra merah (Mauborgne dan Kim, 2017). Transformasi
digital berarti mengaburkan batas-batas dan memecahkan hambatan untuk menciptakan dan
menangkap yang baru
jenis nilai dari pasar yang berdekatan. Ambil contoh Orange, operator Perancis, yang baru-baru ini
meluncurkan "Orange bank," sebuah bank online baru (Nikolaeva et al., 2017). Dalam empat
bulan, Telco telah berhasil menarik lebih dari 100.000 pelanggan. Dengan bertaruh strategi digital,
Orange bertujuan "untuk mencuri saham dari kreditur yang sudah mapan" (Nikolaeva et al., 2017),
mengambil keuntungan dari keunggulan teknologinya.
Selain itu, kolaborasi antar pesaing dimungkinkan di era digital. Bisnis bersatu untuk belajar
satu sama lain. Sebagai contoh, Facebook, Amazon, Google, IBM dan Microsoft telah membentuk
aliansi Arti fi cial Intelligence (AI) baru untuk meningkatkan kondisi kehidupan masyarakat (Hern,
2016). Menurut pengumuman koalisi (Horvitz dan Suleyman, 2019), tujuannya adalah:
[...] untuk menanamkan lebih banyak perhatian dan upaya untuk memanfaatkan AI untuk
berkontribusi pada solusi bagi beberapa masalah manusia yang paling menantang, termasuk
membuat kemajuan dalam kesehatan dan kesejahteraan, transportasi, pendidikan, dan sains.
Yang pasti, perusahaan-perusahaan ini telah melihat dari memecahkan masalah sosial peluang
bisnis untuk merebut dan cara untuk menciptakan apa yang disebut Michael Porter sebagai "Nilai
bersama" (Porter dan Kramer, 2011). Poin yang perlu ditekankan adalah bahwa aliansi dan sinergi
dapat muncul dari lingkungan digital yang kompetitif demi masyarakat.
Persaingan di lapangan antara bisnis telah bergerak ke tingkat yang lebih tinggi. Perusahaan
menyemarakkan citra merek mereka dengan menerbitkan dan mengungkapkan jejak karbon
mereka. Perusahaan teknologi juga berlomba untuk mencapai target energi terbarukan 100 persen
(Moodie, 2016). Google, misalnya, telah men-tweet pada bulan November 2017 bahwa pusat data
dan kantornya secara resmi menggunakan energi bersih (Google, 2017). Facebook juga merupakan
salah satu pelopor untuk mempromosikan penggunaan energi bersih dan terbarukan. Jadi, kami
mendalilkan bahwa:
H2. Persaingan di era digital memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan terhadap
keberlanjutan.

4.5.3 Data. Menghadapi banjir data! Beginilah cara para akademisi menggambarkan sejumlah
besar data yang dihasilkan di mana saja dan kapan saja (Carayannis dan Hanna, 2016). Big data
telah mengubah aturan gim, karena menjadi aset strategis. Menurut statista.com, ukuran pasar big
data global adalah sekitar 34 miliar dolar AS dalam pendapatan (Statista, 2018). Rogers (2016)
mengategorikan data, dalam era digital, dalam tiga jenis:
4.5.3.1 Data proses bisnis. Data proses bisnis dikumpulkan dari operasi dan proses bisnis
yang merupakan rantai nilai bisnis tertentu. Ini digunakan untuk mengoptimalkan operasi bisnis
untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya. Data tentang persediaan dan rantai pasokan
dapat digunakan misalnya untuk menerapkan sistem persediaan tepat waktu, mengurangi biaya dan
risiko kekurangan yang berarti.
4.5.3.2 Data produk atau layanan. Data produk / layanan adalah data wajib yang
digunakan untuk memberikan proposisi nilai dari produk atau layanan tertentu (Immonen dan
Saaksvuori, 2013). Data bisnis untuk keuangan yahoo adalah contoh yang baik dari kategori data
ini. Perusahaan tidak dapat memberikan kepada pelanggan bisnisnya apa yang mereka cari tanpa
data ini.
 Semakin banyak data produk / layanan yang dimiliki perusahaan, semakin banyak nilai produk
meningkat. Mencapai
4.5.1.1 Data pelanggan. Verhoef et al. (2016) membedakan antara dua jenis data pelanggan: Keberlanj
data di sisi penawaran dan lainnya di sisi permintaan:
1. Data di sisi pasokan: Data yang terkait dengan produk dan layanan historis yang dibeli atau utan
digunakan oleh pelanggan.
2. Data pada sisi permintaan: Data yang menggambarkan perilaku, harapan, kepuasan, dan
interaksi pelanggan dengan organisasi.
Seperti terlihat dalam ulasan kami tentang kerangka kerja transformasi digital (Bagian 3.4.4),
perusahaan harus mengembangkan kemampuan analisis data untuk meningkatkan pengalaman 61
pelanggan. Data pelanggan memberikan gambaran lengkap tentang pelanggan dan meningkatkan
hubungan antara kedua pemangku kepentingan. Memperlakukan dan memilah data yang tidak
terstruktur akan membantu mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan mengubahnya menjadi
peluang bisnis untuk disita. Mulai dari premis ini, kami menganggap bahwa:
H3. Data di era digital meningkatkan hubungan antara perusahaan dan pelanggan.
Memiliki dampak positif pada masyarakat dimulai dengan mengidentifikasi kebutuhan sosial
pelanggan. Tidak ada cara yang lebih baik untuk menggali komunitas selain menganalisis dan
memperlakukan sejumlah besar data yang berasal dari media sosial. Perusahaan dapat melihatnya
sebagai bagian dari tanggung jawab sosial perusahaannya atau peluang bisnis untuk merebut untuk
melahirkan "nilai bersama" (Porter dan Kramer, 2011). Nilai bersama relatif merupakan konsep bisnis
baru yang muncul baru-baru ini. Ini menghasut bisnis untuk memprioritaskan penyelesaian kebutuhan
sosial dan sosial sambil tetap mencari nilai lebih untuk ditangkap (Wieland, 2017). Ini adalah cara
untuk menciptakan situasi win-win di mana semua pemangku kepentingan mendapatkan sepotong
kue.
IDesouza dan Smith (2014) mendekonstruksi dunia big data dan menunjukkan bagaimana set
data tidak diterapkan secara memadai pada inovasi sosial. Artikel yang sama mencantumkan
beberapa kendala yang menghambat penggunaan data besar untuk mengatasi masalah sosial seperti
tidak dapat diandalkannya data yang dapat muncul dari media sosial. Ini juga mengusulkan empat
langkah untuk meningkatkan penggunaan data besar, yang membangun bank data global pada
masalah kritis, melibatkan warga, membangun kader kurator dan analis data dan mempromosikan
platform eksperimen virtual.
Selain itu, data besar dapat memainkan peran luar biasa terkait lingkungan. Bahkan, kegunaan
data besar muncul dalam kemampuannya untuk membantu perusahaan memahami dan mengukur
dampak operasi mereka terhadap lingkungan (Salvatore dan Carmine, 2014). Selain itu, data selalu
menjadi kunci untuk menilai risiko ekologis (Glenn, 2007). Dengan munculnya big data, banyak alat
telah muncul yang memantau dan menilai risiko menggunakan berbagai parameter dari lapangan
(Magdziarz et al., 2017) seperti AQUA-DUCT.
Nilai tambah lain dari big data adalah kontribusinya dalam membantu perusahaan untuk
mengoptimalkan
penggunaan sumber daya. Menurut YIFAT (2017), "Big data dapat mengambil keputusan
tentang penggunaan sumber daya ke tingkat berikutnya." Bahkan, konsumsi energi dan sumber daya
lainnya dapat dilacak secara real time menggunakan data relevan yang dihasilkan oleh apa yang
penulis sebut sebagai generasi baru "pintar" meter dan sensor (YIFAT, 2017).
Regulasi juga bisa menjadi keuntungan lain dari penggunaan data besar. Regulasi lingkungan
yang lebih baik dapat dipastikan jika data yang dikumpulkan dari sensor digunakan saat menyusun
kebijakan pemerintah terkait dengan lingkungan. Berfokus pada perspektif ini, kami menyimpulkan
bahwa:
H4. Data di era digital akan meningkatkan komitmen perusahaan terhadap keberlanjutan.
4.5.2 Inovasi. Di era digital, cara kata inovasi dipahami telah berubah. Bahkan jika "digitalisasi
berjalan seiring dengan inovasi produk," sumber sesungguhnya
IJIS
12,1 inovasi adalah mengimplementasikan perubahan kreatif dalam model bisnis (Zott dan Amit,
2017). Konsep inovasi model bisnis memberi perusahaan peluang untuk memberikan nilai
dengan cara baru dengan menciptakan kembali dua atau lebih elemen model bisnis (Lindgardt
et al., 2009). Ini memberi kemungkinan untuk menciptakan jenis nilai baru dan cara baru untuk
menjangkau pelanggan.
62 Menghubungkan keberlanjutan dengan inovasi model bisnis menjadi subyek banyak makalah
akademis dalam literatur. (Foss dan Saebi, 2017) mengidentifikasi dan menganalisis 150 artikel
ilmiah peer-review tentang inovasi model bisnis yang diterbitkan antara 2000 dan 2015. Evans
et al. (2017) mendaftar banyak proposisi, yang meletakkan konsep dasar untuk inovasi
menuju model bisnis yang berkelanjutan. Proposisi ini dapat diringkas dalam poin-poin
berikut:
 Nilai berkelanjutan melalui inovasi model bisnis harus memasukkan manfaat ekonomi,
sosial dan lingkungan sebagai bentuk nilai.
 Model bisnis yang inovatif membutuhkan desain tujuan baru, proposisi nilai, dan tata
kelola.
 Model bisnis yang inovatif membutuhkan penciptaan sistem nilai berkelanjutan aliran
yang mencakup semua pemangku kepentingan.

Inovasi dalam hal model bisnis diuntungkan dari kemudahan relatif untuk melakukan
eksperimen di era digital. Rogers (2016) berpendapat bahwa ide pengujian telah menjadi
murah, cepat dan mudah di dalam perusahaan digital dibandingkan dengan bisnis klasik.
Lebih lanjut, eksperimen ini dilakukan secara konstan dan berorientasi pada pemecahan
masalah. Penggunaan produk yang layak minimum (MVP) juga diremehkan di era digital
untuk menguji nilai proyek dan proyeksi pertumbuhan pengusaha (Moogk, 2012).
Selain itu, konsep baru-baru ini yang disebut "Inovasi sosial digital" telah muncul
sebagai pendekatan baru dalam inovasi sosial yang menyatakan bahwa "memanfaatkan
alat-alat digital untuk mengatasi tantangan masyarakat" (Andrea, 2017). Teknologi digital
datang untuk memperkuat dampak dan jejak dunia bisnis terkait masyarakat. Kramer dan
Porter adalah di antara pelopor untuk memformalkan peran bisnis terhadap masyarakat
dengan konsep "nilai bersama" (Porter dan Kramer, 2011). Konsep ini mendorong
perusahaan untuk memprioritaskan penyelesaian masalah sosial dan sosial sambil tetap
berusaha menangkap nilai. Perusahaan harus mengingat semangat ini dan memanfaatkan
peluang transformasi digital untuk berputar dan mengarahkan inovasi mereka untuk
menyelesaikan masalah sosial dan sosial.
Ada banyak contoh inovasi sosial digital yang membantu meningkatkan
kesejahteraan warga. Aplikasi bernama:
Ushahidi “misalnya dirancang untuk memetakan tindakan kekerasan setelah pemilihan
2008 di Kenya dengan mengumpulkan dan menyiarkan informasi yang dikumpulkan oleh
warga tentang kekerasan perkotaan (Rotich, 2017). Contoh lain dari inovasi sosial digital
adalah aplikasi Mesir HarassMap yang memungkinkan perempuan melaporkan secara
instan setiap kasus pelecehan seksual.
Solusi crowdsourcing ini melindungi wanita dari melintasi daerah berbahaya berkat
teknologi digital (Johnson, 2014).
Contoh-contoh di atas menggarisbawahi tujuan bersama untuk semua solusi inovasi
sosial digital, yang menyelesaikan kebutuhan sosial atau masyarakat menggunakan
teknologi inovatif. Model bisnis dan teknologi yang digunakan dapat berbeda dari satu
solusi ke solusi lainnya, yang meningkatkan kesejahteraan warga.
Transformasi digital melalui inovasi juga membawa solusi baru yang telah
memainkan peran utama untuk menyelesaikan masalah ekologi. Model-model bisnis
platform, misalnya, dan solusi ekonomi berbagi khusus telah sangat menguntungkan
ekologi dari pengurangan jumlah barang yang dibutuhkan untuk diproduksi dan limbah
untuk didaur ulang. Solusi lain seperti
Uber telah mengurangi jumlah kendaraan di jalan, meminimalkan dampak transportasi terhadap
lingkungan. Lebih jauh lagi, kemunculan internet of things (IoT) telah memungkinkan Mencapai
pengiriman data dalam jumlah besar, menawarkan informasi berharga untuk mengelola sumber Keberlanjutan
daya alam secara efektif dan untuk menghindari bencana.
IoT telah menginvasi banyak bidang. Pertanian misalnya telah mendapat manfaat dari
informasi berharga yang dihasilkan oleh perangkat terhubung yang menganalisis tanah untuk
memutuskan kebutuhan air untuk irigasi yang lebih cerdas (Lambert, 2017).
Dengan menguatkan argumen, kami menyimpulkan bahwa: 63
H5. Inovasi di era digital adalah pendorong utama komitmen perusahaan terhadap
keberlanjutan.
Secara keseluruhan, berdasarkan perkembangan teoretis dan hipotesis yang diuraikan,
penelitian ini memajukan model penelitian berikut (Gambar 1).

5. Metodologi
5.1 Desain dan sampel penelitian
Untuk menguji hubungan antara variabel, data cross-sectional dikumpulkan dari 41
UKM di Maroko. Maroko dan UKM dipilih karena dua alasan. Pertama, Maroko bergerak
menuju ekonomi digital. Kerajaan bertaruh pada transformasi digital untuk mencapai lompatan
kualitatif dalam pembangunan ekonomi dan sosial. Kedua, UKM adalah tulang punggung
perekonomian nasional sebagaimana dinyatakan dalam Bagian 3.3. Karena ukuran dan
strukturnya yang lebih sederhana, mereka lebih fleksibel dan akan memiliki kapasitas yang
lebih besar untuk beradaptasi dengan perubahan.
Kriteria pemilihan untuk menanggapi perusahaan adalah bahwa perusahaan tersebut
haruslah UKM dan beroperasi di industri jasa seperti teknologi informasi (TI), keuangan,
konsultasi, transportasi, media, pemasaran dan penjualan. Sektor-sektor ini lebih banyak
berurusan dengan kemampuan digital dan merupakan yang paling digital menurut Gandhi et al.
(2016). Mengingat keterbatasan waktu dan tidak adanya basis data nasional yang dapat kita
ambil sebagai referensi, teknik pengambilan sampel digunakan di

Kompetisi

H2

Pelanggan H1

H3 Keberlanjutan

DATA H4

H5
Inovasi Figure 1.
Model Penelitian
IJIS
12,1 Penelitian ini adalah metode convenience sampling non-probabilitas. Survei dilakukan antara
Oktober 2018 dan Februari 2019. Kontak perusahaan diperoleh dari internet. Pertama, panggilan
telepon dilakukan untuk mengidentifikasi responden yang tepat dan untuk mendapatkan email
mereka. Selanjutnya, email dengan surat pengantar dan tautan online ke survei dikirim ke calon
responden. Ukuran sampel target dalam penelitian ini adalah 150. Kami mencapai tingkat respons
64 sekitar 27 persen menghasilkan sampel akhir 41. Karakteristik sampel disajikan pada Tabel I).
Untuk menghormati nilai-nilai etis, peserta survei sepakat bahwa data yang
dikumpulkan dapat dibagikan dan dipublikasikan untuk tujuan ilmiah, dalam bentuk
anonim.

5.2 Ukuran
Pengukuran dikembangkan berdasarkan penyelidikan komprehensif literatur yang ada.
Survei ini dibagi menjadi dua bagian: bagian pertama dirancang untuk mengumpulkan
informasi tentang profil demografis responden, sedangkan bagian kedua berisi pengukuran
pada konstruksi teoritis untuk penelitian ini. Semua konstruksi diukur secara reflektif dan
peserta diminta untuk menentukan tingkat persetujuan / ketidaksetujuan mereka dengan
setiap pernyataan menggunakan skala Likert lima poin, di mana "1" menunjukkan
ketidaksepakatan yang sangat kuat dan "5" menggambarkan perjanjian yang sangat kuat.
Item yang menyusun survei mencakup lima sumbu yang dibahas di atas, yaitu,
persaingan, pelanggan, data, inovasi, dan keberlanjutan. Konstruksi dan item yang
digunakan dalam kuesioner ditampilkan pada Tabel II.

5.3 Metode
Untuk menilai pengukuran dan model struktural kami dengan benar, dilakukan analisis
PLS-SEM berbasis komponen. SMART PLS 3.2.7 digunakan sebagai alat untuk
menganalisis data kami untuk memvalidasi model kami dan memverifikasi hipotesis kami.
Pilihan menggunakan PLS-SEM dibuat atas dasar kemampuannya untuk memperkirakan
hubungan sebab akibat di antara semua konstruksi laten secara bersamaan, sementara
berurusan dengan kesalahan pengukuran dalam model struktural (Hair et al., 2016).
Selain itu, dan menurut Sinkovics et al. (2016), PLS-SEM layak digunakan sebagai
tujuannya adalah untuk mengidentifikasi konstruksi kunci drive, ukuran sederhana adalah
kecil dan data tidak terdistribusi secara normal. Referensi yang sama berpendapat bahwa
menggunakan pendekatan PLS-SEM setara dengan menilai dua model: model pengukuran
(model luar) dan model struktural (model dalam). Gambar 2 menunjukkan secara rinci
langkah-langkah yang diperlukan untuk memproses analisis PLS-SEM.

5.3.1 Penilaian model pengukuran.

5.3.1.1 Validitas konvergen. Validitas konvergen menunjukkan sejauh mana setiap item
pengukuran berkorelasi kuat dengan asumsi teoretisnya (Gefen dan Straub, 2005). Itu
diukur oleh Garson (2016):
 Keandalan indikator yang menunjukkan proporsi varian indikator yang dijelaskan
oleh variabel laten. Indikator memuat harus melampaui ambang kritis 0,7.
 Keandalan komposit untuk mengevaluasi keandalan konsistensi internal. Hasilnya
harus melebihi nilai ambang 0,7.
 Varian rata-rata yang diekstraksi (AVE) yang menunjukkan seberapa besar suatu
ukuran berkorelasi positif dengan ukuran alternatif dari konstruk yang sama. Setiap
AVE yang dihitung harus di atas ambang kritis 0,5 untuk dikonfirmasikan.
Variabel (%)
Mencapai
Keberlanjutan
Karakteristik pemilik-manajer
Gender
Lak-laki 34 82.9
Perempuan 7 17.1
Usia
< 30 6 14.6 65
30-40 15 36.6
41-50 14 34.1
>50 6 14.6
Pendidikan
Tidakkualifikas 3 7.3
D3 9 22
S1 15 36.6
S2 12 29.3
S3 2 4.9

Karakteristik Perusahaan
Kota
Casablanca 26 63.4
Rabat 9 22.0
Tangier 6 14.6
Aktivitas Sektor
IT 15 36.6
Keuangan 6 14.6
Konsultan 7 17.1
Transportasi 3 7.3
Media 5 12.2
Pemasaran dan Penjualan 5 12.2
Pergantian (MAD)
3-10 3 7.3
10-50 5 12.2
50-100 14 34.1
100-175 19 46.3
Nomor Karyawan
<50 Karyawan 3 7.3
51-100 Karyawan 15 36.6
101-150 Karyawan 14 34.1
> 150 Karyawan 9 22.0
Usia Perusahaan Table I.
< 5 tahun 4 9.8 Karakteristik
6-10 tahun 16 39.0 Sampel
> 10 tahun 21 51.2

5.3.1.2 Validitas yang diskriminatif. Penilaian validitas diskriminan memiliki tujuan untuk
memastikan bahwa konstruk reflektif memiliki hubungan terkuat dengan indikatornya sendiri
(Garson, 2016). Dua indikator dianalisis seperti yang direkomendasikan oleh Hair et al. (2013):
1. Pemuatan silang yang menunjukkan bagaimana setiap item pengukuran berkorelasi
lemah dengan semua konstruksi lain kecuali untuk yang terkait secara teoritis (Henseler
IJIS
12,1 Bangunan Item Sumber
Pelanggan Pelanggan Cust1: Pelanggan menjadi jaringan yang dinamis dan Rogers (2012)
memiliki dampak viral pada citra merek
Cust2: Pelanggan lebih sensitif terhadap dampak sosial dan Nielsen (2015)
lingkungan di era digital Cust3: Pelanggan dapat berkontribusi
pada pembuatan konten dan pendanaan  Afonso et al. (2017)
66 Cust4: Pelanggan lebih suka model bisnis platform untuk
mengalirkan laba

Andreassen et al.
(2018)
Kompetisi Comp1: Transformasi digital adalah kesempatan untuk Mauborgne and Kim
melampaui keunggulan kompetitif untuk meningkatkan laba, ini (2017)
juga merupakan kesempatan untuk menyusun strategi samudra
biru Rogers (2016)
Comp2: Transformasi digital adalah peluang untuk kolaborasi
antara pesaing untuk meningkatkan laba dan dampak positifnya
terhadap masyarakat Moodie (2016)
Comp3: Digital transformasi meningkatkan kompetisi untuk
menyinari citra merek Rogers (2016)
Data Data1: Big data dipandang sebagai aset strategis untuk
meningkatkan laba di era digital Glenn (2007),
Data2: Big data digunakan untuk memahami dan mengukur Salvatore and
dampak terhadap lingkungan Carmine (2014)
Data3: Big data digunakan untuk menilai risiko ekologis dan Magdziarz et al.
mengoptimalkan penggunaan sumber daya (2017), YIFAT (2017)
Data4: Big data digunakan untuk meningkatkan hubungan
pelanggan, untuk mengidentifikasi kebutuhan sosial dan untuk
inovasi sosial Zott and Amit (2017)
Inovasi Innov1: Inovasi di era digital lebih memperhatikan model
bisnis untuk meningkatkan laba
Rogers (2016)
Innov2: Gagasan pengujian telah menjadi murah, cepat dan
mudah di dalam perusahaan digital
Andrea (2017)
Innov3: Pelanggan sedang menunggu dari perusahaan untuk
berinovasi untuk menyelesaikan masalah sosial dan lingkungan
mereka

Innov4: IoT dan sensor digunakan untuk mengirimkan data

dari lapangan Lambert (2017)
Keberlanjutan Sust1: Transformasi digital telah meningkatkan pangsa pasar
perusahaan
Sust2: Transformasi digital telah meningkatkan manfaat ekonomi
perusahaan
Sust3: Transformasi digital telah meningkatkan jejak sosial
perusahaan
Sust4: Transformasi digital telah semakin memancarkan citra
merek perusahaan
Sust5: Transformasi digital telah menurun jejak karbon
perusahaan
Sust6: Perusahaan menjadi lebih sadar akan eksternalitas negatif
Table II. mereka setelah melakukan transformasi digital
Bangunan dan Item Sust7: Perusahaan menemukan lebih banyak keseimbangan antara
tiga dimensi keberlanjutan berkat transformasi gital

et al., 2015). Pemuatan luar indikator pada konstruk harus lebih tinggi dari semua pemuatan
silangnya dengan konstruk lainnya.
2. Kriteria Fornell-Larcker yang mendeteksi konstruk spesifik yang menunjukkan lebih
banyak korelasi dengan konstruk lain daripada dengan ukurannya sendiri. Untuk setiap
konstruk, indikator ini harus lebih tinggi dari korelasi tertinggi dengan konstruk lainnya
(Fornell dan Larcker, 1981).
 SMART PLS Mencapai
Keberlanjutan

Assessment of Measurements Model (Outer model) Assessment of Structural Model (Inner model)

67
Convergent validity
1- Individual item reliability 2- Composite reliability
3- Average Variance Extracted 1- Coefficient of determination - R2 2- Effect size - f2
Predictive relevance Q2
Goodness of Fit of the Model - GoF
Hypotheses Testing (Path Coefficient)

Figure 2.
Steps to process a
Discriminate validity PLS-SEM analysis
Cross loading through SMART
Variable correlation (Root square of AVE)
PLS according to
Garson
(2016)

5.3.2 Penilaian model struktural

5.3.2.1 Koefisien determinasi R2. Koefisien ini adalah ukuran kekuatan prediksi model, dan
dihitung sebagai korelasi kuadrat antara nilai aktual dan prediksi konstruk endogen spesifik (F. Hair et al.,
2014). Cara lain untuk melihat R2 adalah bahwa ia mewakili efek gabungan variabel laten eksogen pada
variabel laten endogen.
Meskipun tingkat penerimaan R2 tergantung pada konteks penelitian (F. Hair et al., 2014), ambang
batas 0,10 sebagai tingkat minimum yang dapat diterima diusulkan oleh Falk dan Miller (1992).
5.3.2.2 Efek ukuran f2. Ukuran efek f2 menunjukkan perubahan nilai R2 ketika konstruk eksogen
tertentu dihilangkan dari model (F. Hair et al., 2014). Indikator ini membantu mengevaluasi apakah
konstruk yang dihilangkan memiliki dampak signifikan pada konstruk endogen. Interpretasi ukuran efek
(f2) dirinci oleh Cohen (1988): nilai-nilai f2 di atas 0,35 dianggap ukuran efek besar. Nilai f2 mulai dari
0,15 hingga 0,35 adalah ukuran efek sedang. Nilai f2 antara 0,02 dan 0,15 adalah ukuran efek kecil
sedangkan nilai f2 kurang dari 0,02 dianggap tanpa ukuran efek.
5.3.2.3 Relevansi prediktif Q2. Relevansi prediktif Q2 akan mengukur kemampuan prediktif model
kami. Q2 lebih besar dari 0 berarti bahwa "model PLS-SEM adalah prediksi dari variabel endogen yang
diberikan di bawah pengawasan" (Garson, 2016).
5.3.2.4 Model kebaikan. Tujuan dari kebaikan (ofFormat) (GoF) adalah untuk menyoroti seberapa
banyak kita dapat menjelaskan model yang dipelajari di kedua tingkat, yang merupakan model
pengukuran dan struktural dengan fokus pada kinerja keseluruhan model (Henseler dan Sarstedt, 2013 ).
GoF dihitung sebagai berikut:
pffi ffiffiffi2ffiffiffi ffiffiffiffi ffiffiffiffi ffiffiffi ffiffiffi
GoF ¼ R × A V E

Nilai-nilai GoF terletak antara 0 dan 1. Interpretasi GoF dirinci oleh Wetzels et al. (2009): 0,10 (kecil),
0,25 (sedang) dan 0,36 (besar) menunjukkan validasi global dari model jalur.
 IJIS 5.3.2.5 Pengujian hipotesis (koefisien jalur). Koefisien ini menilai validitas hipotesis
12,1 melalui estimasi jalur antara konstruk independen kami (persaingan, pelanggan, data dan
penemuan) dan tujuannya (keberlanjutan).

6. Hasil
6.1 Penilaian model pengukuran
68 6.1.1 Validitas konvergen. Tabel III menggambarkan temuan mengenai penilaian validitas
konvergen
6.1.2 Validitas yang diskriminatif. Tabel IV dan V menunjukkan nilai yang diperoleh.

6.2 Penilaian model struktural

6.2.1 Pengujian hipotesis (koefisien jalur). Untuk menilai validitas hipotesis kami, metode
bootstrap, menggunakan SMART-PLS, digunakan dengan 5.000 sampel. Hasilnya ditunjukkan pada
Tabel VI.
6.2.2 Koefisien determinasi R2. Untuk model kami, dan menggunakan alat SMART-PLS,
hasilnya disajikan pada Tabel VII.
6.2.3 Efek ukuran f2. Seperti dijelaskan sebelumnya, indikator ini membantu untuk
mengevaluasi apakah konstruk yang dihilangkan memiliki dampak yang signifikan pada konstruk
endogen. Hasilnya disajikan pada Tabel VIII.
6.2.4 Relevansi prediktif Q2. Dalam kasus kami, perhitungan yang dilakukan oleh SMART-
PLS (Tabel IX) menunjukkan bahwa relevansi prediktif Q2 lebih besar dari 0 untuk kedua variabel
endogen.
6.2.5 Goodness of the fit model. Wetzels et al. (2009) menerbitkan nilai-nilai dasar untuk
dipertimbangkan untuk menjelaskan GoF dari model yang diberikan. Dalam kasus kami, kami
memperoleh nilai GoF 0,517, yang melebihi nilai cut-off 0,36 yang dinyatakan oleh Wetzels et al.
(2009) untuk ukuran efek besar R2
Gambar 3 menunjukkan tes PLS dari model struktural yang diusulkan:

Constructs Items Factor loading Composite reliability AVE

Competition Comp1 0.869 0.783 0.555
Comp2 0.79
Comp3 0.537
Customers Cust1 0.897 0.912 0.723
Cust2 0.895
Cust3 0.748
Cust4 0.852
Data Data1 0.889 0.88 0.649
Data2 0.853
Data3 0.734
Data4 0.734
Innovation Innov1 0.811 0.903 0.7
Innov2 0.874
Innov3 0.884
Innov4 0.772
Sustainability Sust1 0.73 0.92 0.624
Table III. Penilaian Sust2 0.698
Sust3 0.827
validitas konvergen
Sust4 0.731
model Sust5 0.848
Sust6 0.874
Sust7 0.805
Items Competition Customers Data Innovation Sustainability
Mencapai
Keberlanjuta
Comp1 0.869 0.058 0.168 0.221 0.158
Comp2 0.79 —0.036 —0.292 —0.229 0.137
Comp3 0.537 —0.125 —0.069 —0.103 0.018
Cust1 —0.072 0.897 —0.503 0.416 0.597
Cust2 0.055 0.895 0.359 0.435 0.476
Cust3 0.217 0.748 0.052 0.248 0.284 69

Cust4 0.038 0.852 0.266 0.294 0.359

Data1 —0.224 0.348 0.889 0.423 0.737
Data2 —0.192 0.399 0.853 0.455 0.575
Data3 —0.298 0.111 0.734 0.341 0.267
Data4 —0.236 0.346 0.734 0.477 0.583
Innov1 —0.329 0.255 0.395 0.811 0.5
Innov2 —0.195 0.621 0.462 0.874 0.637
Innov3 —0.068 0.325 0.499 0.884 0.563
Innov4 —0.395 0.137 0.432 0.772 0.391
Sust1 0.022 0.354 0.467 0.36 0.73
Sust2 —0.037 0.348 0.391 0.473 0.698
Sust3 —0.332 0.332 0.628 0.473 0.827 Table IV.
Sust4 —0.194 0.395 0.566 0.501 0.731 Penilaian validitas
Sust5 —0.162 0.449 0.667 0.603 0.848 diskriminan menggunakan
Sust6 —0.274 0.572 0.676 0.67 0.874 pemuatan silang
Sust7 0.034 0.511 0.554 0.381 0.805 pendekatan

Constructs Competition Customers Data Innovation Sustainability

Competition 0.745 Table V.
Customers 0.027 0.85 Discriminant validity
Data —0.277 0.409 0.805 assessment using
Innovation —0.273 0.431 0.534 0.837 Fornell–Larcker
Sustainability —0.186 0.544 0.727 0.639 0.79 criterion

Hypothesis Relationship Std.Beta Std. Error t- value p- value Decision

H1 Customers ! Sustainability 0.219 0.239 2.123 0.034 Supported

H2 Competition! Sustainability 0.022 0.059 0.143 0.886 Not supported
H3 Data ! Customers 0.409 0.454 3.661 0 Supported
H4 Data –> Sustainability 0.489 0.458 3.339 0.001 Supported
H5 Innovation ! 0.289 0.147 1.971 0.049 Supported Table VI.
Sustainability Koefisien jalur dari
Catatan: Hanya hipotesis dengan p-value <= 0,05 yang diterima hipotesis penelitian

7. Diskusi
Makalah ini bertujuan untuk mengembangkan model penelitian yang menjelaskan pendorong utama untuk mencapai
keberlanjutan selama transformasi digital di dalam bisnis tertentu. Penilaian validitas konvergen dan diskriminan
konstruk bersifat konklusif. Keandalan individual item, validitas komposit, dan
IJIS
12,1 varians rata-rata yang diekstraksi berada di atas ambang batas yang memuaskan. Hasil cross
loading dan kriteria Fornell-Larcker juga memuaskan. Hasil ini mengkonfirmasi bahwa model
pengukuran kami dapat diandalkan dan valid dan dapat digunakan untuk menilai model
struktural kami.
Selain itu, penilaian koefisien model struktural juga mendukung model kami. Koefisien
70 determinasi R2 lebih unggul daripada nilai ambang batas 0,10 untuk variabel laten endogen
kami, yang menunjukkan bahwa model tersebut prediktif. Ukuran efek
f2 menegaskan bahwa data, pelanggan dan inovasi memiliki efek pada keberlanjutan, tidak
seperti persaingan yang tidak berpengaruh. Koefisien Q2 dan GoF menegaskan bahwa
model kami berkinerja baik dibandingkan dengan nilai-nilai dasar yang dirinci dalam
bagian metodologi dan hasil (Bagian 4.3.2 dan 5.2).
Empat dari lima hipotesis yang dirumuskan didukung dalam konteks perusahaan
yang diselidiki. Untuk mendukung H1, model kami telah membawa bukti bahwa
pelanggan dapat secara positif memengaruhi pencarian perusahaan untuk mencapai
keberlanjutan. Seperti yang ditunjukkan oleh studi empiris, dinamika yang dibawa era
digital ke dalam pelanggan, peningkatan sensitivitas pelanggan terhadap masalah
keberlanjutan, perubahan peran tradisional mereka dan keinginan mereka untuk
mengalirkan keuntungan dari layanan yang ditawarkan adalah apa yang meningkatkan
dampak pelanggan terhadap keuangan manfaat, pada peningkatan jejak sosial dan pada
penurunan eksternalitas negatif lingkungan. Meskipun perjalanan transformasi digital akan
bervariasi berdasarkan tantangan dan tuntutan spesifik perusahaan, menemukan kembali
pengalaman pelanggan adalah tema umum di antara studi kasus yang ada dan kerangka
kerja yang diterbitkan tentang konsep ini.
Constructs relation R2 Results
Table VII. Customers 0.167 Weak
R-square of the Sustainability 0.655 Strong
endogenous latent
variables Note: The R2 value of the overall model is 0.655, suggesting a good model

Constructs Competition Customers Data Innovation Sustainability Results

Competition 0.001 No effect
Customers 0.102 Small to medium
Data 0.2 0.447 Large
Table VIII. Innovation 0.153 Medium
Effect size f2 Sustainability

Constructs Q2

Competition
Customers 0.077
Table IX. Prediksi Data
Relevan Q2 Innovation
Sustainability 0.358
 berfungsi
dan mana
yang tidak
dan
menyesuaik
an dengan
tepat pada
kecepatan
kilat.

Dengan demikian, perusahaan harus mulai membangun budaya customer-centric.

Menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan berarti lebih dari sekadar
menawarkan layanan pelanggan yang baik. Ini adalah tentang menciptakan produk dan
layanan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan menawarkan pengalaman tanpa batas
di seluruh papan. Menjadi customer centric tidak hanya diperuntukkan bagi perusahaan
besar. UKM juga dapat menempatkan pelanggan di jantung bisnis, karena mereka dapat
mengembangkan hubungan yang lebih dalam dan lebih intim dengan pelanggan mereka
(Parniangtong, 2017). Sentrisitas pelanggan menawarkan peluang untuk pertumbuhan
bagi UKM karena pendekatan semacam itu difokuskan untuk mendeteksi kebutuhan
yang tidak dipenuhi. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam posisi yang lebih baik
karena mereka lebih gesit dan memiliki lebih banyak kemampuan untuk berputar untuk
mengejar peluang baru (Brierley, 2019).
Sehubungan dengan H3 yang berkaitan dengan dampak data pada pelanggan, model
kami mengkonfirmasi bahwa jumlah besar data yang dikumpulkan dari berbagai sumber
membantu perusahaan untuk lebih memahami pelanggan dan menemukan kebutuhan
mereka. Bahkan, data harus dimanfaatkan untuk meningkatkan kepuasan dan loyalitas
pelanggan. Seperti Marr (2017) menyatakan, "perusahaan paling sukses adalah yang
paling baik menggunakan data untuk meningkatkan layanan yang diberikan kepada
pelanggan."
Tidak ada keraguan bahwa kepentingan strategis dari data pelanggan telah
meningkat di era digital. Perusahaan harus mengumpulkannya, mengubahnya menjadi
wawasan dan membuat keputusan dan perubahan dalam siklus umpan balik yang lebih
cepat dan lebih cepat. Dengan kata lain, perusahaan harus mencari tahu apa yang
Mencapai Keberlanjutan

71

Figure 3. PLS test of the proposed structural

mode
IJIS
12,1 Model kami juga memvalidasi H4. Jelaslah bahwa data adalah pendorong utama di era digital.
Ini menjadi aset paling berharga yang bisa dimiliki dan dimonetisasi perusahaan (Marr, 2017).
Suatu disiplin baru yang disebut "Infonomi" muncul sebagai teori dan studi tentang penilaian,
penanganan dan penyebaran aset informasi saat ini, yang menunjukkan betapa pentingnya
data menjadi (Laney, 2017).
72 Bahkan dalam ekonomi yang sedang tumbuh seperti Maroko, studi empiris kami
menunjukkan bahwa perusahaan menyadari bahwa data adalah aset strategis untuk
meningkatkan laba dan pertumbuhan. Data yang dikumpulkan adalah

juga digunakan untuk memahami dan mengukur dampak terhadap lingkungan, untuk menilai
risiko ekologis dan untuk mengoptimalkan penggunaan sumber daya. Selain itu, banyaknya
data mengubah kepedulian perusahaan terhadap masalah sosial. Kebutuhan dan harapan sosial
pelanggan kini lebih mudah diidentifikasi berkat media sosial.
Dalam dunia yang didorong oleh data ini, mengakses dan memperoleh data tidak lagi
menjadi masalah. Tantangannya adalah bagaimana mengambil untung dari dunia big data,
analytics, dan Internet of things. Seperti yang dijelaskan Marr (2017), perusahaan harus
mengeksploitasi data yang terkumpul untuk menghindari memiliki “gajah putih besar” yang
besar dan ekspansif tetapi tidak berguna.
Untuk membangun kemampuan data, perusahaan dapat mengerjakan solusi mereka sendiri
atau mengalihdayakan layanan pemrosesan data. Karena solusi internal memerlukan waktu,
uang, keterampilan, dan visi yang kuat untuk menggairahkan dan memotivasi para peneliti,
beberapa UKM non-teknologi tidak mampu berinvestasi dalam solusi semacam itu. Dengan
demikian, perusahaan-perusahaan ini harus mencari platform berbasis bayar saat Anda
bepergian untuk menjawab kebutuhan mereka sendiri terkait data.
Pemanfaatan data sensitif dan pribadi menimbulkan pertanyaan tentang etika dan keamanan.
Perusahaan harus membangun strategi tata kelola data yang kuat dan berhasil untuk melindungi
diri dari segala kewajiban (Marr, 2017).
H5 disetujui oleh model kami. Inovasi bisa menjadi pendorong utama untuk mencapai
keberlanjutan, yang telah disorot oleh beberapa penelitian (Nidumolu et al., 2009; Hansen dan
Große-Dunker, 2013).
Salah satu bidang yang paling menjanjikan yang berfokus pada praktisi keberlanjutan dan
pemimpin bisnis mengenai inovasi adalah bidang model bisnis (Schaltegger et al., 2012). Bagi
Clinton dan Whisnant (2019), bergerak melampaui modifikasi produk dan proses ke inovasi
model bisnis sangat penting untuk menghasilkan kinerja keberlanjutan dan keuangan.
Kemajuan teknologi terbaru di era digital telah memungkinkan munculnya model bisnis baru,
seperti model bisnis platform (Täuscher dan Laudien, 2018). Platform berpikir dan menciptakan
pasar digital membantu perusahaan untuk mengurangi eksternalitas negatif mereka dan
memperkuat upaya perusahaan mengenai keberlanjutan (Piscicelli et al., 2018).
Inovasi terbuka juga dapat membantu perusahaan dalam upaya mereka mencapai
keberlanjutan. Dengan melibatkan pelanggan, UKM dapat mengatasi cacat yang dapat
ditimbulkan oleh ukuran kecil (seperti kurangnya sumber daya keuangan dan kemampuan
teknis). Banyak penelitian yang diterbitkan dalam literatur mengenai model untuk memandu
UKM dalam implementasi inovasi terbuka (Pellegrino, 2017; Santoro et al., 2018).
Namun demikian, dan berbeda dengan literatur yang ada, kami tidak berhasil
memvalidasi hipotesis kedua dengan model kami. Persaingan, dalam konteks UKM Maroko,
bukanlah pendorong untuk mencapai keberlanjutan selama transformasi digital. Memperkuat
daya saing UKM Maroko adalah salah satu pilar strategi nasional "Maroc digital 2020."
Kesulitan yang dihadapi oleh UKM dalam mendapatkan akses ke pendanaan dapat
menghalangi setiap upaya untuk melihat melampaui cara tradisional yang dikandung oleh
perusahaan-perusahaan ini dan mulai mempertimbangkannya sebagai katalis untuk
pembangunan berkelanjutan.
Temuan kami sejalan dengan hasil penelitian teoretis (El Hilali dan El Manouar, 2019) yang
mencoba mengeksplorasi hubungan antara transformasi digital dan keberlanjutan. Studi ini
mengusulkan rekomendasi untuk meningkatkan keberlanjutan perusahaan
komitmen, dikelompokkan dalam tiga kategori: pengalaman pelanggan, proses
operasional dan model bisnis. Para penulis diminta mendefinisikan ulang hubungan Mencapai
pelanggan, menggabungkan teknologi digital dalam proses, dan menciptakan batas nilai- Keberlanjutan
biaya baru melalui model bisnis yang disesuaikan untuk menyeimbangkan tiga pilar
paradigma keberlanjutan.

8. Keterbatasan dan arah penelitian di masa depan.

Penelitian yang dilakukan di sini memiliki beberapa keterbatasan. Pertama-tama, semua 73
perusahaan yang ditanyai berlokasi di Maroko, hal-hal yang dapat memengaruhi upaya
apa pun untuk menggeneralisasi hasil kami. Peneliti masa depan dapat
mempertimbangkan untuk memperluas cakupan studi ini dengan memperluas area
penelitian target untuk mencakup lebih banyak wilayah seperti negara-negara Eropa dan
Amerika untuk membandingkan temuan di negara berkembang dan maju dan untuk
meningkatkan generalisasi.
Kedua, jumlah perusahaan yang ditanyai dalam survei masih relatif kecil dan bisa
lebih melebar. Oleh karena itu, temuan tidak dapat digeneralisasi untuk semua UKM
Maroko. Ketiga, teknik pengambilan sampel yang digunakan, yaitu convenience
sampling, sangat rentan terhadap bias seleksi. Akhirnya, makalah ini menggunakan
metode penelitian kuantitatif murni (100 persen survei yang dikelola sendiri) di mana
tanggapan yang lebih mendalam serta data komunikasi non-verbal dapat ditangkap
melalui metode penelitian kualitatif atau campuran.
Peneliti masa depan dapat mempertimbangkan juga untuk menganalisis hubungan
antara keberlanjutan dan transformasi digital dalam kasus perusahaan besar. Akan
menarik untuk menyelidiki apakah pelanggan, data, dan inovasi juga akan mendorong
perusahaan-perusahaan ini dalam upaya mereka untuk keberlanjutan selama perjalanan
transformasi digital mereka. Memperluas studi untuk mempertimbangkan perusahaan
besar juga dapat mengubah hasil yang diperoleh terkait kompetisi.

9. Kesimpulan
Setiap bisnis memerlukan, pada titik refleksi strategis, jangkar total tentang bagaimana
nilai diciptakan dan ditangkap. Transformasi digital kini hadir sebagai penyelamat dari
prediksi strategi bisnis samudra merah dan sistem kekebalan dari risiko gangguan
teknologi mutakhir. Ini adalah cara untuk menyempurnakan pengalaman pelanggan,
mendefinisikan kembali persaingan, mengeksploitasi potensi besar data besar, merangkul
inovasi dan mendefinisikan kembali proposisi nilai. Makalah ini mencoba untuk
membahas bagaimana memanfaatkan potensi transformasi digital untuk menemukan
keseimbangan yang diminta antara ekonomi, masyarakat dan lingkungan. Dari berbagai
industri Maroko, 41 UKM menjadi objek survei. Data yang terkumpul dianalisis dan
dieksploitasi untuk memvalidasi model penelitian menggunakan pendekatan PLS-SEM.
Hasilnya menegaskan pengaruh positif pelanggan, data dan inovasi pada upaya
perusahaan untuk mencapai keberlanjutan. Namun demikian, kami tidak berhasil
membuktikan dampak positif kompetisi terhadap keberlanjutan di era digital.
Temuan yang dihasilkan dari penelitian ini memiliki implikasi penting bagi para
peneliti dan praktisi. Pertama, transformasi digital adalah peluang untuk merekonsiliasi
kepentingan bisnis, sosial dan lingkungan. Dengan mengadopsi pendekatan yang berpusat
pada pelanggan dan membangun budaya yang merangkul data, pembuat keputusan dapat
melindungi nilai keuangan perusahaan sementara, pada saat yang sama, beroperasi secara
etis dengan cara yang menjamin kesejahteraan semua pemangku kepentingan. Kedua,
transformasi digital tidak eksklusif untuk perusahaan besar. UKM juga dapat
mengadaptasi model bisnis mereka dengan masa kita hidup. Mengubah cara pelanggan
dipersepsikan, mengeksploitasi data dan menemukan kembali inovasi tidak hanya sumbu
yang memandu UKM dalam petualangan transformasi digital mereka tetapi juga memiliki
dampak positif pada upaya keberlanjutan perusahaan-perusahaan ini. .
IJIS References
12,1 Abu-Tayeh, G. and Myrach, T. (2016), “Properties of sustainable information systems”, Pre ICIS
Workshop of the International Conference on Information Systems, Dublin.
Afonso, O., Salgado, L. and Viterbo, J. (2017), “Strategies for communicating reputation
mechanisms in crowdsourcing-based applications”, International Conference on Social
Computing and Social Media, Springer, pp. 3-19.
74 Albinson, N., Blau, A. and Chu, Y. (2016), The Future of Risk, New Game New Rules, Deloitte, New
York, NY. Andrea, G. (2017), “Digital social innovation”, Cyberpsychology, Behavior, and Social
Networking,
Vol. 20 No. 11, pp. 723-723.
Andreassen, T.W., Lervik-Olsen, L., Snyder, H., Van Riel, A.C., Sweeney, J.C. and Van
Vaerenbergh, Y. (2018), “Business model innovation and value-creation: the triadic way”,
Journal of Service Management, Vol. 29 No. 5, pp. 883-906.
Arif, H.E. (2011), “PME: La nouvelle définition en cours de validation”, available at: www.
leconomiste.com/article/pme-la-nouvelle-definition-en-cours-de-validation. (accessed 23
October 2019).
Bontis, N. (2000), “Intellectual capital and business performance in Malaysian industries”, Journal of
Intellectual Capital, Vol. 1 No. 1, pp. 85-100.
Bouchikhi, H. (2016), “Moroccan businesses and the energy challenge”, available at: http://knowledge.
essec.edu/en/sustainability/doing-good-doing-well-window-moroccan-businesses-a.html. (accessed
21 October 2019).
Brandimarte, P. (2012), Quantitative Methods: An Introduction for Business Management, John
Wiley and Sons, Hoboken.
Brennen, S. and Kreiss, D. (2014), “Digitalization and digitization”, Culture Digitally, Vol. 8.
Brierley, E. (2019), “The role of customer centricity for your small business”, available at: www.
marketcircle.com/blog/customer-focused-and-customer-centric-approaches-the-role-of-customer-
centricity-for-your-small-business/ (accessed 30 October 2019).
Brundtland, G.H. (1987), Report of the World Commission on Environment and Development: our
Common Future, United Nations, New York, NY.
Carayannis, E.G. and Hanna, N.K. (2016), Mastering Digital Transformation: Towards a Smarter
Society, Economy, City and Nation, Emerald Group Publishing, Bingley.
Change, U.N.C. (2016), “Marrakech climate change conference - November 2016”, available at:
https://unfccc.int/process-and-meetings / conferences / past-conferences/marrakech-climate-
change-conference-november - 2016 /marrakech-climate-change-conference-november-2016.
(accessed 21 October 2019).
Cherkaoui, A. (2016), “Pratiques RSE des PME au maroc: une analyse perceptuelle auprès des
dirigeants casablancais”, Question(s) de Management, Vol. 14 No. 3, pp. 13-26.
Clerck, J. (2017), “Digitization, digitalization and digital transformation: the differences. i-SCOOP”,
available at: www.i-scoop.eu/digitization-digitalization-digital-transformation-disruption/. (accessed
14 February 2019).
Clinton, L. and Whisnant, R. (2019), “Business model innovations for sustainability”, in Lenssen,
G.G. and Smith, N.C. (Eds), Managing Sustainable Business: An Executive Education Case
and Textbook, Springer, Dordrecht, pp. 463-503.
Cohen, J. (1988), Statistical Power Analysis for the Behavioral Sciences, 2nd edition, Routledge,
London. Corver, Q. and Elkhuizen, G. (2014), A Framework for Digital Business Transformation,
Cognizant,
Teaneck, NJ.
Dagnino, G.B. and Padula, G. (2002), “Coopetition strategy: a new kind of interfirm dynamics for
value creation”, Innovative research in management, European Academy of Management
(EURAM), second annual conference, Stockholm, May, p. 19.
Dictionary, O. (2018), “Definition of digitization in English”, available at:
https://en.oxforddictionaries. com/definition/digitization. (accessed 13 February 2019). Mencapai
Dillahunt, T.R. and Malone, A.R. (2015), “The promise of the sharing economy among Keberlanjutan
disadvantaged communities”, Proceedings of the 33rd Annual ACM Conference on Human
Factors in Computing Systems, ACM, pp. 2285-2294.
Dubosc, S. (2019), “Transformation numérique des PME: par où commencer?”, available at:
www.cfcim. org/magazine/58364. (accessed 20 October 2019).
Eccles, R.G. and Krzus, M.P. (2010), One Report: Integrated Reporting for a Sustainable Strategy, 75
John Wiley and Sons, Hoboken.
El Hilali, W. and El Manouar, A. (2018), “Smart companies: digital transformation as the new engine
for reaching sustainability”, The Proceedings of the Third International Conference on Smart
City Applications, Springer, pp. 132-143.
El Hilali, W. and El Manouar, A. (2019), “Towards a sustainable world through a SMART digital
transformation”, Proceedings of the 2nd International Conference on Networking, Information
Systems and Security, ACM, p. 32.
Enders, J.C. and Remig, M. (2014), Theories of Sustainable Development, Routledge, Abingdon.
Evans, S., Vladimirova, D., Holgado, M., Van Fossen, K., Yang, M., Silva Elisabete, A. and Barlow
Claire,
Y. (2017), “Business model innovation for sustainability: towards a unified perspective for creation
of sustainable business models”, Business Strategy and the Environment, Vol. 26 No. 5, pp. 597-
608.
F. Hair, J., Jr, Sarstedt, M., Hopkins, L. and G. Kuppelwieser, V. (2014), “Partial least squares
structural equation modeling (PLS-SEM) an emerging tool in business research”, European
Business Review, Vol. 26 No. 2, pp. 106-121.
Falk, R.F. and Miller, N.B. (1992), A Primer for Soft Modeling, University of Akron Press, Akron.
Fornell, C. and Larcker, D.F. (1981), “Evaluating structural equation models with unobservable
variables and measurement error”, Journal of Marketing Research, Vol. 18 No. 1, pp. 39-50.
Foss, N.J. and Saebi, T. (2017), “Fifteen years of research on business model innovation: how far
have we come, and where should we go?”, Journal of Management, Vol. 43 No. 1, pp. 200-
227.
Gamage, B. (2016), “What accessibility means for creatives in our digital world”, available at: www.
campaignlive.co.uk/article/accessibility-means-creatives-digital-world/1408537. (accessed 21
February 2019).
Gandhi, P., Khanna, S. and Ramaswamy, S. (2016), “Which industries are the most digital (and
why)”,
Harvard Business Review, Vol. 1.
Garson, D. (2016), Partial Least Squares: Regression and Structural Equation Models, Statistical
Associates Publishers, Asheboro, NC.
Gefen, D. and Straub, D. (2005), “A practical guide to factorial validity using PLS-Graph: tutorial and
annotated example”, Communications of the Association for Information Systems, Vol. 16 No. 1,
p. 5.
Gholami, R., Watson, R.T., Molla, A., Hasan, H. and Bjørn-Andersen, N. (2016), “Information
systems solutions for environmental sustainability: how can we do more?”, Journal of the
Association for Information Systems, Vol. 17 No. 8, p. 521.
Glenn, W.S. (2007), Ecological Risk Assessment, 2nd ed., Taylor and Francis, Milton Park.
Google (2017), “New clean energy purchases bring our total wind and solar capacity to over 3
gigawatts – enough renewables to match 100% of the energy it takes to run our products in
2017”, Tweet, available at: https://t.co/8ykaWO9LU0
Gray, B. and Stites, J.P. (2013), “Sustainability through partnerships”, Capitalizing on Collaboration.
Network for Business Sustainability, Case Study, Vol. 24, pp. 1-110.
Griffin, A. (2016), “Facebook launches marketplace, a new feature to let people buy things from
friends and strangers”, available at: www.independent.co.uk/life-style/gadgets-and-
tech/news/facebook- marketplace-buy-sell-site-ebay-craigslist-a7342711.html. (accessed 20
February 2019).
IJIS Guerraoui, S. (2019), “Morocco embraces digital transformation, but pace is slow”, available at:
12,1 https:// middle-east-online.com/en/morocco-embraces-digital-transformation-pace-slow. (accessed
20 October 2019).
Hair, J.F., Jr, Hult, G.T.M., Ringle, C. and Sarstedt, M. (2016), A Primer on Partial Least Squares
Structural Equation Modeling (PLS-SEM), Sage publications, Thousand Oaks, CA.
Hair, J.F., Ringle, C.M. and Sarstedt, M. (2013), “Partial least squares structural equation modeling:
76 rigorous applications, better results and higher acceptance”, Long Range Planning, Vol. 46
Nos 1/2, pp. 1-12.
Hansen, E.G. and Große-Dunker, F. (2013), “Sustainability-Oriented innovation”, in. Idowu, S.O.
Capaldi, N. Zu, L. and Gupta, A.D. (Eds), Encyclopedia of Corporate Social Responsibility,
Springer, Berlin, Heidelberg, pp. 2407-2417.
Henseler, J. and Sarstedt, M. (2013), “Goodness-of-fit indices for partial least squares path modeling”,
Computational Statistics, Vol. 28 No. 2, pp. 565-580.
Henseler, J., Ringle, C.M. and Sarstedt, M. (2015), “A new criterion for assessing discriminant
validity in variance-based structural equation modeling”, Journal of the Academy of
Marketing Science, Vol. 43 No. 1, pp. 115-135.
Hern, A. (2016), “Partnership on AI’ formed by Google, Facebook, Amazon, IBM and Microsoft”,
available at: www.theguardian.com/technology/2016/sep/28/google-facebook-amazon-ibm-microsoft-
partnership- on-ai-tech-firms. (accessed 26 February 2019).
Hilty, L.M. and Aebischer, B. (2015), ICT for Sustainability: An Emerging Research Field, Springer
International Publishing, Cham, pp. 3-36.
Horvitz, E. and Suleyman, M. (2019), “introduction from the founding CO-chairs”, available at:
www. partnershiponai.org/introduction/. (accessed 26 February 2019).
IDesouza, K.C. and Smith, K.L. (2014), “Big data for social innovation”, Stanford Social Innovation
Review, Vol. 2014, pp. 39-43.
Immonen, A. and Saaksvuori, A. (2013), Product Lifecycle Management, Springer, Berlin
Heidelberg. Jensen, K.B., Craig, R.T., Pooley, J.D. and Rothenbuhler, E.W. (2016), The
International Encyclopedia of
Communication Theory and Philosophy, Set, Wiley, Hoboken, Vol. 4.
Johnson, J.A. (2014), “From open data to information justice”, Ethics and Information Technology,
Vol. 16 No. 4, pp. 263-274.
Joyce, A. and Paquin, R.L. (2016), “The triple layered business model canvas: a tool to design more
sustainable business models”, Journal of Cleaner Production, Vol. 135, pp. 1474-1486.
Kavadias, S., Ladas, K. and Loch, C. (2016), “The transformative business model”, Harvard
Business Review, Vol. 94 No. 10, pp. 91-98.
Lambert, P. (2017), “The impact of digital innovation on the planet”, available at: http://digital-me-
up. com/2017/05/05/the-impact-of-digital-innovation-on-the-planet/. (accessed 22 October
2018).
Laney, D.B. (2017), Infonomics: How to Monetize, Manage, and Measure Information as an Asset
for Competitive Advantage, Routledge, Abingdon.
Libraries, P.S.U. (2019), “What is empirical research?”, available at: https://guides.libraries.psu.edu/
emp. (accessed 19 October 2019).
Lindgardt, Z., Reeves, M., Stalk, G. and Deimler, M.S. (2009), Business Model Innovation. When the
Game Gets Tough, Change the Game, The Boston Consulting Group, Boston, MA.
Magdziarz, T., Mitusin´ska, K., Gołdowska, S., Płuciennik, A., Stolarczyk, M., Ługowska, M.
and G´ora, A. (2017), “AQUA-DUCT: a ligands tracking tool”, Bioinformatics, Vol. 33
No. 13, pp. 2045-2046.
Marr, B. (2017), Data Strategy: How to Profit from a World of Big Data, Analytics and the Internet
of Things, Kogan Page, London.
Mauborgne, R. and Kim, W.C. (2017), Blue Ocean Shift, Pan Macmillan, New Delhi.
Ministry Delegate of the Minister of Energy (2014), Water and Environment, in Charge of
Environment, MOROCCAN CLIMATE CHANG EPOLICY, Rabat, Vol. 40. Mencapai
Mohammed, A. and Hicham, A.H. (2018), “taxation of smes in Morocco in the era of digital Keberlanjutan
economy”,
Economic and Social Development: Book of Proceedings, pp. 9-18.
Moodie, A. (2016), “Google, Apple, Facebook race towards 100% renewable energy target”,
available at: www.theguardian.com/sustainable-business/2016/dec/06/google-renewable-energy-
target-solar- wind-power. (accessed 26 April 2019). 77
Moogk, D.R. (2012), “Minimum viable product and the importance of experimentation in technology
startups”, Technology Innovation Management Review, Vol. 2 No. 3, p. 23.
Myers, M.D. (2019), Qualitative Research in Business and Management, Sage Publications, Thousand
Oaks, CA.
Newport, D., Chesnes, T. and Lindner, A. (2003), “The ‘environmental sustainability’ problem:
ensuring that sustainability stands on three legs”, International Journal of Sustainability in
Higher Education, Vol. 4 No. 4, pp. 357-363.
Nidumolu, R., Prahalad, C.K. and Rangaswami, M.R. (2009), “Why sustainability is now the key
driver of innovation”, Harvard Business Review, Vol. 87 No. 9, pp. 56-64.
Nielsen (2015), “The sustainability imperative: new insights on consumer expectations”, available at:
www.nielsen.com/content/dam/nielsenglobal/co/docs/Reports/2015/global-sustainability-report. pdf.
(accessed 22 March 2019).
Nikolaeva, M. Sassard, S. and Barzic, G. (2017), “Exclusive – orange is the new bank? Telecoms giant
ventures into lending”, available at: www.reuters.com/article/us-france-banks-telecoms-exclusive/
exclusive-orange-is-the-new-bank-telecoms-giant-ventures-into-lending-idUSKBN1D0298. (accessed
23 February 2019).
Nwaiwu, F. (2018), “Review and comparison of conceptual frameworks on digital business
transformation”, Journal of Competitiveness, Vol. 10 No. 3, p. 86.
Parker, G.G., Van Alstyne, M.W. and Choudary, S.P. (2016), Platform Revolution: How Networked
Markets Are Transforming the Economyand How to Make Them Work for You, W. W. Norton,
New York, NY.
Parniangtong, S. (2017), Competitive Advantage of Customer Centricity, Springer, Berlin.
Pellegrino, A.C. (2017), Open Innovation in SMEs: A Process Model for Successful Implementation,
University of Twente, Enschede.
Piscicelli, L., Ludden, G.D.S. and Cooper, T. (2018), “What makes a sustainable business model
successful? An empirical comparison of two peer-to-peer goods-sharing platforms”, Journal
of Cleaner Production, Vol. 172, pp. 4580-4591.
Porter, M.E. and Kramer, M.R. (2011), “The big idea: creating shared value: how to reinvent capitalism
—and unleash a wave of innovation and growth”, Harvard Business Review, Vol. 89, pp. 1-2.
Redhat (2018), “What is digital transformation?’ The enterprisers project: a community of CIOs
discussing the future of business and IT”, available at: https://enterprisersproject.com/what-is-
digital-transformation (accessed 12th February 2018).
Rogers, D.L. (2012), The Network is Your Customer: Five Strategies to Thrive in a Digital Age, Yale
University Press, New Haven.
Rogers, D.L. (2016), The Digital Transformation Playbook: rethink Your Business for the Digital
Age, Columbia University Press, New York, NY.
Rothenberg, S. (2007), “Sustainability through servicizing”, MIT Sloan Management Review, Vol. 48
No. 2, p. 83.
Rotich, J. (2017), “Ushahidi: empowering citizens through crowdsourcing and digital data collection:
interview of Juliana Rotich”, Field Actions Science Reports. The Journal of Field Actions, No.
16, pp. 36-38.
IJIS Sabbagh, K., Friedrich, R., El-Darwiche, B., Singh, M., Ganediwalla, S. and Katz, R. (2012),
12,1 “Maximizing the impact of digitization”, The Global Information Technology Report,
pp. 121-133.
Salvatore, R. and Carmine, N. (2014), Global Sustainability inside and outside the Territory-
Proceedings of the 1st International Workshop, World Scientific, Benevento.
Santoro, G., Ferraris, A., Giacosa, E. and Giovando, G. (2018), “How SMEs engage in open
78 innovation: a survey”, Journal of the Knowledge Economy, Vol. 9 No. 2, pp. 561-574.
Schallmo, D.R.A. and Williams, C.A. (2018), “History of digital transformation”, Digital
Transformation Now!, Springer, Berlin, pp. 3-8.
Schaltegger, S., Lüdeke-Freund, F. and Hansen, E.G. (2012), “Business cases for sustainability: the
role of business model innovation for corporate sustainability”, International Journal of
Innovation and Sustainable Development, Vol. 6 No. 2, pp. 95-119.
Sinkovics, R.R., Richter, N.F., Ringle, C.M. and Schlaegel, C. (2016), “A critical look at the use of
SEM in international business research”, International Marketing Review, Vol. 33 No.
3, pp. 376-404.
Statista (2018), “Big data market revenue forecast worldwide 2011-2026”, available at: www.statista.
com/statistics/254266/global-big-data-market-forecast/. (accessed 8 December 2018).
Stolterman, E. and Fors, A.C. (2004), “Information technology and the good life”, Information
Systems Research, Springer, Berlin, pp. 687-692.
Sugahara, S., Daidj, N. and Ushio, S. (2017), Value Creation in Management Accounting and
Strategic Management: An Integrated Approach, Wiley, Hoboken.
Surber, K. (2017), “The drive to digitization and the impact on your business and customers ”, Cisco
blogs, available at: https://blogs.cisco.com/partner/the-drive-to-digitization-and-the-impact-
on- your-business-and-customers (accessed 14th February 2018).
Taleb, R. (2019), “Management&carriere – industrie 4.0: la transformation digitale des TPME”,
available at: https://officium.ma/managementcarriere/. (accessed 20 October 2019).
Täuscher, K. and Laudien, S.M. (2018), “Understanding platform business models: a mixed methods
study of marketplaces”, European Management Journal, Vol. 36 No. 3, pp. 319-329.
Thomas, H., Christian, M., Alexander, B. and Florian, W. (2016), “Options for formulating a digital
transformation strategy”, MIS Quarterly Executive, Vol. 15 No. 2.
Tilfani, O. (2011), Eclairage Sur la Situation Des PME au Maroc, INFORISK, Vol. 8.
Uhl, A. and Gollenia, L.A. (2016), Digital Enterprise Transformation: A Business-Driven Approach
to Leveraging Innovative IT, Taylor and Francis, Milton Park.
Verhoef, P.C., Kooge, E. and Walk, N. (2016), Creating Value with Big Data Analytics: Making
Smarter Marketing Decisions, Taylor and Francis, Milton Park.
Victor, P.A. and Dolter, B. (2017), Handbook on Growth and Sustainability, Edward Elgar
Publishing, Cheltenham.
Wade, M., Noronha, A., Macaulay, J. and Barbier, J. (2017), Orchestrating Digital Business
Transformation, International Institute for Management Development.
Werbach, A. (2009), “When sustainability means more than green”, Mckinsey Quarterly, Vol. 4,
pp. 74-79.
Westerman, G., Calméjane, C., Bonnet, D., Ferraris, P. and McAfee, A. (2011), “Digital
transformation: a roadmap for billion-dollar organizations”, MIT Center for Digital Business
and Capgemini Consulting, Vol. 1, pp. 1-68.
Wetzels, M., Odekerken-Schröder, G. and Van Oppen, C. (2009), “Using PLS path modeling for
assessing hierarchical construct models: guidelines and empirical illustration”, MIS Quarterly,
Vol. 33 No. 1, pp. 177-195.
Wieland, J. (2017), Creating Shared Value–Concepts, Experience, Criticism, Springer, Berlin.
Wiles, J. (2019), “Speed up your digital business transformation”, available at: www.gartner.com/
smarterwithgartner/speed-up-your-digital-business-transformation/. (accessed 1 July 2019). Mencapai
Yifat, T. (2017), “Optimize resources with big data”, available at: https://nbs.net/p/optimize- Keberlanjutan
resources- with-big-data-29ea4d3e-a2ad-4171-b194-bfa52f0dcc53. (accessed 27 August
2019).
Zott, C. and Amit, R. (2017), “Business model innovation: how to create value in a digital world”,
GfK Marketing Intelligence Review, Vol. 9 No. 1, p. 18.
79
Corresponding author
Wail El hilali can be contacted at: wailelhilali@gmail.com

For instructions on how to order reprints of this article, please visit our website:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Or contact us for further details: permissions@emeraldinsight.com