PENGAMATAN DAN ANALISIS INTERNAL

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

Manajemen Strategik Sektor Publik
Angkatan III STAR BPKP Tahun 2014

Oleh :

APRIO PUTRA AS ( 1420532031)

OFNI WATI (1420532045)
SALIMAN (1420532050)
WAHYU KUSUMANINGSIH (1420532054)
YULWIDYA ISFA PUTRA (1420532055)

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2015

0
 PENDAHULUAN

Gilette terobsesi dengan masalah bercukur dan menciptakan pisau cukur

terbaik. Secara rutin perusahaan ini menghabiskan sejumlah besar dana untuk
penellitian dan pengembangan produk. Bisa saja sebuah prototype produk yang
menjanjikan masih dalam proses pengerjaan dalam proses pengerjaan sejak 4
tahun yang lalu dan belum siap diluncurkan dalam kurung waktu 8 tahun ke
depan. Menurut Zein “kami menghabisakan lebih dari 1$ juta AS setahun untuk
proyek tersebut. Kami tahu bahwa kami tidak dapat meluncurkan ke pasar pada
tahun 2000 dan 2001. Itupun dengan menganggap bahwa kami akan mengatasi
hambatan hambatan teknis, dan kami tidak yakin apakah kami mampu.
Gillette adalah produk terkenal (leading brand) di era 1920-an dan terus
menjadi pimpinan dibidangnya sampai dengan saat sekarang bahkan sampai
dengan era 1990-an. Satu alasan penting bertahannya Gillette adalah karya para
peneliti Gillette yang telah merancang suatu pisau cukur yang sulit ditiru oleh para
pesaingnya. Pada saat ini Gillette menghabiskan waktu selama 10 tahun dan dana
sebanyak 200 juta dollars AS untuk mengembangkan dan menyempurnakan
produk produk sensor yang sangat sukses – sebuah pisau cukur dengan pemotong
ganda yang bergerak secara bebas. Sejak diperkenalkan “sensor” pada tahun 1989,
belum satupun pesaing yang memproduksi rancangan produk “sensor”,
sebagaimana disebabkan oleh mahalnya dan rumitnya peralatan manufaktur yang
dibutuhkan. Merasa yakin dengan menpertahankan keunggulannya kompetitifnya
Gillette terus menanamkan modalnya di biidang penelitian dan pengembangan.
Perusahaan tersebut sedang mengerjakan “sensor II” yang akan menggantikan
“sensor” . Itulah salah satu kesuksesan orang Jepang, mereka selalu siap dengan
scenario berikutnya ketika sedang mementaskan suatu scenario” jelas Scott
Roberts, wakil Presiden perusahaan Gilllette.

1.1 Memandang Perusahaan Berdasarkan Sumber Daya

Pengamatan sekilas dan analisis merupakan variable-variabel penting
dalam perusahaan. Kecendrungan –kecendrungan yang bersifat kemasyarakatan di

1
monitor dan diperkirakan. Kekuatan-kekuatan penting dalam lingkungan kerja
diselidiki untuk mengeidentifikasi pengaruhnya terhadap intensitas bersaing
dalam industry perusahaan tersebut. Tahap-tahap evolusi industry dan komposisi
kelompok-kelompok strategis diteliti sehingga perencana-perencana strategis
mampu menemukan posisi pasar yang dapat diekploitasi perusahaan dengan
kombinasi harga, kualitas dan layana yang benar. Maksudnya adalah untuk
mengidentifikasi factor—faktor strategis eksternal-peluang dan ancaman yang
sangat mungkin mempengaruhi masa depan perusahaan. Walaupun informasi itu
sangat mendasar dan penting bagi kesuksesan, namun factor itu sendiri tidaklah
cukup untuk mencapai kesuksesan. Manajer-manajer strategis harus juga melihat
ke dalam perusahaan untuk mengidentifkasi factor-faktor strategis internal, yaitu
kekuatan dan kelemahan yang juga akan menentukan apakah perusahaan mampu
mengambil keuntungan dari peluang peluang yang ada sambil menghindari
ancaman-ancaman.
Mengikuti pandangan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan
ditentukan terutama oleh sumber dayanya, Grant menawarkan pendekatan
berbasis sumber daya untuk bisnis sumber daya untuk analisis startegi
(ditunjukkan pada gambar di bawah ini).

2
PENDEKATAN BERBASIS SUMBER DAYA TERHADAP ANALISIS
STRATEGI STRATEGI

4. Pilih strategi yang

mengeksploitasi sumberr daya
dan kapabilitas realtif Strategi
perusahaan terhadap peluang-
peluang eksternal

3. menilai potensi sumber daya

dan kapabilitas dari segi :
a) Potensi untuk
keunggulan Keunggulan
kompetirifyang dapat Kompetitif
bertahan
b) Kelayakan hasil
kembaliannya 5. identifikasi kesenjangan sumber daya
yang harus dipenuhi investasi pada
pemolesan penambahan dan peningkatan
sumber daya
2. identifikasi kapabilitas
perusahaan: apa yang dapat
dilakukan perusahaan dengan Kapabilitas
lebih baik dari persaiangan?
Identifikasi input sumberr daya
pada setiap kaapabilitas dan
kompeleksitas masing-masing

1. identifikasi dan
kelompokkan sumber daya
perusahaan nlailah kekuaan dan
kelemahan relative terhadap Sumber daya
pesaiang identifikasi peluang
untuk pemanfaatan sumber
daya yang lebih baik

1. Identifikasi dan kelompokkan sumber daya perusahaan dari segi kekuatan

dan kelemahannya.
2. Gabungkan sumber daya perusahaan ke dalam kapabilitas khusus. Ini
merupakan kompetensi inti atau kompetensi khusus perusahaan yang
merupakan “pembelajaran kolektif dalam organisasi, khususnya
bagaimana mengkoordinasi berbagai keahlian produksi dan mengintegrasi
berbagai aliran teknologi.

3
 3. Evaluasi potensi laba dari sumberr daya dan kapabilitas dari segi
potensinya untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat
dipertahankan, dan kelayakan kembaliannya (kapabilitas untuk
menghasilkan laba yang berasal dari penggunaan sumber daya dan
kapabiilitas tersebut).
4. Pilh strategi yang mengekploitasi sumber daya – sumber daya dan
kapabiltas relative perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal.
5. Identifikasi kesenjangan – kesenjangan sumber daya dan curahan investasi
dalam perbaikan kelemahan –kelemahan.

Grant menyatakan bahwa pada langkah 2, yaitu pada saat sumber

daya organisasi di gabungkan, hasilnya kan berupa sejumlah kapabilitas.
Kapabilitas organisasi adalah keahlian keahlian yang ada pada individu-
individu dalam organisasi tersebut. Contoh Gillette memiliki sumber daya
yang nyata yaitu : 1. Teknologi 2. Kapabilitas untuk mengembangkan dan
menggunakan sumber daya teknologi.

Selanjutnya Grant menyatakan bahwa ada empat karakteristik

sumber daya dan yyang merupakan factor penting dalam mempertahankan
keunggulan kompetitif :
 Durabilitas : tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya
dan perusahaan menjadi berkurang atau ketinggaln jaman.
 Transparansi : kecepatan perusahaan pesaing untuk mampu
memahami hubungan antar sumberr daya dan mendukung
kesuksesan strateggi perusahaan.
 Transferabilitas : kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan
sumber daya yang perlu untuk mendukung tatantang bersaing.
 Replikabilitas : kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber
daya dan untuk meniru kesuksesan perusahaan.
Suatu sumber daya dan organisasi dapat ditempatkan pada suatu kontinun
berdasarkna tingkat kemungkinannya untuk di duplikasi (misal transparan, dapat

4
ditrasfer, dan ditiru) leh perusahan lain . pada satu titik ekstreem terdapat sumber
daya bersiklus lambat, yaitu sumber daya yang tahan lama dan bersifat
berkelanjutan karena dilindungi oleh factor hak paten, geografi, merek dagang
yang terknal dan semacamnya. Produk pencukur Gillette adalah contoh baik untuk
suatu produk yang dihasilkan dari sumber daya bersiklus lambat.

RANGKAIAN KESATUAN KETAHANAN SUMBER DAYA

Tingkat kesatuan Ketahanan Sumber Daya

Tinggi (sulit ditiru) Rendah (mudah ditiru)

No. Sumber daya siklus Sumber Daya Siklus Sumber daya siklus
lambat Standar cepat

1. Perlindungan kuat Produksi missal Mudah ditiru

terstandar

2. Paten Merek dagang Skala ekonomis Didorong oleh

Proses rumit gagasan

3. Gillette sensor Chrysler Mini-van Sony walkman

1.2 Pendekatan terhadap Pengamatan dan Analisis Internal

Para Manager Strategis seharusnya mengenali variabel-variabel dalam

perusahaan mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang
penting. Sebuah variabel merupakan kekuatan apabila mempunyai keunggulan
kompetitif, dan variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak
dilaksanakan dengan baik oleh perusahaan dan perusahaan tidak memiliki
kapasitas untuk melakukannya.
Dalam mengevaluasi pentingnya variabel-variabel tersebut, manajemen
harus mengetahui apakah variabel-variabel tersebut merupakan faktor strategis
internal (strategic internal factor) yaitu kekuatan dan kelemahan khusus
perusahaan yang akan membantu menentukan masa depan. Satu cara untuk

5
melakukannya adalah dengan membandingkan pengukuran variabel-variabel
tersebut dengan mengukur :
1) Kinerja masa lalu perusahaan
2) Pesaing kunci perusahaan, dan
3) Industri sebagai satu kesatuan
Apabila suatu variabel (misal keadaan keuangan) secara signifikan berbeda
dengan kinerja masa lalu, pesaing kunci perusahaan atau rata-rata industri, maka
variabel tersebut kemungkinan besar merupakan faktor strategis dan harus
dilibatkan dalam keputusan-keputusan strategis.
Manajer strategis dapat mengamati dan menganalisis variabel internal
dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan yaitu :
Analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy), analisis rantai nilai (Value
Chain Analysis), dan Analisis Fungsional.

a. Analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

Institut Perencanaan Strategis melakukan penelitian untuk membantu
menemukan faktor-faktor strategis internal yang relevan bagi badan-badan
usaha. Program PIMS yang dihasilkannya terdiri dari berbagai analisis bank
data yang berisi sekitar 100 item informasi tentang pengalaman strategis dari
hampir 3000 unit bisnis strategis dari 450 perusahaan diseluruh Amerika
Utara dan Eropa, untuk periode 2 sampai 12 tahun.
Penbelitian tersebut bertujuan menemukan prinsip-prinsip empiris yang
menentukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa, yang menghasilkan
ROI (return on investment) dan arus kas, tanpa memperdulikan jenis produk
atau jasa tertentu.
Institut Perencanaan strategis telah menyiapkan profil perusahaan dengan
ROI tinggi dan ROI rendah, dan menemukan bahwa perusahaan dengan
pengembalian yang tinggi memiliki karakteristik berikut :
 Intensitas investasi rendah (jumlah modal tetap dan modal kerja yang
dibutuhkan untuk menghasilkan 1 dollar penjualan)
 Pangsa pasar tinggi

6
  Kualitas produk relatif tinggi
 Pemanfaatan kapasitas tinggi
 Efektivitas operasi tinggi (rasio antara produktivitas karyawan yang
sebenarnya dengan yang diharapkan)
 Biaya langsung per unit relatif rendah terhadap persaingan

Karakteristik tersebut cukup kontroversial dengan penelitian PIMS

yang lain. Penelitian PIMS secara konsisten telah menunjukkan bahwa
pangsa pasar yang besar menghasilkan profitabilitas yang lebih besar.
Alasannnya, pangsa pasar yang tinggi membuat biaya unit menjadi lebih
rendah karena adanya skala ekonomi. Beberapa penelitian juga
menunjukkkan bahwa pangsa pasar yang tinggi belum tentu menghasilkan
laba yang tinggi. Para peneliti PIMS menyatakan bahwa faktor terpenting
yang mempengaruhi kinerja unit bisnis secara relatif terhadap pesaingnya
adalah kualitas produk atau jasanya.

b. Analisis Rantai Nilai ((Value Chain Analysis)

Sebagaimana yang dikemukakan oleh Porter analisis Rantai Nilai
adalah satu cara untuk menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada, diantara
kegiatan-kegiatan internal perusahaan. Menurut Porter setiap perusahaan
adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang, membuat,
memasarkan, mengantarkan, dan mendukung produknya.
Seluruh kegiatan digambarkan dengan menggunakan rantai nilai.
 Pertama, uji rantai nilai barang atau jasa tertentu dari segi berbagai
kegiatan yang terlibat dalam produksi atau provisinya. Porter
mengidentifikasi lima kegiatan utama yang biasanya terjadi disetiap
bisnis : 1)inbound ligistics bahan mentah, 2)operasi, 3)outbound ligistics
barang jadi, 4)pemasaran dan penjualan, dan 5)layanan konsumen, dan
empat kegiatan pendukung yaitu : 1)proses mendapatkan (procurement
process), 2)perkembangan teknologi, 3)manajemen sumberdaya manusia,

7
 dan 4)infrastuktur perencanaan, akuntansi, keuangan, hukum, pemerintah
dan manajemen kualitas.
 Kedua, menguji keterkaitan antara semua kegiatan, yaitu hubungan antara
cara satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan kegiatan lain.
Dalam usaha untuk mencari cara mendapatkan keunggulan kompetitif
dipasar, perusahaan dapat menjalankan fungsi yang sama dengan cara dan
hasil yang berbeda. Sebagai contoh : inspeksi kualitas terhadap 100 persen
keluaran yang dilakukan oleh karyawan sendiri daripada terhadap 10
persen yang dilakukan oleh petugas pengawas kualitas, akan
meningkatkan biaya produksi. Namun tambahan biaya-biaya tersebut
mungkin lebih berharga dengan penghematan yang diperoleh dari
pengurangan jumlah pekerja yang dibutuhkan untuk memperbaiki produk
rusak, dan menambah jumlah waktu yang diperlukan oleh tenaga penjual
untuk menjual barang daripada mengganti barang yang sudah terjual tapi
rusak.
 Ketiga, menguji sinergi potensial diantara produk atau unit bisnis. Tidak
saja tiap elemen berharga (seperti periklanan atau pemanufakturan)
memiliki skala ekonomi, tetapi juga lingkup ekonomis dari keseluruhan
elemen. Lingkup ekonomis semacam itu dapat dihasilkan apabila rantai
nilai dari dua produk atau jasa yang terpisah berbagi kegiatan, seperti
saluran distribusi yang sama atau fasilitas pemanufakturan yang sama, dan
dapat dikombinasikan untuk mengurangi biaya-biaya. Sebagai contoh :
biaya produksi gabungan untuk berbagai jenis produk pada pabrik yang
sama dapat lebih sedikit dari biaya produksi pada pabrik yang terpisah.
Demikian juga halnya dengan pemasaran.

c. Analisis Fungsional
Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisis
lingkungan inetrnal organisasi adalah melalui analisis fungsional. H.I.Ansoff,
seorang pejabat manajemen strategis, mengemukakan bahwa keahlian dan
sumber daya perusahaan dapat diatur kedalam profil kompetensi sesuai

8
 fungsi bisnis seperti pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan,
dan operasi. Karena kesederhanaan dan kemudahannnya analiasis tersebut
merupakan cara yang baik untuk mengawali pengamatan dan analisis
lingkungan internal perusahaan.

1.3 Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Fungsional

Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan financial, fisik, dan SDM
di setiap bidang perusahaan, tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang
untuk merumuskan dan mengimplementasikan dibawah bimbingan perusahaan
tertentu, tujuan-tujuan, strategi-strategi, dan kebijakan-kebijakan fungsional.
Dengan demikian, sumber daya tersebut terdiri dari pengetahuan konsep analitis
dan konsep procedural umum terhadap setiap bidang, serta kesanggupan personil
di setiap bidang untuk memaanfaatkannya secara efektif. Apabila digunakan
dengan benar, sumber daya-sumber daya tersebut dapat berfungsi sebagai
kekuatan perusahaan untuk mendukung keputusan-keputusan strategis.

Struktur

Pemahaman terhadap bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat

berguna dalam perumusan strategi. Apabila struktur perusahaan cocok dengan
perubahan strategi yang diusulkan , maka struktur tersebut merupakan kekuatan
perusahaan. Akan tetapi, bila struktur tidak sesuai dengan strategi yang ada atau
yang diusulkan, maka struktur tersebut jelas merupakan kelemahan perusahaan
dan akan membuat strategi tidak dapat dilaksanakan dengan benar.

Ada banyak bentuk struktur organisasi, tetapi ada beberapa tipe dasar yang
mendominasi dalam organisasi yang kompleks.

 Struktur sederhana, tidak ada kategori fungsional maupun produk, tepat

untuk perusahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau
dua lini produk yang beroperasi pada ceruk pasar yang mudah di
indentifikasikan, para karyawan cendrung kaum generalis dan orang yang
serba tahu.

9
  Struktur fungsional, tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan
beberapa lini produk dalam satu industry. Para karyawan cendrung ahli
dalam fungsi bisnis yang penting bagi industry tersebut, seperti
pemanufakturan, pemasaran, keuangan dan sumber daya manusia.
 Struktur devisional; tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini
produk dalam beberapa indrustri yang berhubungan. Para karyawan
biasanya spesialis fungsional yang diatur sesuai dengan perbedaan produk
ataupun pasarnya. General motors misalnya, mengelompokkan berbagai
lini produk mobilnya kedalam divisi yang terpisah, seperti Chevrolet,
Pontiac, Oldsmobile, Buick, dan Cadillac. Pihak manajemen mencoba
untuk menemukan sinergi antara kegiatan-kegiatan divisional melalui
penggunanaan komite dan hubungan horizontal.
 Struktur konglomerat; tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini
produk dengan industry yang tidak berhubungan. Struktur ini adalah
variasi dari struktur devisional (kadang-kadang disebut holding company),
karena itu tidak ditunjukan sebagai struktur keempat. Struktur semacam ini
biasanya gabungan dari cabang atau perusahaan independen yang
beroperasi dibawah satu payung perusahaan, tetapi dikendalikan melalui
dewan direksi cabang. Sifat cabang yang tidak terkait menghalangi
dilakukannya usaha mendapatkan sinergi diantara mereka.

Budaya

Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang

dipelajari dan dibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari
satu generasi ke generasi berikutnya. Budaya perusahaan mencerminkan nilai-
nilai pendiri perusahaan dan misi perusahaan tersebut.

Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah

organisasi.

1. Budaya memberikan nuansa identitas bagi karyawan

10
 2. Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu
yang lebih besar daripada diri mereka sendiri
3. Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu system social
4. Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk
menerima berbagai kegiatan organisasional dan juga sebagai pedoman
bagi perilaku yang tepat

Budaya perusahaan membentuk perilaku manusia didalam perusahaan.

Karena budaya sangat kuat pengaruhnya terhadap perilaku manajer ditiap tingkat
organisasi, maka budaya juga sangat mempengaruhi stabilitas perusahaan untuk
mengubah arah strategisnya. Budaya yang kuat tidak hanya dapat membantu
kelangsungan hidup, tetapi juga menciptakan dasar bagi posisi bersaing yang
superior. Apabila perusahaan begitu mengakar dalam budaya organisasinya, maka
pesaingpun akan kesulitan dalam menirunya.

Perubahan pada misi, tujuan, strategi, dan kebijakan, tidak mungkin sukses
apabila melawan budaya perusahaan yang sudah diterima. Keengganan dan
bahkan sabotase mungkin saja terjadi karena karyawan berusaha menolak
perubahan radikal pada filosofi dan arah perusahaan. Demikian halnya dengan
struktur, apabila budaya organisasi cocok dengan strategi yang baru, maka hal itu
merupakan kekuatan internal. Dan apabila yang terjadi adalah sebaliknya, maka
itu adalah kelemahan internal yang sangat serius.

Pemasaran

Tugas utama manajer pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu, dan

karakter permintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan membantu
tujuan-tujuannya. Manajer pemasaran merupakan penghubung utama perusahaan
kepada konsumen dan pada pesaingnya, karena itu manajer pemasaran harus
peduli terutama pada posisi pasar perusahaan dan bauran pemasarannya.

Posisi dan segmentasi pasar

11
 Posisi pasar menjawab pertanyaan kita,”siapakah pelanggan kita?”posisi
pasar menunjuk pada pilihan bidang-bidang khusus bagi konsetrasi pemasaran
dan dapat diekspresikan dalam bentuk pasar, produk dan lokasi geografis. Melalui
penelitian pasar, perusahaan mempraktekkan segmentasi pasar dengan beragam
produk atau jasa untuk membantu manajer menemukan posisi mana yang akan
dikejar,jenis produk baru apa untuk dikembangkan, dan bagaimana memastikan
bahwa produk-produk perusahan tidak bersaing secara langsung satu sama lain.
Penggunaan pemasaran segmentasi untuk mengidentifikasi pelanggan potensial
jelas-jelas meningkatkan kinerja finansial perusahaan.

Bauran pemasaran
Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-variabel
kunci dibawah pengawasan perusahan yang dapat dipakai untuk mempengaruhi
permintaan dan memperoleh keunggulan kompetitif. Variabel-variabel tersebut
adalah produk, harga, promosi, dan distribusi. Tiap variabel dapat dibagi lagi ke
dalam beberapa sub-variabel,yang tertera pada tabel dibawah ini, yang harus
dianalisis pengaruhnya terhadap kinerja divisional dan perusahaan.
Variabel-variabel bauran Pemasaran
Produk Distribusi Promosi Harga
Kualitas Saluran Periklanan Harga
Fasilitas Cakupan Penjualan personal Potongan Harga
Pilihan Lokasi Promosi Penjualan Allowance
Model Persediaan Publisitas Periode
Nama merek Pembayaran Transportasi Syarat Kredit
Kemasan
Ukuran
Layanan
Jaminan
Pengembalian

Daur hidup produk

12
 Berkaitan dengan manajemen strategis, salah satu konsep yang paling
berguna dalam pemasaran adalah daur hidup produk. Seperti yang digambarkan
pada tabel dibawah ini, daur hidup produk merupakan grafik yang menunjukkan
waktu yang digambarkan terhadap penjualan, sejak produk pada tahap perkenalan,
melalui tahap pertumbuhan, kedewasaan dan akhirnya mencapai penurunan.
Konsep ini memungkinkan seorang manjer pemasaran menguji bauran pemasaran
suatu produk tertentu atau sekumpulan produk, dalam hal daur hidupnya.
Meskipun orang-orang pemasaran setuju bahwa produk yang berbeda memiliki
bentuk daur hidup yang berbeda pula, pertimbangan mengenai daur hidup produk
merupakan faktor penting dalam perumusan strategi.
Daur Hidup Produk

Perkenalan Pertumbuhan kedewasaan penurunan

Keuangan
Tugas manajer keuangan adalah mengelola dana yakni menentukan sumber dan
penggunaan dana serta mengendalikan penggunaanya. Aliran dana operasi
organisasi harus dimonitor. Manfaat, dalam bentuk pengembalian (return),
pelunasan atau produk dan jasa, harus diberikan kepada sumber-sumber
pendanaan dari luar. Dalam menagani tugas ini manajer harus melengkapi dan
mendukung strategi perusahaan keseluruhan.

13
Financial reverage
Konsep financial reverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna
dalam menguraikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia
bagi pemegang saham.

Capital budgeting
Capital budgeting atau pengaggaran modal merupakan sumber daya keuangan
yang penting. Bagian keuangan harus menganalisis dan membuat peringkat
investasi yang dibutuhkan, dan penerimaan tambahan yang dihasilkan. Manajer
keuangan harus memiliki pengetahuan tentang teknik tersebut apabila ingin meng
impletasi strategi fungsional dengan sukses.

Penelitian dan pengembangan

Tugas manajer dalam hal ini adalah 1) memilih salah satu diantara berbagai
alternatif teknologi baru yang akan dipakai oleh perusahaan, 2) mengembangkan
penerapan teknologi baru kedalam produk dan proses produksi, 3)
menyebarluaskan sumber daya yang ada sehingga teknologi baru itu dapat
dilaksanakan dengan sukses.

Bauran R&D
Dalam beberapa perusahaan para ilmuwan melakukan penelitian pada sebuah
labolatorium dan berkonsentrasi pada bidang teoritis. Indikator terbaik dalam hal
ini adalah hak paten dan publikasi penelitiannya. Di beberapa perusahaan lain
para ahli berkonsentrasi pada peningkatan produk atau kemasan
produk.Indikatornya adalah jumlah produk baru yang berhasil diperkenalkan ke
pasar. Keseimbangan penelitian semacam ini dikenal dengan istilah bauran
penelitian dan pengembangan.

Kompetensi teknologi
Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologinya dalam
pengembangan dan penggunaan teknologi inovatif. Tidak saja penelitian

14
konsisten yang harus dilakukan tetapi perusahaan juga harus ahli dalam mengelola
tenaga peneliti dan mengintegrasikan inovasi mereka dalam operasi sehari-hari.
Apabila perusahaan tidak ahli dalam alih teknologi maka tidak mendapatkan
banyak manfaat dari kemajuan teknologi.

Operasi (pemanufakturan atau jasa)

Tugas utama manajer pemanukfaturan atau jasa adalah mengembangkan dan
mengopersikan sebuah sistem yang akan menghasilkan jumlah produk dan jasa
yang dibutuhkan pada harga dan waktu yang sudah ditentukan. Secara umum
proses pemanukfaturan dapat bersifat terputus-putus (sistem intermiten) dan
berkelenjutan (continuous sistem). Dalam sistem terputus-putus para pekerja
biasanya memproses suatu sistem secara berurutan tetapi macam pekerjaan dan
urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya. Dalam sistem berkelanjutan
proses disusun berurutan sehingga produk dapat dirakit dan di poses dengan
berkelanjutan.

Operating leverage
Merupakan pengaruh perubahan tertentu dalam volume penjualan pada
pendapatan opersional bersih.

Kurva pengalaman
Manajemen biasanya menggunakan kurva pengalaman untuk melakukan
estimasi terhadap biaya-biaya produksi: 1) produk yang belum pernah dibuat
dengan peralatan dan proses yang ada sebelumnya, 2) produk yang sudah ada
yang dibuat dengan peralatan dan proses baru.

Pemanukfakturan fleksibel
Lingkup ekonomis (bagian biasa dari rantai nilai beragam produk
dikombinasikan untuk memperoleh penghematan manukfaktur sekalipun kuantitas
produksi masing –masing produk kecil) menggantikan skala ekonomis (dimana

15
biaya per unit berkurang dengan cara menghasilkan produk yang sama dalam
jumlah besar) dalam pemanukfakturan yang fleksibel.

Sumber daya manusia (SDM)

Tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu
dengan pekerjaan-pekerjaan yang ada. Kualitas kesesuaian ini berpengaruh
terhadap kinerja kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga kerja.

Kegunaan tim
Perusahan harus fleksibel dalam memanfaatkan karyawan oleh karena itu manajer
SDM perlu benar-benar memahami pilihan-pilihan seperti kerja paruh waktu, job
sharing, waktu kerja yang fleksibel, kerja kontrak, dan khususnya kegunaan tepat
dari tim.

Hubungan Serikat Kerja

Apabila perusahaan memiliki serikat pekerja, maka manajer SDM harus

mampu bekerja sama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat.
Meskipun keanggotaan serikat sektor swasta di amerika serikat menurun dari 23,3
persen sampai 11,9 persen pada tahun 1992, serikat kerja tetap saja mewakili 24
persen pekerja bidang pemamnufakturan di amerika serikat. (keanggotaan serikat
sektor pemerintah naik sampai 16,1 persen pada tahun 1992) namun demikian
rata-rata proporsi pekerja yang tergabung dalam serikat dari 17 negara industri
meningkat dari 48 persen pada tahun 1970 sampai 53 persen pada tahun 1987.
Kemajuan ini memberikan pengaruh signifikan terhadap kemajuan perusahaan
multinasional. Untuk mempertahankan pekerjaan, serikat-serikat di amerika
serikat semakin bersedia mendukung program-program keterlibatan karyawan
untuk meningkatkan partisipasi pekerja dalam pengambilan keputusan.

Kualitas Kehidupan Kerja

16
 Departemen SDM telah mengetahui bahwa untuk mengurangi
ketidakpuasan karyawan dan usaha-usaha perserikatan (atau, sebaliknya, untuk
menambah kepuasan karyawan dan hubungan serikat yang ada sekarang), mereka
harus mempertimbangkan kualitas kerja (quality of work life/QWL) dalam
perancangan pekerjaan, sebagai reaksi terhadap cara tradisional yang
berkonsentrasi penuh pada faktor teknis dan ekonomis dalam perancangan kerja.
Sebagai reaksi terhadap cara tradisional yang berkosenterasi penuh pada faktor
teknis dan ekonomis dalam perancangan kerja, QWL menekankan dimensi
kemanusian dalam kerja. Secara umum, kualitas kehidupan kerja adalah “taraf
yang menunjukan anggota organisasi kerja memuaskan kebutuhan pribadi-pribadi
mereka melalui pengalaman-pengalaman mereka dalam organisasi. Oleh karena
itu, para manajer SDM harus mampu memperbaiki kualitas kehidupan kerja
perusahaan dengan (1) memperkenalkan penyelesaian masalah partisipatif (2)
merestrukturisasi pekerjaan (3)memperkenalkan sistem imbalan yang inovatif
dan, (4) meningkatkan keadaaan lingkungan kerja. Peningkatan-peningkatan
semacam itu akan mengarah kepada budaya perusahaan yang lebih kooperatif dan
karena itu, produktivitas dan kualitas produk pun akan jauh meningkat.

SDM sebuah perusahaan dalam dunia sistem komunikasi dan transportasi

global saat ini. Pesaing-pesaing diseluruh dunia dengan cepat menjiplak
kemajuan-kemajuan teknologi. Meskipun demikian, orang tidak akan bersedia
begitu saja untuk pindah keperusahaan lain di negara yang lain. Oleh karena itu
pula, Porter, diantara yang lainnya, mengemukakan bahwa keunggulan sumber
daya jangka panjang yang tersisa pada perusahaan yang beroperasi di negara-
negara industri terletak pada SDM yang terampil.

STRATEGI dalam Tindakan

Penggunaan Tim Kerja Lintas Fungsional pada Boeing

17
 Ketika Grace Robertson dipilih untuk merancang dan membangun sebuah
versi baru Boeing 767 dalam waktu 33 bulan, ia mengira bahwa tugas itu adalah
sesuatu yang tidak mungkin. Tugas semacam ini biasanya membutuhkan waktu
42 bulan untuk memenangkan pesanan 30 unit pesanan pesawat dari United Parcel
Service (UPS). Boeing dipaksa untuk menjamin pengiriman produk dengan segera
dan dengan harga yang lebih rendah. Untuk memenuhi tantangan tersebut,
Robertson kemudian mengumpulkan 400 orang karyawan yang akan mengerjakan
pesawat-pesawat baru di suatu lokasi, dan mengatur mereka ke dalam suatu
bentuk tim bagian perancangan, perencanaan, pemanufakturan, dan sektor
peralatan, tim-tim tersebut mampu meningkatkan komunikasi dan menghindari
pengerjaan ulang sehingga mempercepat pengembangan produk dan memotong
biaya-biaya. Sejauh ini, konsep tim Robertson tampaknya bekerja dengan baik.

Sistem Informasi

Tugas utama manajer sistm informasi adalah merancang dan mengelola

aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan
produkivitas dan pengambilan keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan
dan digabungkan dalam suatu metode tertentu sehingga nantinya dapat menjadi
jawaban atas pertanyaan-pertanyyan operasional dan strategis. Fungsi tersebut
menjadi semakin penting akhir-akhir ini.

Sistem informasi perusahaan dapat berupa kekuatan ataupun kelemahan

dalam ketiga aspek manajemen strategis. Sistem informasi tidak saja dapat
mebantudalam pengamatan lingkungan dan pengendalian beberapa kegiatan
perusahaan, tetapi juga dapat berfungsi sebagai senjata strategis dalam upaya
mendapatkan keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, American Hospital Supply
(AHS), sebuah perusahaan manufaktur dan distributor produk-produk untuk para
Dokter, laboratorium dan rumah sakit, telah mengembangkan sebuah sistem
distribusi pemesanan yang secara langsung menghubungkan pelanggan-
pelanggannya dengan komputer AHS. Sistem ini terbilang sukses karena telah
memperpudah proses pemesanan bagi pelanggan, mengurangi biaya baik bagi

18
AHS sendiri maupun pelanggan, dan memungkinkan AHS menyediakan insentif
harga bagi pelanggan. Sebagai hasilnya, kesetian konsumen menjadi tinggi dan
AHS pun mendominasi pangsa pasar.

Tujuan

Sistem informasi dapat memenuhi empat tujuan utama

 Sistem informasi dapat memberikan sinyal peringatan masalah-masalah yang

berasal baik dari luar maupun dari dalam. Sistem informasi memiliki sistem
data base, yang seperti perpustakaan, ia mengumpulkan, mengelompokan,
dan mengarsip data untuk digunakan oleh karyawan dari berbagai
departemen.
 Sistem informasi dapat mengotomatisasi operasi-operasi klerikal, pengajian,
laporan persedian, dan catatan-catatan lain dapat diperoleh secara otomatis
dari database dan selanjutnya mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja
pengarsipan.
 Sistem informasi dapat membantu para manajer dari berbagai hirarki untuk
membuat keputusan-keputusan rutin (terprogram). Penjadwalan pesanan,
penugasan pesanan kepada mesin-mesin, dan pemesanan ulang bahan-bahan
pasokan adalah tugas-tugas rutin yang dapat diotomatisasi melalui analisis
terinci aliran kerja perusahan.
 Sistem informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen
untuk membuat suatu keputusan strategis (tidak terprogram). Semakin banyak
manajer mengunakan komputer personal yang dilengkapi dengan perangakat
lunak canggih untuk menganalisi informasi dalam jumlah yang besar, dan
memperhitungkan manfaat dari alternative strategi. Hasil terbaik diperoleh
dari sistem pendukung keputusn (decision support system) yang memungkin
terjadinya interaksi yang mudah antara komputer dan pengguna.

Tahap-tahap Pengembangan

19
 Dalam menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan perusahaan,
analis harus memperhataikan tingkat pengembangan sistem informasi perusahaan.
Penelitian yang dilakukan oleh Sloan School of Management MIT (disponsori
oleh Arthur Anderson & Co. dan pihak-pihak lain) menemukan empat tahap
berbeda dari pengembangan sistem informasi.

Dalam tahap pertama, perusahaan menggunakan sistem informasi untuk

meningkatkan efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan, pemasukan
data, dan penulisan laporan. Dalam tahap ini, sistem informasi menolong
perusahaan untuk menghemat uang tetapi belum dapat digunakan menjadi suatu
keunggulan kompetitif. Contohnya yaitu ketika American Airlines pertama kali
memasang sistem reservasi yang tekomputerpisasi untuk melacak tempat duduk
yang tersedia pada penerbang-penerbangannya.

Dalam tahap kedua, perusahaan mencoba membedakan dirinya dengan

pesain lain dengan mengunakan sistem informasinya yang sudah terpasang untuk
memperkenalkan produk dan jasa baru, yang dapat disampaikan secara elektronis
kepada pelanggan yang ada. Dalam tahap ini, Amerikan Airlines menghubungkan
sistem Sabre ke komputer-komputer agen perjalanan. Karena tindakan tersebdut
mempermudah bagi agen-agen perjalanan, maka penjualan tiket American
Airlines pun meningkat.

Dalam tahap ketiga,perusahaan mencoba menjual produk dan jasa

berbasis informasi kepada pelanggan baru.pada tahap ini, American Airlines
membuka sistim Sabre untuk perusahaan penerbangan pesaing. Tidak saja
American Airlines memperoleh pemasukan dari memproses tiket perusahaan
penerbangan lainnya, tetapi penjualan tiket juga semakin naik.

Dalam tahap empat, perusahaan mengembangkan produk dan jasa

berbasis informasi yang baru dan inovatif secara berkelanjutan. Pada tahap ini
American Airlines mulai menjual informasi yang dikumpulkannya melalui agen
agen perjalanan. American Airlines membuka sistem Sabre untuk perusahaan
penerbangan pesaing. Tidak saja American Airlines memperoleh pemasukan dari

20
memproses tiket perusahaan penerbangan lainnya, tetapi penjualan tiket juga
semakin naik.

Dalam tahap keempat, perusahaan mengembangan produk-produk dan

jasa-jasa berbasis informasi yang baru dan inovatif secara berkelanjutan. Pada
tahap ini, American Airline mulai menjual informasi yang dikumpulkannya
melalui agen-agen perjalanan. American Airline mengunakan database untuk
menyusun suatu program bonus, dengan cara mengakumuluasi jumlah mil (jarak
terbang) pelanggan-pelanggannya untuk kemudian memberi penerbangan gratis
bagi pelanggan yang sudah mencapai jumlah mil tertentu. Menurut John Sifonis,
seorang ahli strategis sistem informasi yang memimpin partisipasi Arthur Young
dalam program MIT ini, tahap keempat adalah yang paling sulit dicapai : “sukses
pada tahap keempat ini mengharuskan adanya investasi yang berkelanjutan pada
bidang sistem informasi dan komitmen yang konsisten terhadap inovasi-inovasi
produk dan jasanya.

1. Sintetis Faktor-faktor strategis Internal (Internal Strategic Faktor/IFAS)

Setelah mengamati lingkungan organisasional internal dan mengidentifikasi
faktor-faktor strategis bagi perusahaan, manajer strategis dapat meringkas
analisis mereka dalam suatu bentuk yang ditunjukan dalam tabel 5.2 yang
dikenal dengan Internal Strategic Factors Summary (IFAS). IFAS membantu
para manajer untuk mengatur faktor-faktor strategis ke dalam kategori-
kategori kekuatan dan kelemahan. Selain itu, ringkasan itu juga membantu
analisis tentang seberapa baik manajemen merespon faktor-faktor spesifik
tersebut, sesuai dengan kriteria yang dipandangnya penting bagi perusahaan.
Penggunaan bentuk IFAS melibatkan langkah-langkah berikut.
Pertama, mengidentifikasi dan mendaftarkan sekitar lima sampai 10 item
untuk masing-masing kekuatan dan kelemahan, pada kolom 1. Kedua,
berikan bobot pada item-item tersebut mulai dari 1.0 (paling penting) sampai
0.0 (paling tidak penting), pada kolom 2. (jumlah seluruh bobot harus
mencapai 1.0 tanpa memandang jumlah faktor strategis perusahaan). Ketiga,
berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor mulai dari 5 (sangat

21
 baik) sampai 1 (sangat buruk), berdasarkan respon manajemen terhadap
setiap faktor tersebut. Setiap rating adalah penilaian seberapa baik analis
meyakini bahwa manajemen perusahaan sedang menghadapi faktor-faktor
internal tersebut.

5 4 4 2 1

Sangat baik Di atas rata-rata Rata-rata Di bawah rata-rata Sangat buruk

Keempat, kalikan bobot setiap faktor pada kolom 2 dengan rating pada
kolom 3 untuk mendapatkan skor terbobot pada kolom 4. Kelima, gunakan kolom
5 (keterangan) untuk menunjukan bagaimana satu faktor tertentu dipilih dan
bagaimana pembobotan dan peringkat dilakukan, keenam, jumlahkan seluruh skor
terbobot pada kolom 4 untuk memperoleh skor terbobot total untuk perusahaan
tersebut. Skor terbobot total menunjukan seberapa baik perusahaan merespon
faktor-faktor strategis internal perusahaan yang ada sekarang dan yang
diharapkan. Skor terbobot total dapat merentang dari 5.0 (snagat baik) sampai 1.0
(sangat buruk) dengan 3.0 sebagai rata-rata. Manajemen dapat mengunakan skor
tersebut untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan lain dalam
industrinya. Pada dasarnya, IFAS adalah analisis manajemen perusahaan terhadap
faktor-faktor strategis internalnya berdasarkan daftar prioritas (menggunakan
bobot). Tabel 5.2 menunjukan beberapa faktor strategisinternal Maytag
Corporation, dengan bobot, ratinng, dan skor terbobot totalnya. Tabel itu mirip
dengan tabel 4.3 (EFAS). Apabila anda membuat analisis IFAS yang sama untuk
setiap perusahaan dalam industri, maka anda akan dapat membuat peringkat
perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut berdasarkan manajemen faktor-
faktor strategis internal.

IFAS : Maytag Corporation sebagai contoh

Tabel 5.2

22
 Faktor strategis internal Bobot Rating Skor terbobot Keterangan

Kekuatan :

 Budaya Maytag .15 5 .75 Kualitas = kunci sukses

 Manajemen puncak mengerti tentang
yang berpengalaman .05 4 .20 perlengkapan
 Integrasi vertikal
 Hubungan karyawan . Pabrik-pabrik yang
 Orientasi internasional berdedikasi baik, tapi
dari Hoover .10 4 40.
mulai memburuk
Kelemahan :
.05 3 .15
 R&D yang berorientasi
pada proses .15 3 .45
 Saluran distribusi
 Posisi finasial
 Posisi secara global
 Fasilitas
pemanufakturan
.05 2 .10
Lambanya produk baru

Superstore mengantikan
.05 2 .10 dealer kecil

.15 2 .30 Tingginya hutang Hoover

lemah diluar UK &
.20 2 .40 Amerika

.05 4 .20 Sedang berinvestasi

Total 1.00 3.00

Catatan :
1. Daftakan kekuatan dan kelemahan (masing-masing 5-10) pada kolam 1.
2. Bobot masing-masing faktor dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (tidak
penting pada kolom 2 berdasarkan pengaruh yang mungkin dari faktor
tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Bobot total harus berjumlah
1.0.
3. Rating masing-masing faktor dari 5 (sangat baik) sampai 1 (sangat buruk)
pada kolom 3 berdasarka respon perusahaan terhadap faktor tersebut.
4. Kalikan bobot masing-masing dengan ratingnya untuk mendapatkan skor
terbobot dari masing-masing faktor pada kolom 4.

23
 5. Gunakan kolom 5 (keterangan) untuk pemakaian yang masuka akal
terhadap setiap faktor.
6. Tambahkan skor terbobot untuk mendapatkan skor terbobot total untuk
perusahaan pada kolom 4. Hal ini mengiformasikan bagaimana perusahaan
merespon faktor-faktor didalam lingkungan internalnya.

PENUTUP

Kompetensi unggul perusahaan dapat diintegrasi melalui budaya

perusahaan dengan suatu cara yang tidak dapat ditiru denganmudah oleh
perusahaan lain, tanpa mencapai dinamika yang mendasari budaya itu sendiri –
suatu hal yang sangat sulit dilakukan. Sebagai contoh, kunci keunggulan
kompetitif Walt Disney Production adalah visi dang kegigihan pendirinya.
Kekuatan kepribadian dan obsesi terhadap kesempurnaan adalah hal-hal yang
sangat mendasar dalam membangun Walt Disney Production, serta merupakan
sumber budaya perusahaan. Meskipun perusahaan tersebut bermula dari
pembuatan film kartun yang kemudian ekspansi ke bidang taman hiburan dan
hotel, Walt Disney selalu menunjukan anumasi (terutama Mickey Mouse,
ciptaannya) sebagai faktor prinsip dalam kesuksesan perusahaan. Salah satu
kalimat kesukaannya adalah, “ingat semuanya berawal dari sebuat tikus.” Banyak
yang menilai pengaruhnya pada sebagai sesuatu yang bisa baik dan bisa juga
tidak. Beberapa pendapat obsesinya tehadap kesempurnaan adalah penyebab
perusahaan dapat tetap kreatif dan asli. Sementara yang lain memandang bahwa
keprobadiannya yang dominan sebagai sesuatu yang kaku dan mengekang mereka
yang bekerja untuk dan dengannya.

Bahkan pada tahun 1992, jauh sesudah Walt Disney meninggal dunia,
visinya masih mendominasi perusahaan. Jeffry Katzenberg, seorang yang
bertanggungjawab terhadap studio Disney, menyatakan ulang komentar Walt
Disney, “film-film animasi mewakili hati dan jiwa perusahaan dan merupakan
darah yang mengalir melalui perusahaan taraf dunia ini.”

24