LAPORAN HASIL TERJEMAHAN

Management of the Budget Cycle

“Disusun untuk memenuhi tugas dalam mata kuliah Pengelolaan Pendidika”

Dosen Pengampu : Dina Rahmi Darman M.Pd

Disusun oleh : Kelompok 4

Anggota :
1. Fifi Afifah (2280180010)
2. Moch Wildan Al’Ayubi (2280180023)
3. Putri Intan Melina J (2280180030)
4. Susilasari (2280180003)
5. Triani Dian Fikriana (2280180018)

JURUSAN PENDIDIKAN FISIKA

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS SULTAN AGENG TIRTAYASA
2020
BAB 4

PENGELOLAAN SIKLUS ANGGARAN

Manajemen anggaran adalah tugas yang tidak pernah untuk setiap administrator
dengan tanggung jawab keuangan dalam pendidikan tinggi. Bahkan, manajer anggaran yang
memahami siklus anggaran pendidikan tinggi mengakui bahwa mereka tidak pernah
mengelola hanya satu anggaran. Orang dengan tanggung jawab pengelolaan anggaran di unit
kemungkinan akan mengawasi pengeluaran di bawah anggaran operasional saat ini dan
menutup atau bersiap-siap untuk menutup anggaran operasional tahun sebelumnya sementara
membuat proyeksi keuangan untuk tahun fiskal yang akan datang. Jika fasilitas baru dalam
tahap perencanaan atau sedang dibangun, perhatian juga harus diberikan kepada anggaran
modal (yang mungkin memiliki masalah waktu yang berbeda dari orang-orang dari anggaran
operasional). Jika unit yang terlibat dalam pengelolaan fasilitas, maka perhatian juga harus
diberikan kepada membangun biaya operasi dan rencana untuk pemeliharaan dan perbaikan
berkelanjutan. (Lihat Bab Lima.) Mereka administrator anggaran yang sama juga mungkin
diminta untuk anggaran proyek di luar saat ini dan tahun fiskal berikutnya untuk mendukung
rencana fiskal keseluruhan lembaga. Akhirnya, pengelolaan anggaran (seperti tercantum
dalam bab sebelumnya) tidak terbatas hanya untuk memproyeksikan biaya; juga melibatkan
memperkirakan pendapatan dari semua sumber yang mendukung anggaran unit. Karena
kompleksitas tugas, mereka yang bertanggung jawab anggaran sering merasa seolah-olah
mereka menyulap beberapa bola pada saat yang sama. ) Mereka administrator anggaran yang
sama juga mungkin diminta untuk anggaran proyek di luar saat ini dan tahun fiskal berikutnya
untuk mendukung rencana fiskal keseluruhan lembaga. Akhirnya, pengelolaan anggaran
(seperti tercantum dalam bab sebelumnya) tidak terbatas hanya untuk memproyeksikan biaya;
juga melibatkan memperkirakan pendapatan dari semua sumber yang mendukung anggaran
unit. Karena kompleksitas tugas, mereka yang bertanggung jawab anggaran sering merasa
seolah-olah mereka menyulap beberapa bola pada saat yang sama. ) Mereka administrator
anggaran yang sama juga mungkin diminta untuk anggaran proyek di luar saat ini dan tahun
fiskal berikutnya untuk mendukung rencana fiskal keseluruhan lembaga. Akhirnya,
pengelolaan anggaran (seperti tercantum dalam bab sebelumnya) tidak terbatas hanya untuk
memproyeksikan biaya; juga melibatkan memperkirakan pendapatan dari semua sumber yang
mendukung anggaran unit. Karena kompleksitas tugas, mereka yang
Bab ini berfokus pada siklus anggaran yang terlibat dalam mengembangkan dan
melaksanakan anggaran operasional untuk setiap satuan anggaran dalam lembaga publik atau
swasta pendidikan tinggi. Ini berfokus pada langkah-langkah yang terlibat dalam menciptakan
permintaan anggaran baru serta proses dan prosedur yang membantu dalam pengelolaan
anggaran yang sedang berlangsung. Bab ini juga membahas peramalan pendapatan dan biaya
dalam tahun fiskal mendatang. pengembangan tambahan dan modal anggaran dan peramalan
(yang biasanya kasus khusus) tercakup dalam Bab Lima.
Para pembaca yang bekerja di sektor keuntungan harus mengikuti pedoman dan proses
yang diterbitkan oleh lembaga mereka. Peramalan sering tersisa untuk kantor pusat dan unit
diberikan posisi, manfaat dan beban program. Unit manajer anggaran di lembaga-lembaga
tersebut harus mempersiapkan, namun, untuk dapat pengambil keputusan waspada dengan
kebutuhan departemen, termasuk fakultas tambahan dan staf. Apakah permintaan tersebut
akan dihormati tergantung pada keakuratan akurasi kantor keuangan di pendapatan peramalan
(terutama dari kuliah dan biaya).
89
Masalah Umum

Sejumlah isu umum mempengaruhi perkembangan anggaran di institusi manapun:

karakteristik kelembagaan, peserta dalam proses, dan jumlah waktu yang tersedia
untuk mencari masukan mengenai hal-hal anggaran.

Karakteristik kelembagaan

Ukuran kelembagaan dan pengaruh kompleksitas kedua proses anggaran dan siapa
yang terlibat dalam pengembangan anggaran kelembagaan. Goldstein menunjukkan,
misalnya, bahwa “Tinggi dengan fakultas kecil dan staf dan rasa yang kuat dari
pemerintahan bersama mungkin akan memiliki pertimbangan relatif terbuka. lembaga-
lembaga besar atau mereka tanpa struktur pemerintahan yang sangat partisipatif lebih
cenderung akan memiliki proses anggaran yang relatif tertutup tanpa banyak masukan dari
konstituen. Secara umum, proses yang lebih terbuka diinginkan (2005, p.98).

Bahkan di lembaga-lembaga besar, ada metode untuk melibatkan lebih banyak

kelompok konstituen dalam anggaran proses pengambilan keputusan melalui jalan seperti
komite penasehat atau forum terbuka. Budaya dan sejarah, serta sifat publik atau swasta
lembaga, akan, bagaimanapun, mendikte apa metode yang dapat diterima adalah untuk
mengembangkan anggaran kelembagaan.

Peserta

Sebenarnya proses penentuan wakil yang akan berpartisipasi adalah kunci

keberhasilan. Sebuah proses formal untuk memilih wakil-wakil berguna, seperti kejelasan
tentang apa partisipasi dalam proses anggaran benar-benar berarti. Sebagai contoh, di
lembaga swasta besar mahasiswa yang tertarik untuk menjadi lebih terlibat dalam proses
anggaran. Sebuah proses dikembangkan dimana sekelompok perwakilan dari siswa dipilih
oleh siswa untuk mewakili mereka dalam proses anggaran.
Dinamakan Undergraduate Prioritas Panitia Anggaran, mereka setiap tahun mencari
masukan umum dari tubuh siswa tentang kebutuhan dan keinginan. Komite mahasiswa ini,
pada gilirannya, membuat presentasi resmi kepada Komite Anggaran University pada
prioritas siswa, yang kemudian dianggap sebagai bagian dari total proses anggaran. Dalam
keadaan seperti itu, item yang tidak dianggap prioritas oleh dosen dan staf administrasi sering
dibangun ke alokasi anggaran karena konsep dengan hati-hati diperiksa dan disajikan oleh
panitia mahasiswa. Selain itu, kekhawatiran siswa tentang tidak memiliki suara dalam proses
anggaran yang dikurangi.
Waktu yang tersedia

Waktu juga merupakan faktor besar dalam bagaimana inklusif proses anggaran dapat.
Jika, di lembaga publik, proses anggaran tertunda karena kurangnya tindakan oleh badan
legislatif negara, maka peluang keterlibatan di kampus menjadi lebih dibatasi. Dalam
keadaan seperti itu, administrasi kampus harus jelas mengkomunikasikan penyebab
keterlambatan dan mungkin masih memberikan kesempatan (bahkan dalam kondisi tidak
pasti) bagi anggota masyarakat untuk mengekspresikan permintaan pendanaan mereka.
lembaga swasta biasanya dapat melakukan kontrol lebih besar atas jadwal anggaran
pembangunan. Namun, kekurangan anggaran tak terduga dapat menyebabkan jadwal
harus diubah. Dalam kedua jenis lembaga, mereka administrator dengan tanggung jawab
untuk pengembangan anggaran harus berkomunikasi setiap keterlambatan atau perubahan
anggota tertarik dari komunitas kampus segera setelah mereka selesai.
91
Mengembangkan dan Mengelola Anggaran Operasi Tahun Anggaran

Pengembangan dan pengelolaan anggaran operasional tahun fiskal memiliki sebelas

tahap yang berbeda, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.1 : Pengaturan pedoman
kelembagaan dan anggaran satuan; berbagi informasi tentang proses anggaran kelembagaan;
mendirikan pedoman anggaran satuan internal dan proses ; menganalisis kinerja anggaran
satuan sebelumnya; mengembangkan dan meninjau proposal satuan internal, meninjau Unit
pendanaan dan pilihan program; mempersiapkan dan mengirimkan permintaan anggaran
satuan; review kelembagaan anggaran, modifikasi, dan persetujuan; pemantauan kinerja
anggaran; menyesuaikan anggaran saat ini; dan menutup. Beberapa fase ini terjadi secara
bersamaan, dan beberapa berurutan.

Gambar 4.1 . Fase Tahun Anggaran

92
Pengaturan Kelembagaan dan Pedoman Anggaran Satuan

Pedoman kelembagaan untuk pengajuan anggaran biasanya dikeluarkan sangat

awal dalam proses. Pedoman di lembaga didukung negara harus membawakan dengan
parameter yang ditetapkan oleh anggaran negara dan lembaga pendidikan tinggi serta
oleh dewan yang mengatur lembaga; pedoman untuk lembaga-lembaga publik hanya
perlu mencerminkan bimbingan dari papan yang mengatur mereka.
Pedoman institusional ditetapkan setelah banyak penelitian dan perdebatan dalam
pemerintahan pusat dan kantor anggaran lembaga. Pengaturan parameter anggaran
bukanlah tugas yang mudah dan membutuhkan staf keuangan institusional untuk
melakukan scan lingkungan dan untuk menganalisis kinerja anggaran masa lalu semua unit
anggaran di institusi tersebut. overages biaya yang disorot, dan contoh di mana proyeksi
biaya tidak naik sebanyak diantisipasi dicatat. Memahami di mana sebelum parameter
anggaran kelembagaan yang akurat dan di mana mereka merindukan “tanda” adalah
langkah pertama dalam pengembangan pedoman anggaran kelembagaan baru.
Pedoman institusional umumnya mengatur “luar batas” untuk belanja atau, dalam
beberapa kali lebih baru, harapan minimum untuk pengurangan. Mereka biasanya ditulis
dalam “tidak lebih dari” atau “tidak kurang dari” bahasa. Misalnya, “peningkatan perjalanan
tidak boleh melebihi 2 persen” atau “penghapusan semua keluar dari perjalanan negara.”
aturan keputusan yang terpisah biasanya mengatur belanja pegawai dan belanja anggaran
operasional lainnya. aturan anggaran personil biasanya ditetapkan batas total komitmen
anggaran di setiap unit untuk gaji dan tunjangan untuk semua penuh waktu, paruh waktu, dan
karyawan mahasiswa. Biasanya, lembaga tidak mengizinkan transfer dari garis personil
untuk barang-barang lainnya dalam anggaran tanpa izin. Selain itu, pada beberapa lembaga
(terutama di sektor publik) izin eksplisit harus diberikan untuk menambah baris personil
tetap untuk setiap permintaan anggaran. Ini adalah masalah politik sejak pertumbuhan
jumlah posisi di lembaga didukung kondisi pendidikan tinggi adalah topik sensitif di banyak
legislatif negara bagian. Pedoman institusional umum dikembangkan setelah penelitian yang
cermat lingkungan dan isu-isu yang mempengaruhi pengoperasian lembaga.

Pindai lingkungan

Scan dari lingkungan luar merupakan langkah kedua yang penting dalam
pengembangan pedoman anggaran kelembagaan. Identifikasi kekuatan luar yang akan
mempengaruhi anggaran di lembaga membutuhkan scan lingkungan yang ketat. Sebagai
contoh, akan biaya utilitas meningkat pada tahun anggaran berikutnya? Dan jika jawabannya
adalah ya, apa prediksi terbaik dari berapa banyak biaya utilitas akan berubah? persentase
yang berbeda dari perubahan akan ditugaskan untuk setiap utilitas (air, listrik, gas, minyak,
bahan bakar lain) dan akan menjadi bagian dari parameter anggaran kelembagaan akhir.
Pertanyaan harus ditanya mengenai apakah ada sumber alternatif untuk utilitas apapun.
Menggambarkan, pada satu lembaga negara wakil presiden giat untuk keuangan dan
perencanaan menyelamatkan ribuan lembaga dolar dalam biaya energi dengan negosiasi
kontrak untuk gas alam langsung dari produsen bukan dengan distributor regional. faktor
biaya eksternal lainnya juga akan dibangun ke dalam parameter anggaran melalui
93
scan lingkungan.
Ini mungkin termasuk biaya asuransi, biaya memperoleh layanan (keselamatan
kebakaran, misalnya) dari pemerintah daerah setempat, pengalaman lokal dalam negosiasi
dengan serikat pekerja yang diwakili dalam angkatan kerja kampus, tingkat pengembalian
investasi, atau perubahan dalam biaya untuk layanan perbankan. Menjadi alat anggaran
pembangunan yang efektif, scan lingkungan harus luas dan mengidentifikasi sebanyak
kekuatan luar mungkin yang dapat mempengaruhi kesehatan keuangan lembaga di tahun yang
akan datang. Tergantung pada ukuran kelembagaan dan jenis, scan lingkungan mungkin
rumit, dilakukan oleh kantor institusional, outsourcing untuk bisnis swasta, atau dilakukan
oleh salah satu petugas keuangan cerdik yang memperhatikan pengaruh lingkungan luar
memiliki pada operasi lembaga .

Kinerja masa lalu seberang Lembaga

Sebuah tinjauan kinerja masa lalu dari semua item baris di lembaga biasanya merupakan
langkah penting dalam mengembangkan pedoman anggaran. bidang masalah diidentifikasi.
Sebagai contoh, ketika harga bensin naik tajam, biaya transportasi di masing-masing unit
juga naik-dan kadang-kadang melebihi anggaran. Sebagai pedoman anggaran baru
dikembangkan, masalah kinerja masa lalu tersebut harus diidentifikasi dan dipahami. Setiap
varians besar antara anggaran yang direncanakan dan kinerja aktual di seluruh lembaga dan
unit individu dipelajari secara rinci dan dicatat dalam pengembangan pedoman kelembagaan.

Beban peramalan dan Pendapatan

Sebagai bagian dari pengembangan pedoman kelembagaan, seorang manajer

anggaran satuan akan sering diminta untuk membantu kantor anggaran kelembagaan dalam
hasil peramalan untuk tahun anggaran berjalan dan seterusnya. Ini adalah bagian rutin dari
proses perencanaan, dan manajer anggaran satuan harus siap untuk berbagi pemikiran terbaik
mereka tentang apa tahun fiskal saat ini pada akhirnya akan terlihat seperti dan apa masa
depan mungkin. Peramalan adalah, di terbaik, proses tidak tepat, sehingga kata hati-hati
adalah dalam rangka: Pendapatan harus diperkirakan sebagai tokoh konservatif, tapi biaya
tidak harus! Jika pendapatan diperkirakan pada tingkat tertinggi, yang perkiraan berdasarkan
satuan sering diterima dan dimasukkan ke dalam proses perencanaan institusional. Jika
tujuan pendapatan diperkirakan tidak terpenuhi, maka mungkin ada konsekuensi anggaran
negatif bagi unit.
Jelas, peramalan untuk akhir tahun fiskal saat ini adalah banyak lebih mudah
daripada memproyeksikan pendapatan dan beban beberapa tahun ke depan. analisis
anggaran sebelum dilakukan oleh manajer anggaran satuan (lihat bagian berikutnya) akan
memberikan informasi yang berharga. Bagaimana unit lakukan di masa lalu? Apakah ada
varians besar antara rencana anggaran dan hasil anggaran akhir? Apa penyebab orang
varians? Selain itu, jika anggaran tahun fiskal saat ini sedang dipantau secara teratur,
manajer anggaran satuan menyadari masalah yang dapat mempengaruhi garis bawah untuk
unit dan dapat menggunakan informasi tersebut sebagai bagian dari perkiraan akhir tahun.
 Peramalan biaya untuk posisi dosen merupakan tantangan bagi rekan-rekan dalam
urusan akademik. Mempekerjakan siklus untuk posisi fakultas yang berbeda dari orang-
orang untuk posisi administrasi, dan persetujuan dari pilihan gelar baru atau program gelar
(yang mungkin memerlukan tambahan fakultas perekrutan) dapat menjadi proses yang
panjang dan keruh. Di sini sekali lagi, seorang manajer anggaran bijaksana akan
melakukannya dengan baik untuk mengasumsikan persetujuan Program dan termasuk
kebutuhan untuk posisi dalam perkiraan anggaran sambil mengingatkan bahwa asumsi
sebagai bagian dari informasi bersama. Peramalan luar tahun fiskal saat ini menjadi lebih
eksak. Sebuah kinerja beberapa tahun harus didasarkan pada pengalaman masa lalu dan
kinerja unit. Selanjutnya, perkiraan harus terkait erat dengan proses perencanaan dalam
unit dan lembaga. Misalnya, jika hibah adalah bagian utama dari pendapatan untuk
departemen akademik, apa yang akan terjadi ketika periode hibah selesai? Apakah ada
sumber dana lain untuk mendukung kegiatan sebelumnya didukung oleh hibah? Adalah
departemen mengharapkan lembaga untuk mengambil biaya tersebut? Akan fakultas dan
staf didukung oleh hibah dihentikan? Ini adalah pertanyaan sulit yang tidak dapat dijawab
oleh seorang manajer anggaran sendiri unit, tetapi mereka harus dijawab jika perkiraan
tahun beberapa adalah untuk menjadi akurat.
Sebuah ramalan tahun beberapa harus didasarkan pada data mengenai kinerja masa
lalu, informasi dari scan lingkungan, dan isu-isu unik yang dihadapi oleh unit. Untuk
membantu perencana kelembagaan dan unit, perkiraan harus serealistis mungkin dan tidak
menaikkan baik harapan positif atau negatif yang tidak mungkin terjadi.
Selain itu, ketika perkiraan dibuat, asumsi yang mendasari perkiraan yang harus
jelas. Jika manajer anggaran institusional tidak mengerti asumsi yang mendasari dari
ramalan, miskomunikasi dapat terjadi. Hal ini biasanya membantu untuk mengembangkan
serangkaian “bagaimana jika” skenario ketika membuat beberapa perkiraan tahun. Mereka
skenario alternatif membantu memperjelas asumsi dan kekhawatiran sorot yang dihadapi
oleh lembaga dan unit. Untuk menggambarkan, jika perkiraan disajikan untuk pendaftaran
masa depan dalam program tingkat master baru di bidang teknologi informasi, yang
perkiraan harus menjelaskan bagaimana proyeksi angka pendaftaran dikembangkan dan
setiap asumsi yang dibuat mengenai pembayaran uang kuliah untuk ini mahasiswa
pascasarjana tambahan.

94
Proses perencanaan

Akhirnya, hubungan yang kuat harus dibangun antara setiap proses perencanaan
kelembagaan dan pedoman anggaran lembaga baru. Jika, misalnya, tujuan institusional
strategis adalah untuk mengurangi omset staf pendukung, maka pedoman anggaran
institusional akan mengatasi tingkat kompensasi, manfaat, dan pelatihan untuk staf tersebut.
Atau jika inisiatif program baru diidentifikasi sebagai bagian dari rencana strategis
kelembagaan, maka pedoman anggaran harus mengakomodasi inisiatif baru di institusi
tersebut. Misalnya, jika lembaga telah memutuskan untuk mengadopsi program memiliki
mahasiswa baru semua membaca buku yang sama dan mendiskusikannya selama orientasi
siswa baru, keputusan yang memiliki implikasi anggaran. Uang harus dialokasikan untuk
semua aspek dari program itu, termasuk personil, pembelian buku, panduan diskusi, dan
evaluasi.
rekrutmen dan mempekerjakan fakultas baru. Selain itu, rencana fiskal harus
dikembangkan dan disetujui untuk dukungan anggaran yang berkelanjutan dan ekspansi
akhirnya program akademik baru. Atau jika lembaga telah mengadopsi tujuan untuk
meningkatkan alumni dukungan fiskal dari 25 persen menjadi 50 persen selama lima tahun
ke depan, maka alokasi anggaran harus dilakukan untuk mendukung pekerjaan yang akan
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Jelas bahwa proses pengembangan pedoman anggaran lembaga didasarkan pada
serangkaian asumsi dan keyakinan. pedoman anggaran, namun mereka bertekad, akan
mencerminkan asumsi yang dipegang oleh perencana mengenai pendaftaran, permintaan
untuk layanan, peluang, dan masalah yang dihadapi lembaga. Sangat penting bahwa setiap
manajer anggaran memahami asumsi dan keyakinan yang mendorong pedoman anggaran
kelembagaan. Jika seorang manajer anggaran satuan tidak mengerti asumsi-asumsi,
klarifikasi harus dicari. Sumber untuk klarifikasi termasuk kantor anggaran pusat atau atasan
administrasi. Hanya ketika manajer memahami rasional untuk pedoman bahwa permintaan
kredibel dapat dibuat untuk sumber daya tambahan.

Jadwal

Petunjuk anggaran kelembagaan juga termasuk jadwal untuk penyerahan semua

dokumen anggaran. Setelah jadwal kelembagaan didirikan, maka administrator dengan
tanggung jawab anggaran dapat membangun jadwal sebelumnya untuk pengajuan permintaan
anggaran dalam unit. jadwal institusional tidak boleh diabaikan, dan setiap upaya harus
dilakukan untuk memenuhi tenggat waktu kelembagaan. Jika timbul masalah dalam
memenuhi jadwal, isu-isu tersebut harus didiskusikan secepatnya dengan kantor yang sesuai
administrasi (dekan, divisi, wakil presiden, dan sebagainya) untuk kedua memberitahu
mereka tentang masalah dan menentukan apakah ada fleksibilitas dalam tenggat waktu.
Mengabaikan tenggat waktu atau menjadi kronis terlambat menyampaikan bahan anggaran
dapat, dalam jangka panjang, mempengaruhi anggaran unit. tabel 4.1 menunjukkan
kelembagaan jadwal anggaran yang khas dan jadwal anggaran satuan.

95
tabel 4.1 . Khas Jadwal Kelembagaan dan Satuan Anggaran Jadwal Kelembagaan

Jadwal Unit

31 Jul
Ingatkan unit penutupan tenggat waktu

Agustus 31 Agustus 31
Tutup TA Tutup TA

September pembersihan September 1-30 13 bulan pembersihan Mulailah

1-30 13 bulan review kinerja TA terakhir Mulailah percakapan
aspiratif dalam unit

Oktober-Desember Oktober-Desember Batal up masalah dengan TA

pedoman anggaran kelembagaan sebelum Mulailah pemantauan TA saat ini
dikembangkan

asumsi perencanaan pendapatan kajian internal proposal baru Periksa

dikembangkan asumsi dalam proposal Perbarui rencana
strategis

November-Maret rencana strategis November-Maret Ulasan

Bertemu dengan unit untuk meninjau administrasi Sesuaikan rencana strategis
rencana strategis Lanjutkan
untuk memantau anggaran saat ini internal
prioritas
proposal baru

Desember
Ulasan kinerja TA lalu oleh Wali Panitia
Anggaran Persetujuan kuliah, biaya, dan
tarif
kamar dan papan untuk TA berikutnya
dengan
Wali Panitia Anggaran Persetujuan
parameter
anggaran untuk TA berikutnya dengan
Wali
Amanat Anggaran Komite Maret

rencana gaji fakultas dikirim ke sekolah-

sekolah Maret Menanggapi rencana fakultas gaji (jika ada)
 Terus memantau anggaran saat ini

April April
Finalisasi dan mendistribusikan alokasi Mengembangkan dan pedoman anggaran berbagi
anggaran unit
untuk TA berikutnya Finalisasi proposal program baru

Mungkin Mungkin
Fakultas mempekerjakan rencana karena permintaan anggaran Unit menyelesaikan
Provost (termasuk
anggaran disesuaikan lengkap untuk unit proposal program baru), pastikan untuk
karena di memeriksa dan
Ringkasan Kantor Anggaran Anggaran tokoh confirm Kirim disesuaikan anggaran
yang disiapkan Menanggapi
untuk Pengawas pertanyaan tentang permintaan anggaran
Membebaskan dan gaji staf non
dibebaskan karena
Menyusun dan menyampaikan proposal gaji staf
di Sumber Daya Manusia Lanjutkan
untuk memantau anggaran saat ini

Juni Juni
Anggaran untuk selanjutnya TA disetujui
oleh Terus memantau anggaran saat ini
Pengawas

Juli Juli
anggaran yang disetujui untuk TA
berikutnya Terus memantau anggaran saat Ingatkan unit
masuk ke dalam sistem keuangan penutupan aturan untuk TA saat ini

Agustus Agustus
Anggaran untuk TA mendatang alokasi anggaran baru didistribusikan Mulai
didistribusikan ke unit proses penutupan
Proses penutupan untuk TA saat ini

96
asumsi perencanaan pendapatan kajian internal proposal baru Periksa
dikembangkan asumsi dalam proposal Perbarui rencana
strategis

November-Maret rencana strategis November-Maret Ulasan

Bertemu dengan unit untuk meninjau administrasi Sesuaikan rencana strategis
rencana strategis Lanjutkan
untuk memantau anggaran saat ini internal
prioritas
proposal baru

Desember
Ulasan kinerja TA lalu oleh Wali Panitia
Anggaran Persetujuan kuliah, biaya, dan
tarif
kamar dan papan untuk TA berikutnya
dengan
Wali Panitia Anggaran Persetujuan
parameter
anggaran untuk TA berikutnya dengan
Wali
Amanat Anggaran Komite Maret

rencana gaji fakultas dikirim ke sekolah-

sekolah Maret Menanggapi rencana fakultas gaji (jika ada)

Terus memantau anggaran saat ini

April April
Finalisasi dan mendistribusikan alokasi Mengembangkan dan pedoman anggaran berbagi
anggaran unit
untuk TA berikutnya Finalisasi proposal program baru

Mungkin Mungkin
Fakultas mempekerjakan rencana karena permintaan anggaran Unit menyelesaikan
Provost (termasuk
anggaran disesuaikan lengkap untuk unit proposal program baru), pastikan untuk
karena di memeriksa dan
Ringkasan Kantor Anggaran Anggaran tokoh confirm Kirim disesuaikan anggaran
yang disiapkan Menanggapi
untuk Pengawas pertanyaan tentang permintaan anggaran
Membebaskan dan gaji staf non
dibebaskan karena
Menyusun dan menyampaikan proposal gaji staf
di Sumber Daya Manusia Lanjutkan
untuk memantau anggaran saat ini

Juni Juni
Anggaran untuk selanjutnya TA disetujui Terus memantau anggaran saat ini
oleh
Pengawas

Juli Juli
anggaran yang disetujui untuk TA
berikutnya Terus memantau anggaran saat Ingatkan unit
masuk ke dalam sistem keuangan penutupan aturan untuk TA saat ini

Agustus Agustus
Anggaran untuk TA mendatang alokasi anggaran baru didistribusikan Mulai
didistribusikan ke unit proses penutupan
Proses penutupan untuk TA saat ini

97
dimulai

September 1 September 1 Mulailah tahun

Mulai tahun fiskal baru fiskal baru
siklus berlanjut

Berbagi Informasi Tentang Proses Anggaran Kelembagaan

Anggaran pembangunan bukanlah proses rahasia, meskipun tampaknya seperti itu

di beberapa lingkungan perguruan tinggi. Informasi mengenai parameter yang ditetapkan
oleh lembaga pendidikan dan dasar pemikiran bagi mereka aturan anggaran harus dibagi
secara luas di seluruh kamp-kamp dan dalam setiap lembaga atau departemen
mempersiapkan permintaan anggaran. Fakultas dan staf harus memahami mengapa
keputusan tertentu dibuat. Kadang-kadang fakultas dan staf akan tidak setuju dengan
alasan untuk anggaran institusi pedoman tertentu atau merasa bahwa situasi mereka
adalah unik dan jatuh di luar parameter kelembagaan menyatakan.
Berbagi informasi anggaran bisa menjadi tugas frustasi untuk seorang manajer
anggaran ketika sikap seperti permukaan. Namun, Woodard dan von Destinon (2000)
menunjukkan bahwa berbagi informasi merangsang semua anggota organisasi untuk
berpikir kreatif tentang solusi untuk masalah yang sedang berlangsung dan isu-isu terkait
dengan anggaran.

Membentuk Pedoman Anggaran Satuan internal dan Proses

Sebagai bagian dari proses anggaran satuan, pedoman internal tambahan mungkin
diatur dalam unit dan diterapkan untuk semua program. Misalnya, jika dukungan perjalanan
adalah sumber frustrasi, kemudian review multiyear belanja perjalanan akan membantu
dalam membangun pemikiran untuk dukungan perjalanan dan akan mempengaruhi distribusi
akhir untuk garis yang dalam anggaran yang diusulkan.
Pedoman Unit anggaran harus detail parameter keputusan mengenai setiap item baris
atau kategori dari item baris dalam anggaran. pedoman tersebut harus mudah
menginformasikan mereka diharapkan untuk mengembangkan proposal anggaran tentang
bentuk untuk pengajuan, batas-batas pengiriman, harapan untuk pembenaran dari
permintaan, implikasi jangka panjang dan pendek dari permintaan, dan lain sebagainya.
Pedoman tidak perlu panjang, tetapi mereka harus jelas dan mudah dimengerti. Sebagai
bagian dari pedoman anggaran satuan, undangan yang jelas harus dikeluarkan bagi mereka
yang memiliki pertanyaan untuk meminta mereka dan untuk mencari klarifikasi masalah
sebelum mulai bekerja pada permintaan anggaran. Pendekatan seperti menghemat waktu
dan energi pada bagian dari semua orang yang terlibat dalam proses dengan menghindari
mengulangi bahan pengajuan. pameran 4.1 menyediakan sampel pedoman anggaran satuan.

98
 Bukti 4.1. Khas tambahan Pedoman Anggaran Satuan

1. Bacalah petunjuk institusional sangat hati-hati. Jika Anda memiliki pertanyaan melihat
_________

[insert nama orang] segera.

2. Dekan / Direktur yang memesan 0,5 persen dari uang kenaikan gaji untuk
memberikan peningkatan yang luar biasa di seluruh divisi. Oleh karena itu, dolar
tambahan Anda _______.

3. Memberikan secara tertulis asumsi Anda yang mendasari biaya dalam anggaran
yang diusulkan Anda. Misalnya, berapa banyak siswa akan dilayani? Biaya per
siswa?

4.Jika Anda mengirimkan proposal program baru, antara lain sebagai berikut:

Sebuah. Siapa yang akan dilayani?

b. Berapa biaya per siswa?

c. Mengapa inisiatif baru ini penting?

d. Bagaimana inisiatif baru ini terhubung ke rencana strategis unit kami?

e. Berapa total anggaran untuk inisiatif baru?

f. Apa pendapatan akan mendukung rencana tersebut? (Gunakan rencana program

kami)
Jadwal anggaran untuk unit akan jauh lebih pendek dan mulai jauh lebih awal dari
timeline institusional. Komunikasi tentang jadwal internal unit mengenai pembuatan dan
pengiriman bahan anggaran (termasuk proposal untuk dukungan baru atau diperluas) sangat
penting. Selain itu, manajer anggaran harus mengembangkan jadwal unit yang
memungkinkan peninjauan baik dalam jangka pendek dan implikasi jangka panjang dari
permintaan anggaran baru dan melanjutkan. Proses anggaran internal dalam unit harus jelas
dan tidak ambigu. Semua orang yang terlibat dalam proses anggaran harus dibuat sadar
tentang bagaimana dan kapan keputusan akan dibuat mengenai ide-ide dan proposal yang
mereka dapat membawa ke depan. permintaan anggaran jarang karya hanya satu orang dalam
satu unit. Meskipun tanggung jawab utama untuk pengajuan anggaran tetap dengan dekan,
kursi, atau head unit lainnya, pengembangan proses yang mencakup masukan yang lebih luas
membantu menginformasikan keputusan. Paling sering, sebuah komite anggaran dibentuk
dalam departemen atau unit untuk bantuan memprioritaskan kebutuhan departemen.
Di unit yang lebih kecil, penggunaan “komite seluruh” izin semua orang di
departemen untuk memiliki kesempatan untuk komentar pada kebutuhan dan keinginan untuk
unit. Tidak peduli apa proses yang dipilih, sangat penting bahwa anggaran unit
mencerminkan tujuan unit dan tujuan dan konsisten dengan rencana satuan menyatakan dan
prioritas. penggunaan “komite seluruh” izin semua orang di departemen untuk memiliki
kesempatan untuk komentar pada kebutuhan dan keinginan untuk unit. Tidak peduli apa
proses yang dipilih, sangat penting bahwa anggaran unit mencerminkan tujuan unit dan
tujuan dan konsisten dengan rencana satuan menyatakan dan prioritas. penggunaan “komite
seluruh” izin semua orang di departemen untuk memiliki kesempatan untuk komentar pada
kebutuhan dan keinginan untuk unit. Tidak peduli apa proses yang dipilih, sangat penting
bahwa anggaran unit mencerminkan tujuan unit dan tujuan dan konsisten dengan rencana
satuan menyatakan dan prioritas.

Mendengarkan

Hal ini penting untuk memberikan kesempatan bagi anggota organisasi untuk
didengar mengenai kebutuhan dan keinginan mereka baik sebelum dan selama proses
penyusunan anggaran. Tergantung pada ukuran dan kompleksitas unit, dengar pendapat
formal atau percakapan informal dapat diselenggarakan. Tugas penting adalah untuk
memberikan kesempatan yang tulus untuk anggota organisasi untuk mengekspresikan
harapan mereka, kekhawatiran, dan aspirasi untuk tahun mendatang (s) dan untuk
meyakinkan mereka bahwa ide-ide mereka serius dipertimbangkan oleh manajer anggaran
satuan dan pengambil keputusan lainnya dalam unit. Diskusi ini atau dengar pendapat resmi
tidak boleh pro forma tetapi harus bukannya memberikan kesempatan untuk mengeksplorasi
“bagaimana jika” skenario dengan orang yang bertanggung jawab untuk implementasi
program. Untuk menggambarkan, mungkin kepala program bimbingan akademik
menunjukkan bahwa agar program ini berhasil orang staf baru harus ditambahkan ke staf
program. Proses bantu mendengarkan hati-hati dalam menentukan apa yang akan tidak
terjadi jika posisi baru tidak disetujui. Hal ini juga affords kesempatan untuk mengeksplorasi
alternatif lain untuk memenuhi kebutuhan diidentifikasi, termasuk penggunaan mahasiswa
pascasarjana tambahan, pekerja mahasiswa, dan outsourcing.
Akhirnya, proses memiliki percakapan dan dengar pendapat mengenai mimpi,
aspirasi, keinginan, dan kebutuhan tidak tidak harus menunggu sampai pedoman anggaran
lembaga resmi yang dikeluarkan. Bahkan, percakapan awal tentang aspirasi tersebut dapat
membuat proses pengembangan anggaran bergerak maju dalam cara yang jauh lebih efisien
dan efektif.

Konsisten

Setelah proses yang didirikan itu harus diikuti. frustasi tidak lebih banyak orang
daripada mencoba untuk bermain dengan “aturan” dan kemudian menemukan
pengecualian telah dibuat untuk individu lain atau program dalam organisasi.
Menganalisis Sebelumnya Anggaran Satuan Kinerja

Kinerja masa lalu dianggap oleh banyak untuk menjadi indikator kinerja masa depan
ketika datang ke anggaran. Bahkan jika Anda seorang manajer anggaran baru, penting untuk
hati-hati menganalisis kinerja anggaran tahun sebelumnya unit. Apakah unit mengakhiri
tahun fiskal lalu dengan surplus atau defisit? Jika demikian, mengapa yang terjadi? Apakah
ada pola selama bertahun-tahun lebih dari atau di bawah pengeluaran atau kekurangan
pendapatan atau surplus dalam beberapa item baris? Dapat tekad dibuat tentang mengapa ini
terjadi? Penggunaan tiga tahun bergulir rata-rata pengeluaran dan pendapatan adalah salah
satu cara untuk account untuk tahun ke tahun varians.
 Pertanyaan-pertanyaan ini dapat membantu dalam menentukan apakah ada masalah
fiskal kronis atau masalah dalam unit. Memahami dengan jelas apa yang terjadi di set terakhir
panggung untuk diskusi terbuka dan jujur dengan rekan-rekan di unit, serta dengan kantor
anggaran pusat. Fokus diskusi-diskusi harus pada bersama-sama menentukan alasan di balik
anomali jelas dalam anggaran operasi sebelumnya (s) unit. Jenis analisis mempersiapkan
manajer anggaran untuk mengajukan pertanyaan terfokus ketika mengembangkan permintaan
anggaran satuan untuk tahun fiskal berikutnya sehingga permintaan anggaran secara akurat
mencerminkan kebutuhan unit. Juga, proses tersebut memberikan informasi berharga kepada
para pembuat keputusan di luar unit ketika pembenaran tersebut disajikan untuk setiap
perubahan besar dalam permintaan anggaran departemen.

100
Mengembangkan dan Meninjau Proposal Satuan Internal

Permintaan untuk pendanaan dari program atau departemen harus dikaitkan dengan
rencana untuk unit dan tujuan lembaga. Setiap proposal juga harus menguraikan implikasi
dari proposal luar tahun fiskal yang bersangkutan. Apa dampak proposal memiliki untuk
pendanaan di masa depan tahun? Jawaban untuk pertanyaan yang menentukan biaya nyata
untuk lembaga.
Sebuah proposal anggaran harus mencakup alasan untuk permintaan dan menyajikan
gambaran yang jelas tentang bagaimana lembaga akan mendapatkan keuntungan jika
proposal didanai. Alasan ini harus dinyatakan dalam bahasa Inggris dan tidak boleh diisi
dengan jargon. Bila mungkin, data yang harus disediakan untuk mendukung permintaan.
Mereka membaca proposal harus dapat dengan mudah menjawab pertanyaan-pertanyaan
berikut: Apa yang akan berubah sebagai hasil dari pendanaan proposal ini? Apa yang akan
tetap sama? Berapa banyak orang akan dilayani? Dan bagaimana akan sukses diukur? Selain
itu, jika tabungan diantisipasi adalah bagian dari proposal pendanaan, menguji usulan
tersebut sangat hati-hati. Adalah tabungan nyata? Off memuat program untuk instansi lain
mungkin menghemat uang untuk departemen shedding program, tetapi tidak ada tabungan
nyata bagi lembaga. Lebih lanjut, proposal untuk dana mengalokasikan untuk tujuan lain
melalui penghapusan program harus dievaluasi sangat hati-hati. Pertanyaan tentang apakah
program ini dapat dihilangkan harus dijawab, karena jika politik tidak mungkin untuk
menghilangkan program tua untuk mendukung usaha baru, maka penghematan yang tidak
nyata. isu-isu tersebut harus diidentifikasi dan dinilai pada awal proses pembangunan
anggaran. Aritmatika dasar proposal juga harus hati-hati diperiksa.
Kesalahan aritmatika terjadi sepanjang waktu dan harus diidentifikasi dan diperbaiki
sebelum meneruskan usulan anggaran dari unit. Akhirnya, rutin kenaikan biaya inflasi
seharusnya tidak hanya diterima, bahkan jika mereka konsisten dengan pedoman umum dari
lembaga. Semua permintaan kenaikan anggaran harus ditinjau, dan asumsi yang mendasari
kenaikan harus diuji. perusahaan Auxiliary memberikan beberapa contoh terbaik dari
kebutuhan untuk pengujian tersebut. Sebagai contoh, sebagian besar lembaga telah melihat
peningkatan tajam dalam biaya utilitas. Scan kelembagaan lingkungan, serta informasi dari
penyedia listrik, diidentifikasi persentase kenaikan diterima untuk biaya listrik untuk tahun
fiskal mendatang. Cara mudah untuk membangun anggaran untuk tahun berikutnya adalah
menerapkan kenaikan tarif persentase untuk item baris saat ini dianggarkan untuk listrik, tapi
itu bukan yang paling pendekatan akurat dan dapat menyajikan gambaran palsu. Analisis
anggaran dibahas sebelumnya dalam bab ini harus menyediakan data tentang apa biaya yang
sebenarnya untuk listrik adalah tahun lalu dan biaya rata-rata selama lebih dari tiga tahun
terakhir. Kecuali gedung baru telah ditambahkan atau diambil off line, bahwa angka dihitung
harus menjadi dasar untuk menerapkan persentase kenaikan diperbolehkan untuk listrik
untuk tahun fiskal baru. pendekatan lain juga bisa digunakan, termasuk mengambil
penggunaan tahun tertinggi dan memproyeksikan biaya dengan faktor inflasi dalam tahun
fiskal saat ini dan menggunakan itu sebagai basis baru. Ini mungkin berarti bahwa mereka
perhitungan akan menghasilkan penghematan dalam item baris untuk listrik, tetapi juga
mungkin berarti bahwa biaya listrik harus dianggarkan di tingkat yang lebih tinggi daripada
yang disetujui dalam pedoman anggaran kelembagaan.
Jika itu terjadi, maka perbedaan baik dapat dipenuhi melalui termasuk mengambil
penggunaan tahun tertinggi dan memproyeksikan biaya dengan faktor inflasi dalam tahun
fiskal saat ini dan menggunakan itu sebagai basis baru. Ini mungkin berarti bahwa mereka
perhitungan akan menghasilkan penghematan dalam item baris untuk listrik, tetapi juga
mungkin berarti bahwa biaya listrik harus dianggarkan di tingkat yang lebih tinggi daripada
yang disetujui dalam pedoman anggaran kelembagaan. Jika itu terjadi, maka perbedaan baik
dapat dipenuhi melalui termasuk mengambil penggunaan tahun tertinggi dan
memproyeksikan biaya dengan faktor inflasi dalam tahun fiskal saat ini dan menggunakan itu
sebagai basis baru. Ini mungkin berarti bahwa mereka perhitungan akan menghasilkan
penghematan dalam item baris untuk listrik, tetapi juga mungkin berarti bahwa biaya listrik
harus dianggarkan di tingkat yang lebih tinggi daripada yang disetujui dalam pedoman
anggaran kelembagaan. Jika itu terjadi, maka perbedaan baik dapat dipenuhi melalui
realokasi atau bantuan dapat dicari dari lembaga.
Peningkatan kualitas permintaan dan kebenaran dokumen anggaran yang diajukan
hanya akan terjadi jika umpan balik yang diberikan kepada orang (s) membuat proposal
anggaran. Jika proposal tidak didukung pada tingkat unit, maka individu (s) yang
mengajukan proposal layak umpan balik pada mengapa hal itu tidak didukung. Hanya
melalui umpan balik sehingga staf dan anggota fakultas yang terlibat dapat meningkatkan
proposal kerja dan masa depan mereka. Jika usulan tersebut tidak dapat sepenuhnya
didanai tetapi dapat didukung pada tingkat yang lebih rendah, maka berbagi informasi juga
penting. Banyak program baru gagal karena manajer anggaran membuat keputusan sepihak
dari apa yang dapat dihilangkan atau diubah dalam rencana program.
Sebuah kata dari hati-hati adalah dalam rangka sini. Sebelum review anggaran
lengkap dari unit terjadi, keputusan harus dibuat tentang apakah proses itu sendiri akan
efektif biaya. Dengan kata lain, harus seorang manajer anggaran menghabiskan waktu nya
dengan cara yang lebih produktif? Kebanyakan manajer anggaran meninjau hanya beberapa
item baris kunci dalam tahun fiskal yang diberikan karena keterbatasan waktu, kecuali
mereka beroperasi di bawah model penganggaran berbasis nol (lihat Bab Tiga ). Hal ini
penting, pada tahap ini, bahwa tingkat berikutnya administrasi (dekan atau wakil presiden)
diberitahu tentang aspirasi dan rencana dari unit. Jika ia memiliki keprihatinan apapun
tentang proposal program baru, ini dapat diatasi sebelum pengajuan anggaran. Mereka
administrator dengan tanggung jawab untuk unit juga harus terlibat ketika opsi sedang
dieksplorasi untuk menyediakan dana untuk inisiatif baru, karena mereka mengetahui
rahasia informasi yang akan sangat membantu untuk mereka yang ingin memulai inisiatif
baru (lihat bagian berikutnya).

101
Meninjau Satuan Pembiayaan dan Pilihan Program

Ini adalah sebuah aksioma bahwa tidak pernah ada cukup uang untuk memenuhi
semua permintaan yang dibuat di departemen, unit, atau tingkat institusional. Ketika ada
kekurangan antara permintaan dan pendapatan, jawaban yang mudah adalah hanya untuk
mengatakan tidak dan melanjutkan. Seorang manajer anggaran strategis, bagaimanapun,
harus menguji kelayakan pilihan lain. Orang-orang pilihan mungkin termasuk
mengembangkan sumber pendapatan untuk mendukung program baru atau layanan. Apakah
ada kesempatan sponsor yang tersedia (mengingat kebutuhan untuk mengkoordinasikan
upaya-upaya tersebut dengan kemajuan lembaga atau mitra pembangunan)? Akan unit lain di
mitra kampus dalam pendanaan program ini?
Pilihan lain, salah satu yang, sayangnya, terlalu sering diabaikan dalam pendidikan
tinggi, mungkin untuk menghilangkan atau mengurangi program atau kegiatan saat ini untuk
memulai sebuah inisiatif baru. Seperti disebutkan sebelumnya, pilihan ini harus diperiksa
dengan teliti untuk memastikan bahwa unit lain dalam lembaga tidak akan dipengaruhi secara
negatif oleh keputusan tersebut. Dickeson ini Program Akademik memprioritaskan dan
Layanan (2010) memberikan diskusi berkembang dengan baik tentang bagaimana untuk
memprioritaskan inisiatif program.
Pendekatan ketiga adalah untuk hati-hati memeriksa apakah penghematan biaya
bisa ditangkap dengan mengubah cara bisnis dilakukan dalam unit. Untuk menggambarkan,
salah satu Pendekatan mungkin untuk mengubah cara berkomunikasi kepada siswa dari
surat tradisional untuk email. Pendekatan lain mungkin termasuk memeriksa apakah
beberapa posisi penuh waktu dapat dimodifikasi untuk paruh waktu atau apakah dua belas
posisi bulan bisa dikonversi ke posisi tahun akademik tanpa negatif mempengaruhi
pelayanan kepada dosen, staf, dan mahasiswa. Mintalah anggota unit untuk menyarankan
apa yang mungkin dilakukan untuk penghematan mengumpulkan untuk memulai program
baru. kreativitas mereka mungkin mengejutkan dan dapat membantu mengidentifikasi
sumber daya untuk mendukung usaha baru.

Mempersiapkan dan Mengirimkan Permintaan Anggaran Satuan

Setelah semua keputusan final mengenai permintaan anggaran yang dibuat di tingkat
unit (termasuk strategi untuk realokasi dan penghematan biaya), itu adalah waktu untuk
mempersiapkan dokumen-dokumen akhir untuk permintaan anggaran. Biasanya, ada
beberapa langkah dalam pengajuan anggaran dari unit. Bahan-bahan anggaran harus disetujui
oleh dekan, direktur, atau wakil presiden. Seringkali, jika mereka belum mengetahui rahasia
diskusi departemen, beberapa permintaan anggaran baru mungkin membawa mereka terkejut.
Mengejutkan dekan atau wakil presiden pada tahap pengembangan anggaran harus dihindari
jika mungkin. Administrator sebelumnya tersebut termasuk dalam proses perencanaan,
semakin efektif mereka dapat sebagai pendukung untuk inisiatif baru.
Benar dokumen anggaran siap diserahkan ke kantor anggaran pusat secara tepat
waktu akan menerima perhatian bergaransi. Kiriman yang sulit untuk dibaca, yang
sembarangan dilakukan, atau tidak memberikan semua informasi yang diminta mungkin
tidak akan dianggap hati-hati atau positif. Ikuti panduan kelembagaan hati-hati dan meminta
klarifikasi jika ada ketidakpastian mengenai bentuk atau substansi permintaan anggaran.
Sebagai bagian dari permintaan anggaran, apakah itu meminta atau tidak, mempersiapkan
sebuah pernyataan klarifikasi implikasi dari permintaan baru di luar tahun fiskal saat ini.
102
Implikasi

Kegagalan untuk mengidentifikasi implikasi dari permintaan anggaran untuk kantor

atau instansi lainnya di seluruh lembaga adalah kesalahan kritis yang sering dilakukan oleh
manajer anggaran baru. Misalnya, jika permintaan anggaran untuk dukungan tambahan les
didasarkan pada pengurangan dukungan untuk program orientasi bagi mahasiswa
pascasarjana baru, maka yang harus jelas dicatat dalam permintaan anggaran. Sebagai
ilustrasi lain, mempertimbangkan unit yang telah mengajukan proposal untuk dana federal
untuk kesempatan belajar dukungan pelayanan masyarakat untuk sarjana. Proposal hibah asli
disertakan penciptaan posisi staf profesional yang baru dan pernyataan bahwa lembaga ini
akan memberikan dana pendamping untuk pelaksanaan program. pertanyaan yang sah yang
harus ditanyakan ketika persetujuan dicari untuk proposal hibah meliputi: Apa yang akan
terjadi ketika hibah berakhir? Bagaimana program dilembagakan? Berapa biaya potensial
untuk pelembagaan seperti itu?
Atau, permintaan anggaran baru mungkin untuk mendukung penambahan dua posisi fakultas
penguasaan lagu baru. proposal tersebut membutuhkan tambahan anggaran dasar departemen
yang meminta, termasuk baik gaji dan tunjangan. Ada juga biaya lain yang harus
diperhitungkan dalam permintaan anggaran baru. biaya tersembunyi tersebut mungkin
termasuk pendanaan untuk ruang, peralatan, perlengkapan, dan uang untuk staf pendukung
tambahan. Permintaan yang lebih mungkin dianggap positif jika data yang jelas mendukung
kebutuhan dan jelas (dari usulan anggaran) bahwa departemen memahami dan menghargai
konsekuensi jangka panjang dari permintaan luar gaji dan tunjangan. Tampilan 4.2
menyediakan serangkaian pertanyaan yang dapat membantu manajer anggaran kehilangan
beberapa perangkap ini dalam mempersiapkan dokumen anggaran.
103
 Bukti 4.2. Enam Kesalahan dalam Mempersiapkan Dokumen Anggaran

Perangkap berikut sering terjadi ketika mempersiapkan dokumen anggaran:

1. Kegagalan untuk memahami pedoman institusional. sering dan sering

mengajukan pertanyaan, dan tidak menganggap Anda mengerti.

2. Kegagalan untuk memeriksa perhitungan. aritmatik sederhana dapat terjadi, jadi

kiriman Anda dengan hati-hati.

3.Kegagalan untuk menghubungkan proposal baru untuk unit dan rencana strategis
kelembagaan.

4. Kegagalan untuk menyatakan dengan jelas apa yang akan terjadi jika proposal
didanai.

5. Kegagalan untuk menyatakan dengan jelas apa yang tidak akan terjadi jika usulan
tersebut tidak didanai.

6.Kegagalan untuk akun untuk biaya tambahan (staf dan dosen manfaat,
penyewaan ruang, dan seperti).

104
Meninjau, Memodifikasi, dan Menyetujui

Proses persetujuan anggaran berulang. Hal ini sangat tidak biasa untuk permintaan
anggaran yang akan diajukan untuk disetujui tanpa informasi tambahan sedang dicari atau
dengar pendapat diadakan. Dengan manajemen keuangan menjadi hanya salah satu dari
banyak tanggung jawab untuk sebagian besar administrator, banyak memberi napas lega
ketika bahan anggaran yang diajukan dan harapan bahwa tanggung jawab mereka lebih.
Mereka tidak. Paling sering, tidak peduli seberapa menyeluruh pengajuan anggaran, akan
ada permintaan dari kantor anggaran pusat atau komite ulasan untuk klarifikasi item tertentu.
Selain itu, tidak biasa untuk permintaan harus dikembalikan untuk modifikasi atau
pengurangan cakupan program. Setiap orang yang terlibat dalam penyusunan permintaan
anggaran harus memahami bahwa semua permintaan anggaran tidak akan dan tidak dapat
didanai (mempertimbangkan kasus Alpha University). Kurangnya dana tidak berarti bahwa
program atau ide adalah tidak berdasar. Ini mungkin hanya berarti bahwa pilihan pendanaan
terbatas dan prioritas lainnya didanai yang bertentangan dengan permintaan satuan.
Setelah anggaran kelembagaan diciptakan (dari permintaan satuan sebagai
dimodifikasi), itu disajikan untuk dewan pimpinan untuk persetujuan. Proses ini tidak
otomatis dan dapat berisi kejutan, baik positif maupun negatif. Biasanya, banyak komunikasi
terjadi sebelum mempresentasikan dokumen anggaran akhir untuk dewan pemerintahan.
Awal tahun ini parameter kelembagaan dibahas dan disepakati oleh dewan pemerintahan dan
administrasi kelembagaan sebelum didistribusikan kampus. proyeksi pendaftaran yang
disepakati dengan dewan yang mengatur dan ukuran kelas memasuki ditentukan. Strategi
investasi institusional disetujui, dan aturan pengeluaran mengenai pendapatan dari wakaf
telah disetujui oleh dewan yang mengatur. Di Selain itu, komite audit dewan mungkin
menimbulkan pertanyaan tentang kinerja keuangan unit tertentu dan penghasilan atau defisit
proyeksi. persetujuan anggaran akhir oleh dewan yang mengatur hanya terjadi setelah proses
panjang berbagi informasi dan pengambilan keputusan oleh dewan dan komite dan
administrasi kelembagaan.

Memonitor Kinerja Anggaran

Setelah anggaran disetujui dan tahun fiskal dimulai, anggaran yang disetujui harus
dipantau. Pemantauan anggaran adalah tugas konstan, bahkan saat manajer anggaran sedang
mempersiapkan permintaan anggaran untuk tahun fiskal berikutnya. Dalam dunia yang
ideal, memantau kinerja anggaran akan menjadi tugas yang mudah. Setiap bulan biaya
dibebankan terhadap berbagai rekening di unit anggaran akan sama dengan satu belas dari
anggaran operasional disetujui untuk unit. Jika pengeluaran terbukti lebih dari satu kedua
belas anggaran, maka manajer anggaran akan segera tahu bahwa ada masalah. Sayangnya,
dunia manajer anggaran jauh dari ideal. Jarang yang biaya sama dibagi dari bulan ke bulan,
dan kesalahan dapat dilakukan di kedua akuntansi dan penagihan. Rajin kinerja anggaran
monitor manajer anggaran masing-masing dan setiap bulan dengan meninjau semua laporan
anggaran. Agar efektif pada tugas, manajer anggaran harus memahami pasang surut dan
mengalir dari anggaran dan aturan kelembagaan yang mengatur akuntansi dan biaya.

105
 Informasi apa yang harus anggaran manajer diperiksa sebelum meningkatkan
kekhawatiran tentang kinerja anggaran? Sejumlah faktor dapat menyebabkan masalah
dalam laporan anggaran bulanan. Sebagai contoh, adalah gaji untuk dosen dan staf
otomatis dibebani untuk tahun akademik seluruh atau tahun fiskal? Adalah mereka sitaan
akurat dalam hal menyepakati gaji dan jumlah bulan karyawan harus dibayar? Jika sitaan
digunakan di institusi tersebut untuk melindungi personil dolar dalam anggaran, maka
biaya personil dalam bulan-bulan awal tahun fiskal mungkin tampak cukup tinggi tetapi
tidak benar-benar memprihatinkan.
Atau anggaran mungkin berisi alokasi untuk sepotong besar peralatan. Jika itu
benar, maka dolar untuk mendukung pesanan pembelian untuk peralatan yang sudah
mungkin telah dibebani, bahkan jika peralatan belum tiba. Akhirnya, yang ada diketahui
biaya yang tidak akan dikenakan biaya untuk anggaran sampai jauh kemudian pada tahun
fiskal? Misalnya, apakah unit mensponsori program penelitian musim panas? Jika
demikian, uang harus dipesan dalam anggaran untuk mendukung program tersebut. Setiap
unit akan memiliki biaya yang unik dan pertanyaan unik yang harus ditanyakan dan
dijawab dalam tinjauan awal dari laporan akuntansi bulanan. Pertanyaan di atas hanyalah
ilustrasi dari jenis pertanyaan menyelidik manajer anggaran harus bertanya untuk
menentukan, sesegera mungkin, apakah ada masalah yang harus diatasi. Setelah jawaban
atas pertanyaan-pertanyaan yang luas yang jelas, sekarang saatnya untuk menggali ke
dalam laporan anggaran bulanan. Semua biaya dan pendapatan garis yang tidak kongruen
dengan rencana anggaran harus diteliti dengan seksama.
Untuk menggambarkan, jika anggaran yang disetujui untuk perlengkapan kantor
adalah $ 10.000 untuk seluruh yang tahun fiskal dan $ 5.000 dibebankan terhadap jalur suplai
kantor dalam laporan anggaran bulan pertama, pertanyaan yang perlu dibangkitkan. Bisa jadi
vendor ditagih unit dua kali untuk urutan yang sama. Atau mungkin bahwa anggota staf giat
membeli perlengkapan untuk seluruh tahun karena diskon besar yang ditawarkan untuk
pembelian massal. Atau mungkin biaya komputer baru didakwa melawan perlengkapan
kantor baris daripada garis anggaran untuk pembelian peralatan. Alasan terakhir adalah
bahwa orang yang bertanggung jawab untuk persediaan pemesanan dibayar benar-benar tidak
memperhatikan anggaran. Masing-masing alasan ini membutuhkan respon yang berbeda oleh
manajer anggaran. kesalahan penagihan dapat diperbaiki, kesalahan akuntansi dapat dibalik,
inisiatif pada bagian dari anggota staf giat dapat dipuji, dan orang mengabaikan keterbatasan
anggaran harus dihadapi. Dalam rangka untuk tetap di atas anggaran, setiap item baris harus
ditinjau dengan tingkat tinggi spesifisitas.
Selanjutnya, jika unit bergantung pada beberapa sumber pendapatan untuk
membantu memenuhi anggaran biaya, kemudian meninjau kinerja pendapatan terhadap
tujuan pendapatan juga harus rutin. Jika tampak bahwa pendapatan jatuh di bawah
ekspektasi, maka sejumlah masalah yang harus ditinjau sebelum tindakan diambil. Sebagai
contoh, adalah kekurangan pendapatan yang terkait dengan kegiatan yang terjadi kemudian
di tahun fiskal? Atau jika pendapatan adalah dari biaya wajib, adalah jumlah yang
dikreditkan ke unit anggaran kongruen dengan angka pendaftaran? Menangani pertanyaan-
pertanyaan yang diperlukan untuk menentukan apakah ada kekurangan asli dan apakah atau
tidak tindakan korektif harus diambil.

106
Menyesuaikan Anggaran Current

Jika ada kekurangan pendapatan, pengeluaran kemudian, bila memungkinkan, harus

disesuaikan ke bawah untuk menutupi setidaknya sebagian dari defisit diproyeksikan. Untuk
menggambarkan, pembekuan dapat ditempatkan pada memesan peralatan baru sampai
masalah kekurangan telah diatasi. Strategi lain adalah untuk menentukan apakah ada sumber
pendapatan lain yang mungkin meningkat atau diidentifikasi untuk memenuhi sebagian dari
kebutuhan anggaran. Dalam kedua kasus, kekurangan yang signifikan tidak boleh diabaikan
tapi disorot dan dikomunikasikan kepada unit administratif bertanggung jawab mengawasi
departemen. Mengabaikan masalah seperti hanya akan menambah kesulitan dalam mengatasi
masalah ini.
Akhirnya, jika biaya tak terkendali sedang dihadapi oleh unit, maka masalah ini juga
harus diidentifikasi dan dikomunikasikan. Contoh biaya tak terduga seperti mungkin
kenaikan suku pos atau kenaikan tarif untuk kompensasi pekerja yang tidak bahkan di
cakrawala ketika anggaran disiapkan atau disetujui. jenis masalah tidak dapat diselesaikan
oleh manajer anggaran sendiri unit. Mereka memiliki implikasi untuk seluruh lembaga, dan
para pengambil keputusan dan staf keuangan mitra harus dengan manajer anggaran satuan
untuk memecahkan masalah.
Ketika strategi dikembangkan untuk mengatasi masalah ini, penyesuaian dapat
dilakukan untuk anggaran tahun fiskal saat ini. Salah satu strategi mungkin melibatkan
mentransfer uang ke anggaran beroperasi dari akun cadangan institusional. Strategi lain
mungkin melibatkan mentransfer uang dari item baris yang berbeda dalam unit. aturan
kelembagaan dan praktek akuntansi akan mempengaruhi apakah atau tidak sebenarnya
penyesuaian dilakukan dalam anggaran institusi resmi. Jika anggaran dicetak atau online
tidak disesuaikan, maka manajer bijaksana harus mendokumentasikan perjanjian dengan
kantor anggaran pusat untuk catatan. dokumentasi tersebut akan berfungsi sebagai
pengingat dari masalah dan menyepakati solusi pada penutupan tahun fiskal.

107
Penutupan

Untuk menutup anggaran berarti bahwa tidak ada lagi aktivitas mungkin dibebankan
terhadap anggaran atau pendapatan ditambahkan ke anggaran untuk tahun fiskal. Faktur
untuk barang dan jasa tidak dibayar pada saat penutupan mungkin dibebankan terhadap
anggaran unit pada tahun fiskal baru. Jika item ini cukup besar, mungkin ada dampak negatif
terhadap kinerja anggaran di tahun fiskal berikutnya. Dalam rangka untuk mencoba untuk
meminimalkan beberapa masalah ini, lembaga telah menetapkan tiga tanggal kunci yang
terkait dengan penutupan tahun fiskal. Yang pertama berkaitan dengan hari terakhir bahwa
pesanan pembelian baru dapat diproses terhadap anggaran tahun fiskal saat ini. Biasanya,
tanggal tersebut adalah tiga sampai empat minggu sebelum akhir tahun fiskal saat ini.
Peraturan ini akan mengurangi jumlah pesanan pembelian (invoice) pada penutupan tahun
fiskal. Kencan kedua mengacu pada awal tahun fiskal baru. Ini adalah tanggal dimana semua
biaya anggaran dan pendapatan akan dibebankan pada anggaran tahun fiskal baru. Tanggal
ini mungkin sebelum tanggal kalender yang sebenarnya untuk tahun fiskal. Tanggal terakhir
adalah tanggal penutupan akhir untuk anggaran dari tahun fiskal sebelumnya.
Paling sering tanggal penutupan akhir diatur satu bulan setelah penutupan kalender
tahun fiskal. Dikenal oleh beberapa orang sebagai “bulan ketiga belas,” tanggal penutupan
diperpanjang ini memungkinkan faktur yang lebih besar untuk membersihkan dan tidak akan
dikenakan biaya pada tahun fiskal baru. Jika sebuah lembaga menggunakan strategi bulan
ketiga belas, maka biasanya ada batasan pada jumlah dan jenis biaya dan pendapatan yang
mungkin akan diposting selama periode bulan ketiga belas terhadap tahun fiskal sebelumnya.
Bulan ketiga belas atau akhir dekat diperpanjang tahun anggaran diposting ke tahun fiskal
yang baru saja ditutup. Hanya kemudian dapat tekad dibuat untuk apakah lembaga selesai
tahun fiskal dengan saldo anggaran positif atau negatif. Manajer anggaran yang efektif tahu
dan dipatuhi dengan tanggal-tanggal penutupan bervariasi dan memahami protokol lembaga
mengenai penutupan.

108
Menganalisis dan Ulangi

Ketika siklus anggaran untuk tahun fiskal selesai, hasilnya harus dianalisis.
Sebelumnya dalam bab ini, tercatat bahwa salah satu langkah pertama dalam siklus
anggaran adalah untuk menganalisis kinerja masa lalu. Analisis tersebut juga merupakan
langkah terakhir dalam siklus anggaran dan sangat penting untuk keberhasilan dalam
pengelolaan anggaran. Hal ini, seperti Gambar 4.1 menunjukkan, siklus berkelanjutan dan
tak berujung.
Mangers anggaran unit harus mengambil inisiatif untuk menganalisis kinerja
anggaran unit mereka, menjawab pertanyaan tentang apa yang terjadi selama tahun fiskal
terakhir dan mengapa. Jika rencana anggaran gagal memenuhi harapan atau melebihi
harapan, alasan (s) untuk kinerja harus diidentifikasi. Pola ini bisa diulang (positif atau
negatif) jika penyebabnya tidak diketahui. Pertanyaan harus ditanya mengenai apakah
kinerja adalah sebuah anomali atau apakah tren kenaikan biaya untuk item baris tertentu
dapat diidentifikasi dan dengan demikian dapat diatasi dalam permintaan anggaran masa
depan. Jawaban atas pertanyaan ini dan lainnya akan membantu manajer anggaran
mengembangkan permintaan anggaran masa depan dan juga menjawab pertanyaan tentang
kinerja anggaran di masa mendatang. Sementara manajer anggaran satuan menganalisa hasil
dan menentukan sebab-akibat, analisis juga akan maju di tingkat kelembagaan. Tergantung
pada ukuran dan kompleksitas lembaga, analisis tersebut dapat cukup rinci dan memakan
waktu atau dapat diberikan pada tingkat yang lebih kotor. Dalam kedua kasus, hasil akhir
dari analisis anggaran kelembagaan akan awalnya ada dua jenis data: laporan hasil tahun
dan analisis varians dalam kinerja dari rencana anggaran.

Hasil Pelaporan biasanya cukup sederhana dan menjawab pertanyaan tentang

bagaimana lembaga atau unit khusus yang dilakukan selama tahun fiskal terakhir. Apakah
defisit lembaga menghabiskan? Apakah semua kewajiban utang bertemu? Apa hasil akhir
untuk tahun ini? Apakah itu menghasilkan keseimbangan positif atau negatif? Setelah
lembaga menentukan bahwa data keuangan yang benar, sebuah laporan disiapkan oleh
lembaga pendidikan dan dikaji oleh auditor eksternal. Dewan pemerintahan, administrasi,
instansi pemerintah, dan sumber pendanaan lainnya menggunakan laporan yang telah diaudit
akhir dari kinerja untuk memahami status keuangan lembaga. Tujuan dari audit eksternal
tidak untuk menganalisis kinerja anggaran, tetapi untuk menjamin bahwa data fiskal yang
akurat dan bahwa lembaga diikuti prosedur yang tepat dan standar akuntansi.
Sebaliknya, analisis anggaran kelembagaan internal, yang berfokus pada varians
antara rencana anggaran dan apa yang sebenarnya terjadi selama tahun fiskal terakhir,
membantu tempat kinerja anggaran untuk tahun fiskal baru-baru ini berakhir dalam konteks
kinerja tahun sebelumnya dan rencana anggaran untuk tahun fiskal berikutnya. Setelah
varians dalam kinerja diidentifikasi, analisis berfokus pada penyebab dari varians. Hal ini
pada titik ini bahwa unit individu analisis yang dilakukan oleh manajer anggaran unit yang
sangat berharga. Biasanya, manajer anggaran dapat menjelaskan mengapa ada perbedaan
antara anggaran yang direncanakan dan kinerja anggaran yang sebenarnya.
109

Meskipun beberapa varians seperti kontrak baru tak terduga untuk serikat steamfitters
dapat dengan mudah dijelaskan di tingkat kelembagaan, banyak membutuhkan informasi dari
manajer anggaran satuan. Setelah analisis kelembagaan selesai (termasuk perbedaan antara
kinerja dan anggaran yang direncanakan),sebuah laporan dipersiapkan untuk dewan
pemerintahan, administrator kunci, dan manajer anggaran. Laporan ini memberikan panduan
dalam memantau anggaran pada tahun fiskal baru dan dapat mengidentifikasi area untuk
yang penyesuaian perlu dibuat dalam anggaran saat ini untuk lebih mencerminkan realitas
pendapatan dan pengeluaran yang dihadapi oleh lembaga.

Kesimpulan

Siklus anggaran di setiap lembaga pendidikan tinggi yang kompleks dan

membutuhkan banyak perhatian terhadap detail. Siapapun dengan tanggung jawab
manajemen anggaran untuk setiap unit dalam lembaga harus jelas memahami siklus
anggaran kelembagaan dan parameter. Setelah itu jelas dipahami, manajer anggaran
satuan dapat mengembangkan pedoman internal pengembangan anggaran dan jadwal
yang memungkinkan banyak waktu untuk memenuhi tenggat waktu kelembagaan.
Biasanya, jika administrator memiliki tanggung jawab anggaran, ia adalah mengelola
tidak hanya anggaran saat ini tetapi juga menutup tahun fiskal sebelumnya dan
perencanaan untuk tahun fiskal berikutnya.

110
Referensi

Dickeson, RC Memprioritaskan Program Akademik dan Layanan: Sumber Daya realokasi

untuk Mencapai Strategis Balance ( 2 ed.). San Francisco: Jossey Bass, 2010.

Goldstein, RC College dan Universitas Penganggaran: Sebuah Pengantar untuk Fakultas

dan Administrasi Akademik ( 3 ed.).

MJ Barr dan M. Desler (Eds.), Handbook Mahasiswa

Administrasi Urusan (2 ed.). San Francisco: Jossey Bass,

Washington, DC: National Association of College dan

University Business Officers, 2005. Woodard, D., Jr., dan von
Destinon, M. “Anggaran dan Manajemen Fiskal.”

111

Pertanyaan-pertanyaan refleksi
Pertanyaan-pertanyaan berikut ini mungkin membantu untuk mempertimbangkan sebagai
siklus anggaran dimulai atau berakhir.

1. Apakah unit menutup tahun fiskal terakhir tanpa masalah? Jika ada masalah,
apa yang mereka dan bagaimana mereka dapat dihindari di masa depan.
2. Apa alasan untuk varians antara anggaran selama tahun fiskal lalu dan kinerja
aktual unit? Apakah kondisi tersebut mungkin terjadi pada tahun fiskal
berikutnya?
3. Apa cara yang paling efisien untuk menyediakan pemantauan konstan pengeluaran
anggaran?
4. Apa pilihan yang ada dalam lembaga jika Anda dihadapkan dengan
biaya besar tak terduga dan tidak dianggarkan?
5. Apakah perkiraan untuk pendapatan dalam anggaran satuan akurat? Bagaimana
bisa peramalan yang ditingkatkan?
6. Dimana masalah konsisten dalam anggaran satuan mengenai atas pengeluaran?
Mengapa dapat terjadi?