NAMA : OKTAVIANI

NIM : BBA 118 244

JURUSAN : MANAJEMEN

MATA KULIAH :MANAJEMEN STRATEGIK

ANALISIS STRATEGI
1.ANALISIS S.W.O.T
SWOT = Strength, Weakness, Opportunities, Threats.

Untuk menganalisis LINGKUNGAN EKSTERNAL dan LINGKUNGAN INTERNAL lajim

digunakan analisis SWOT, ialah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor
STRATEGIK dan selanjutnya erumuskan STRATEGI yang paling cocok.  

Tujuannya adalah untuk memaksimumkan kekuatan dan peluang, dan meminimalkan

kelemahan dan ancaman

 KOMPONEN-KOMPONEN SWOT

1). Peluang (Opportunities): ialah situasi penting yg menguntungkan bagi lingkungan organisasi/
perusahaan. Kecenderungan2 penting merupakan peluang dari lingkungan luar.

Beberapa contoh peluang: Kebijakan pemerintah untuk menyalurkan kredit kecil, masyarakat
mulai supermarket minded, tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya
deregulasi dibidang investasi, kecenderungan memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai kartu
kredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan, perubahan
peraturan, perubahan teknologi, membaiknya hubngan dengan pembeli atau pemasok.

2). Ancaman (Threats), ialah situasi penting yang tidak menguntungkan bagi lingkungan
perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu yang berasal dari lingkungan Luar/eksternal.

Misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan, bergesernya kebutuhan masayarakat,

perubahan teknologi, adanya peraturan/kebijakan baru, hampir semua perusahaan menggunakan
promosi besar-besaran, melemahnya dayabeli konsumen.
3). Kekuatan (Strength), ialah keunggulan sumber-daya, keterampilan, atau keunggulan2 lain
yang dimiliki suatu perusahaan/organisasi yang relatif tidak dimiliki oleh pesaing dan kebutuhan
pasar yang makin meningkat ingin dilayani oleh perusahaan/organisasi.
Kekuatan adalah distinctive competence yang mem berikan keunggulan komparatif bagi
perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan dalam sumberdaya keuangan, citra, kepemimpinan
pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih misalnya on-line system,
memiliki cabang disetiap propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan
lembaga-2 keuangan, adanya budaya kerja baik yg telah dihayati oleh karyawan.

C. langkah-langkah menganalisis
 Langkah Pertama: Manajer menelaah aspek-aspek kunci dari operasi perusahaan, dan
membidik bidang-bidang kunci untuk penilaian lebih lanjut, yaitu Bidang-bidang yang
dipandang penting bagi arah strategik (strategic internal factor).
 Langkah Kedua: Manajer mengevaluasi keadaan faktor-intern perusahaan dgn
membandingkan kondisi sekarang dengan kondisi yang lalu.
 Langkah ketiga: Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu
faktor strategis merupakan kelemahan atau kekuatan.

Penentuan apakah faktor strategik merupakan kekuatan atau kelemahan manajer megunakan tiga
perspektif:

Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi

organsasi/perusahaan, karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan strategis bagi
keunggulan perusahaan. Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement),
yaitu faktor-faktor yang merupakan kapabilitas penting bagi perusahaan dan pesaing, dan
kerenanya bukan merupakan sumber potensial keunggulan strategik.

Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan (tidak memiliki
keterampilan, pengetahuan atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif).
Manajer perlu menghindari strategi  yang bergantung pada faktor-faktor ini, dan memandang
faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.

D. Bentuk-Bentuk Analisis dalam Analisis SWOT

1.operasi, Volume Operasi, Mesin dan Peralatan, Bahan Baku dan Bahan penolong, Tenaga
Kerja, dan Layout

2.Analisis Pasar: Kebutuhan dan Keinginan Konsumen, Segmentasi pasar danTarget pasar, Nilai
Tambah, Siklus Hidup Produk, Struktur pasar, Pesaing dan Strategi Pesaing, Ukuran Pasar,
Pertumbuhan Pasar, Laba kotor, dan Pangsa pasar.
3.Analisis Pelanggan, yaitu pelanggan potensial dan pelanggan riil, seperti perilaku konsumen

4.Analisis Keuangan: Kebutuhan Dana, Sumber dana, Proyeksi Neraca, Proyeksi Rugi & Laba,
dan Proyeksi Aliran kas (Cash-flow).

5.Analisis persaingan: bentuk pasar, kekuatan penentu persaingan, posisi persaingan, mengenali
pesaing, memilih pesaing, dan memilih strategi bersaing.

1. Analisis Produk, bersangkut paut dengan:

-Lokasi operasi,

-Volume Operasi,

-Mesin dan Peralatan,

-Bahan Baku dan Bahan penolong,

-Tenaga Kerja,

-Layout

2. Analisis Pasar:

-Kebutuhan dan Keinginan Konsumen,

-Segmentasi pasar danTarget pasar,

-Nilai Tambah,

-Siklus Hidup Produk,

-Struktur pasar,

-Pesaing dan Strategi Pesaing,

-Ukuran Pasar,

-Pertumbuhan Pasar,

-Laba kotor,
-Pangsa pasar.

.3. Analisis Pelanggan:

-Memahami perilaku konsumen/pelanggan

-Memahami proses keputusan konsumen

-Membangun loyalitas pelanggan

-Orientasi kepuasan pelanggan

4. Analisis Keuangan:

-Kebutuhan Dana,

-Sumber dana,

-Proyeksi Neraca,

-Proyeksi Rugi & Laba,

-Proyeksi Aliran kas (Cash-flow).

6. Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis)

Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnya adalah mencoba menggali
suatu ”Keunggulan Bersaing (Competitive Advantages)” dari suatu organissai untuk
menampilkan kekuatan yang dimiliki dalam rangka memanfaatkan kelemahan pesaing.

Langkah-LangkahAnalisisIntern
Dalam Pengembangan Organisasi
Identifikasi faktor-faktor Strategik Intern

Apa saja faktor-faktor strategik itu, dimana dan dari mana berasal, mana yang perlu dievaluasi
secara teliti, karena merupakan kekuatan dan kelemahan dan sebagai landasan bagi strategi yad.

Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan potensial itu menurut Robinson (1997:238-230),

mencakup:
- Pemasaran -Manajemen Mutu

- Keuangan dan Akunting - Manajemen SDM

- Produksi/Operasi dan Teknik - Sistem Informasi

- Organisasi dan Mnj Umum - Layanan

- Pengembangan Teknologi - Logistik kedalam

Pengertian Value Chain

Value Chain Analysis (VCA) is a technique widely applied in the fields of operations
management, process engineering and supply chain manage-ment, for the analysis and
subsequent improvement of resource utiliza-tion and product flow within manufacturing
processes.” (Womack, Jones et all, 1990)

Sedang Shank dan Govindarajan, 1992; Porter 2001, mendefinisikan Value Chain Analyisis,
merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini
berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku samapi ketangan
konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual.

Selanjutnya Porter (1985) menjelaskan, Analisis value-chain merupakan alat analisis stratejik
yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk
mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk
memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan
perusahaan lain dalam industri. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai
aktivitas stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000).

Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan
manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. Tujuan dari
analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap2 value chain di mana perusahaan dapat
meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau
peningkatan nilai tambah dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.
Strategi Low-Cost vs Differensiasi
 Strategi Low Cost menekankan pada harga jual yang lebih rendah dibandingkan
kompetitor utk menarik konsumen. Konsekuensinya perusahaan harus mgontrol Cost
secara ketat; Cost ditekan serendah mungkin sehingga produk dapat dijual dengan harga
lebih murah dibandingkan pesaing. Hal ini akan menjadi insentif bagi konsumen untuk
membeli produk tersebut. Cost yang rendah merupakan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. Strategi ini dilakukan dgn baik, a.l. oleh: Ramayana di Indonesia dgn bisnis
bidang Ritel, Air asia dari Malaysia yg bergerak di bidang penerbangan, Easyjet yang
bergerak dibidang penerbangan di Eropa.
 Strategi kompetitif diferensiasi menekankan pada keunikan produk, dimana Produk tsb
berbeda dibandingkan produk pesaing, sehingga konsumen mau berpaling kepada
produk perusahaan. Produk yang dihasilkan mempunyai nilai lebih dimata konsumen.
Perusahaan dapat mengenakan harga jual yang lebih tinggi/premium, karena konsumen
mau membayar lebih untuk hal yg unik tsb. Strategi diferensiasi biasanya menekankan
pada kualitas yang unggul/unik. Beberapa perusahaan yang sukses melakukan hal ini
a.l.: Aepico dari Thailand yang bergerak dibidang otomotif berhasil menempatkan
produknya mempunyai nilai unggul dalam kualitas dan presisi mesin yang sangat baik,
sehingga Mercy dan BMW mau menggunakan jasanya dibandingkan pesaing yang
menawarkan harga murah; Harley Davidson yg berhasil menanamkan image-nya,
sehingga mempunyai pelanggan yang fanatik; begitu juga dengan BMW; Nokia yang
terus menerus mengeluarkan inovasi sehingga konsumen terus tertarik. (Dodi Setiawan,
2003).
 Peningkatan Value added atau penurunan biaya dapat dicapai dgn cara: mencari prestasi
yg lebih baik berkaitan dgn supplier; mempermudah distribusi produk; outsourcing
(mencari komponen/jasa yg disediakan oleh perusahaan lain); dan dgn cara
mengidentifikasi bidang-bidang dimana perusahaan tidak kompetitif.

Analisis value-chain mempunyai tiga tahapan:

1. Mengidentifikasi aktivitas Value Chain, harus dilakukan oleh perusahaan dlam proses desain,
pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam
aktiviatas tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin
hanya memproduksi, sementara perusahaan lain mendistribusikan dan menjual produk.

Pengembangan value chain berbeda-beda tergantung pada jenis industri. Contoh: dlm
perusahaan industri, fokusnya terletak pda operasi dan advertensi serta promosi dibandingkan
pada bahan mentah dan proses pembuatan. Aktivitas seharusnya ditentukan pada level operasi
yang relatif rinci, yaitu level untuk bisnis atau proses yang cukup besar untuk dikelola sbgi
aktivitas bisnis yang terpisah (dampaknya out-put dari proses tsb mempunyai “market value”).
Contohnya jika pembuatan sebuah chip atau komputer dipandang sbg aktivitas (output yg
mempunyai pasar), maka operasi pengepakan chip atau ‘computer board’ bukan merupakan
aktivitas dalam analisis value chain.

2.  Mengidentifikasi Cost driver pd setiap aktivitas nilai. Cost Driver merupakan factor yang
mengubah Jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan pada tahap ini ialah mengidentifikasikan
aktivitas dimana perusahaan mempunyai keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan
biaya potensial. Misalnya agen asuransi mungkin menemukan bahwa Cost Driver yang penting
adalah biaya pecatatan berdasarkan pelanggan. Informasi Cost Driver stratejik dapat
mengarahkan agen asuransi tersebut pada pencarian cara untuk mengurangi biaya atau
menghilangkan biaya ini, mungkin dengan cara menggunakan jasa perusahaan lain yang
bergerak dibidang pelayanan komputer untuk menangani tugas-tugas pemrosesan data, sehingga
dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.

3. Mengembangkan keunggulan kompetitif melalui mengurangi biaya atau menambah nilai.

Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif saat ini maupun yang
potensial dgn mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas, dengan
melakukan hal-hal berikut:

Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif dgn mengurangi biaya

atau menambah nilai, perusahaan harus melakukan:
A. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (cost leadership atau diferensiasi). Analisis aktivitas
nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih baik tentang keunggulan2
kompetitif stratejik yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan
secara lebih tepat dalam value chain industri secara keseluruhan. Contohnya, dalam industri
komputer, perusahaan tertentu (missal Hewlet Packard) tertutama memfokuskan pada desain
yang inovatif, sementara perusahaan lainnya (misal, Texas Instrument dan Compaq)
memfokuskan pda pemanufakturan biaya rendah.

B. Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah. Analisis aktivitas nilai dapat membantu
mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan dapat menambah nilai secara siginifikan untuk
pelanggan, contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemrosesan
makanan dan pabrik pengepakan untuk mengambil lokasi yg dekat dengan pelanggan
terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat dan murah.

Serupa dengan hal tersebut, perusahaan pengecer seperti Wal-Mart menggunakan teknologi yg
berbasis komputer untuk melakukan koordinasi dgn para supplier tokonya.
Dalam industri perbankan, ATM diperkenalkan untuk meningkatkan pelayanan kepada
pelanggan dan mengurangi biaya pemrosesan. Kini bank mengembangkan teknologi komputer
online untuk lebih meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan untuk memberikan peluang
lebih lanjut akan adanya penurunan biaya.

C. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya. Studi terhadap aktivitas nilai dan cost
driver dapat membantu manajemen perusahaan menentukan pada bagian mana dari value chain
yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Contohnya, Intel Corp pernah memproduksi computer
chips dan computer board, seperti Modem, tetapi untuk berbagai alasan perusahaan
meninggalkan porsi dalam industri dan sekarang lebih memfokuskan pada terutama pada
pembuatan prosesor.

Serupa dengan hal tersebut, beberapa perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya
dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya, Iowa Beef Processors memindahkan pabrik
pemrosesan menjadi lebih dekat dengan feedlots di negara bagian Southwest dan Midwest,
sehingga dapat menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian karena menurukan berat
badan ternak yang biasanya menderita selama pengangkutan.

Singkatnya analisis value chain mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada perusahaan
dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan dengan cara
menurunkan biaya produk atau jasa.

Value-Chain Analysis (VCA)

Lebih lanjut, VCA dapat digunakan menentukan pada titik-titik mana dalam rantai nilai yang
dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah.

Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi,

1. Langkah pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yg tidak
berorientasi pada laba ialah membuat pernyataan tentang misi social organisasi tsb,
termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yg dpt dilayani.
2. Tahap Kedua; adalah mengembangkan sumberdaya untuk organisasi, baik personel
maupun fasilitasnya.
3. Tahap ketiga dan keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa
kepada masyarakat.implementasi

Dalam suatu rantai produk yg lengkap, supplier, manufaktur dan pemasaran serta penanganan
purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa saja independen antara
satu dgn yg lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan oleh masing2 tahap harus dilihat dalam
konteks yang luas. Aktivitas-aktivitas ini memang terpisah tapi mereka mempunyai suatu
hubungan yaitu pembentukan nilai untuk produk yang dihasilkan.
 Oleh karena itu, aktivitas-aktivitas tsb tidak independen tapi interdependen. Masing-masing
pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai produk yang dihasilkan.
Perusahaan harus mengidentifikasi posisinya pada rantai nilai tsb, apakah berada dibagian
supplier, manufaktur, bagian pemasaran atau penaganan purna jual. Hal ini penting untuk
memahami karakteristik industri tsb dan saingan yang ada..