I GEDE AGUS DICKY SURYA B.

(1907611021)
NI PUTU EKA KARTIKA PUTRI (1907611022)
IDA BAGUS PUTU PRAMANA PUTRA (1907611023)

I. LATAR BELAKANG PERUSAHAAN DAN PEMAHAMAN MASALAH

Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen produk dan farmasi. Divisi Norwalk yang
merupakan pengembangan dari Chadwick, memproduksi dan menjual obat legal untuk digunakan oleh manusia
dan hewan. Chadwick merupakan salah satu dari lima atau enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar
dan belum mendominasi industri. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan diakui
kualitasnya. Norwalk tidak menyediakan seluruh kebutuhan pokok untuk bersaing, tapi lebih mengkhususkan
pada pasar mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi baru untuk senyawa yang ada.
Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang merupakan supplier pasar lokal seperti toko
eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan rumah sakit dan praktek dokter hewan. Norwalk bergantung pada
hubungan baik dengan distributor yang mempromosikan produknya pada konsumen dan juga menerima umpan
balik dari konsumen tentang produk baru yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya uang yang dihasilkan oleh
distributor melalui promosi dan penjualan produk Norwalk. Jika keuntungan penjualan meningkat berarti produk
tersebut dipromosikan secara besar-besaran oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi
tentang kebutuhan pelanggan di masa depan. Di masa lalu, Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui
dari penelusuran catatan penjualan karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya yang paling populer.
Pada pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru lebih panjang dan hanya sedikit produk
yang dihasilkan dari laboratorium penelitian dan pengembangan Norwalk.

Penelitian dan Pengembangan

Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang, mahal dan sulit diramalkan. Siklus
pengembangan sekarang memerlukan waktu rata-rata sekitar 12 tahun. Proses tersebut dimulai dengan
pemilihan sejumlah senyawa yang potensial digunakan. Untuk obat yang disetujui untuk digunakan dan dijual,
jumlah senyawa yang harus diuji mencapai 30.000 senyawa. Jumlah ini hanya untuk awal pengembangan.
Proses pengembangan dan pengujian terdapat beberapa siklus. Siklus pengembangan diawali dengan
penemuan dari senyawa yang diinginkan untuk diproses lebih lanjut dan tes yang luas serta membutuhkan
waktu yang cukup lama, adanya dokumentasi yang menunjukkan llbahwa obat yang terbaru sudah sesuai
dengan peraturan pemerintah. Peraturan ini mengharuskan bahwa obat tersebut memberikan manfaat, produksi
secara masal bisa diandalkan dan tidak menimbulkan efek samping yang mengganggu.
Obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk Norwalk dan distributornya.
Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh diselesaikannya suatu obat yang penemuannya
dimulai sejak tahun 1960. Tidak ada penemuan yang luar biasa pada tahun 1980. Bagaimanapun juga evaluasi
dan pengetesan obat jenis baru bukan merupakan proses yang benar seperti keinginan manajemen Norwalk.
Manajemen menekankan para ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan penemuan
produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan waktu dari siklus pengembangan produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil penelitian dan pengembangan dengan
mengidentifikasi penerapan baru unsur senyawa yang telah ada dan telah disetujui untuk digunakan. Teknik
tersebut diterapkan oleh Norwalk dengan harapan efisiensi waktu dan biaya. Dengan menggunakan senyawa
yang telah ada maka akan mempersingkat waktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan
dari pemerintah. Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biaya yang lebih
murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak hanya dilatih untuk menjual
produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk mendengarkan konsumen yang sering menggunakan produk
Norwalk dan dapat memberikan ide bagaimana seharusnya penggunaan produk Norwalk.

Proses Produksi/Manufaktur
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik dibandingkan dengan industri yang sama.
Manajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan efisien untuk menghasilkan obat baru dengan
mempersingkat prosedur proses perijinan dari pemerintah. Waktu yang seharusnya dihabiskan, dimanfaatkan
oleh Norwalk untuk memproduksi obat jenis baru dalam jumlah batch kecil.

Pengukuran Kinerja
Chadwick mengijinkan beberapa divisi untuk dikelola secara desentralisasi. Pembagian manajer telah melalui
suatu pertimbangan dan dilakukan secara merata pada semua tingkat pengelolaan kritis seperti penelitian dan
pengembangan, produksi, penjualan dan pemasaran, serta beberapa fungsi administrasi seperti keuangan,
SDM dan hukum.
Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai oleh seluruh divisi. Biasanya target yang
harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital Employed (ROCE). Chadwick menginginkan adanya
penyebaran tingkat pengembalian keuntungan dari divisi yang tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian
keuntungannya cukup rendah dari perkembangan dengan kategori menguntungkan.
Rangkuman keuangan yang dibuat secara bulanan wajib diserahkan oleh masing-masing divisi ke perusahaan.
Komite Eksekutif Chadwick, terdiri dari CEO, pimpinan bidang operasional, Executive Vice President dan
pimpinan bidang keuangan berkumpul tiap bulan dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis kinerja ROCE
dan membuat salinan keterangan keuangan untuk bulan berjalan.

Proyek Balanced Scorecard

Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi.
Dikarenakan para manajer divisi yang terus mengeluh tentang tekanan untuk memenuhi target keuangan
jangka pendek yang membutuhkan investasi luas dalam proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan
jangka panjang. Balanced scorecard merupakan cara yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan
keuangan jangka pendek dan jangka panjang untuk mencapai kinerja perusahaan. Balanced scorecard akan
memungkinkan manajer divisi Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur dan mempresentasikan hasil operasi
manajemen perusahaan dan tiap manajer bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi Chadwick yang
mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard dan hadir dalam membela divisi Chadwick
scorecard untuk komite eksekutif.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit kekhawatiran. Dia menyukai
ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif, tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang
harus dikembangkan. Dia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk memenuhi
permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana komitmen Chadwick adalah konsep, sehingga tidak
siap untuk mengambil banyak waktu dari bawahannya untuk bertanggung jawab atas proyek tersebut. Pada
pertemuan mingguan komite divisi operasioal, Greenfield membagikan memo tersebut dan mengangkat
seorang pria tiga komite dan diketuai oleh divisi controller, Will Wagner, untuk memfasilitasi dalam proses
penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk (Exhibit 1). Wagner dan
kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk divisinya dari pernyataan singkat tersebut.

Exhibit 1

Norwalk Pharmaceutical Division – Business Strategy

1. Manage Norwalk portofolio of investment
 Minimaze cost to executing our exsisting business base
 Masimize return/yield on all development spending
 Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
 Minimize centralized staff overhead
4. People development
 Industry training
 Unique mix of technical and commercial skill

Beberapa hari kemudian, greenfield dikirimkan Wgner salinan memo yang diterima dari Daniels. Presiden telah
memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti beberapa prinsip untuk mengembangkan scorecard. Tetapi
dia ingin semua scorecard menggunakan data kuantitatif, data objektif. Daniels pernah mendengar bahwa
beberapa divisi ingin mencakup tindakan pada kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari survei dan
wawancara. Daniels hanya menginginkan “hard data” scorecard. Langkah-langkah dalam survei tersebut
dikumpulkan untuk tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh dikirimkan ke kantor pusat atau dibahas dalam
Komite Eksekutif atau terdengar oleh anggota Komite Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus pada “soft
data”.
Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk
Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah mempunyai skedul yang padat.
Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener-benar mulai bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu
 berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut
diperlukan untuk meminta informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-faktor utama penentu
keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyek yang telah
dirumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior manajemen divisi untuk
mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya 10 hari sebelum Greenfield akan menyajikan
scorecard kepada Komite Executive Chadwick di kantor pusat. Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh
diperlukan untuk mencapai konsensus jadi dia menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok
dari kantor Norwalk. Dengan menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar manajemen divisi bisa
berfokus kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah pesan dari sekretaris Greenfield
bahwa general manager divisi akan terlambat tiba di pertemuan, tetapi pertemuan harus tetap di mulai tanpa
dia. Wagner membuka pertemuan dengan 10 manajer puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan
peraturan dasar yang dibentuk oleh Presiden Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield untuk
Norwalk, dan mengusulkan suatu proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari masing-
masing empat perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner mengakhiri laporan pembukaannya, ia
kesulitan untuk menemukan Mike Hassler, VP Marketing, yang tidak hadir di ruangan. Wagner belajar bahwa
Hassler sedang menegosiasikan sebuah kontrak dengan distributor paling besar Norwalk dan tidak bisa
bergabung dalam pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan dan keuangan dan Wagner
senang dengan antusias kelompok itu yang membawa pekerjaan. Hassler butuh untuk berbicara dengan vice
presiden penjualan. Wagner mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan sembilan manajer lainnya,
tetapi pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di belakang itu dengan jelas mengganggu kelompok.
Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik para manajer keluar dari diskusi untuk
memperhatikan bisnis perusahaan. Greenfield tidak pernah muncul. Wagner, bagaimanapun, tetap berada di
bawah kondisi yang sulit dan mungkin mampu mengerahkan para manajer untuk hadir menghasilkan sebuah
Balanced Scorecard untuk Divisi Norwalk (lihat Exhibit 2). Wagner memberi pengarahan singkat kepada
Greenfield tentang scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari kemudian, sebelum pe nampilan
Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.

Exhibit 2 Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL INNOVATION
CUSTOMER MEASURES INTERNAL MEASURES
MEASURES MEASURES

Net Contribution Market Share for key $ Revenue from New

Price index for “basket” of
markets Product introduced in
formulation
last 3 years
Working Capital Customer Complaint Rate Cost index for technical
compounds
Operating Profit Capital Turnover
After Taxes
Inventory turns by product
class

Gross Margin $
SG & A $

II. DIAGNOSE AREA MASALAH

Masalah yang dihadapi oleh Chadwick Inc yaitu pada penentuan balanced scorecard yang akan
diimplementasikan untuk mengukur kinerja perusahaan. Chadwick Inc telah memutuskan untuk menggunakan
balanced scorecard karena Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk
mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang terus mengeluh tentang
tekanan untuk memenuhi target keuangan jangka pendek yang membutuhkan investasi luas dalam proyek yang
beresiko untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Namun dalam pembahasan untuk proyek balanced
scorecard Chadwick Inc menemukan hambatan untuk mengumpulkan informasi dalam menentukan target
 karena perubahan dalam penilaian kinerja dilakukan ketika perusahaan sudah berjalan jadi untuk
mengumpulkan informasi dari manajemen puncak setiap divisi akan mengalami kesulitan pada waktu.
Keputusan untuk menggunakan balanced scorecard merupakan keputusan yang baik dan dapat membantu
manajemen namun perlu ditentukan target yang jelas serta alas ukur yang tepat untuk akhirnya dapat
dibandingkan dengan kinerja perusahaan.

III. MENYATAKAN MASALAH

Penentuan Target dan Alat Ukur Kinerja dalam Balanced Scorecard.
Dalam Balanced Scorecard yang telah dibentuk oleh perusahaan (Exhibit 2) sudah ditentukan target yang ingin
dicapai namun dalam pencapaian target tersebut diperlukan alat ukur yang dapat mengukur kinerja
perusahaan. Target yang ditentukan juga perlu diperjelas secara kuantitatif. Balanced scorecard juga perlu
disesuaikan dengan strategi bisnis yang sudah dijelaskan pada Exhibit 1.

Exhibit 1

Norwalk Pharmaceutical Division – Business Strategy

1. Manage Norwalk portofolio of investment
 Minimaze cost to executing our exsisting business base
 Maximize return/yield on all development spending
 Invest in discovery of new compounds
2. Satisfy customer needs
3. Drive responsibility to the lowest level
 Minimize centralized staff overhead
4. People development
 Industry training
 Unique mix of technical and commercial skill

Dari exhibit 1 ini perlu direncanakan pengimplementasiannya. Untuk manage Norwalk portfolio of investment
strategi yang dibentuk yaitu meminimalkan biaya, memaksimalkan pengembalian serta penginvestasian. Dalam
strategi itu perlu ditentukan target apa yang dicapai manajemen bahwa menunjukan bahwa dalam
pengimplementasian strategi yang tersebut. Begitu juga untuk satisfy customer needs, drive responsibility to the
lowest level serta people delevopment.
Untuk balanced scorecard yang dibentuk, belum dibentuk berdasarkan seluruh pertimbangan divisi karena
adanya keterbatasan waktu serta padatnya jadwal para manajer divisi sesuai dengan pernyataan berikut “ Mike
Hassler, VP Marketing, yang tidak hadir di ruangan. Wagner belajar bahwa Hassler sedang menegosiasikan
sebuah kontrak dengan distributor paling besar Norwalk dan tidak bisa bergabung dalam pertemuan hingga jam
3:00 sore hari.”

IV. MENGEMBANGKAN ALTERNATIF-ALTERNATIF PENYELESAIAN MASALAH

ALTERNATIF 1:
Menggunakan balanced scorecard sekarang yang telah dibentuk perusahaan.

ALTERNATIF 2:
Mempertimbangkan Kembali balanced scorecard yang lebih matang dengan pertimbangan seluruh manajer
divisi.

V. MENGEVALUASI ALTERNATIF DAN MEMUTUSKAN ALTERNATIF TERPILIH

Alternative 1
Keunggulan Kekurangan
Dapat segera diimplementasikan untuk Belum mencakup informasi yang lengkap
mengevaluasi kinerja

Tidak diperlukan waktu tambahan untuk Belum terdapat alat ukur kinerja
membentuk balanced scorecard
 Alternative 2
Keunggulan Kekurangan
Dapat membentuk alat ukur yang tepat untuk Memerlukan waktu yang cukup lama
mengukur kinerja

Informasi yang terdapat lebih lengkap Keterbatasan waktu karena jadwal

sehingga dapat mengukur dengan lebih manajemen yang padat
akurat

Alternatif yang dipilih

Alternatif yang kelompok kami pilih adalah alternative 2. Alternative 2 dipilih karena lebih mampu untuk menilai
kinerja perusahaan dengan lebih tepat karena informasi yang terkandung lebih lengkap dan alat ukur telah
ditentukan maka pencapaian target lebih jelas. Dengan jelasnya pencapaian target para pekerja akan lebih tau
apa yang harus dilakukan selanjutnya. Dimana beberapa divisi menerapkan sistem desentralisasi. Dengan
balanced scorecard yang jelas dan setiap divisi telah diberikan balanced scorecard dengan begitu setiap divisi
dapat merencanakan pengimplementasian strategi untuk mencapai target di balanced scorecard.

VI. MENYIAPKAN ARGUMENTASI IMPLEMENTASI

Pertanyaan dari alternative yang dipilih
Bagaimana manajemen dapat menyiapkan balanced scorecard yang mencakup informasi yang lebih lengkap
dimana diketahui adanya keterbatasan waktu dan kesibukan manajemen puncak yang kesulitan menghadiri
rapat pembahasan balanced scorecard?

Argumentasi untuk setiap pertanyaan sebagai defense

Chadwick Inc. dapat membentuk tim khusus untuk membentuk balanced scorecard. Tim khusus ini dapat
dibentuk dari orang-orang yang memiliki kualifikasi dalam audit internal maupun manajemen risiko. Tim ini yang
akan melakukan evaluasi serta menentukan alat ukur serta target sesuai dengan survey keadaan setiap divisi.
Dengan adanya tim khusus ini maka akan lebih focus dalam membentuk balanced scorecard maupun nantinya
mengevaluasinya. Selain membentuk, tim ini juga nantinya akan mengevaluasi kinerja berdasarkan balanced
scorecard yang telah dibentuk. Manajemen juga tidak perlu terlalu banyak meluangkan waktu dan dapat focus
melakukan pekerjaannya karena tim ini yang akan lebih aktif dalam mengumpulkan informasi.