KOMPENSASI DAN BALAS JASA

Ditujukan untuk memenuhi tugas mata kuliah

Manajemen Sumber Daya Insani

Dosen Pengampu:
Muhammad Yusuf Aria Widjaja, S.E.I., ME.

Disusun Oleh:

1. Aditya Rafly Ibnu Bashary (G04218032)

2. Fatimah Sari Dewi (G94218175)
3. Herlin Anita (G04218023)

PROGRAM STUDI EKONOMI SYARI’AH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN AMPEL
SURABAYA
2020
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabbil’alamin, segala puji bagi Allah SWT Tuhan semesta alam yang telah
melimpahkan taufiq dan hidayah-Nya. Serta tak lupa pula sholawat serta salam tetap tercurahkan
kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW. Yang telah memberikan jalan kebeneran yakni
addinul Islam wal iman.
Terima kasih kami ucapkan kepada dosen pengampu yakni Bapak Muhammad Yusuf
Aria Widjaja, SEI, ME. Berkat bimbingan dan ajaran dari beliau kami dapat menyelesaikan tugas
makalah ini dengan baik. Makalah ini disusun dengan tujuan untuk menjadikan bahan refrensi
bagi para mahasiawa dalam mencari sebuah materi tentang “Kompensasi dan Balas Jasa” dan
disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Insani.
Dengan keterbatasan ilmu yang kami miliki, kami menyadari akan kekurangan dalam
pembuatan makalah ini. Demi kesempurnaan makalah kami, kami sangat menerima kritik dan
saran dari Bapak Muhammad Yusuf Aria Widjaja, SEI, ME. selaku dosen pengampu dari mata
kuliah Manajemen Sumber Daya Insani dalam merevisi makalah kami, jika ditemui sebuah
kesalahan.

Surabaya, 2 April 2020

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................................................................i
DAFTAR ISI..............................................................................................................................................ii
A. Latar Belakang.................................................................................................................................1
B. Rumusan Masalah............................................................................................................................1
C. Tujuan..............................................................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN...........................................................................................................................2
A. Kompensasi.....................................................................................................................................2
B. UPAH............................................................................................................................................10
C. GAJI..............................................................................................................................................12
BAB III PENUTUP.................................................................................................................................26
A. Kesimpulan....................................................................................................................................26
B. Saran..............................................................................................................................................26
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................................27

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Kompensasi dan balas jasa merupakan suatu hal yang penting dalam perusahaan,
karena hak ini merupakan tujuan utama bagi karyawan untuk bersedia bekerja giat dan
bekerja semangat. Bagi karyawan, kompensasi dan balas jasa merupakan pendapatan
sekaligus merupakan jaminan bagi kelangsungan hidup karyawan tersebut beserta
keluarganya. Oleh sebab itu, karyawan sangat berkepentingan terhadap besarnya
kompensasi dan balas jasa yang diterima sebagai kontribusi tenaga dan keahlian yang
telah diberikannya kepada perusahaan.
Dalam suatu perusahaan asering terjadi keresahan, pemogokan, konflik daln lain-
lain, disebabkan karena tidak adanya kesesuaian pemberian kompensasi antara pemberi
kerja dan penerima kerja. Dengan demikian pemberian kompensasi dan balas jasa sangat
berpengaruh bagi karyawan maupun perusahaan terutama dalam memotivasi kerja
karyawan. Bagi perusahaan atau orang uang memberi kerja, kompensasi merupakan
bagian dari biaya yang akan ikut memengaruhi besar kecilnya keuntungan yang akan
diperoleh oleh perusahaanya.

B. Rumusan Masalah
1. Apa yang maksud dengan kompensasi?
2. Apa yang maksud dengan upah?
3. Apa yang maksud dengan gaji?
4. Apa yang maksud dengan insentif dan pembagian kerja?

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui apa yang maksud dengan kompensasi.
2. Untuk mengetahui apa yang maksud dengan upah.
3. Untuk mengetahui apa yang maksud dengan gaji.
4. Untuk mengetahui apa yang maksud dengan insentif dan pembagian kerja.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Kompensasi
1. Pengertian Kompensasi

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi

jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan
fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual
sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi langsung dan tidak langsung. Kompensasi
langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi.
Kompensasi tidak langsung, atau benefit, terdiri dari semua pembayaran yang tidak
tercakup dalam kompensasi finansial langsung yang meliputi liburan, berbagai macam
asuransi, jasa seperti perawatan anak atau kepedulian keagamaan, dan sebagainya.
Penghargaan non finansial seperti, pujian, menghargai diri sendiri, dan pengakuan yang
dapat memengaruhi motivasi kerja karyawan, produktivitas, dan kepuasan.

2. Tujuan Manajemen Kompensasi

Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan

mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan
internal dan eksternal. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin
keadilan, hail analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayran jumlah yang sama
untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan tetapi, perekrut kerja mungkin
menginginkan untuk menawarkan upah yang tidak seperti biasanya, yaitu upah yang
tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Tujuan manajemen kompensais efektif
meliputi:

a. Memperoleh SDM yang Berkualitas

2
 Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik
kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsive terhadap

penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetisi

untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
b. Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan
akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal
dapt terwujud. Keadilan internal berarti mensyaratkan bahwa pembayaran
dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama
dibayar dengan besaran besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti
pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan
perusahaan lain di pasar kerja.
d. Pengahragaan Terhadap Perilaku Yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak
sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencan kompensasi
efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan
perilaku-perilaku lainnya.
e. Mengendalikan Biaya
System kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa
manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar dibawah atau diatas
stndart.
f. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor legal yang
dikeluarkan pemerintah dan menjamin kebutuhan karyawan.
g. Memfasilitasi Pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh
spesialis SDM, manajer operasi, dan karyawan.
h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
3
 Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat
dikelola dengan efisien, membuat system informasi SDM optimal, meskipun
tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan
tujuan-tujuan lain.
3. Komponen-Komponen Kompensasi

a. Gaji
Merupakan balas jasa dalam bentuk uang sebagai bayaran tetap yang diterima
karyawan dalam sebuah perusahaan.
b. Upah
Merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan
berdasarkan jam kerja. Besarannya tergantung pada keluaran yang dihasilkan.
c. Insentif
Merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standart, biasanya disebut pay for performance plan.
d. Kompensasi Tidak Langsung
Fringe Benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan
kesejahteraan para karyawan. Contohnya, berupa fasilitas seperti: asuransi,
tunjangan, uang pensiun dan lain-lain.
4. Pengaruh Lingkungan Eksternal pada Kompensasi

Ada beberapa faktor dari luar perusahaan yang mempengaruhi kebijakan kompensasi
seperti:
a. Pasar Tenaga Kerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dengan 2 cara:
1) Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagaian menentukam batas
rendah atau floor tingkat pembayaran.
2) Kedua, pada saat yang sama mereka menekan pengusaha untuk
mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang
harganya mungkin lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi
kebutuhan akan tenaga kerja.

4
 b. Kondisi Ekonomi
Salah satu faktor eksternal yang mempengaruhi kompesasi adalah kondisi
ekonomi industri terutama derajat persaingan kesanggupan perusahaan untuk
membayar dengan gaji tinggi. Semakin kompetitif situasinya, semakin rendah
kemampuan perusahaan membayar gaji yang lebih tinggi.
1) Peratutan Pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi
melalui pengendalian upah, hukum yang menetapkan tarif upah
minimum, gaji pengaturan jam kerja, diskriminasi, dan pemerintah
juga melarang perusahaan memperkerjakan pekerja dibawah umur.
2) Serikat Pekerja
Kehadiran serikat pekerja di perusahaan sektor swasta diperkirakan
menigkatka upah 10% sampai 15% dan menaikkan tunjangan sekitar
20% sampai 30%. Jika perusahaan berada dalam suatu area dimana
serikat kerja yang kuat, kebijakan kompensasinya aka terpengaruhi.
5. Pengaruh Lingkungan Internal pada Kompensasi

Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi kompensasi dalam suatu

perusahaan. Faktor-faktor tersebut bisa memengaruhi upah: ukuran, umur, anggaran
tenaga kerja perusahaan dan, siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan upah untuk
organisasi. Berikut penjelasan dari 2 faktor anggaran tenaga kerja dan siapa yang
membuat keputusan kompensasi.
a. Anggaran Tenaga Kerja
Anggaran tenaga kerja secara normal, indentik dengan jumlah uang yang
tersedia untuk kompensasi karyawan tahunan. Suatu anggaran perusahaan
tidak secara normal menyatakan secara tepat jumlah uang yang dialokasikan
ke masing-masing karywan, melainkan berapa banyak yang tersedia untuk
unit atau divisi. Namun biasanya perusahaan besar cenderung memberkan
upah lebih tinggi. Dan juga pertimbangan dalam menetapkan upah perlu
melibatkan departemen dan para penyelia.
b. Siapa yang Membuat Keputusan Kompensasi

5
 Keputusan atas berapa banyak upah yang harus dibayar, sistem apa yang
dipakai, manfaat apa untuk ditawarkan, dan sebagainya dipengaruhi dari
bagian atas hingga bawah perusahaan. Manajemen puncak menbuat keputusan
yang menentukan total jumlah anggaan perusahaan yang diperuntukkan untuk
membayar, lembaran yang digunakan untuk membayar, dan kebijakan upah
lainnya.
6. Tahapan Menetapkan Kompensasi

Untuk menetapkan kompensasi dibutuhkan tahapan-tahapan manajemen kompensasi

seperti berikut:
a. Tahap 1: Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi
analisis pekerjaan, untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada
nilai relatif setiap pekerjaan.
b. Tahap 2: Melakukan surveui upah dan gaji untuk meentukan keadilan
eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.
c. Tahap 3: Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah
yang didasarkan pada keadialan internal dan eksternal.
7. Evaluasi dan Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan meliputi pengumpulan informasi tentang pekerjaan melalui survei,

observasi, dan diskusi di antara para pekerja dan penyelia untuk menghasilkan deskripsi
pekerjaan dan posisi.
Evaluasi pekerjaan merupakan prosedur sistematis untuk menentukan nilai relatif dari
pekerjaan. Meskipun terjadi perbedaan pendekatan, setiap pendekatan
mempertimbangkan tanggung jawab, keahlian, upaya-upaya dan kondisi kerja yang
inheren dalam pekerjaan. Evaluasi harus dilakukan secara khusus oleh SDM yang terlatih
karena hasil dari pemikiran sebuah evaluasi adalah subjektif.
Evaluasi ini dilakukan dengan menggunakan beberapa metode, yang paling umum
digunakan diantaranya:
a. Penyusunan Peringkat Pekerjaan
Peringkat pekerjaan adalah metode evaluasi pekerjaan yang paling sederhana.
Para spesialis me-review informasi analisis pekerjaan dan kemudian membuat

6
 susunan peringkat tiap pekerjaan secara subjektif sesuai dengan kepentingan
relative ketika membandingkannya dengan pekerjaan-pekerjaan lain dalam
perusahaan.
b. Penilaian Kelas Pekerjaan
Kelas pekerjaan atau klasifikasi pekerjaan agak lebih memuaskan daripada
penentuan peringkat pekerjaan. Semakin penting sebuah pekerjaan semakin
besar pembayarannya.
c. Perbandingan Faktor
Dengan metode perbandigan faktor, komite evaluasi pekerjaan
membandingkan antara faktor-faktor pekerjaan yang saling terkait. Faktor-
faktor ini meliputi unsur-unsur yang umum untuk semua pekerjaan yang
dievaluasi, seperti tanggung jawab, keahlian, mental dan fisik, dan syarat-
syarat pekerjaan lainnya. Metode ini meliputi langkah-langkah sebagai
berikut:
1) Langkah 1: Menentukan faktor-faktor penting seperi tanggung jawab,
keahlian, upaya mental dan fisik, dan syarat-syarat pekerjaan.
2) Langkah 2: Menentukan pekerjaan-pekerjaan kunci yang umumnya
terdapat pada keseluruhan perusahaan dan di pasar kerja.
3) Langkah 3: Membagi upah secara adil berlaku untuk pekerjaan kunci.
Komite evaluasi pekerjaan mengalokasikan sebagian dari tiap tingkat
upah yang berlaku pada setiap pekerjaan penting.
4) Langkah 4: Menempatkan pekerjaan-pekerjaan kunci pada daftar
faktor pembanding.
5) Langkah 5: Mengevaluasi pekerjaan-pekerjaan lain.
d. Sistem Pemberian Angka
Sistem ini adalah sistem yang paling banyak digunakan menurut penelitian.
Sistem ini menggunakan menggunakan angka-angka unsur upah sebagai
metode pambandnig faktor. Sistem ini dijalankan melalui 6 tahap yaitu:
1) Tahap 1: Menentukan faktor-faktor penting
2) Tahap 2 : Menentukan tingkatan faktor-faktor
3) Tahap 3 : Memberi poin-poin pada tiap subfaktor

7
 4) Tahap 4 : Memberi poin pada tiap tingkatan
5) Tahap 5 : Mengembangkan manual poin
6) Tahap 6 : Menerapkan sistem poin
8. Survei dan Upah gaji

Untuk memenuhi tingkat kompensasi yang adil, kebanyakan perusahaan lebih

mempercayai pada survei upah dan gaji. Ada dua komponen dalam survei upah dan gaji,
yaitu:
a. Sumber Data Kompensasi
Data survei tentang upah dan gaji merupakan data dalam dasar dalam
penetapan tingi rendahnya upah/gaji yang dilakukan para analisis untuk
membandingkan level/tingkatan kompensasi. Salah satu sumber data adalah
dari Departemen Tenaga Kerja atau Badan Pusat Statistik yang secara periodic
melakukan survei pasar kerja. Data juga dapat diperoleh dari asosiasi
pengusaha dan asosiasi professional.
b. Prosedur Survei
Untuk mengatasi keterbatasan hasil survei yang dipublikasikan, beberapa
departemen SDM melakukan survei upah dan gaji sendiri. Namun survei ini
biasanya mahal dan hanya untuk pekerjaan-pekerjaan kunci saja yang
digunakan. Melalui survei tingkat untuk pekerjaan-pekerjaan kunci di pasar
kerja juga diketahui.
9. Menentukan Nilai Pekerjaan

Dalam menentukan nilai pekerjaan, nilai evaluasi pekerjaan disepadankan dengan

nilai yang ada di pasar kerja. Ada dua kegiatan yang terkait dalam hal ini, yaitu (1)
mengembangkan tingkat pembayaran yang tepat untuk tiap pekerjaan dan (2)
pengelompokan tingkat pembayaran yang berbeda ke dalam sebuah struktur yang dapat
dikelola secara efektif.

8
10. Tantangan-tantangan dalam Kompensasi

Sebagian besar metode-metode untuk menentukan pembayaran harus bisa melakukan

keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi inilah yang menjadi alasan
analisis membuat penyesuaian lebih lanjut untuk menentukan kompensasi.

a. Tujuan Strategis
Manajemen kompensasi tidak hanya dibatasi pada keadilan internal dan
eksternal saja. Hal itu juga dapat digunakan untuk strategi perusahaan yang
lebih jauh.
b. Tingkat Upah Berlaku
Sesuai dengan teori, kelebihan permintaan tenaga kerja untuk bidang-bidang
tertentu akan meningkatkan nilai pembayaran terhadap pekerjaan tersebut. Hal
ini akan terjadi sebaliknya jika terjadi kelebihan suplai tenaga kerja.
c. Kekuatan Serikat Pekerja
Serikat pekerja memiliki kekuatan daya tawar yang relatif tinggi dalam
penentuan upah karyawan khususnya untuk anggota serikat.
d. Kendala Pemerintah
Kendala pemerintah dapat berupa undang-undang ketenagakerjaan, peraturan
pemerintah, dan kebijakan yang dianggap kurang adil, baik ditinjau dari segi
kepentingan perusahaan maupun karyawan itu sendiri.
e. Pemerataan Pembayaran
Pemerataan pembayaran yang dilakukan tiap perusahaan sangat didasarkan
pada persamaan hak dan persamaan pekerjaan.
f. Penyesuaian dan Strategi Kompensasi
Insentif atau bonus dilakukan di beberapa perusahaan untuk memberi daya
tarik dan mempertaahankan karyawan terbaiknya. Termasuk dalam hal
penyesuaian pembayaran jika secara nasional ternyata terjadi peningkatan
biaya hidup di kalangan masyarkat.
g. Tantangan Kompenasisi Internasional

9
 Globalisasi bisnis memengaruhi manajemen kompensasi. Analisis kompensasi
harus memfokuskan tidak hanya pada aspek keadilan, tetapi juga pada daya
asing.
h. Produktivitas dan Biaya
Perusahaan harus merancang pekerjaan-pekerjaan untuk melatih karyawan
baru untuk meningkatkan pasokan kerja, otomatisasi, inovasi, atau keluar dari
bisnis.1

B. UPAH
1. Pengertian Upah

Upah didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada para
pekerja atas jasa-jasanya dalam mencapai tujuan organisasi. Upah merupakan imbalan
finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah
barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi seperti gaji yang
jumlahnya relative tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. Konsep upah biasanya
dihubungkan dengan proses pembayaran bagi tenaga kerja lepas.2
2. Penggolongan Upah

a. Upah system waktu

Dalam system waktu, besarnya upah ditetapkan berdasarkan standar waktu
seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Besarnya upah system waktu hanya
didasarkan kepada lamanya bekerja bukan berkaitan dengan prestasi kerjanya.
b. Upah Sistem Hasil (Output)
Dalam system hasil, besarnya upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram.besarnya
upah yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil yang dikerjakan
bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya
c. Upah Sistem Borongan

1
Willy Arafah, Thoby Mutis, Mansyur Ramly, Manajmen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, (Jakarta:
Rajawali Pers, 2015), hlm 541
2
Dr Wibowo Manajemen Kinerja (Jakarta: Rajawali Pers, 2016) hlm 298 - 301

10
 Adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jadi didasarkan atas
volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas jasa
berdasarkan system borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta
banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikan.

3. Proses Penentuan Upah

Salah satu aspek yang sangat penting dalam penentuan upah adalah jumlah upah yang
diterima karyawan harus memiliki internal equity. Internal equity adalah jumlah yang
diperoleh dipersepsi sesuai dengan input yang diberikan dibandingkan dengan pekerjaan
yang sama dalam perusahaan. External equity adalah jumlah yang diterima dipersepsi
sesuai dengan jumlah yang diterima dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaan
yang sejenis di luar organisasi. Oleh karena itu, untuk mengusahakan adanya Equity,
Penentuan upah oleh perusahaan dapat ditempuh dengan: (1) menganalisis jabatan/tugas,
(2) mengevaluasi jabatan, (3) melakukan survei upah, dan (4) menentukan tingkat upah.3

a. Analisis Jabatan / Tugas

Merupakan kegiatan untuk mencari informasi tentang tugas-tugas yang
dilakukan dan persyaratan yang diperlukan dalam melaksanakan suatu tugas,
sehingga dapat menjelaskan uraian tugas, spesifikasi tugas, dan standar
kinerja. Kegiatan ini perlu dilakukan sebagai landasan untuk mengevaluasi
jabatan.
b. Evaluasi Jabatan / Tugas
Adalah proses sistematis untuk menetukan nilai efektif dari suatu pekerjaan
dibandingkan dengan pekerjaan lainnya. Proses ini adalah untuk
mengusahakan tercapainya internal equity dalam pekerjaan unsur sangat
penting dalam penentuan tingkat upah. Penilaian pekerjaan secara umum
dilakukan dengan mempertimbangkan isi pekerjaan atau faktor-faktor seperti
tanggung jawab, keterampilan atau kemampuan, tingkat usaha yang dilakukan
dalam pekerjaan, dan lingkungan kerja. Penilaian umumnya dilakukan oleh
ahli atau panitia yang sengaja dibentuk oleh organisasi untuk melakukan

3
Ibid Hal 298-301

11
 evaluasi. Anggota panitia tersebut hendaknya orang-orang yang akrab dengan
jabatan yang dibicarakan, dimana masing-masing mungkin memiliki
perspektif yang berbeda tentang sifat pekerjaan dan sebaiknya juga
mengikutsertakan karyawan. Dalam melakukan penilaian pekerjaan,
ditemukan beberapa metode yang biasa dipraktikan yaitu;
1) Metode Pemeringkatan (job ranking)
2) Metode Pengelompokan (job grading)
3) Metode Perbandingan Faktor-Faktor
4) Metode Penentuan point (point system)
c. Survei Upah
Merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat upah yang berlaku secara
umum dalam perusahaan-perusahaan sejenis yang mempunyai usaha/jabatan
yang sama. Ini dilakukan untuk mengusahakan keadilan eksternal sebagai
salah satu faktor penting dalam perencanaan dan penentuan upah. Survei
dapat dilakukan dengan berbagai macam cara seperti mendatangi perusahaan
– perusahaan untuk mendapatkan informasi mengenai tingkat upah yang
berlaku, membuat kuesioner secara formal dan lainnya.
d. Penentuan Tingkat Upah
Setelah evaluasi jabatan dilakukan, untuk menciptakan keadilan internal yang
menghasilkan ranking jabatan, dan melakukan survei tentang upah yang
berlaku di pasar tenaga kerja, selanjutnya adalah penentuan upah. Penentuan
upah didasarkan pada hasil evaluasi jabatan yang di combine dengan survei
upah. Yang terpenting dalam penentuan upah, adalah diupayakan memenuhi
tingkat upah minimum yang ditetapkan oleh pemerintah.

C. GAJI
1. Pengertian Gaji

Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai
konsekuensi dari statusnya sebagai seorang karyawan yang memberikan konstribusi

12
 dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap
yang diterima seseorang karena kedudukannya dalam perusahaan.4

2. Tujuan Pemberian Upah dan Gaji

a. Ikatan Kerja Sama

Dengan pemberian upah dan gaji terjalinlah kerja sama formal antara
pemilik / pengusaha dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-
tugasnya dengan baik sedangkan pemilik/pengusaha wajib membayar upah
dan gaji sesuai perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan Kerja
Dengan upah gaji, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dan
jabatannya.
c. Pengadaan Efektif
Jika program upah dan gaji ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang
qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika upah dan gaji yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi para karyawannya.
e. Stabilitas Karyawan
Dengan program upah dan gaji atas prinsip adil dan layak serta eksternl
konsistensi yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena
turnover relative kecil
f. Disiplin

4
Meldona, Manajemen Sumber Daya Manusia Perspektif Integratif,(Malang: UIN Malang Press, 2009), hlm.167

13
 Dengan pemberian upah dan gaji yang cukup besar maka disiplin karyawan
semakin baik. Maka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang
berlaku.
g. Pengaruh serikat buruh
Dengan program upah dan gaji yang baik pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
h. Pengaruh asosiasi Usaha sejenis / Kadin
Dengan program upah dan gaji atas prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensi yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena
turnover relative kecil dan perpindahan ke perusahaan sejenis dapat
dihindarkan
i. Pengaruh Pemerintah
Jika upah dan gaji sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku
(seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

3. Tahapan Utama dalam Pemberian Upah dan Gaji

Program pemberian upah dan gaji harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta
dengan memperhatikan undang-undang pemburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak
harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya upah dan gaji yang akan
diberikan merangsang gairah kepuasan kerja karyawan.5

a. Asas Adil
Besarnya upah dan gaji yang dibayar kepada setiap karyawan harus
disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung
jawab, jabatan pekerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Jadi
adil bukan berarti setiap karyawan menerima upah dan gaji yang sama
besarnya.
b. Asas Layak dan Wajar

5
Ismail Solihin, Pengantar manajemen. (Jakarta: Erlangga, 2009), hlm. 92

14
 Upah dan gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada
tingkat normative yang ideal. Tolak ukur layak adalah relative, penetapan
besarnya upah dan gaji didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan
ekstenal konsistensi yang berlaku. Manajer personalia diharuskan selalu
memantau dan menyesuaikan upah dan gaji dengan eksternal konsistensi yang
berlaku. Hal ini penting supaya semangat kerja dari karyawan yang qualified
tidak berhenti, tuntutan serikat buruh dikurangi dan lain-lain.

4. Faktor-faktor yang Menentukan

Meskipun sudah dievaluasi jabatan dengan sangat hati-hati, yang menghasilkan

ranking atau klasifikasi jabatan, dan dapat ditentukan gaji yang layak sesuai dengan
kelasnya, sering kali hal itu tidak dapat dilakukan sebab di luar hal tersebut (internal
equity dan external equity) masih ada sejumlah faktor atau kekuatan yang memengaruhi
tingkat gaji yang sering di luar kemampuan perusahaan untuk mengendalikannya. Faktor-
faktor ini sekaligus menjadi tantangan dalam perencanaan dan penentuan gaji. Adapun
faktor-faktor ialah6:

a. Tingkat gaji yang lazim. Tingkat upah dan gaji bisa sangat tergantung pada
ketersediaan (supply) tenaga kerja di pasar tenaga kerja dan permintaan tenaga
kerja.
b. Serikat buruh. Serikat buruh bisa menjadi kekuatan yang sangat besar dalam
suatu perusahaan, yang dapat memaksa perusahaan untuk memberikan upah
dan gaji yang lebih besar bila dibandingkan dengan hasil evaluasi jabatan.
c. Pemerintah. Pemerintah sebagaimana kita ketahui merupakan lembaga yang
berkepentingan dengan kesejahteraan pekerja sebagai warga negara, dan juga
terhadap kelangsungan hidup perusahaan.
d. Kebijakan dan strategi penggajian. Kebijakan penggajian yang dipakai
perusahaan, seperti mengusahakan gaji diatas harga pasar dalam upaya
menghadapi persaingan, bisa menaikkan gaji diatas rata-rata harga pasar.

6
Ibid hal 92

15
 e. Faktor internasional. Ketika perusahaan berkembang di segala penjuru dunia,
tantangan yang muncul dalam penggajian adalah penyesuaian dengan situasi
di negara yang bersangkutan sehingga dapat terjadi jabatan yang sama di
negara yang berbeda akan terdapat perbedaan tingkat gaji.
f. Nilai yang sebanding dan pembayaran yang sama. Ada kalanya satu
pekerjaan yang berbeda, tetapi memiliki poin atau derajat yang sama
mempunyai tingkat gaji yang berbeda. Misalnya, nilai poin untuk pekerjaan
juru rawat yang biasanya didominasi wanita dan ahli listrik yang biasanya
didominasi laki-laki tingkat gajinya berbeda dimana ahli listrik mendapatkan
gaji yang lebih besar.
g. Biaya dan Produktivitas. Tenaga kerja merupakan salah satu komponen biaya
yang sangat berpengaruh terhadap harga pokok barang. Tingginya harga
pokok dapat menurunkan penjualan dan keuntungan perusahaan. Tidak
mempunyai perusahaan dalam mencapai tingkat keuntungan tertentu akan
mengakibatkan kemampuan perusahaan membayar pekerja dan menarik
investor menurun. Untuk mengatasi tantangan ini biasanya perusahaan
mencoba mendesain kembali pekerjaan, mengotomatisasi pekerjaan, dan
menciptakan system penggajian bertingkat (twotiered wide).

D. INSENTIF DAN PEMBAGIAN KEUNTUNGAN

1. Pengertian Insentif
Insentif merupakan suatu bentuk motivasi yang diungkapkan dalam bentuk
upah[ CITATION Hei90 \l 1033 ] . Untuk mencapai suatu kesuksesan, sebuah perusahaan
membutuhkan strategi yang efektif untuk dicapai. Dalam memotivasi para karyawan agar
mencapai suatu tujuan organisasi atau perusahaan, Departemen SDM dan para manajer
menggunakan insentif dan bagi hasil sebagai alat untuk mencapai hal tersebut. Karena
hal tersebut merupakan bentuk kompensasi perusahaan yang berorientasi pada hasil kerja
karyawan. Sistem insentif ini menghubungkan kompensasi dan kerja dengan menilai

16
 kinerja yang telah dicapai atau besarnya jumlah jam kerja. Meskipun insentif sudah
diberikan kepada kelompok, namun sering juga memberikan penghargaan secara
individu.
Penggunaan insentif yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jumlah produksi
yang mereka kerjakan melebihi standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan merupakan
hal yang wajar. Hal tersebut dikarenakan biaya pemotongan, penstrukturan kembali, dan
pendorongan kinerja mengarahkan seseorang untuk secara logis mengaitkan kompensasi
dengan kinerja. Namun, tekanan yang berkembang pada kompensasi untuk kinerja juga
berakar dari kecenderungan tim perbaikan mutu dan program komitmen pekerja. Arah
keseluruhan dari program-program tersebut yaitu memperlakukan pekerja sebagai mitra
dan membuat mereka berpikir bahwa bisnis tersebut juga seperti milik mereka sendiri.
Sehingga, akan cukup logis untuk membayar mereka mitra juga dengan mengaitkan
mengaitkan kompensasi mereka secara lebih langsung dengan kinerja.
Insentif diartikan sebagai bentuk pembayaran yang dikaitkan dengann kinerja dan
gainsharing, sebagai pembagian keuntungan bagi karyawan akibat peningkatan
produktivitas atau penghematan biaya. Sistem ini merupakan bentuk lain dari kompensasi
langsung diluar gaji dan upah yang merupakan kompensasi tetap, yang disebut sistem
kompensasi berdasarkan kinerja (Pay for performance plan).
2. Tujuan Insentif
Tujuan utama dari insentif adalah memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada
karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas hasil kerjanya. Sedangkan
bagi perusahaan, insentif merupakan strategi untuk meningkatkan produktivitas dan
efisiensi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat, dimana
produktivitas menjadi salah satu hal yang sangat penting.
3. Jenis-jenis Insentif
Di dalam bukunya, Gary Dossier (1987:141) membagi Insentif kedalam dua tipe,
yakni:
a. Bonus di Tempat (Spot Bonus)
Merupakan suatu insentif spontan yang diberikan oleh perusahaan kepada
seorang individu sebagai hadiah atas suatu prestasi yang belum diukur oleh
suatu standar. Salah satu program yang merupakan bagian dari spot bonus

17
 yaitu program insentif individual, dimana perusahaan memberikan upah yang
lebih diatas gaji pokok karyawan secara individualnya yang memenuhi
standar suatu kinerja oleh seorang karyawan secara individual.
b. Upah Variabel (Variable Wage)
Merupakan sebuah rencana yang mengaitkan upah dengan produktifitas atau
beberapa ukuran lain dari laba perusahaan. Beberapa program yang termasuk
ke dalam upah variable ini diantaranya adalah:
1) Program Insentif Kelompok
Program ini mirip dengan insentif individual dimana perusahaan
memberikan upah yang lebih diatas gaji pokok, namun bedanya adalah
yang diberikan ini bukan hanya seorang individu, tetapi semua anggota
tim yang mana secara kolektif mampu untuk mencapai suatu standar
tertentu yang khusus yang berkaitan dengan kinerja, produktivitas,
maupun dengan perilaku yang berhubungan dengan kinerja lainnya.
2) Rencana Pembagian Laba
Merupakan program insentif yang memberikan suatu laba organisasi
kepada seorang karyawan dari suatu bagian pada suatu periode yang
khusus.
3) Program Pembagian Perolehan
Merupakan suatu rencana upah yang dirancang untuk memberikan
imbalan kepada seorang karyawan atas perbaikan dalam produktivitas
organisasi.7

4. Program Insentif
Sistem insentif ada pada hampir setiap jenis pekerjaan dari tenaga kerja manual
sampai professional seperti manajer dan pekerja eksekutif. Insentif secara umum, dibahas
sebagai berikut:
a. Picework
Merupakan insentif yang diberikan berdasarkan jumlah output atau barang
yang dihasilkan pekerja. Sistem ini bersifat individual, standarnya output per
7
Evi, Tiolina, “Kajian Teoritis Analisa Hubungan Pemberian Insentif Dengan Semangat Kerja Karyawan”, Jakarta:
ABFI Institute Perbanas, 2009, hlm. E66-E67.

18
 unit. Cocok bila digunakan dalam pekerjaan yang outputnya dan dapat diukur
dengan mudah, dan pada umumnya terletak di level yang sangat operasional
dalam organisasi.
b. Production Bonus
Merupakan tambahan upah yang diterima karena hasil kerja melebihi standar
yang ditentukan, dimana karyawan juga mendapatkan upah pokok. Bonus
juga dapat dikarenakan pekerja menghemat waktu penyelesaian pekerjaan.
Pada umumnya bonus dihitung berdasarkan tingkat tariff tertentu untuk
masing-masing unit produksi.
c. Comission
Merupakan insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang terjual.
Sistem ini biasanya di gunakan untuk tenaga penjual atau wiraniaga. Sistem
ini bersifat individual, dimana standarnya adalah hasil penjualan yang dapat
diukur dengan jelas.
d. Maturity Curve
Gaji dapat di kelompokkan dalam suatu kisaran dari minimal sampai
maksimal. Ketika seseorang (biasanya karyawan ahli atau professional) sudah
mencapai tingkat gaji maksilmal, untuk mendorong karyawan terus
berprestasi, organisasi megembangkan apa yang disebut dengan maturity
curve atau kurva kematangan, ialah kurva yang menunjukkan jumlah
tambahan gaji yang dapat dicapai sesuai dengan prestasi kerja dan masa kerja
sehingga mereka diharapkan terus meningkatkan presatasi.
e. Merit Pay
Penerimaan kenaikan upah terjadi setelah suatu penilaian prestasi. Kenikan ini
diputuskan oleh penyelia karyawan (supervisor), sering juga bersama atasan.
Tetapi nilai kenaikan jarang ditentukan secara baku, karena kenaikan tersebut
terjadi berdasarkan sasaran manajemen (SM).
f. Pay for-Knowledge/Pay-for-Skill Compensation
Pemberian insentif yang didasarkan bukan pada apa yang dikerjakan oleh
karyawan akan menghasilkan produk nyata, tetapi pada apa yang dapat
dilakukan untuk organisasi melalui pengetahuan yang diperoleh, yang

19
 diasumsikan mempunyai pengaruh besar dan penting bagi organisasi. Dasar
pemikirannya adalah seseorang yang mempunyai tambahan pengetahuan
mempunyai kemungkinan tambahan tugas yang dapat dilakukan untuk
organisasi. Hal ini dapat meningkatkan kemampuan atau kompetensi
organisasi melalui ketersediaan (supply) karyawan internal, dan meningkatkan
fleksibilitas karyawan untuk mengisi beberapa jabatan yang berbeda, dimana
ini menjadi suatu keuntungan bagi perusahaan.
g. Nonmonetary Incentive
Insentif umumnya berupa uang, tetapi insentif dapat pula dalam bentuk lain.
Seperti contoh dalam bentuk materi baru (seperti gantungan kunci hingga
topi), sertifikat, liburan, dan lain-lain. Hal ini dapat berarti sebagai pendorong
untuk meningkatkan pencapaian usaha seseorang. Adapula insentif diberikan
dalam bentuk usaha perubahan seperti rotasi kerja, perluasan jabatan, dan
pengubahan gaya.
h. Executive Incentive
Bonus yang diberikan kepada para manajer atau eksekutif atas peran yang
mereka berikan untuk menetapkan dan mencapai tingkat keuntungan tertentu
bagi organisasi. Insentif ini bias dalam bentuk bonus tahunan yang biasanya
disebut bonus jangka pendek, atau kesempatan pemilikan perusahaan melalui
pembelian saham perusahaan dengan harga tertentu yang biasanya disebut
dengan bonus jangka panjang.
5. Penggolongan Insentif
a. Insentif Individu
Program insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan tambahan
selain gaji pokok bagi individu yang dapat mencapai standar prestasi tertentu.
Insentif individu bias berupa upah per output (misalkan menggunakan satuan
potong) dan upah per waktu (misalkan menggunakan jam) secara langsung.
Pada upah per potong terlebih dahulu ditentukan berapa yang harus dibayar
untuk setiap unit yang dihasilkan.
b. Insentif Kelompok

20
 Pembayaran insentif individu seringkali sukar untuk dilaksanakan, Karen
auntuk menghasilkan sebuah produk dibutuhkan adanya kerja sama, atau
ketergantungan seseorang dengan orang lain. Oleh sebab itu, insentif akan
diberikan kepada kelompok kerja apabila kinerja mereka melebihi standar
yang telah ditetapkan. Para anggotanya dapat dibayarkan dengan tiga cara,
yaitu (1) Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan
pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya,
(2) Semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama dengan
pembayaran yang diterima oleh mereka yng paling rendah prestasi kerjanya,
dan (3) Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-rata
pembayaran yang diterima oleh kelompok.
6. Sistem Pemberian Insentif
Salah satu pentingnya pembayaran insentif adalah karena adanya ketidak sesuaian
tingkat kompensasi yang dibayarkan kepada eksekutif dengan pekerja lain. Program
insentif adalah salah satu cara untuk memungkinkan seluruh pekerja merasakan secara
bersama kemakmuran dari perusahaannya. Selain itu, ada kesadaran yang tumbuh bahwa
program pembayaran tradisional seringkali tidak bagus dalam menghubungkan
pembayaran dengan kinerja. Jika organisasi mau mencapai inisiatif strategis mereka,
maka pembayaran perlu dihubungkan dengan kinerja sedemikian rupa sehingga
pembayaran itu mengikuti tujuan karyawan dan tujuan organisasi.
a. Bonus Tahunan
Banyak perusahaan menggantikan peningkatan pendapatan karyawan
berdasarkan jasa dengan pemberian bonus kinerja tahunan, setengah tahunan,
atau triwulanan. Umumnya bonus ini lebih sering dibagikan sekali dalam
setahun. Bonus memiliki beberapa kelebihan dibandingkan dengan
peningkatan gaji. Pertama, bonus meningkatkan arti pembayaran karena
karyawan menerima upah dalam jumlah yang besar. Seorang karyawan yang
bijaksana dapat mempertinggi nilai bonus dengan menginvestasikannya secara
cermat, namun kecil kemungkinan karyawan melakukan hal ini ketika suatu
peningkatan disebar sepanjang tahun (pada tiap bulan) berupa gaji atau
insentif. Kedua, bonus memaksimalkan hubungan antara bayaran dan kinerja.

21
 Tidak seperti peningkatan gaji permanen, bonus harus diperoleh secara terus-
menerus dengan kinerja diatas rata-rata dari tahun ke tahun. Sebagai contoh,
bank-bank besar mampu memberikan bonus atau juga disebut dengan jasa
produksi hingga mencapai 3x gaji bruto pada setiap tahunnya yang dibayarkan
setelah neraca diaudit.
b. Insentif Langsung
Berbeda dengan system pembayaran berdasarkan kinerja yang lain, bonus
langsung ini tidak didasarkan pada rumus, kinerja criteria khusus, atau tujuan.
Imbalan atas kinerja yang kadang-kadang disebut bonus kilat ini dirancang
untuk mengakui kontribusi luar biasa seorang karyawan. Imbalan yang
digunakan oleh 95% dari seluruh perusahaan itu mengakui lama kerja (88%),
prestasi istimewa (64%), dan gagasan inovatif (42%). Seringkali penghargaan
itu berupa sertifikat, plakat, uang tunai, obligasi tabungan, atau karangan
bunga.
c. Insentif Individu
Insentif individu adalah bentuk bayaran insentif paling tua dan paling populer.
Dalam jenis program ini, standar kinerja individu ditetapkan dan
dikomunikasikan sebelumnya, dan penghargaan didasarkan pada output
individu. Insentif individu di terapkan oleh sebagian kecil (35%) dari total
perusahaan dalam seluruh kelompok industri kecuali perusahaan sarana
umum. Perusaahaan-perusahaan sarana umum lebih lambat menerapkan
program-program semacam ini karena sejarah regulasi mereka membatasi
otonomi tenaga kerja.
d. Insentif Tim
Insentif tim berada di antara program individu dan program seluruh organisasi
seperti pembagian hasil dan pembagian laba. Sasaran kinerja disesuaikan
secara spesifik dengan apa yang perlu dilaksanakan tim kerja. Secara strategis,
insentif tim menghubungkan tujuan individu dengan tujuan kelompok kerja
(biasanya sepuluh orang atau kurang), yang pada gilirannya biasanya
dihubungkan dengan tujuan-tujuan finansial.
e. Pembagian Keuntungan

22
 Program pembagian keuntungan terbagi dalam tiga kategori. Pertama,
program distribusi sekarang menyediakan presentase untuk dibagikan tiap
triwulan atau tiap tahun kepada karyawan. Kedua, program distribusi yang
ditangguhkan menempatkan penghasilan dalam suatu dana titipan pensiunan,
pemberhentian, kematian, atau cacat. Inilah jenis program yang tumbuh paling
pesat karena keuntungan dari segi pajak. Ketiga, program gabungan sekitar
20% perusahaan dengan program pembagian keuntungan mempunyai
program gabungan. Program ini membagikan sebagian keuntungan langsung
kepada karyawn, dan menyisihkan sisanya dalam rekening yang ditentukan.
f. Bagi Hasil
Program bagi hasil (gainsharing) dilandasi oleh adanya kemungkinan
mengurangi biaya dengan menghilangkan bahan-bahan dan buruh yang
mubazir, dengan mengembangkan produk atau jasa yang baru atau yang lebih
bagus, atau yang bekerja lebih cerdas. Biasanya system bagi hasil melibatkan
seluruh karyawan dalam suatu unit kerja atau perusahaan.
7. Metode Pembagian Keuntungan
Gainsharing menyeimbangkan kemajuan kinerja perusahaan dengan
mendistribusikan keuntungan kepada karyawan. Pendekatan ini telah mengalami
pertumbuhan yang sangat besar. Pertumbuhan yang sangat cepat ini muncul sebagai
sebuah tanggapan terhadap tekanan kompetitif serta kebutuhan bagi produktivitas yang
lebih tinggi. Untuk menciptakan semangat kerjasama kelompok yang lebih besar, 80%
perusahaan dengan gainsharing (berbagi keuntungan) yang melibatkan para manajer dan
pekerja. Perusahaan dengan gainsharing memungkinkan untuk dilakukannya penggunaan
bersama informasi keuangan dan informasi non keuangan oleh karyawan secara lebih
sering (65%) dibandingkan dengan perusahaan tanpa gainsharing (37%). Dan 84% dari
hasil studi bahwa bagi para karyawan melihat gainsharing sebagai suatu hal yang
menguntungkan, sedangkan hasil studi lainnya menyatakan bahwa produktivitas
bertambah 25% sampai 35%.
Walaupun gainsharing harus disesuaikan untuk masing-masing pabrik atau kelompok
tertentu, sebagian besar gainsharing dapat dikelompokkan menjadi empat kelompok

23
besar, yaitu (1) Kepemilikan karyawan, (2) Bagi hasil, (3) Pembagian keuntungan, dan
(4) Rencana pengurangan biaya.
a. Kepemilikan
Kemungkinan pendekatan gainsharing yang paling mutakhir adalah
diberikannya kesempatan kepada para karyawan untuk memiliki saham
perusahaan. Banyak dari perusahaan-perusahaan mempunyai rencana
pembelian bursa yang memungkinkan bagi para karyawan untuk membeli
saham di dalam perusahaan, sehingga mereka merasa ‘memiliki’ sebagian dari
perusahaan dan mempunyai andil dalam kesuksesan perusahaan tersebut.
Pendekatan revolusionerdi mana karyawan bisa memiliki perusahaan mereka
tersebut, dinamakan sebagai rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP).
Walaupun bias saja dibuat dengan berbagai cara, ESOP merupakan sebuah
cara bagi karyawan untuk membeli saham di dalam perusahaan. Saham
tersebut ‘dijual’ kepada karyawan, kemudian karyawan ‘membayarnya’
dengan menerimanya dalam bentuk saham sebagai ganti upah atau kenaikan
upah. Atau bias juga karyawan berjanji untuk membeli saham tersebut sebagai
sebuah cara dalam membantu perusahaan untuk melunasi hutang.
Dengan adanya kepemilikan karyawan, para karyawan mungkin menerima
gaji lebih lebih rendah karena mereka mempunyai bagian dari keuntungan
perusahaan tersebut. Setelah dilepaskan, kelompok keikutsertaan karyawan
dibangun untuk meningkatkan kualitas komunikasi dan mengakomodir
gagasan karyawan. Tindakan berorientasi karyawan seperti itu dapat
menghasilkan suatu produktivitas tinggi meskipun dengan gaji yang lebih
rendah.
Tidak semua ESOP menghasilkan suatu hasil yang positif. Sering kali juga
terjadi penjualan saham ke ESOP tersebut hanya parsial, sehingga menjadikan
kendali operasi berada pada tangan orang lain. ESOP bias dipergunakan untuk
melindungi perusahaan dari perusahaan penjarah, karena karyawan mungkin
saja segan untuk mendukung suatu perusahaan penjarah dan mengalami nasib
yang tidak pasti.
b. Rencana Production Sharing

24
 Rencana production sharing memungkinkan bagi kelompok-kelompok kerja
untuk menerima bonus atas suatu hasil yang melebihi target yang telah
ditentukan sebelumnya. Rencana tersebut lebih bertujuan jangka pendek dan
berkaitan dengan sasaran produksi yang sangat spesifik. Sebagai contoh,
sebuah kelompok bias mendapatkan bonus atas sebuah target yang spesifik.
c. Rencana Profiit Sharing
Rencana Profit sharing adalah rencana pembagian dengan karyawan. Apabila
rencana ini berjalan dengan baik, akan menciptakan sebuah kepercayaan dan
rasa senasib seperuntungan antara para pekerja dan manajemen. Pada
umumnya, perencanaan keuntungan ini mencadangkan suatu presentase
tertentu dari laba perusahaan keseluruhan atau suatu presentase diatas suatu
ambang dan mendistribusikan uang keuntungan tersebut kepada karyawan.
Rumusan distribusi ini berbeda-beda, tetapi sebagian besar memberikan bonus
yang merata kepada masing-masing karyawan berdasarkan masa jabatan atau
criteria pekerjaan karyawan tersebut. Beberapa perusahaan memberi karyawan
suatu presentase tertentu dari upah tahunan mereka.
Efektifitas dari pola ini bias terganggu karena adnya bukti bahwa keuntungan
tidaklah selalu berkaitan dengan kinerja karyawan tersebut, seperti ketika
terjadi resesi ekonomi atau pesaing baru mempengaruhi hasil tersebut. Atau
karyawan tersebut merasa bahwa usaha mereka tersebut tidak akan membuat
banyak perbedaan disebabkan cara pembagian keuntungan yang tidak sesuai.
Beberapa cara sebagai contoh, mengalihkan pembayaran tersebut ke dalam
program Dana Pensiunan, mengurangi nilai penguatan yang langsung. Karena
masing-masing pekerja individu hanya mempunyai sedikit dampak atas
keseluruhan laba, pembagian keuntungan menjadi lebih umum terjadi antar
para manajer senior.
d. Perencanaan Pengurangan Biaya
Beberapa kritik dari kelompok yang mengusulkan pemberian insentif
membantah terhadap rencana pembagian keuntungan tersebut, bahwa tidak
selalu memberikan penghargaan yang setimpal terhadap usaha-usaha
karyawan. Sebagai contoh, upah yang diterima oleh para pekerja menurun dari

25
Rp 44 Juta dalam satu tahun menjadi Rp 22 Juta pada dua tahun kemudian,
yang disebabkan oleh krisis ekonomi yang berdampak pada inflasi yang
tinggi. Penyebab kejatuhan nilai rill tersebut diluar kendali para karyawan.
Pendekatan lainnya adalah untuk meberikan penghargaan kepada para pekerja
untuk sesuatu yang dapat mereka kendalikan, seperti biaya tenaga kerja.
Untuk mengurangi biaya-biayatersebut, beberapa perusahaan membentuk
serikat karyawan untuk memberikan fasilitas yang akan memudahkan
pengomunikasian gagasan baru serta keterlibatan karyawan di dalam operasi
perusahaan sehari-hari, yang pada umumnya dilakukan melalui rapat-rapat
rutin. Pendekatannya adalah bonus tersebut didasarkan atas peningkatan dari
biaya-biaya yang dikeluarkan dibandingkan dengan norma-norma historis.

26
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi

jasa mereka pada perusahaan. Kompensasi dan balas jasa adalah hal yang penting bagi
perusahaan. Apabila perusahaan memberikan kompensasi dan balas jasa yang rendah yang
dirasakan tidak sesuai kepada karyawan, maka timbul kesukaran dalam memperoleh
karyawan dan mempekerjakan karyawan yang dipandang cakap atau dapat memengaruhi
semangat kerja karyawan. Akan tetapi jika kompensasi dan balas jasa yang diberikan
perusahaan dipandang layak dan adil, maka karyawan cenderung akan mencurahkan sepenuh
hati pengabdiannya yang besar pada perusahaan. Kompensasi dan balas jasa ini penting bagi
karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya
mereka diantara karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat.

Dengan kompensasi dan balas jasa ini juga membantu perusahaan untuk menigkatkan
kinerja dari pegawai dan itu merupakan bentuk apresiasi dari perusahaan bagi karyawannya
karena telah mengerjakan pekerjaannya dengan baik.

B. Saran

Dengan di buatnya makalah ini kami mengharapkan saran dan kritik dari para pembaca,
terutama dosen pengampu sehingga jika dalam penyusunannya ada kesalahan ataupun
kekurangan saat pengerjaanya kami bisa perbaiki agar lebih sempurna lagi dan tidak terjadi
kesalahfahaman dalam memahami materi kompensasi dan balas jasa ini.

27
 DAFTAR PUSTAKA

Evi, Tiolina. 2009. Kajian Teoritis Analisa Hubungan Pemberian Insentif Dengan Semangat
Kerja Karyawan, Jakarta: ABFI Institute Perbanas.

Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Bahasa Indonesia, Jakarta:
Prenhallindo.

Heidjrachman dan Suad Husnan. 1990. Manajemen Personalia, Yogyakarta: BPFE.

Willy Arafah, Thoby Mutis, Mansyur Ramly. 2015. Manajmen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan,
Jakarta: Rajawali Pers.

Wibowo. 2016. Manajemen Kinerja Jakarta: Rajawali Pers.

Meldona. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Perspektif Integratif, Malang: UIN Malang Press.

Solihin, Ismail. 2009. Pengantar manajemen. Jakarta: Erlangga,

28