BAB I

KONSEP-KONSEP DASAR

MANAJEMEN STRATEGI

1.1. SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGI

Mengelola aktivitas-aktivitas internal perusahaan hanya sebagian dari tanggung jawab eksekutif
yang modern. Eksekutif yang modern harus juga menanggapi tantangan – tantangan yang
diakibatkan oleh lingkungan eksternal yang cepat dan juga tidak bersahabat. Lingkungan eksternal
yang cepat berubah terdiri atas pesaing pemasok, sumberdaya yang semakin jarang, lembaga
pemerintahan dengan peraturan-peraturan yang beraneka ragam, dan pelanggan yang
preferensinya sering berubah dengan tidak dapat dipahami/jelaskan. Lingkungan eksternal yang
tidak bersahabat terdiri atas kondisi ekonomi dan social, politik,dan pengembangan teknologi, yang
semuanya haris di antisipasi, dimonitor, dinilai, dan di gabungkan kedalam pengambilan keputusan
eksekutif. Bagaimanapun juga, eksekutif sering dipaksa menomorduakan kepentingannya terhadap
permintaan dari aktivitas internal perusahaan dan lingkungan eksternal terhadap persyaratan-
persyaratan yang banyak dan sering tidak konsisten dari stakeholder, yaitu pemilik, manajer pucak,
karyawan, masyarakat, pelanggan dan Negara.

Proses manajemen yang bertipe luas, berskala besar menjadi secara dramatis lebih canggih
setelah Perang Dunia Kedua. Proses ini mengaapi peningkatan dalam ukuran dan jumlah perusahaan
yang bersaing: Terhadap peranan yang di perluas dari pemerintahan seagai pembela, penjual,
pengaur, dan pesaing dalam sistem perusahaan yang cukup bebas, dan keterlibatan usaha yang lebih
besar dalam perdagangan internasional. Mungkin perbaikan yang paling signifikan dalam proses
manajemen muncul pada tahun 1970-an, ketika long-range planning, new venture
management,planning,programming,budget-ing, dan business policy digabungkan

Menurut John A Pearce II dan Richard B. Robinson, Jr, Manajemen strategi adalah kumpulan
keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan implementasi, rencana, yang
didesain untuk mencapai tujuan sesuatu perusahaan.

Manajemen Strategi terdiri atas 9 tugas kritikal sebagai berikut :

1. Memformulasi misi (mission) perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud
(purpose), falsafah (philosophy) dan sasaran (goal).

2. Mengembangkan suatu profil perusahaan (Company Profile) yang merefleksi kondisi internalnya
dan kemempuan.

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk baik factor kompetitif, maupun factor yang
berhubungan dengan konteks umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan menandingi sumber daya perusahaan dengan lingkungan
eksternalnya.

5. Mengidentifikasi opsi yang paling diinginkan dengan menilai setiap opsi dipandang dari sudut
misi perusahaan.

6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang dan strategitotal (grand strategies) yang akan
mencapai opsi yang paling diinginkan.

7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan kumpulan
tujuan jnganka panjang yang di pilih dari strategi secara keseluruhan (grand strategi)

8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan alat alokasi sumberdaya yang di anggarkan, yaitu
memadani tugas – tugas, manusia, struktur,teknologi, dan menekankan system ganjaran.

9. Menilai keberhasilan proses strategi sebagai masukan untuk pengambilan keputusan masa yang
akan dating.

Seperti yang ditunjukan kesembilan tugas di atas, manajemen strategi, mencakup perencanaan,
pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan, yang
berhubungan dengan strategi perusahaan. Melalui “strategi”, manajer mengartikan rencana
berskala dasar dan berorientasi masa depan mereka untuk berinteraksi dengan lingkungan yang
kompetitif untuk mencapai tujuan perusahaan. Suatu strategi merupakan rencana permainan suatu
perusahaan.

Manajemen strategi merupakan suatu falsafah (philosophy), suatu sikap (attitude), suatu cara hidup
(way of life) dan suatu komitmen (commitment), yang perlu ditekankan disini adalah bahwa
manajemen strategi bukanlah suatu usaha untuk membuat keputusan-keputusan masa yang akan
dating, manajemen strategi bukanlah meramalkan penjualan: manajemen strategi bukanlah suatu
metodologi tunggal yang di tentukan (a single prescibde methology), manajemen strategi bukanlah
bagan (flowchart) atau sekumpulan prosedur.

1.2. DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGI

Keputusan apa yang dihadapi suatu usaha adalah strategi, sehingga mendapat perhatian manajemen
? secara tipikal , masalah-masalah strategi mempunya dimensi-dimensi berikut :

1. Masalah – masalah berikut memerlukan keputusan-keputusan manajemen puncak.

Karena keputusan strategi melingkupi beberapa segi operasi suatu perusahaan, maka keputusan-
keputusan strategi memerlukan keterlibatan manajement puncak. Biasanya hanya manajemen
puncak mempunyai pandangan yang di perlukan untuk memahami implikasiyang luas dari
keputusan-keputusan demikian, dan kekuatan untuk member otorisasi alokasi sumber daya yang
diperlukan .

2. Masalah-masalah strategi memerlukan jumlah biaya sumber daya perusahaan yang besar.

Keputusan-keputusan strategik meliputi alokasi yang subtansi dari manusia, aktiva fisik, atau uang
yang harus, baik diarahkan kembali dari sumber daya internal, maupun dijamin dari luar perusahaan.
Keputusan-keputusan strategi juga malakukan komitmen perusahaan terhadapa tindakan selama
priode yang panjang. Karena alas an tersebut, masalah strategi memerlukan sumber daya yang
substansi.

3. Masalah srategik sering mempengaruhi kemakmuran janganka panjang perusahaan.

Keputusan-keputusan strategi seolah-olah melakukan komitmen perusahaan untuk waktu yang

lama, secara tipikal adalah lima tahun; bagaimanapun juga, pengaruh dari keputusan demikian
sering berakhir jauh lebih lama. Apabila suatu perusahaan telah berkomitmen terhada suatu strategi
khusus, citra dan keunggulan kompetitif, perusahaan sering bertalian dengan strategi tersebut.
Perusahaan menjadi mengatahui pasarnya tertentu, untuk produk tertentu, dengan teknologi
tertentu. Perusahaan akan membahayakan keuntungan mereka apabila perusahaan berpindah dari
pasar, produk, atau teknologi tersebut dengan melakukan adopsi suatu strategi yang secara radikal
berbeda. Ini berarti, keputusan strategi mempunyai pengaruh yang menahan (enduring effect) atas
perusahaan untuk mejadi lebih baik atau lebih jelek.

4. Masalah-masalah strategi berorientasi pada masa depan.

Keputusan-keputusan strategi berdasarkan pada apa yang manajer ramalkan dari pada apa yang
manajer ketahui. Dengan keputusan demikian penekanan di tempatkan pada pengembangan
proyeksi yang akan memungkinkan perusahaan memilih opsi strategi yang paling menjanjikan.
Dalam lingkungan perusahaan yang bebas bersaing dan lingkungan yang bergolak, suatu perusahaan
akan berhasil hanya apabila perusahaan mengambil posisi yang proaktif (proactive/anticipatory
stance) terhadap perubahan.

5. Masalah-masalah strategi biasanya mempunya konsekuensi yang multi fungsional atau

multi usaha.

Keputusan-keputusan strategi mempunyai implikasi yang rumit terhadap kebanyakan segi

perusahaan. Keputusan keputusan mengenai masalah-masalahseperti bauran pelanggan, penekanan
kompetitif, atau struktur organisasi mencakup sejumlah unit usaha strategi (SBU=Strategi business
Unit) perusahaan, divisi-divisi, atau unit-unit program.

6. Masalah-masalah strategi perlu mempertimbangkan lingkungan eksternal perusahaan.

Semua perusahaan berada pada system yang terbuka. Perusahaan dipengaruhi oleh kondisi-
kondisi yang besar diluar pengendalian mereka. Sebab itu, agar berhasil memposisi suatu
perusahaan dalam situasi yg kompetitif, manajer strategi harus melihat operasi diluar
perusahaannya. Mereka harus mempertimbangkan factor-faktor lain yang relevan (seperti pesaing,
pelangan, pemasok, kreditur, pemerintah, dan tenaga kerja).

Masalah-masalah manajemen strategi berhubungan dengan :

1. Alokasi sumberdaya waktu dan uang yang terbatas terhadap usaha manajemen jangak panjang.

2. Memahami keperluan untuk komitmen yang tergabung oleh setiap orang apabila manajemen
jangaka panjang menjadi efektif.
3. Percampuran dari nilai pribadi (personal values) dengan tujuan perusahaan.

4. Identifikasi sikap manajemen terhadap resiko, pertumbuhan, motivasi dan persaingan kompetitif
(competitive rivalry).

5. Membangu hubungan yang positif diantara kelompok manajemen

6. Memindahkan informasi secara bebas pada seluruh proses perencanaan.

1.3. TIGA TINGKAT STRATEGI

Hirarki pengambilan keputusan dari suatu perusahaan terdiri dari 3 tingkatan. Pada puncak dari
hirarki ini adalah tingkat korporat (corporate level), yang terdiri atas dewan direksi dan pejabat
eksekutif kepala (CEO/Chief Executive Officer). Mereka bertanggung jawab untuk kinerja keuangan
perusahaan dan untuk mencapai tujuan non-keuangan, seperti meningkatkan citra perusahaan
untuk memenuhi tanggung jawab sosial. Sampai tingkat tertentu, sikap pada tingkat korporat
merefleksi perhatian pemegang saham dan masyarakat. Pada perusahaan multi usaha, eksekutif
tingkat korporat menentukan usaha usaha yang perusahaan harus dilibatkan. Mereka juga
menetapkan tujuan-tujuan dan menformulasikan strategi-strategi yang menjangkau aktivitas dan
segi-segi fungsional dari usaha tersebut. Manajer strategi tingkat korporat berusaha melakukan
eksploitasi kompetensi khusus (distinctive competence) dengan melakukan adopsi suatu pendekatan
portofolio terhadap pengelolaan usaha dan dengan mengembangkan rencana jangka panjang, yang
secara tipikal untuk periode selama 5 tahun.

Hirarki pengambilan keputusan menengah adalah tingkat usaha (business level), terutama terdiri
atas manajer usaha dan korporat. Manajer-manajer ini harus menerjemahkan pernyataan
pengarahan (statements of direction) dan maksud yang diperoleh pada tingkat korporat ke dalam
tujuan yang konkret dan strategi-strategi untuk divisi usaha individual atau SBU. Pada dasarnya,
manajer startegik tingkat usaha menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing dalam
daerah/produk pasar yang dipilih. Mereka berusaha keras untuk mengidentifikasi dan menjamin
segmen pasar yang paling menjanjikan dalam daerah tersebut. Segmen tersebut merupakan bagian
dari pasar total yang perusahaan dapat pertahankan karena keunggulan kompetitifnya.

Hirarki pengambilan keputusan yang paling bawah adalah tingkat fungsional(functional level),
terutama dari manajer produk. Geografi, dan area fungsional. Mereka mengembangkan tujuan
tahunan dan strategi-strategi jangka pendek pada area-area seperti produksi, operasi, riset dan
pengembangan, keuangan dan akutansi, pemasaran, dan sumber daya manusia. Bagaimanapun juga,
tanggungjawab utama mereka adalah melakukan implementasi atau melaksanakan rencana-rencana
strategi perusahaan.

Apabila manajer tingkat korporat dan usaha memusatkan perhatian mereka pada “melakukan
sesuatu yang benar (doing the right things)”, maka manajer pada tingkat fungsional memusatkan
perhatian mereka kepada “melakukan sesuatu dengan benar (doing things right)”, ini berarti,
mereka menekankan seperti masalah-masalah efesiensi dan efektivitas produksi dan system
pemasaran, mutu pelayanan, dan keberhasilan dari produk-produk dan jasa khusus dalam
meningkatkan pangsa pasar perusahaan.
1.4. KARAKTERISTIK DARI KEPUTUSAN MANAJEMEN STRATEGI

Karakteristik manajemen strategi bervariasi dengan tingkat aktivitas strategi yang dipertimbangkan,
keputusan – keputusan pada tingkat korporat cenderung lebih berorientasi pada nilai (value
oriented), lebih konseptual , dan kurang konkret dibandignkan dengan keputusan pada tingkat usaha
dan fungsional. Keputusan tingkat korporat juga bercirikan risiko dan biaya yang lebih besar serta
potensial laba; keperluan yang lebih besar untuk fleksibilitas; dan horizon waktu yang lebih lama.
Keputusan – keputusan demikian termasuk pemilihan usaha, kebijakan dividen, sumber pembiayaan
jangka panjang, dan prioritas pertumbuhan.

Keputusan-keputusan tingkat fungsional melakukan implementasi seluruh strategi yang diformulasi

pada tingkat korporat dan usaha. Keputusan-keputusan tingkat fungsional mencakup masalah-
masalah operasional yang berorientasi tindakan dan secara relative berjangka pendek dan risikonya
lebih kecil. Keputusan-keputusan tingkat fungsional terjadi hanya pada biaya yang rendah, karena
keputusan tidak tergantung pada sumber-sumber daya yang tersedia. Keputusan-keputusan
tersebut biasanya dapat disesuaikan terhadap aktivitas yang berjalan, dan sebab itu, dapat
diterapkandengan kerja sama yang minimal. Karena keputusan demikian relative konkret dan dapat
dikuantifikasi, keputusan-keputusan tersebut mendapatkan perhatian dan analisis yang kritikal,
walaupun potensi laba yang komparatif dari keputusan-keputusan tersebut lebih rendah.
Keputusan-keputusan tingkat fungsional yang umum termasuk keputusan-keputusan pada
pemberian nama generic vs nama merek (generic vs brand name labeling), riset dan pengembangan
dasar vs terapan, tingkat persediaan yang tinggi vs rendah, peralatan produksi yang bertujuan umum
vs yang bertujuan khusus dan supervise yang ketat vs yang longgar.

Keputusan-keputusan tingkat usaha membantu menjembatani keputusan pada tingkat korporat dan
fungsional. Keputusan demikian lebih murah, kurnag mempunyai resiko, dan secara potensial kurang
menguntungkan daripada keputusan tingkat korporat. Keputusan tingkat usaha lebih mahal, lebih
mempunyai resiko, dan secara potensial lebih menguntungkan dibandingkan dengan keputusan
tingkat fungsional. Keputusan tingkat usaha termasuk lokasi pabrik, segmentasi pasar, dan cakupan
geografi, serta saluran distribusi.

1.5. FORMALITAS DALAM MANAJEMEN STRATEGI

Formalitas dari sistem manajemen strategi bervariasi. Formalitas (formality) merupakan tingkat
sejauh mana partisipasi, tanggung jawab, wewenang, dan keleluasaan dalam pengambilan
keputusan dispesifikasi. Formalitas merupakan pertimbangan yang penting dalam pengkajian
manajemen strategi; karena formalitas yang lebih besar biasanya secara positif berhubungan dengan
biaya, kelengkapan, akurasi, dan keberhasilan perencanaan.

Sejumlah kekuatan menentukan seberapa besar formalitas diperlukan dalam menajemen strategi.
Ukuran organisasi, gaya manajemen yang utama, kompleksitas lingkungan, proses produksi,
masalah-masalah organisasi, dan maksud dari system perencanaan organisasi semuanya memainkan
sebagian dalam menentukan tingkat formalitas yang sesuai.

Secara khusus, formalitas berhubungan dengan ukuran perusahaan dan tahap-tahap pengembangan
perusahaa. Metoda-metoda untuk menilai keberhasilan strategi dihubungkan dengan formalitas.
Beberapa perusahaan, terutama perusahaan-perusahaan yang kecil, mengikuti suatu mode/cara
kewirausahaan (entrepreneurial mode).
1.6. PEMBUAT STRATEGI (STRATEGY MAKERS)

Kelompok manajemen strategi yang ideal termasuk pengambil keputusan dari seluruh tingkat
perusahaan (tingkat korporat, usaha, dan fungsional) misalnya CEO (chief Executive Officer), manajer
produk, dan kepala bagian fungsional. Sebagai tambahan, kelompok tersebut memperoleh masukan
dari staf perencanaan perusahaan, apabila staf tersebut ada, dan dari manajer dan penyelia yang
tingkatannya lebih rendah. Yang terakhir ini memberikan data untuk keputusan strategi dan
kemudian melakukan implementasi strategi.

Karena keputusan strategi mempunyai pengaruh yang besar terhadap suatu perusaan dan
memerlukan komitmen yang besar dari sumber daya perusahaan, manajer puncak harus
memberikan persetujuan akhir untuk tindakan strategi.

Departemen perencanaan yang sering dikepalai oleh seorang wakil direktur perencanaan
korporat, adalah umum di perusahaan besar.

Perusahaan-perusahaan berukuran menengah sering mempekerjakan paling sedikit satu

anggota staf yang punya waktu untuk mempelopori usaha pengumpulan data strategi. Bahkan di
perusahaan kecil atau perusahaan besar yang kurnag progresif, perencanaan strategi sering
dipelopori oleh seeorang pejabat atau oleh sekelompok pejabat yang ditunjuk sebagai panitia
perencanaan.

Apakah sebenarnya tanggung jawab manajer dalam proses perencanaan strategi pada tingkat
korporat dan usaha? Manajemen puncak memangku tanggung jawab yang luas untuk semua unsur
utama dari perencanaan dan manajemen strategi. Manajemen puncak mengembangkan porsi
utama dari rencana dan penelaahan strategi dan meberikan nasihat pada porsi yang lain. Manajer
umum pada tingkat usaha secara tipikal mempunyai tanggung jawab utama untuk mengembangkan
analisis lingkungan dan pengalaman, menetapkan tujuan usaha, dan mengembangkan rencana
usaha yang disusun oleh kelompok staf.

Direktur suatu perusahaan atau CEO pada dasarnya memainkan peranan yang penting dalam
proses perencanaan strategi. Kewajiban utama CEO sering didefinisikan sebagai pemberi
pengarahan jangka panjang kepada perusahaan, dan CEO pada akhirnya bertanggung jawab untuk
keberhasilan strategi perusahaan. Sebagai tambahan, CEO secara tipikal adalah individual yang
berkeinginan kuat, berorientasi pada perusahaan dengan penghargaan diri yang tinggi. CEO sering
menolak memberikan wewenang untuk memformulasi atau menyetujui keputusan strategi.

Bagaimanapun juga, apabila CEO secara dominan melakukan pendekatan otokratis, maka
efektivitas dari perencanaan strategi perusahaan dan proses manajemen tampaknya akan hilang.
Karena alasan tersebut, membangun suatu system manajemen strategi manyetakan secara tidka
langsung bahwa CEO akan memperbolehkan manajer pada semua tingkat berpatisipasi dalam postur
strategi (strategi posture) perusahaan.

1.7. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI

Dengan menggunakan pendekatan manajemen strategi, manajer pada seluruh tingkatan perusahan
berinteraksi dalam perencanaan dan pengimplementasian. Akibatnya, konsekuensi perilaku dari
manajemen strategi adalah sama dengan pengambilan keputusan partisipatif. Sebab itu, suatu
penilaian yang akurat dari pengaruh formulasi strategi atas kinerja organisasi memerlukan tidak
hanya kriteria penilaian keuangan, akan tetapi juga kriteria penilaian non-keuangan-tolok ukur dari
akibat yang didasarkan pada perilaku. Dalam kenyataannya, meningkatkan konsekuensi perilaku
positif juga memungkinkan perusahaan mencapai tujuan keuanganya. Bagaimanapun, dengan
mengabaikan kemampuan dari rencana strategi,

Beberapa akibat perilaku dari manjemen strategi memperbaiki kesejahteraan perusahaan, yaitu :

1. Aktivitas-aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah

masalah-masalah. Manajer yang mendorong perhatian bawahan untuk perencanaan akan terbantu
dalam pemonitoran dan peramalan tanggung jawab bawahan yang sadar akan keperluan
perencanaan strategi.

2. Keputusan strategi yang didasarkan pada kelompok group-based strategi decisions) tampaknya
diambil dari alternatif tersedia yang paling baik. Proses manajemen strategi menghasilakn
keputusan yang lebih baik, karena interaksi kelompok menghasilkan keanekaragaman strategi yang
lebih besar dank arena peramalan berdasarkan pendangan khusus dari anggota kelompok
memperbaiki penyaringan opsi-opsi.

3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi memperbaiki pemahaman mereka mengenai

hubungan produktivitas-ganjaran pada setiap rencana strategi dan dengan demikian mempertinggi
motivasi.

4. Celah dan saling tumpang tindih dalam aktivitas di antara individual dan kelompok dikurangi,
karena partisipasi dalam formulasi strategi menjernihkan perbedaan dalam peran.

5. Resistensi berubah dikurangi. Walaupun peserta dalam formulasi strategi mungkin lebih senang
dengan keputusan mereka sendiri dari pada mereka harus menerima keputusan yang harus diterima
secara paksa (authoritarian decisions), kesadaran mereka yang lebih besar mengenai parameter
yang membatasi opsi yang tersedia membuat mereka tampaknya lebih dapat menerima keputusan
tersbut.

Menurut J. Kim Dedee, manfaat dasar dari manajemen strategi adalah memungkinkan manajer di
seluruh perusahaan untuk :

1. Mengantisipasi lingkungan yang berubah.

2. Menempatkan kekuatan lingkungan dalam hirarki yang logis.

3. Mengidentisipasi factor-faktor keberhasilan dalam arena kompetitif.

4. Menentukan posisi perusahaan dalam industry.

5. Memfokus pada area keputusan yang paling penting untuk memperbaiki posisi bersaing
perusahaan.

6. Menulis tujuan dan arah yang jelas.

7. Menggabungkan falsafah jangka panjang yang mendasar ke dalam perusahaan.

8. Memperhatikan konsekuensi jangka panjang dari keputusan saat sekarang.

9. Mengkoordinasi alokasi sumber-sumber daya yang langka.

10. Memperbaiki komunikasi.

11. Melebihi pesaing dalam industry yang sama dalam jangka panjang.

1.8. KELEMAHAN POTENSIAL MANAJEMEN STRATEGI

Menurut J. Kim Dedee, manajemen strategi menyababkan manajer :

1. Gagal melakukan adopsi falsafah perencanaan jangka panjang.

2. Memisahkan perencanaan dari sandaran manajemen korporat.

3. Menjadi demikian member perhatian pada tanggung jawab perencanaan jangka panjang
sehingga manajer mengabaikan tugas-tugas manajemen saar sekarang.

4. Terus menggunakan pemngambilan keputusan intuitif yang bertentangan secara strategi

dengan keputusan-keputusan yang di desain

5. Mendesain gaya manajemen yang kaku, tidak mempunyai toleransi, dan hanya didasarkan
pada angka-angka

6. Menjadi rabun (myopic) dan mengaharapkan hasil yang tidak realistis dari manajer bawahan.

7. Kehilangan fleksibilitas dalam lingkungan yang berubah cepat.

8. Tidak dapat menangani kejutan yang besar dalam kondisi bergejolak

9. Menjadi kelebihan muatan dengan data yang berlebihan untuk pengambilan keputusan
manajemen yang efektif

10. Memperoleh rencana-rencana tandap medapakan alat-alat untuk mengimplentasi atau

melaksakan rencana-rencana.

1.9. RISIKO MANAJEMEN STRATEGI

Manajer harus dilatih untuk mengamankan tiga tipe konsekuensi negative

Yang tidak diinginkan dari keterlibatan dalam formulasi strategi.

Yang pertama, waktu yang manajer gunakan dalam proses manajemen strategi mungkin
mempunyai pengaruh negative pada tanggung jawab operasional. Manajer harus dilatih untuk
meminimalkan pengaruh tersebut dengan melakukan penjadwalan kewajiban mereka agar
memungkinkan waktu yang diperlukan untuk aktivitas strategi.

Yang kedua, apabila pembuat strategi (formulator) tidak secara mendalam terlibat dalam
implementasi, maka mereka dapat mengelak tanggung jawab pribadi mereka untuk keputusan yang
di ambil .

Yang ketiga, manajer strategi harus dilatih untuk mengantisipasi dan menaggapi kekecewaan
dari bawahan yang berpartisipasi atas pengharapan yang tidak tercapai.
 Membuat peka manajer terhadap kemungkinan konsekuensi negative dan menyiapkan
mereka dengan riset yang efektif untuk meminimalisasi konsekuensi demikian akan memperkuat
potensial perencanaan strategi.

http://arifrohmanmakalahmanajemenstrategi.blogspot.com/2013/12/konsep-konsep-dasar-
manajemen-strategi.html?m=1