A.

Pengertian Activity Based Management

Activity based management adalah pendekatan manajemen yang memusatkan
pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan
terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang dihasilkan dari penyedia
value tersebut (Mulyadi, 2007;731). Sedangkan menurut Blocher (2007;239) activity
based management adalah analisis aktivitas yang digunakan untuk memperbaiki nilai
produk atau jasa bagi pelanggan dan meningkatkan keuntungan perusahaan.

B. Tujuan dan Manfaat Activity Based Management

Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan activity Based Management adalah
manajemen dapat menentukan wilayah untuk melakukan perbaikan operasi, mengurangi
biaya, atau meninggkatkan nilai bagi pelanggan. Dengan mengidentifikasi sumber daya
yang dipakai konsumen, produk, dan aktivitas, ABM memperbaiki fokus manajemen
atas faktor-faktor kunci perusahaan dan meningkatkan keunggulan kompetitif. Berikut
ini manfaat darai ABM :
a. Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian (nonkeuangan) organisasi dan
aktivitas-aktivitasnya.
b. Menentukan biaya-biaya dan profitabilitas yang benar untuk setiap tipe produk dan
jasa.
c. Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas dan mengendalikannya.
d. Mengelompokkan aktivitas-aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.
e. Mengefisienkan aktivitas bernilai tambah dan mengeliminasi aktivitas-aktivitas tidak
bernilai tambah.
f. Menjamin bahwa pembuatan keputusan, perencanaan dan pengendalian didasarkan
pada isu-isu bisnis yang keluar dan tidak semata berdasar informasi keuangan.
g. Menilai penciptaan rangkaian nilai tambah (value-added chain) untuk memenuhi
kebutuhan dan kepuasan konsumen

C. Dimensi Activity Based Management

Activity–Based Management menekankan pada biaya berdasarkan aktivitas atau
Activity-Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses. Aktivity Based Management
memiliki dua dimensi, yaitu :
a. Dimensi biaya
 Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang memberikan informasi biaya mengenai
sumber, aktivitas, produk, dan pelanggan. Dimensi biaya ini bertujuan untuk
memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Dimensi biaya atau dimensi Activity
Based Costing (ABC) didasarkan pada ABC generasi kedua yang merupakan
perkembangan lebih lanjut dari ABC generasi pertama. ABC generasi pertama adalah
sistem penentuan biaya produk yang terdiri atas dua tahap yaitu (1) melacak biaya pada
berbagai aktivitas, dan (2) membebankan biaya pada produk. ABC generasi kedua
merupakan sistem pengukuran kinerjayang bersifat komprehensif yang digunakan
sebagai sumber informasi utama Activity-Based Management (ABM). ABC generasi
kedua adalah metodologiuntuk mengukur dan menyediakan informasi mengenai biaya
sumber-sumber ,aktivitas-aktivitas, dan pembebanan biaya pada objek-objek biaya.
Asumsi yang mendasari adalah (1) objek-objek biaya menciptakan perlunya aktivitas-
aktivitas, dan (2) aktivitas-aktivitas menciptakan perlunya sumber-sumber. ABC juga
merupakan sistem yang bermanfaat untuk mengorganisasi dan mengkomunikasikan
informasi.
b. Dimensi Proses
Dimensi proses atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM yang memberikan
informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan dan seberapa baik
dikerjakannya. Tujuan dimensi proses adalah pengurangan biaya. Dimensi inilah yang
memberikan kemampuan untuk mengukur perbaikan berkelanjutan.
Dimensi proses adalah dimensi model ABM yang berisi informasi kinerja mengenai
pekerjaan yang dilaksanakan dalam organisasi sehingga mencakup (a) analisis
penyebab biaya, (b) analisis aktivitas-aktivitas, dan (c) evaluasi kinerja dengan
menggunakan informasi dari ABC. Dimensi proses menyediakan informasi mengenai
pekerjaan yang dilakukan dalam suatu aktivitas dan hubungan antara pekerjaan tersebut
dengan aktivitas lainnya. Proses adalah serangkaian aktivitas yang terkait untuk
melaksanakan tujuan tertentu.

D. Penerapan Activity Based Management

Activity based management lebih komprehensif dibandingkan ABC. ABM dapat
dipandang sebagai suatu sistem yang memiliki 2 tujuan utama yaitu :
a. Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dengan menyajikan biaya yang lebih
akurat
 b. Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program
pengurangan biaya
Berikut ini adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan
biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu :
1. Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang
mengidentifikasi semua aktivitas penting organisasi.
2. Mengidentifikasi aktifitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas
yang bernilai tambah adalah :
 Apakah aktivitas itu perlu?
 Apakah aktivitas tersebut efisien ?
 Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah kadang tidak?
3. Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi
aktivitas yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami jalan diamana
aktivitas terhubung bersama.
4. Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kenerja secara terus mmenerus dan
membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada
aktivitas yang tidak perlu dan tidak efisien
5. Melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti
pada laporan pusat biaya Dengan mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, dan
melaporkan biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses
dan menghoilangkan biaya tak bernilai tambah

E. Faktor-Faktor Yang Mendukung Keberhasilan Penerapan Activity Based

Management
Usaha perbaikan secara terus-menerus dengan cara penerapan system manajemen
biaya yang baru ke dalam suatu organisasi tidak secara otomatis bisa diterima oleh
organisasi tersebut. Karyawan dari organisasi tersebut umumnya cenderung untuk
menolak perubahan yang terjadi, karena perubahan dapat merupakan ancaman untuk
berbagai alasan. Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity based
management dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut:
a. Budaya organisasi
Budaya organisasi mencerminkan kerangka berpikir dari karyawan termasuk
perilaku, nilai, keyakinan yang dianut oleh karyawan. Budaya organisasi
 menunjukkan keterlibatan, kerja sama serta partisipasi yang tinggi dari seluruh
karyawan. Budaya organisasi sangatlah mendukung keberhasilan dari penerapan
ABM di suatu organisasi.
b. Top management support and commitment
Penerapan suatu system manajemen biaya yang baru seperti ABM dan ABC
membutuhkan waktu dan sumber daya, oleh karena itu dukungan dan peran serta top
manajer sangatlah diperlukan untuk keberhasilan penerapannya.
c. Change process
Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang
untuk menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada
sangat mendukung keberhasilan penerapannya. Elemen-elemen dari proses
diantaranya adalah daftar dari aktivitas, sekumpulan tujuan, dan tindakan lanjutan.
d. Continuing education
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta
meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja yang cepat sangatlah
penting. Keberhasilan penerapan dari program manajemen biaya yang baru
membutuhkan keahlian, peran serta dan kerja sama dari karyawan suatu organisasi.

F. Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi
pertanggungjawaban, yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti
pada biaya dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system
sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai
konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual
menjadi operasional. Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan
kompetitif terdiri dari :
a. Meningkatkan nilai bagi konsumen (costumer value)
Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai dalam
wujud produk atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses
efektif harus memulai dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan
bagaimana atau mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu sistem yang lebih
efisien dari “garbage in, garbage out“.
b. Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)
Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan.
Dengan mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha memberikan
nilai lebih secara efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan
kompetitif berbeda. Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap
pelanggan dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai. Berdasarkan buku Akuntansi
Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai proses (process value analysis)
mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas bukan pada biaya, dan
menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja individu.
Analisis nilai proses memusatkan pada:
 Analisis penggerak
Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama biaya
aktivitas. Dan dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan
aktivitas merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk
memproduksi keluaran, misalnya: membuat program komputer maka yang menjadi
masukan adalah programmer, komputer, printer, kertas komputer dan disket.
Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil atau produk dari aktivitas, dari contoh di
atas maka keluarannya adalah program komputer.
 Analisis aktivitas
Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas
menekankan pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis
aktivitas akan menghasilkan empat hal : aktivitas apa yang telah dilakukan,
berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, waktu dan sumber daya yang
diperlukan untuk aktivitas, menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk
rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah.
 Pengukuran kinerja aktivitas
Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas
maka diperlukan pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan.
Pengukuran ini dapat dilihat dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini
juga dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran
kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efisiensi , kualitas dan
waktu.
G. Ukuran Kinerja Aktivitas
Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha
manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada
tiga dimensi utama : Efisiensi, Kualitas dan Waktu
Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka
potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan yang
akan dibahas pada perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban
berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini akan menekankan
pada ukuran keuangan kinerja aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas
meliputi :
a. Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah
Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem
akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak
bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak
bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah
biaya yang dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh
, jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri
pada produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi
pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
b. Tren dalam laporan biaya aktivitas
Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan.
Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian,
perbandingan biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama.
Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan
namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para
manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang masih mungkin
dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas , namun
seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi.
c. Penetapan standar Kaizen
Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang
ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak
bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui
pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan
atau kaizaen dan 2). Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan
 rencana->lakukan->periksa->bertindak (plan-do-check-act). Standar kaizen
mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.
Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak (standard-
do-check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian
tindakan diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada
tingkat baru ini. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk
mengembalikan kinerja.
d. Benchmarking
Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja
aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan
aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan
dengan para pesaing atau industri lain.
e. Perhitungan biaya siklus hidup
Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya
aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang
berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur
hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk,
dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang
berhubungan dengan produk keseluruhan daur hidupnya.