Akuntansi Manajemen dan Sistem Kontrol untuk Tujuan Strategis: Menilai

Kinerja dari Keseluruhan Rantai Nilai

A. Apa itu Akuntansi Manajemen dan Sistem Kontrol?

Sistem manajemen biaya adalah salah sebuah sistem pengukuran pusat

kinerja yang menjadi inti dari sebuah entitas yang lebih yang dikenal sebagai

management accounting and control system (MACS). Karakteristik teknis dari

MACS yang dirancang dengan baik mencakup ruang lingkup sistem dan relevansi

informasi yang dihasilkan. Mengenai ruang lingkup, banyak MACS yang mengukur

dan menilai kinerja hanya dalam satu bagian dari rantai nilai saja, misalnya untuk

proses produksi. Kelemahan utama adalah bahwa biaya pra atau pasca produksi

yang terkait dengan produk atau layanan diabaikan. Karena biaya seperti itu

signifikan pada kerugian yang berbeda ketika mencoba memahami total biaya siklus

hidup suatu produk atau layanan, dan cara-cara untuk mengurangi biaya-biaya

tersebut. Sementara, keuntungan dari mempertimbangkan seluruh rantai nilai,

digambarkan dalam tiga metode kontemporer: penetapan target biaya (target

costing), penetapan biaya Kaizen (Kaizen costing), dan penetapan biaya lingkungan

(environmental costing). Jika diterapkan dengan baik, metode ini dapat membantu

organisasi mengendalikan dan mengurangi biaya secara efektif.

B. Arti Dari "Kontrol" Dalam Akuntansi Manajemen Dan Sistem Kontrol

Secara umum, sistem manajemen akuntansi dan sistem pengendalian

berguna untuk menghasilkan informasi yang akan membantu para pembuat

keputusan menilai apakah suatu organisasi telah mencapai tujuannya. Istilah kontrol

dalam akuntansi dan pengendalian manajemen mengacu pada serangkaian prosedur,

alat, ukuran kinerja, dan sistem yang digunakan organisasi untuk memandu dan

memotivasi semua karyawan dalam mencapai tujuan organisasi. Suatu sistem

dikatakan dalam kendali jika berada pada jalur untuk mencapai tujuan strategisnya
 dan dianggap di luar kendali jika tidak berada pada jalur tersebut.

Agar proses kontrol memiliki makna dan kredibilitas, organisasi harus

memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk memperbaiki situasi yang

diidentifikasi sebagai di luar kendali; jika tidak, kontrol tidak ada gunanya. Proses

untuk menjaga organisasi tetap terkendali terdiri dari lima tahap :

1. Planning : perencanaan terdiri dari proses mengembangkan tujuan organisasi,

memilih kegiatan untuk mencapai tujuan, dan memilih tindakan untuk

menentukan seberapa baik tujuan itu tercapai.

2. Execution : eksekusi adalah tahapan untuk mengimplementasikan rencana.

3. Monitoring : adalah tahap pemantauan terhadap proses guna mengukur tingkat

kinerja sistem saat ini.

4. Evaluation : evaluasi merupakan feedback terkait tingkat kinerja sistem saat ini

yang kemudian dibandingkan dengan tingkat perencanaan sebelumnya sehingga

setiap perbedaan dapat diidentifikasi dan dapat pula ditentukan tindakan korektif

selanjutnya.

5. Correcting : tahap mengoreksi ini terdiri dari mengambil tindakan yang tepat

untuk mengembalikan sistem ke status kontrol.

C. Karakteristik Akuntansi Manajemen dan Sistem Kontrol yang Dirancang

Dengan Baik

Desainer akuntansi manajemen dan sistem pengendalian memiliki

pertimbangan perilaku dan teknis yang harus dipenuhi. Pertimbangan perilaku

tersebut meliputi:

1) menanamkan kode etik organisasi ke dalam desain MACS

2) menggunakan campuran ukuran kinerja kualitatif dan kuantitatif jangka pendek

 dan panjang (atau pendekatan balanced scorecard)

3) memberdayakan karyawan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan dan

desain MACS

4) mengembangkan sistem insentif yang tepat untuk menghargai kinerja.

D. Pertimbangan Teknis

1. Relevansi informasi. Relevansi informasi diukur oleh empat karakteristik, yaitu

informasi haruslah :

 Accurate, karena informasi yang tidak akurat tidak akan relevan atau tidak akan

berguna untuk pengambilan keputusan karena menyesatkan.

 Timely (tepat waktu) : informasi akurat yang terlambat juga tidak banyak

berguna untuk pengambilan keputusan. MACS harus dirancang sedemikian

rupa sehingga feedback terhadap hasil pengukuran kinerja dapat disampaikan

ke unit yang bersangkutan dengan cara yang paling bijaksana.

 Consistent. Desainer harus menyusun MACS untuk menyediakan kerangka

kerja yang konsisten yang dapat diterapkan secara global di seluruh unit atau

divisi entitas. Konsistensi berarti bahwa bahasa yang digunakan dan metode
 teknis untuk menghasilkan informasi akuntansi manajemen tidak bertentangan

dalam berbagai bagian organisasi. Misalnya, jika dua divisi menggunakan

sistem penetapan biaya yang berbeda, akan lebih sulit untuk memahami dan

membandingkan hasil di seluruh divisi. Jika satu divisi organisasi

menggunakan prinsip penetapan biaya berdasarkan aktivitas dan divisi lainnya,

terutama divisi yang sangat mirip dalam tujuan dan fungsinya dengan yang

pertama, menggunakan metode alokasi overhead berdasarkan volume, maka

sistem informasi tidak memenuhi kriteria konsistensi. Atau pertimbangkan

kesulitan yang akan timbul jika divisi mengklasifikasikan biaya yang sama

secara berbeda, yaitu, jika tunjangan pekerja dibatasi sebagai biaya tenaga kerja

langsung di satu divisi tetapi sebagai biaya tenaga kerja tidak langsung di yang

lain.

 Flexible. Desainer MACS harus memungkinkan karyawan untuk menggunakan

informasi sistem yang tersedia secara fleksibel sehingga mereka dapat

menyesuaikan aplikasinya untuk keputusan lokal. Jika fleksibilitas tidak

memungkinkan, motivasi karyawan untuk membuat keputusan terbaik dapat

dikurangi untuk keputusan yang ada, terutama jika unit yang berbeda terlibat

dalam berbagai jenis kegiatan. Misalnya, jika satu divisi dari perusahaan yang

berlokasi di Pasadena melakukan pengembangan produk baru dan divisi lain di

Moneterey melakukan perakitan akhir, masing-masing divisi mungkin akan

memiliki kebutuhan data yang berbeda dan dapat menggunakan cost driver

yang berbeda dalam membuat keputusannya. Ukuran kinerja untuk mengelola

pengembangan produk baru di Pasadena akan sangat berbeda dari faktor-faktor

yang harus digunakan oleh divisi perakitan Monterey untuk mengelola secara

efektif. MAC yang dirancang dengan baik harus dapat mengakomodasi

kebutuhan lokal setiap divisi. Jika tidak, sistem ad hoc lokal yang tidak akurat
 dapat berkembang, yang dapat menyebabkan keputusan dan kebingungan yang

buruk antara divisi perusahaan dan manajemen tingkat atas.

2. Lingkup sistem. Ruang lingkup sistem MACS harus komprehensif dan

mencakup semua kegiatan di seluruh rantai nilai organisasi. Misalnya, secara

historis, banyak MACS mengukur dan menilai kinerja hanya dalam satu bagian

dari rantai nilai - produksi aktual atau proses output. Dalam hal ini,

kinerja pemasok, kegiatan desain, dan set informasi kegiatan pasca produksi,

manajer hanya dapat membuat keputusan terbatas.

E. The Value Chain (Rantai Nilai)

Rantai nilai di definisikan sebagai urutan kegiatan yang harus berkontribusi

lebih pada nilai akhir produk daripada biaya. Produk yang dihasilkan oleh suatu

organisasi bergantung pada berbagai aktivitas organisasi dan menggunakan sumber

daya yang berbeda di sepanjang rantai nilai tergantung pada spesifikasinya. Pada

dasarnya semua produk mengalir melalui rantai nilai, yang dimulai dengan

penelitian, pengembangan, dan rekayasa, bergerak melalui manufaktur, dan berlanjut

ke pelanggan. Tergantung pada produk, pelanggan mungkin memerlukan layanan

dan akan mengkonsumsi produk (cokelat batangan) atau membuangnya setelah

memenuhi tujuan yang dimaksudkan (pelarut kimia).

F. Total - Life Cycle Costing (Total - Biaya Siklus Hidup)

Ketika produk bergerak di sepanjang rantai nilai, mereka akan

mengakumulasi biaya. Total life cycle costing (TLCC) atau Total biaya siklus

hidup adalah nama yang diberikan untuk proses pengelolaan semua biaya di

sepanjang rantai nilai. Sistem TLCC menyediakan informasi bagi manajer untuk

memahami dan mengelola biaya melalui desain, pengembangan, produksi,

pemasaran, distribusi, pemeliharaan, layanan, dan tahap pembuangan produk

(disposal). Itu juga dikenal sebagai mengelola biaya dari buaian hingga liang

kubur.

Memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya selama siklus hidup

biasanya merupakan proses berulang. Awalnya sebuah perusahaan dapat

memutuskan untuk menghabiskan lebih banyak biaya pada aktivitas desain, untuk

mengurangi semua biaya terkait pada tahap berikutnya, seperti biaya manufaktur,

dan biaya yang terkait dengan pelayanan. Di lain waktu, perusahaan dapat

menentukan cara mengurangi biaya desain awal tersebut juga. Opportunity cost

akan berperan tinggi dalam perspektif biaya siklus hidup total, karena

dimungkinkan untuk hanya mengembangkan sejumlah produk selama periode

waktu tertentu.

Banyak konsep siklus hidup, seperti pengembangan dan rekayasa penelitian,

serta layanan dan pembuangan (disposal) pasca-penjualan, telah muncul di berbagai

bidang fungsional bisnis. Meskipun setiap konsep berguna dalam bidangnya

masing-masing, perspektif TLCC mengintegrasikan konsep-konsep tersebut

sehingga mereka dapat dipahami secara keseluruhan. Dari perspektif pabrikan, total

biaya siklus hidup produk mengintegrasikan konsep siklus hidup fungsional ini:

pengembangan dan rekayasa penelitian, manufaktur, serta layanan dan pembuangan

pasca penjualan. Mari kita lihat masing-masing.

1. Siklus Pengembangan dan Rekayasa Penelitian.

Siklus pengembangan dan rekayasa penelitian (RD&E) memiliki tiga tahap) :

a) Market research (riset pasar) di mana kebutuhan pelanggan yang muncul

dinilai dan ide dihasilkan untuk produk baru,

b) Product design (desain produk) di mana para ilmuwan dan insinyur

 mengembangkan aspek teknis produk,

c) Product development (pengembangan produk) di mana perusahaan

menciptakan fitur-fitur penting untuk kepuasan pelanggan dan

merancang prototipe, proses produksi, dan setiap perkakas khusus yang

diperlukan.

Dengan beberapa perkiraan, 80% hingga 85% dari total biaya hidup produk

dilakukan oleh keputusan yang dibuat dalam siklus RD&E dari masa pakai

produk. Committed costs (biaya komitmen) adalah biaya yang menurut

perusahaan harus dikeluarkan di masa mendatang. Keputusan yang dibuat dalam

siklus ini sangat penting, karena tambahan dolar yang dihabiskan untuk kegiatan

yang terjadi selama siklus ini dapat menghemat setidaknya $ 8 hingga $ 10

untuk kegiatan manufaktur dan pasca manufaktur, seperti perubahan desain atau

biaya layanan.

2. Siklus Manufaktur

Setelah siklus RD&E, perusahaan memulai siklus manufaktur di mana biaya

timbul dalam produksi produk. Biasanya pada tahap ini tidak ada banyak ruang

untuk fleksibilitas teknik untuk mempengaruhi biaya produk dan desain produk

karena mereka telah ditetapkan dalam siklus sebelumnya. Secara tradisional, di

sinilah penetapan biaya produk memainkan peran terbesarnya. Metode

manajemen operasi, seperti tata letak fasilitas dan hanya dalam waktu

pembuatan, membantu mengurangi biaya produk siklus hidup manufaktur.

Selama dekade terakhir, dalam upaya untuk mengurangi biaya, perusahaan telah

menggunakan metode akuntansi manajemen seperti manajemen biaya berbasis

aktivitas untuk mengidentifikasi dan mengurangi kegiatan yang tidak bernilai

tambah.
 3. Layanan Purna Jual Dan Siklus Pembuangan.

Siklus ketiga adalah layanan purnajual dan siklus pembuangan.

Meskipun biaya untuk layanan dan pembuangan dilakukan dalam tahap RD&E,

siklus layanan yang sebenarnya dimulai setelah unit pertama dari suatu produk

ada di tangan pelanggan. Dengan demikian, siklus ini tumpang tindih dengan

siklus pembuatan. Siklus layanan biasanya terdiri dari tiga tahap :

a) pertumbuhan yang cepat dari pertama kali produk dikirim melalui

tahap pertumbuhan penjualannya,

b) transisi dari puncak penjualan ke puncak dalam siklus layanan,

c) jatuh tempo dari puncaknya dalam siklus layanan hingga waktu

pengiriman terakhir yang dilakukan kepada pelanggan.

Pembuangan terjadi pada akhir masa pakai suatu produk dan bertahan sampai

pelanggan menghentikan unit akhir dari suatu produk.

Biaya pembuangan seringkali termasuk yang terkait dengan

menghilangkan efek berbahaya yang dikaitkan dengan akhir masa manfaat suatu

produk. Produk yang pembuangannya dapat melibatkan efek berbahaya bagi

lingkungan, seperti limbah nuklir atau bahan kimia beracun lainnya, dapat

menimbulkan biaya yang sangat tinggi. Rincian biaya untuk masing-masing

siklus hidup fungsional akan berbeda berdasarkan pada industri dan produk

spesifik yang dihasilkan.

G. TARGET COSTING

Target costing adalah metode perencanaan laba dan manajemen biaya

 yang berfokus pada produk dengan proses produksi yang berbeda. Tujuan

penetapan target biaya adalah untuk merancang biaya dari produk dalam tahap

RD&E dari siklus hidup total produk, dari pada mencoba mengurangi biaya

selama tahap pembuatan. Target costing adalah contoh yang relevan tentang

bagaimana MACS yang dirancang dengan baik dapat digunakan untuk tujuan

strategis, dan betapa pentingnya bagi organisasi untuk memiliki sistem yang

mempertimbangkan pengukuran kinerja di seluruh rantai nilai.

H. Membandingkan Pengurangan Tradisional Costing dengan Target

Costing

 BIAYA TRADISIONAL

Pengurangan biaya tradisional di Amerika Serikat sangat berbeda dari

target costing. Metode penetapan biaya tradisional dimulai dengan riset pasar

untuk mengetahui kebutuhan pelanggan diikuti oleh spesifikasi produk.

Dengan demikian, perusahaan terlibat dalam desain dan rekayasa produk dan

mendapatkan harga dari pemasok. Pada tahap ini, biaya produk bukan

merupakan faktor yang signifikan dalam desain produk. Setelah para insinyur

dan perancang menentukan desain produk, mereka memperkirakan biaya

produk (Ct), di mana t subskrip menunjukkan angka yang berasal dari

pemikiran tradisional. Jika perkiraan biaya dianggap terlalu tinggi, maka

mungkin perlu memodifikasi desain produk. Untuk menemukan margin laba

yang diinginkan (Pt), perlu untuk mengurangkan estimasi biaya dari harga

jual yang diharapkan (St). Margin keuntungan adalah hasil dari selisih antara

harga jual yang diharapkan dan estimasi biaya produksi. Hubungan ini

dinyatakan dalam persamaan berikut:

Pt = St – Ct
 Dalam pendekatan tradisional lain yang banyak digunakan, metode

cost-plus, margin laba yang diharapkan (Pcp) ditambahkan ke biaya produk

yang diharapkan (Ccp), di mana subskrip cp menunjukkan angka yang

berasal dari metode cost-plus. Harga jual (Scp) menjadi penjumlahan dari

kedua variabel ini. Dalam bentuk persamaan hubungan ini dinyatakan

sebagai:

Scp = Ccp + Pcp

Dalam kedua metode tradisional, perancang produk tidak berusaha

untuk mencapai target biaya tertentu.

Dalam penetapan target biaya, baik urutan langkah-langkah dan cara

berpikir tentang menentukan biaya produk berbeda secara signifikan dari

penetapan biaya tradisional. Meskipun langkah-langkah awal, riset pasar

untuk menentukan kebutuhan pelanggan dan spesifikasi produk, tampak

mirip dengan penetapan biaya tradisional, ada beberapa perbedaan yang

mencolok. Pertama, riset pemasaran di bawah penetapan target biaya

bukanlah peristiwa tunggal karena sering di bawah pendekatan tradisional.

sebaliknya, sementara input pelanggan diperoleh pada awal proses riset

pemasaran, itu juga dikumpulkan secara terus-menerus sepanjang proses

penetapan target biaya. Kedua, lebih banyak waktu dihabiskan pada

spesifikasi produk dan tahap desain untuk meminimalkan perubahan desain

selama proses pembuatan ketika mereka jauh lebih mahal untuk

diimplementasikan. Ketiga, target costing menggunakan konsep total-life-

cycle dengan menjadikannya tujuan utama untuk meminimalkan biaya

kepemilikan suatu produk selama masa manfaatnya. Dengan demikian, tidak

hanya biaya seperti harga pembelian awal dipertimbangkan, tetapi juga

biaya operasi, pemeliharaan, dan pembuangan produk.

Setelah langkah-langkah awal ini, proses penetapan target biaya

menjadi lebih khas. Langkah selanjutnya, menentukan target harga jual (Stc)

dan target volume produk, tergantung pada nilai yang dirasakan perusahaan

terhadap produk. Target margin keuntungan (Ptc) dihasilkan dari analisis

laba jangka panjang yang seringkali didasarkan pada turn on sales (laba

bersih ÷ penjualan). Pengembalian penjualan adalah ukuran yang paling

banyak digunakan karena dapat dikaitkan paling dekat dengan profitabilitas

untuk setiap produk. Biaya target (Ctc) adalah selisih antara harga jual target

dan margin keuntungan target. (Perhatikan bahwa subskrip tc menunjukkan

angka yang diturunkan di bawah pendekatan target biaya.) Hubungan ini

untuk pendekatan target biaya ditunjukkan dalam persamaan berikut:

Ctc = Stc – Ptc

Setelah biaya target ditetapkan, perusahaan harus menentukan biaya

target untuk setiap komponen. Proses rekayasa nilai mencakup pemeriksaan

setiap komponen produk untuk menentukan apakah mungkin untuk

mengurangi biaya sambil mempertahankan fungsionalitas dan kinerja.

Dalam beberapa kasus, desain produk mungkin berubah, bahan yang

digunakan dalam produksi mungkin perlu diganti, atau proses pembuatan

mungkin memerlukan desain ulang. Misalnya, perubahan desain produk

dapat berarti menggunakan lebih sedikit komponen atau mengurangi

tepukan khusus jika komponen yang lebih umum dapat digunakan.

Beberapa iterasi rekayasa nilai biasanya diperlukan sebelum dimungkinkan

untuk menentukan biaya target akhir.

Dua perbedaan lain mencirikan proses penetapan target biaya.

Pertama, sepanjang seluruh proses, tim lintas fungsi terdiri dari individu
 yang mewakili seluruh rantai nilai - baik di dalam maupun di luar organisasi

- memandu proses. Misalnya, tidak jarang sebuah tim terdiri dari orang-

orang dari dalam organisasi (seperti desain rekayasa, operasi manufaktur,

akuntansi manajemen dan pasar) dan perwakilan dari luar organisasi

(termasuk, pemasok, pelanggan, distributor, dan pembuangan limbah).

Perbedaan kedua adalah bahwa pemasok memainkan peran penting

dalam membuat target penetapan biaya bekerja. Jika ada kebutuhan untuk

mengurangi komponen biaya spesifik, perusahaan akan meminta pemasok

mereka untuk menemukan cara untuk mengurangi biaya. Perusahaan dapat

menawarkan rencana insentif kepada pemasok yang menghasilkan gagasan

pengurangan biaya terbesar. Namun, yang lain harus menggunakan

pendekatan yang dikenal sebagai manajemen rantai pasokan. Manajemen

rantai pasokan mengembangkan hubungan jangka panjang yang saling

menguntungkan dan saling menguntungkan antara pembeli dan pemasok.

Manfaatnya banyak. Misalnya, ketika kepercayaan berkembang antara

pembeli dan pemasok, keputusan tentang bagaimana menyelesaikan

masalah pengurangan biaya dapat dibuat dengan informasi bersama tentang

berbagai aspek dari operasi masing-masing. Di beberapa organisasi,

pembeli bahkan dapat mengeluarkan sumber daya untuk melatih karyawan

pemasok dalam beberapa aspek bisnis, atau pemasok dapat menugaskan

salah satu karyawannya untuk bekerja dengan pembeli untuk memahami

produk baru. Interaksi semacam itu sangat berbeda dari hubungan jangka

pendek, antagonis yang merupakan karakteristik dari hubungan pembeli-

penjual tradisional.

 MASALAH TARGET COSTING

Meskipun target costing memiliki beberapa keuntungan yang jelas,

beberapa studi tentang target costing di Jepang menunjukkan bahwa ada

potensi masalah dalam mengimplementasikan sistem, terutama jika fokus

pada pemenuhan biaya target mengalihkan perhatian dari elemen lain dari

keseluruhan tujuan perusahaan. Ini adalah beberapa contoh:

1) Konflik dapat timbul antara berbagai pihak yang terlibat dalam proses

penetapan target biaya. Seringkali perusahaan memberikan tekanan

berlebihan pada subkontraktor dan pemasok agar sesuai dengan jadwal

dan mengurangi biaya. Hal ini dapat menyebabkan keterasingan dan /

atau kegagalan subkontraktor. Kadang- kadang insinyur desain menjadi

marah ketika bagian lain dari organisasi tidak sadar biaya; mereka

berpendapat bahwa mereka mengerahkan banyak upaya untuk memeras

uang dari biaya suatu produk, sementara bagian lain dari organisasi

(administrasi, pemasaran, distribusi) membuang-buang uang.

2) Karyawan di banyak perusahaan Jepang yang bekerja di bawah sasaran

penetapan sasaran mengalami kelelahan karena tekanan untuk memenuhi

biaya sasaran. Burnout khususnya terbukti bagi para insinyur desain.

3) Meskipun biaya target dapat dipenuhi, waktu pengembangan dapat

meningkat karena siklus rekayasa nilai berulang untuk mengurangi

biaya, yang pada akhirnya dapat menyebabkan produk datang terlambat

ke pasar. Untuk beberapa jenis produk, terlambat enam bulan mungkin

jauh lebih mahal daripada memiliki kelebihan biaya yang kecil.

Perusahaan mungkin menemukan kemungkinan untuk mengelola

banyak dari faktor-faktor ini, tetapi organisasi yang tertarik menggunakan

proses penetapan biaya target harus menyadarinya sebelum segera mencoba

untuk mengadopsi metode pengurangan biaya ini. Komponen perilaku

 desain MACS, dan khususnya kebutuhan untuk memotivasi tetapi tidak

membakar karyawan, harus dipertimbangkan dengan hati- hati. Terlepas

dari kritik-kritik ini, penetapan target biaya dapat memberikan pengaruh

terbesar bagi insinyur dan manajer untuk mengurangi biaya produk di

bagian penting dari siklus hidup produk.

Target costing telah digunakan di perusahan-perusahan Jepang

selama bertahun- tahun. Sebuah survei yang dilakukan oleh Universitas

Kobe di Jepang menunjukkan bahwa dari mereka yang merespons, 100%

produsen peralatan transportasi, 75% produsen peralatan presisi, 88%

produsen listrik, dan 83% produsen mesin menyatakan bahwa mereka

menggunakan penetapan target biaya. Dorongan untuk penggunaan yang

luas seperti itu adalah semakin berkurangnya efisiensi yang dicapai dalam

produksi dari penggunaan sistem manufaktur yang tepat waktu. Jepang

percaya bahwa kenaikan lebih lanjut dalam biaya produksi dan jasa dapat

dilakukan jika mereka mengalihkan fokus pada pengurangan biaya ke siklus

RD&E.

Di Amerika Serikat, target costing telah memperoleh momentum

sebagai metode manajemen; Namun, ini bukan hanya metode pengendalian

biaya, tetapi juga pendekatan komprehensif untuk perencanaan laba dan

manajemen biaya. Perusahaan seperti Boeing, Easman Kodak, dan

DaimlerChrysler telah mengadopsi penetapan target biaya di beberapa

bagian bisnis mereka, dan khususnya, penetapan target pembiayaan telah

diterapkan dengan sukses di Texas Instruments.

I. Kaizen Costing

Kaizen costing mirip dengan target costing dalam misi pengurangan biaya,
 kecuali bahwa itu berfokus pada pengurangan biaya selama tahap pembuatan dari

siklus hidup total suatu produk. Kaizen adalah istilah Jepang untuk melakukan

perbaikan pada suatu proses melalui jumlah yang kecil dan bertahap dari pada

melalui inovasi besar. Sasaran Kaizen masuk akal, karena ketika produk sudah dalam

proses manufaktur, sulit dan mahal untuk membuat perubahan besar untuk

mengurangi biaya. Perbedaan biaya Kaizen dengan target costing, yang

memungkinkan lebih banyak peluang untuk melakukan perubahan karena terjadi

jauh lebih awal dalam siklus hidup produk.

Kaizein costing terkait dengan sistem perencanaan laba. Dalam industri

mobil Jepang, misalnya, target laba tahunan yang dianggarkan dialokasikan untuk

setiap pabrik. Setiap mobil memiliki basis biaya yang telah ditentukan, yang sama

dengan biaya aktual mobil itu pada tahun sebelumnya. Semua pengurangan biaya

menggunakan basis biaya ini sebagai titik awal.

Tingkat pengurangan target adalah rasio jumlah target pengurangan dengan

basis biaya. Tingkat ini diterapkan dari waktu ke waktu untuk semua biaya variabel

dan menghasilkan jumlah pengurangan target spesifik untuk bahan, suku cadang,

tenaga kerja langsung dan tidak langsung, dan biaya variabel lainnya. Kemudian

manajemen membuat perbandingan jumlah pengurangan aktual di semua biaya

variabel dengan jumlah target pengurangan yang telah ditetapkan sebelumnya. Jika

ada perbedaan, variasi untuk tanaman ditentukan. Tujuan Kaizen costing adalah

untuk memastikan bahwa biaya produksi aktual kurang dari basis biaya. Namun, jika

biaya gangguan terhadap produksi lebih besar dari pada penghematan karena biaya

Kaizen, maka itu tidak akan diterapkan.

J. Membandingkan Pengurangan Tradisional Costing Ke Kaizen Costing

 Sistem penetapan biaya Kaizen sangat berbeda dari sistem penetapan biaya standar

tradisional di mana tujuan tipikal adalah untuk memenuhi standar biaya sambil menghindari

varian yang tidak menguntungkan. Di bawah Kaizen costing, tujuannya adalah untuk

mencapai target pengurangan biaya yang terus disesuaikan ke bawah. Analisis varian di

bawah sistem biaya standar biasanya membandingkan biaya aktual dengan biaya standar. Di

bawah sistem penetapan biaya Kaizen, analisis varians membandingkan biaya target dengan

jumlah pengurangan biaya aktual. Kaizen costing dioperasikan di luar sistem penetapan

biaya standar, sebagian karena sistem penetapan biaya standar di Jepang berorientasi pada

kepatuhan terhadap standar akuntansi keuangan.

Perbedaan utama lainnya antara penetapan biaya standar dan Kaizen berkaitan

dengan asumsi tentang siapa yang memiliki pengetahuan terbaik untuk

meningkatkan proses dan mengurangi biaya. Standar biaya tradisional

mengasumsikan bahwa insinyur dan manajer paling tahu, karena mereka memiliki

keahlian teknis dan dapat menentukan prosedur yang harus dilakukan pekerja sesuai

dengan standar dan prosedur yang telah ditetapkan. Di bawah biaya Kaizen, pekerja

diasumsikan memiliki pengetahuan unggul tentang cara meningkatkan proses,

karena mereka benar-benar bekerja dengan proses manufaktur untuk menghasilkan

produk. Untuk memfasilitasi proses, informasi tentang biaya aktual harus dibagikan

kepada karyawan lini depan, yang merupakan perubahan signifikan bagi banyak

perusahaan. Dengan demikian, tujuan utama lain dari penetapan biaya Kaizen

adalah memberi pekerja tanggung jawab dan kontrol untuk meningkatkan proses

dan mengurangi biaya.

 MASALAH KAIZEN COSTING

Kaizen costing juga telah dikritik karena alasan yang sama seperti cost

target telah dikritik: Sistem ini memberikan tekanan besar pada karyawan untuk

mengurangi setiap biaya yang mungkin. Untuk mengatasi masalah ini, beberapa
perusahaan mobil Jepang menggunakan masa tenggang dalam pembuatan tepat

sebelum model baru diperkenalkan. Periode ini, yang disebut periode biaya-

lingkungan, memberi karyawan kesempatan untuk mempelajari prosedur baru

sebelum perusahaan memaksakan Kaizen dan menargetkan biaya pada mereka.

Kekhawatiran lain adalah bahwa penetapan biaya Kaizen mengarah pada

peningkatan proses yang radikal daripada bertahap. Hal ini dapat menyebabkan

miopia karena manajemen cenderung berfokus pada perincian daripada

keseluruhan sistem.

Biaya Lingkungan

Dalam lingkungan bisnis saat ini, remediasi lingkungan, kepatuhan, dan

manajemen telah menjadi aspek penting dari praktik bisnis yang tercerahkan.

Dampak pada desain MACS dan perubahan ini adalah bahwa semua bagian dari

rantai nilai, dan dengan demikian banyak jenis biaya, dipengaruhi oleh masalah

lingkungan.

Penghitungan biaya lingkungan melibatkan pemilihan pemasok yang filosofi

dan praktiknya dalam menangani lingkungan sesuai dengan pembuangan produk

limbah oleh pembeli selama proses produksi, dan menangani masalah layanan

purna jual dan pembuangan sedang dimasukkan ke dalam sistem manajemen

biaya dan keseluruhan desain MACS.

Mengontrol Biaya Lingkungan

Mungkin cara terbaik untuk mengendalikan dan mengurangi biaya lingkungan

adalah dengan menggunakan metode penetapan biaya berdasarkan aktivitas yang

dikembangkan. Pertama, kegiatan yang menyebabkan biaya lingkungan harus

diidentifikasi. Kedua, biaya yang terkait dengan kegiatan harus ditentukan.

Ketiga, biaya ini harus ditetapkan untuk produk, saluran distribusi, dan
 pelanggan yang paling tepat. Seperti dalam semua jenis MACS, hanya ketika

manajer dan karyawan menyadari bagaimana aktivitas yang mereka lakukan

menghasilkan biaya lingkungan yang dapat mereka kontrol dan kurangi.

Biaya lingkungan termasuk dalam kategori, eksplisit dan implisit. Biaya eksplisit

termasuk biaya langsung untuk memodifikasi teknologi dan proses, biaya

pembersihan dan pembuangan, biaya izin fasilitas, denda yang dikenakan oleh

lembaga pemerintah, dan biaya litigasi. Biaya implisit sering lebih erat terkait

dengan infrastruktur yang diminta untuk memantau masalah lingkungan. Biaya-

biaya ini biasanya berupa administrasi dan penasihat hukum, pendidikan dan

kesadaran karyawan, dan hilangnya itikad baik jika terjadi bencana lingkungan.

Bristol-Mayers Squibb telah menjadi pemimpin dalam masalah lingkungan,

kesehatan dan keselamatan (EHS); ia meluncurkan program pencegahan polusi

seluruh perusahaan pada tahun 1992. Program ini mencakup tim Peninjau Siklus

Hidup Produk yang mengidentifikasi dan mengurangi masalah kesehatan dan

keselamatan lingkungan negatif dalam semua fase siklus hidup produk mereka

(dari RD&E hingga pembuangan akhir). Pada tahun 1997 setelah lima tahun

belajar intensif, tim mencapai tujuan perusahaan mereka. Tim juga tidak mampu

mengidentifikasi potensi penghematan lebih dari $ 6,5 juta dalam peningkatan

produk dan proses.

K. Benchmarking

Dalam sketsa pembukaan, Nathaniel Young ingin mengubah menjadi

MACS kuno menjadi informasi yang relevan di seluruh rantai nilai organisasinya.

Dia telah menyelidiki apa yang telah dilakukan organisasi lain untuk mengubah

MACS mereka. Penelitian dan diskusi dengan perusahaan lokal lain memberinya

banyak informasi, seperti yang dibahas selanjutnya.

 Organisasi yang tertarik dengan metode akuntansi manajemen baru

biasanya memilih satu dari tiga cara untuk mempelajari dan mengadopsi suatu

metode.

1. Yang pertama adalah mendatangkan konsultan luar untuk menerapkan metode

tertentu. Konsultan luar bisa efektif, tetapi mahal.

2. Pendekatan kedua adalah bagi anggota organisasi untuk mengembangkan sistem

mereka sendiri secara internal dengan sedikit atau tanpa bantuan dari konsultan

luar. Meskipun pendekatan ini bisa memuaskan, itu bisa sangat mahal dan

memakan waktu, terutama jika organisasi gagal dalam beberapa upaya

perubahannya yang pertama.

3. Pendekatan ketiga, yang dikenal sebagai pembandingan, mengharuskan anggota

organisasi untuk memahami operasi dan pendekatan saat ini untuk menjalankan

bisnis dan kemudian mencari cara terbaik untuk meningkatkan organisasi.

Benchmarking adalah cara bagi organisasi untuk mengumpulkan informasi

mengenai praktik terbaik orang lain. Ini seringkali sangat hemat biaya, karena

organisasi dapat menghemat waktu dan uang dengan menghindari kesalahan yang

telah dikembangkan dan diuji oleh perusahaan lain. Dengan demikian, memilih

mitra pembandingan yang tepat adalah aspek penting dari proses. Proses

pembandingan biasanya terdiri dari lima tahap yang mencakup beberapa faktor

organisasi / diagnostik, operasional, dan factor informasi. Kami menyajikan setiap

tahap di bawah ini dengan mendaftar faktor-faktor utamanya.

TAHAP 1: STUDI INTERNAL DAN ANALISA KOMPETITIF AWAL

Dalam tahap ini, organisasi memutuskan area kunci mana yang menjadi tolok ukur

untuk studi, untuk contoh, aktivitas perusahaan, produk, atau metodode akuntansi

manajemen. Kemudian bagaimana perusahaan saat ini menentukan bagaimana

kinerjanya saat ini pada dimensi ini dengan memulai baik analisis persaingan
internal awal menggunakan data internal perusahaan dan analisis kompetitif

eksternal awal menggunakan, misalnya, perbandingan kualitas industri dari

publikasi seperti Consumer Reports atau JD Powers and Associates. Laporan

Kedua jenis analisis ini akan menentukan ruang lingkup dan signifikansi studi

untuk setiap bidang. Faktor kunci lain yang perlu diingat adalah bahwa analisis ini

tidak terbatas hanya untuk perusahaan dalam satu industri. Jadi misalnya, meskipun

Nathaniel Young bekerja di industri kimia, ia dapat melakukan analisis bersaing di

semua jenis organisasi.

TAHAP 2: MENGEMBANGKAN KOMITMEN JANGKA PANJANG

UNTUK PROYEK BENCHMARKING DAN MENCIPTAKAN TIM

BENCHMARKING

Pada tahap ini, organisasi harus mengembangkan komitmennya pada proyek

benchmarking dan menyatukan tim benchmarking. Karena perubahan organisasi

yang signifikan, seperti mengadopsi pendekatan penetapan biaya siklus hidup total,

dapat memakan waktu beberapa tahun, tingkat komitmen terhadap tolok ukur

harus jangkapanjang dari pada jangka pendek. Komitmen jangka panjang menuntut

(1) mendapatkan dukungan manajemen senior untuk memberikan tim

benchmarking wewenang untuk memelopori perubahan, (2) mengembangkan

seperangkat tujuan yang jelas untuk memandu upaya benchmarking, dan (3)

memberdayakan karyawan untuk melakukan perubahan.

Tim pembanding harus mencakup individu dari semua area fungsional dalam

organisasi. Mengembangkan sistem penetapan biaya target, misalnya, akan

mendapat manfaat dari perspektif penetapan biaya siklus hidup total, yang
mengharuskan karyawan dari berbagai bidang fungsional. Koordinator

berpengalaman biasanya diperlukan untuk mengatur tim anggota dan

mengembangkan pelatihan dalam metode penentuan tolok ukur. Kurangnya

pelatihan sering akan menyebabkan kegagalan implementasi.

TAHAP 3: IDENTIFIKASI MITRA BENCHMARKING

Tahap ketiga benchmarking mencakup identifikasi mitra, peserta bersedia yang

mengetahui proses. Beberapa faktor kritis adalah sebagai berikut:

 Ukuran mitra
 Jumlah mitra
 Posisi relatif dari mitra
 Tingkat kepercayaan di antara mitra

Ukuran. Ukuran mitra benchmarking akan tergantung pada aktivitas atau metode

spesifik yang menjadi benchmark. Sebagai contoh, jika suatu organisasi ingin

memahami bagaimana sebuah organisasi besar dengan beberapa divisi

mengkoordinir pemasoknya, maka organisasi tersebut mungkin akan mencari

organisasi lain yang mempunyai ukuran yang serupa untuk benchmarking. Namun,

ukuran tidak hanya selalu penting faktor. Untuk contoh, DaimlerChryscler

Corporation, sebuah perusahaan besar, mempelajari metode pergudangan L.L. Bean

dari flowchart gerakan sia-sia. Akibatnya, Chrysler menerapkan metode yang

menyebabkan perubahan signifikan dalam cara para pekerjanya terlibat dalam

pemecahan masalah organisasi.

Jumlah. Pada awalnya, berguna bagi organisasi untuk mempertimbangkan beragam

mitra pembandingan. Namun, organisasi harus menyadari bahwa seiring

bertambahnya jumlah mitra, demikian juga masalah koordinasi, ketepatan waktu,

dan kepedulian terhadap pengungkapan informasi hak milik. Para periset

berpendapat bahwa perubahan lingkungan bisnis saat ini kemungkinan akan

mendorong perusahaan untuk memiliki banyak peserta, karena meningkatnya

persaingan dan kemajuan teknologi dalam pemrosesan informasi meningkatkan

manfaat pembandingan dibandingkan dengan biaya.

Posisi Relatif di dalam dan di seluruh Industri. Faktor lain adalah posisi relatif

organisasi dalam suatu industri. Dalam banyak kasus, pendatang baru industri dan

mereka yang kinerjanya menurun pada indikator terkemuka lebih cenderung

mencari variasi yang lebih luas dari mitra pembanding daripada mereka yang

merupakan pemimpin industri yang mapan. Mereka yang merupakan pemimpin

industri dapat melakukan tolok ukur karena komitmen mereka terhadap peningkatan

berkelanjutan.

Tingkat kepercayaan. Dari sudut pandang organisasi tolok ukur, mengembangkan

kepercayaan di antara mitra sangat penting untuk mendapatkan informasi yang

benar dan tepat waktu. Sebagian besar organisasi, termasuk para pemimpin industri,

beroperasi berdasarkan kompensasi, dengan pengertian bahwa kedua organisasi

akan memperoleh informasi yang dapat mereka gunakan.

TAHAP 4: INFORMASI MENGUMPULKAN DAN METODE PEMBAGIAN

Dua dimensi yang berkaitan dengan pengumpulan dan berbagi informasi muncul

dari literatur:

1. jenis informasi yang dikumpulkan oleh organisasi pembanding

2. metode pengumpulan informasi

Jenis Informasi. Ada tiga kelas informasi luas yang dapat menjadi fokus perhatian

dalam penentuan tolok ukur. Pembandingan produk adalah praktik yang sudah lama

dilakukan untuk memeriksa produk organisasi secara cermat. Pembandingan

fungsional (proses) adalah studi tentang praktik dan biaya organisasi lain

sehubungan dengan fungsi atau proses, seperti perakitan atau distribusi.

Pembandingan strategis adalah studi tentang strategi dan keputusan strategis

organisasi lain, seperti mengapa organisasi memilih satu strategi tertentu daripada

yang lain. Karena metode akuntansi manajemen telah menjadi bagian integral dari

banyak organisasi yang melakukan strahmarking terhadap metode ini telah menjadi

bagian integral dari banyak organisasi. Strategi, penandaan metode ini akan terjadi

sebagai bagian dari fungsi akuntansi manajemen.

Metode Pengumpulan Informasi. Akuntan manajemen memainkan peran kunci

dalam mengumpulkan dan memberikan informasi yang digunakan untuk

pembandingan. Ada dua metode utama pengumpulan informasi untuk penandaan.

Yang paling umum dapat digambarkan sebagai tolok ukur unilateral (terselubung)

pembanding, di mana perusahaan secara independen mengumpulkan informasi

tentang satu dari beberapa perusahaan lain yang unggul dalam bidang minat.

Pertanda hubungan sepihak pada data yang dapat diperoleh perusahaan dari asosiasi

perdagangan industri atau lembaga kliring informasi. Metode kedua adalah

benchmarking kooperatif, yang berbagi informasi secara sukarela melalui

kesepakatan bersama. Keuntungan utama dari benchmarking koperasi adalah bahwa

berbagi informasi terjadi baik di dalam maupun di industri. Pembandingan koperasi

memiliki tiga subkategori: basis data, tidak langsung / pihak ketiga, dan kelompok.

Perusahaan yang menggunakan tolok ukur basis data biasanya membayar

biaya dan sebagai imbalan mendapatkan akses ke informasi dari operator basis data.

Operator basis data mengumpulkan dan mengedit informasi sebelum membuatnya

tersedia bagi pengguna. Dalam kebanyakan kasus, ada contanct langsung dengan

perusahaan lain, dan sumber data sering tidak terungkap. Metode basis data

mencakup sejumlah besar informasi di satu tempat; Namun, wawasan tentang apa

artinya data untuk perusahaan dan bagaimana informasi sering tidak tersedia.

Benchmarking tidak langsung / pihak ketiga menggunakan konsultan luar

untuk bertindak sebagai penghubung antara perusahaan yang terlibat dalam

benchmarking. Konsultan memasok informasi dari satu pihak ke pihak lain dan

menangani semua komunikasi. Seringkali konsultan berpartisipasi dalam pemilihan

mitra. Karena para anggotanya mungkin pesaing, mereka memberikan informasi

melalui konsultan sehingga para anggotanya dibuat ulang secara anonim.

Pendekatan ini mensyaratkan bahwa sumber informasi tetap rahasia.

Peserta yang menggunakan tolok ukur kelompok bertemu secara terbuka

untuk membahas metode mereka. Mereka mengoordinasikan upaya mereka,

mendefinisikan terminologi umum, mengunjungi situs satu sama lain, dan

umumnya memiliki hubungan jangka panjang. Biasanya, perusahaan yang terlibat

dalam tolok ukur kerja sama mematuhi kode perilaku yang mereka sepakati

sebelum studi. Seperti dalam kebanyakan interaksi, kontak langsung menawarkan

peluang untuk lebih memahami pihak-pihak lain yang terlibat dan merupakan yang

paling mahal untuk diterapkan; perusahaan harus mengevaluasi pengorbanan biaya-

manfaat.

Setelah proses pengumpulan informasi selesai, para peserta yang melakukan

studi tolok ukur menentukan kesenjangan tolok ukur (kinerja) dengan

membandingkan kinerja organisasi mereka sendiri dengan kinerja terbaik yang

muncul dari data. Kesenjangan kinerja ditentukan oleh ukuran kinerja spesifik pada

perusahaan yang ingin ditingkatkan.

Ukuran kinerja dapat mencakup mengurangi cacat, pengiriman lebih cepat

tepat waktu, peningkatan fungsional, atau mengurangi biaya produk siklus hidup.

Tindakan lain, yang lebih kualitatif, dapat mencakup keputusan karyawan yang

lebih baik mengenai cara untuk bekerja atau menyelesaikan masalah, peningkatan

motivasi dan kepuasan, dan peningkatan kerja sama dan koordinasi di antara

kelompok kerja dan karyawan.

Keuntungan finansial seperti mengurangi biaya produk biasanya terjadi

sebagai hasil dari penanganan tindakan nonfinansial terkait. Karena sebagian besar

keuntungan finansial mungkin memerlukan banyak waktu untuk dirasakan,

organisasi harus memantau variabel-variabel nonfinansial dalam jangka pendek.

Hanya dengan menilai dampak dari upaya pembandingan dalam jangka pendek

berdasarkan indikator keuangan dapat menyebabkan pengabaian prematur dari apa

yang telah dipelajari selama proyek pembandingan.

TAHAP 5: MELAKUKAN TINDAKAN UNTUK MEMENUHI ATAU

MENINGGALKAN BENCHMARK

Pada tahap akhir, organisasi mengambil dan mulai berubah sebagai hasil

dari inisiatif pembanding. Setelah menerapkan perubahan, organisasi membuat

perbandingan ukuran kinerja spesifik yang dipilih. Dalam banyak kasus, keputusan

mungkin untuk melakukan lebih baik daripada tolok ukur untuk menjadi lebih

kompetitif. Tahap implementasi, khususnya proses perubahan, mungkin merupakan

tahap yang paling sulit dari proses benchmarking, karena pembelian anggota

organisasi sangat penting untuk kesuksesan.