SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

LEAN ACCOUNTING

Oleh:
KELOMPOK 6

Tanti Oktarianti ( 1910536023 )

Indah Putri Hendari ( 19105360 )

Yogi Ridho F. Paing ( 1910536043)

DOSEN PENGAMPU

Dr. Suhairi, SE, M.Si, Akt

PROGRAM STUDI S1 INTAKE AKUNTANSI

UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2019
LEAN MANUFACTURING
 Lean manufacturing adalah  pendekatan yang didesain untuk meniadakan
buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri
pengiriman produk yang benar dengan kualitas yang benar memproses pada
waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan serta dengan biaya serendah
mungkin. Sistem ini memungkin manajer untuk meniadakan buangan,
mengurangi biaya, dan menjadi lebih efesien.

Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer untuk

meniadakan buangan, mengurangi biaya, dan menjadi efisien. Perusahaan yang
mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya
dengan cara mendefenisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan
perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan
biaya.

Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan.

Implementasi lean manufacturing yang baik telah memberi berbagai perbaikan
besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan
waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu
penyetelan, penurunan biaya produksi, dan peningkatan tingkat produksi. Lean
manufacturing dibedakan dalam lima dasar lean thinking sebagai berikut :

 Menspesifikasikan nilai produk secara tepat

 Mengidentifikasikan “arus nilai” untuk tiap produksi
 Menciptakan arus nilai
 Pelanggan diijinkan menarik nilai dari produsen
 Menginginkan kesempurnaan

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai merupakan suatu karakteristik khusus yang membuat pelanggan
bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi pelanggan adalah
perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah
suatu hal yang diterima pelanggan. Pengorbanan adalah suatu hal yang diberikan
pelanggan untuk mendapatkan produk. Jadi, nilai berkaitan dengan produk dan
karakteristik pada produk tertentu. Karakteristik dan fungsi yang tidak diinginkan
pelanggan adalah pemborosan waktu dan sumber daya. Hanya karakteristik dan
fungsi yang bernilai tambah yang seharusnya diproduksi sedangkan fungsi yang
tidak bernilai tambah harus dihilangkan.

Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa
dari titik awalnya (contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap
produk jadi ditangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang
paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan
pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada ketangan pelanggan yang ada.
Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal yang
dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa kepelanggan. Jadi,
menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk
mengidentifikasi buangan.
Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai
tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas
ini terdiri atas dua jenis:
1. Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek
2. Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena
teknologi atau metode produksi saat ini.
Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat
ditiadakan dengan sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih
banyak waktu dan usaha.

Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian
mencoba menjual barang yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan
untuk menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut
yang mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing
menggunakan system demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah
meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui
proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk
memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang
dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan
untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara
produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam
lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim
berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam
produksi.

Mengejar Kesempurnaan
Menghasilkan permintaan, zero setup times, zero defects, zero inventory,
meningkatkan tingkat produksi, meminimalkan biaya dan memaksimalkan nilai
pelanggan merupakan berbagai hasil ideal dari lean manufacturing. Ketika proses
dimulai dan peningkatan direalisasikan, kemungkinan mendapatkan
kesempurnaan menjadi lebih mungkin. Tujuannya adalah menghasilkan produk
berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan waktu yang sesingkat mungkin.
Untuk mencapai tujuan ini, lean manufacturing harus mengidentifikasi dan
mengeliminasi berbagai hal-hal yang tidak diperlukan. Untuk mencapai tujuan ini,
produsen lean harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.
Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai.
Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan.
Peniadaan buangan mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya.
Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dari sumber
buangan:
 Produk cacat
 Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
 Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
 Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
 Perpindahan karyawan yang tidak perlu
 Transportasi barang yang tidak perlu
  Waktu tunggu
 Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen.

Suku cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat
diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total
Quality Control-TQC). TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk
menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses desai dan
produksi produk bebas cacat.

Lean Accounting
Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa
penggunaan tarif overhead keseluruhan dalam pabrik yang memiliki multiple
produk dapat menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan
dengan pembebanan produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas.
Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan dalam lean
manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan.

Focused Value Streams and Traceability of Overhead Costs

(Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead)
Sistem costing menggunakan 3 metode untuk membebankan biaya-biaya pada
tiap produk, yaitu penelusuran langsung (direct tracing), penelusuran penggerak
(driver tracing), dan alokasi (allocation). Dari ketiga metode tersebut yang paling
akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan lean manufacturing, biaya
overhead yang dulu dibebankan pada berbagai produk dengan menggunakan
penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke
produk saat ini.

 Product Costing
Biaya-biaya pendukung dibagikan dalam produk dengan menggunakan
penelusuran langsung, dengan meningkatkan penelusuran langsung biaya
produk, tentunya juga meningkatkan keakuratan biaya-biaya produk.
 Penelusuran biaya langsung secara eksklusif mempunyai hubungan
dengan produk dan dapat benar-benar dipastikan biaya untuk membuat
produk tersebut:

Product Cost = Biaya-biaya dalam Periode Tertentu

Output

Contoh Product Cost :

Perusahaan Sejahtera merupakan perusahaan manufaktur yang menjual

barang-barang furniture. Dalam satu bulan, perusahaan memproduksi
2.000 unit meja. Berikut rincian biaya untuk memproduksi 2.000 unit
meja:

1. Rp 12.000.000 untuk kayu

2. Rp 4.000.000 untuk upah tukang kayu dan Rp1.000.000 untuk
upah security yang menjaga selama pengerjaan meja dilaksanakan
3. Rp 1.000.000 untuk biaya sewa pabrik dan utilitas lainnya

Total Biaya Produksi = Rp 12.000.000 + Rp 4.000.000 + Rp 1.000.000 +

Rp1.000.000 = Rp 18.000.000.

Maka, Biaya Produksi untuk satu unit meja adalah:

Rp. 18.000.000/2.000 unit = Rp. 9.000 / unit

Dengan menggunakan berbagai unit unit yang dikirimkan sebagai ganti dari unit
yang dihasilkan, akan membuat para manajer termotivasi untuk mengurangi
persediaan. Jika unit yang dikirimkan lebih banyak daripada yang dihasilkan,
maka biaya unit akan meningkat (karena biaya produksi unit yang diproduksi dan
tidak dikirim akan ditambah sebagai pembilang), hingga meniadakan insentif
untuk menumpuk persediaan.
Biaya produk rata-rata berguna bila produk-produk yang dihasilkan
hampir sama dan menggunakan sumber daya dalam porsi yang kira-kira mirip
atau jika bauran produk tersebut relatif stabil. Jika produk-produk tersebut yang
ada cukup mirip, maka biaya produk rata-rata akan mendekati biaya produk
individual. Jika bauran produknya relatif stabil, maka tren dalam biaya produk
rata-rata adalah ukuran yang wajar atas berbagai perubahan dalam efisiensi
ekonomis.

Value Stream Reporting

(Pelaporan Arus Nilai)

Pendapatan dan biaya yang dilaporkan adalah pendapatan dan biaya
sesungguhnya untuk periode tertentu. Untuk menghindari distorsi kinerja selama
periode waktu tertentu, pengurangan persediaan akan dilaporkan secara terpisah
dari kontribusiarus nilai. Menambahkan perubahan persediaan juga akan
memungkinkan penghasilan dinyatakan benar untuk laporan eksternal.

Decision Making

(Pengambilan Keputusan)
Dengan menggunakan biaya produk untuk suatu arus nila, biaya tiap
produk tidak diketahui. Pada kenyataannya, biaya produk yang dispesifikasikan
secara penuh dan akurat tidak dibutuhkan untuk tiap keputusan. Buangan dapat
ditiadakan pada tingkat aktivitas dan proses tanpa mengetahui biaya produk.
Berbagai variansi tidak perlu dirinci berdasar produk untuk menandakan sumber
buangan dan potensi perbaikan. Bahkan, seperti yang telah dijelaskan, variansi
perhitungan biaya standar sesungguhnya dapat menghambat keputusan perbaikan.
Untuk keputusan selanjutnya, pengaruh dari keputusan terkait profitabilitas arus
nilai mungkin merupakan satu-satunya informasi yang dibutuhkan untuk suatu
keputusan tertentu. Contohnya, pesanan khusus dan keputusan membuat atau
membeli dapat dibuat pada tingkat arus nilai.
Meskipun analisis pengaruh atas profitabilitas arus nilai memiliki nilai
yang positif, analisis ini juga memiliki kelemahan. Berbagai keputusan yang
dibuat adalah bersifat jangka pendek dan tidak mencerminkan konsekuensi jangka
panjang. Untuk mengambil keputusan yang tepat sangat diperlukan biaya produk
individual dan sistem akuntansi lean harus memberikan informasi ini.

Manajemen Biaya Siklus-Hidup

 Siklus hidup produk adalah waktu dimana produk itu hidup dari pengsepan
hingga menjadi tak terpakai. Jadi biaya siklus hidup adalah segala biaya yang
berhubungan dengan produk untuk keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi
pengembangan, produksi, dan dukungan logistik.
Kerena yang menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru adalah
kepuasan total pelanggan, maka biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus
utama manajemen biaya siklus hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah mencakup
biaya siklus hidup suatu produk plus biaya pascapebelian oleh pelanggan
(operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan).
Dengan demikian manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya,
bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat
khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target
adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap
pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang
diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang
dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi produk).

Performance Measurement

(Pengukuran Kinerja)
Sistem akuntansi lean menggunakan Box Scorecard yang membandingkan
metriks operasional, kapasitas, dan keuangan berbagai kinerja minggu
sebelumnya dan tingkat yang diinginkan masa mendatang. Untuk mengukur
operasionalnya menggunakan unit yang dijual per orang untuk ukuran
produktivitas parsial tenaga kerja sehingga menjadi ukuran efisiensi tenaga kerja.
Kapasitas diberi kategori produktif, nonproduktif dan tersedia. Dari pengukuran
kinerja yang diketahui sebelumnya akan memberi informasi terkait kondisi
keuangan yang ada di setiap bagian.

BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategi yang mendefinisikan
sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi.
Ada 4 perspektif dalam menerjemahkan misi dan strategi organsisasi dalam tujuan
operasional :

- Perspektif Pelanggan , segmen pasar dan pelanggan di mana unit bisnis

akan bersaing.
- Perspektif Proses Bisnis Internal, proses internal yang diperlukan untuk
memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik.
- Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, kemampuan yang diperlukan
organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
- Perspektif Keuangan , menjelaskan konsekuensi ekonomi dari tindakan
yang diambil dari ketiga perspektif lainnya.

Penerjemahan Strategi
Penerjemahan strategi adalah spesifikasi tujuan, ukuran, target, dan inisiatif setiap
perspektif.

Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat menspesifikasi suatu tujuan

pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru. Pengukuran
kinerja bisa berbentuk persentase pendapatan yang berasal dari penjualan produk
baru. Target pada tahun depan untuk pengukuran adalah 20% dari total penjualan
tahun mendatang. Inisiatif adalah bagaimana hal ini melibatkan 3 perspektif
lainnya.

Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran-
ukuran ini harus diseimbangkan dengan :

- Ukuran lag, ukuran hasil dari usaha di masa lalu.

- Ukuran lead (penggerak kinerja), faktor-faktor yang menggerakkan kinerja
masa depan (jumlah jam pelatihan karyawan).
- Ukuran objektif, ukuran yang bisa langsung dihitung atau diverifikasi.
- Ukuran subjektif, lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga.
- Ukuran keuangan, ukuran yang dinyatakan dalan istilah moneter.
- Ukuran non-keuangan, ukuran menggunakan unit non moneter.
 - Ukuran eksternal, berkaitan dengan kepuasan customer, pengembalian
investasi
- Ukuran internal, proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi
pelanggan dan pemegang saham (efisiensi proses, kepuasan karyawan).

Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi

Strategi yang dapat diuji (testable strategy) adalah tujuan yang saling
berhubungan yang mengarah pada tujuan keseluruhan, dicapai dengan menyusun
ulang strategi dalam suatu hipotesis sebab-akibat yang dinyatakan dalam suatu
urutan jika-maka.

Keempat perspektif dihubungkan melalui hubungan hipotesis sebab-akibat. Jam

pelatihan, jumlah produk yang dirancang ulang, jumlah unit cacat, kepuasan
pelanggan, pangsa pasar, pendapatan, dana laba adalah ukuran yang dapat diteliti.
Jadi, hubungan tersebut dapat diperiksa untuk melihat apakah strategi
memberikan hasil yang diharapkan. Jika tidak, dapat disebabkan oleh penggerak
kinerja utama seperti pelatihan dan perancangan ulang tidak mencapai target dan
tingkat penggerak kinerja yang ditargetkan dicapai, outpunya tidak terlalu berarti
(berarti terletak pada strategi itu sendiri).

Double loop feedback muncul ketika para manajer menerima informasi tentang
efektivitas pelaksanaan strategi dan validitas asumsi yang menggarisbawahi
strategi.
Single loop feedback adalah hasil aktual yang menyimpang dari hasil yang
direncanakan merupakan suatu tanda untuk mengambil tindakan perbaikan
sehingga rencana dapat dilaksanakan sebagaimana yang diinginkan.

Perspektif Keuangan
Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan
jangka panjang. Mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga
perspektif lainnya. Ada 3 tema strategis perspektif keuangan :

Pertumbuhan Pendapatan, kemungkinan – kemungkinan tujuan : meningkatkan

jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada,
mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, pengadopsian strategi penentuan
yang baru. Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang.

Penurunan Biaya, penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan

peranan pengukuran yang penting, khususnya biaya penjualan dan administrasi.

Penggunaan Aset, ukuran keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah
ekonomi digunakan.

Perspektif Pelanggan
Perspektif Pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.

Tujuan dan ukuran utama : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi

pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan profitabilitas pelanggan.

Nilai Pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, di mana

realisasi adalah apa yang akan pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang
akan diserahkan. Realisasi meliputi fungsi produk, kualitas produk, keandalan
pengiriman, waktu respons pengiriman, citra, dan reputasi. Pengorbanan meliputi
harga produk, waktu untuk mempelajari penggunaan produk, biaya operasional,
biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan.
Keandalan pengiriman berarti output dikirim tepat wakti. Pengiriman tepat waktu
adalah ukuran keandalan operasional digunakan secara umum. Untuk mengukur
pengiriman tepat waktu, perusahaan membuat tanggal pengiriman, kemudian
menemukan kinerja pengiriman tepat waktu dengan membagi pesanan pengiriman
tepat waktu dengan jumlah total pesanan yang dikirim.

Perspektif Proses
Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi,
perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai
tujuan pelanggan dan keuangan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga : proses
inovasi, proses operasional , dan proses pascapenjualan.

Proses Inovasi
Tujuan : peningkatan jumlah produk baru, peningkatan persentase
pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk
mengembangkan produk baru.
Ukuran : produk baru actual yang dikembangkan , direncanakan,
persentase pendapatan total dari produk baru, persentase pendapatan dari produk
yang dimiliki, dan waktu siklus pengembangan.

Proses Operasional
Tujuan : meningkatkan kualitas proses, meningkatkan efisiensi proses, dan
menurunkan waktu proses.

Proses Pelayanan Pasca Penjualan

Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan
juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pascapenjualan.
Efisiensi dapat diukur berdasar tren biaya dan ukuran produktivitas. Waktu
pemrosesan dapat diukur dengan waktu siklus.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian
tujuan tiga perspektif lainnya.
Peningkatan kemampuan karyawannya, ukuran kemampuan karyawan meningkat
adalah tingkat kepuasan karyawan, persentasi pergantian karyawan dan
produktivitas karyawan.
Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan. Tolak ukurnya adalah
karyawan memiliki kebebasan sehingga dalam melakukan inisiatif dengan
member saran kepada karyawan. Dengan member saran akan memberikan ukuran
tingkat keterlibatan karyawan.
Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti
memberikan informasi yang lebih akuran dan tepat waktu pada karyawan
sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara
efektif.
Referensi:
Atkinson, Anthony A, Banker, Kaplan and Young. 2001. Management
Accounting. Internasional Edition. Prentice Hall
Guan, Liming, Hansen, Don R dan Maryanne Mowen. 2009. Cost Management.
6th Edition. Thomson: South Western Publishing Co.
Rayburn, Latricia Gayle. 1996. Cost Accounting: Using a Cost Management
Approach, Edisi 6: Richard D. Irwin