Terbitan terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini

tersedia di www.emeraldinsight.com/1363-254X.htm

JCOM Mengukur laba atas investasi (ROI)

16,4
upaya komunikasi internal
organisasi
332 Juan Meng
Departemen Periklanan dan Hubungan Masyarakat, Universitas Georgia,
Diterima 24 Agustus 2010 Athena, Georgia, AS, dan
Direvisi 13 Februari 2011
Diterima 19 April 2011 Bruce K. Berger
Departemen Periklanan dan Hubungan Masyarakat, Universitas Alabama,
Tuscaloosa, Alabama, AS

Abstrak
Tujuan - Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki bagaimana eksekutif komunikasi
senior mengukur efektivitas upaya komunikasi internal organisasi dan menghubungkan upaya
dengan kinerja bisnis organisasi.
Desain / metodologi / pendekatan - Sebuah survei internasional online terhadap 264 komunikator
bisnis berpengalaman dianalisis untuk mengidentifikasi aspek-aspek khusus dari inisiatif
komunikasi internal yang telah diukur oleh organisasi secara teratur. Wawancara mendalam
dengan 13 eksekutif komunikasi senior digunakan sebagai pendekatan tambahan untuk berbagi
pengalaman dan wawasan mereka tentang tantangan pengukuran dalam praktik komunikasi.
Temuan - Hasil menunjukkan bahwa sebagian besar komunikator bisnis dan organisasi
mengakui pentingnya mengukur inisiatif komunikasi internal organisasi; namun, metrik terbatas
telah diterapkan pada proses penilaian. Beberapa aspek spesifik dari inisiatif komunikasi internal
(misalnya, peningkatan kinerja pekerjaan, perubahan perilaku karyawan, keterlibatan karyawan
yang terkonsentrasi, dll.) Telah diberi perhatian khusus dalam pengukuran.
Batasan / implikasi penelitian - Penelitian di masa depan akan mendapat manfaat dari diskusi
dan temuan dalam tantangan pengukuran saat ini dan fokus pada pengujian hubungan sebab
akibat antara komunikasi internal yang efektif dan peningkatan kinerja bisnis.
Implikasi praktis - Komunikator bisnis harus menunjukkan permintaan yang lebih kuat untuk
arahan kepemimpinan konsultatif dalam organisasi untuk dapat mengembangkan dan menguji
serangkaian metrik dan pendekatan pengukuran yang andal dan konsisten.
Orisinalitas / nilai - Penelitian ini menyelidiki tantangan pengukuran yang dihadapi eksekutif
komunikasi senior. Penting untuk mengenali tren dan kendala saat ini dalam pengukuran untuk
dapat memanfaatkan nilai praktik komunikasi dalam organisasi.
Kata Kunci Pengukuran, Komunikasi internal, Pengembalian investasi,
Kinerja organisasi, Efektivitas komunikasi
Jenis kertas Makalah penelitian

pengantar
Sebagai fitur penting untuk keberhasilan pengembangan berkelanjutan organisasi
dan kinerja keuangan, efektivitas komunikasi telah menjadi topik yang
menjanjikan di bidang perilaku organisasi, manajemen bisnis, dan konsultasi
komunikasi dalam beberapa tahun terakhir. Organisasi dan profesional
komunikasi kelembagaan terus mengeksplorasi pengukuran yang efektif untuk
Jurnal Manajemen memvalidasi kontribusi inisiatif komunikasi internal organisasi untuk
Komunikasi
Vol. 16 No. 4, meningkatkan keuangan
2012 hlm.332-354
r Emerald Group Publishing
Limited 1363-254X Penulis mengucapkan terima kasih atas dukungan dari International Association of
DOI 10.1108 / 13632541211278987
Business Communicators (IABC) untuk penelitian ini.

kinerja di tingkat organisasi. Akibatnya, penerapan dan pembahasan istilah Mengukur

keuangan, laba atas investasi (ROI), telah dengan jelas muncul dalam
mengidentifikasi peran penting efektivitas komunikasi dalam memfasilitasi laba atas
pengembangan organisasi. Mengingat gejolak di pasar keuangan global tempat investasi
organisasi dan profesional komunikasi mereka beroperasi, penelitian semacam
itu tampaknya sangat penting dewasa ini.
Meskipun upaya penelitian berkelanjutan studi ROI komunikasi dalam dekade
terakhir telah menghasilkan kesepakatan umum bahwa efektivitas komunikasi 333
telah menjadi salah satu indikator utama kinerja bisnis organisasi, pengukuran
hubungan yang kuat ini belum mapan dalam hal bagaimana komunikator top.
dalam organisasi di seluruh dunia menghubungkan upaya komunikasi mereka
dengan kinerja organisasi di tingkat keuangan. Pada tingkat yang lebih sistematis,
bahkan lebih sulit bagi komunikator puncak untuk membangun dan memperkuat
seperangkat metrik yang efektif untuk menunjukkan ROI dari inisiatif komunikasi
internal organisasi untuk mendapatkan apresiasi dari para pemimpin senior.
Akibatnya, pengaruh yang diantisipasi terhadap dukungan, kontribusi dan
 y p g y g p p g
partisipasi para pemimpin senior organisasi dalam upaya komunikasi tidak dapat
diprediksi.
Oleh karena itu, untuk lebih memahami bagaimana komunikator bisnis teratas
mengukur ROI dari upaya komunikasi internal organisasi mereka, para peneliti
menganalisis dan melaporkan temuan penelitian utama dari dua studi yang
relevan dengan pengukuran efektivitas komunikasi internal dalam makalah ini.
Studi pertama menganalisis survei internasional terhadap 264 profesional
komunikasi berpengalaman di seluruh dunia. Hasilnya menunjukkan pengakuan
luas akan perlunya mengukur inisiatif komunikasi internal dan mengidentifikasi
beberapa aspek kunci dari inisiatif komunikasi yang telah umum diukur dalam
praktik komunikasi mereka. Studi kedua melakukan wawancara mendalam
dengan 13 eksekutif komunikasi senior di lapangan. Hasilnya mengungkapkan
persepsi eksekutif komunikasi senior tersebut tentang tantangan pengukuran
dalam efektivitas komunikasi dan pentingnya mengembangkan pengukuran yang
efektif dalam meningkatkan nilai inisiatif komunikasi internal. Percakapan
tersebut juga membagikan beberapa pendekatan dan metrik yang digunakan
komunikator bisnis untuk mengembangkan kasus bisnis pemenang penghargaan
dan untuk memastikan praktik komunikasi yang relevan memiliki ROI tertinggi.
Hasil dari dua proyek disintesis untuk mengidentifikasi dan menggeneralisasi
tema dan tren dalam mengukur hasil bisnis yang dapat dibawa oleh praktik
komunikasi internal ke organisasi.

Tinjauan Literatur
Dasar ROI
Sedangkan ada definisi ROI dari berbagai disiplin ilmu (misalnya akuntansi, teori
ekonomi, dan keuangan) yang dapat dipertimbangkan, ROI awalnya adalah istilah
akuntansi. Dalam bentuk yang paling sederhana, Flamholtz (1985) mendefinisikan
ROI sebagai rasio keuangan yang mengungkapkan keuntungan dalam kaitannya
langsung dengan investasi. Secara finansial, ROI hanyalah keuntungan bersih
(atau tabungan) yang diharapkan dari investasi tertentu, secara aljabar
dinyatakan sebagai persentase dari investasi:
ROI ¼ laba bersih ðatau tabunganÞ investasi

Organisasi ingin memaksimalkan ROI mereka, dan umumnya sebagian besar

organisasi akan menetapkan ROI minimum untuk produk, layanan, atau program
penghematan biaya baru (lihat Weitz

JCOM dkk. , 2009, hlm. 250-74). Namun demikian, metode akuntansi tradisional dalam menentukan
16,4 ROI telah menimbulkan keraguan tentang keakuratan dan kekuatan prediktifnya sejak yang lain
  indikator kinerja nonfinansial telah dikeluarkan dalam persamaan profitabilitas
  (misalnya Canibano et al. , 2000; Laitinen, 2003). Akibatnya, lebih banyak organisasi
 
mengadopsi pendekatan berbasis nilai untuk mengukur pengembalian dengan menggabungkan keuangan dan
 
data nonfinansial dalam perhitungan ROI. Beberapa contoh umum adalah file
334 penerapan persamaan ekonomi analisis nilai pemegang saham, nilai ekonomi
ditambahkan, dan nilai tambah pasar (misalnya Ehrbar, 1999; Rappaport, 1981;
Stewart, 1991). Pendekatan ini menghitung ROI dari perspektif nilai keseluruhan,
di mana nilai didefinisikan dalam indikator keuangan dan nonfinansial. Para
sarjana dan praktisi di bidang terkait percaya ROI yang dihitung berdasarkan nilai
finansial dan nonfinansial berpotensi meningkatkan akurasi dan kegunaannya.
Demikian pula, peneliti pemasaran dan periklanan mengakui pentingnya
mengukur ROI komunikasi pemasaran, terutama ketika perspektif komunikasi
pemasaran terintegrasi telah dilibatkan untuk memenuhi seperangkat tujuan
komunikasi umum (misalnya Ambler dan Roberts, 2008; Schultz et al. , 2004;
Taylor, 2010). Para ahli di bidang ini juga percaya bahwa menggunakan metrik
tunggal untuk menilai kinerja komunikasi pemasaran merupakan masalah;
sebaliknya, mereka menyerukan pengembangan teknik yang tepat untuk tidak
hanya mengukur pengembalian jangka pendek atas investasi pelanggan (ROCI)
tetapi juga nilai jangka panjang dari hubungan pelanggan (Schultz dan Schultz,
2004).
Sebagai pemikir terkemuka, Schultz et al. (2004) mengemukakan bahwa
pengukuran dan evaluasi komunikasi pemasaran telah bergerak melalui tiga
tahap pengembangan: tahap pertama difokuskan pada pengukuran tradisional
ROI dengan mengidentifikasi beberapa "keuntungan tambahan historis dari
investasi komunikasi pemasaran" (hal. 456); tahap pengukuran kedua berevolusi
ke tingkat yang disebut laba atas investasi merek, yang membahas pentingnya
mengumpulkan tanggapan pelanggan untuk mengukur laba di tingkat merek; dan
tahap ketiga didefinisikan sebagai ROCI. Pendekatan ROCI menggabungkan data
sikap dan perilaku yang dapat diperoleh organisasi tentang pelanggan dan
prospek, yang memindahkan ukuran komunikasi pemasaran ke tingkat analitis
yang lebih kuat. Pendekatan ini tidak hanya dapat membantu komunikator pasar
memahami "mengapa tanggapan pelanggan tertentu telah terjadi," tetapi juga
mengidentifikasi "apa yang mungkin terjadi di masa depan," yang bisa menjadi
 solusi akhir untuk menarik investasi keuangan di masa depan (Schultz et al. , 2004,
hal. 457).

Oleh karena itu, pemasar percaya bahwa bahkan lebih penting bagi mereka
untuk mengembangkan kerangka nilai pelanggan berdasarkan data sikap dan
perilaku pelanggan yang dikumpulkan, jika dibandingkan dengan sekadar
melacak data pengeluaran pemasaran. Kerangka nilai pelanggan dapat secara
efektif membantu pemasar memisahkan kelompok pelanggan terbaik merek dari
kelompok yang kurang menarik. Dengan demikian, nilai moneter untuk setiap
kelompok dapat diperkirakan pada berbagai tingkat dan terkait dengan
pengembalian keuangan (misalnya Schultz, 2002; Schultz et al. , 2004; Schultz dan
Schultz, 2004).
Mengukur laba atas investasi komunikasi
Kami semua setuju bahwa, argumen tentang jumlah investasi yang harus
dikomunikasikan oleh satu organisasi dan ukuran laba atas investasi komunikasi
tidak pernah menghasilkan solusi tunggal. Penelitian telah menunjukkan bahwa
komunikasi internal yang efektif merupakan indikator utama kinerja keuangan
organisasi (Ehling et al. , 1992). Selain itu, sebagai konsekuensinya, peningkatan
komunikasi internal yang efektif dalam suatu organisasi dikaitkan

dengan tingkat keterlibatan karyawan yang lebih tinggi, yang akan mengarah
pada peningkatan nilai pasar dari organisasi tertentu (Morris, 2010). Efektivitas Mengukur
upaya komunikasi di semua tingkat sangat penting karena telah menjadi laba atas
"penyebab utama unit penyelesaian keluhan investor" (Bland, 1997, hal. 1). Untuk
lebih mendidik dan menjaga klien tetap mendapat informasi tentang investasi investasi
mereka dalam bahasa yang dapat mereka pahami, Morgan dan Hunt (1994)
menyarankan bahwa arus komunikasi yang mudah merupakan karakteristik
penting dari hubungan yang kuat. Selain itu, keterampilan komunikasi yang
efektif sangat penting dalam menghasilkan kepercayaan klien. Moorman dkk. 335
(1992) menekankan bahwa komunikasi yang tepat waktu menumbuhkan
kepercayaan dengan membantu menyelesaikan perselisihan dan menyelaraskan
persepsi dan harapan. Ini membantu klien dan publik utama untuk menghargai
perkembangan terbaru dalam organisasi atau pasar dan membantu
menyelesaikan masalah dan kesalahpahaman, yang membuka lebih banyak
peluang investasi.
Akibatnya, mengembangkan teknik yang tepat untuk mengukur ROI
komunikasi (misalnya dapatkah kita mengukur ROI komunikasi? Bagaimana kita
dapat mengukurnya?) Tidak hanya tercermin dalam upaya profesional
komunikasi dalam mencari jawaban terbaik; Selain itu, terdapat minat yang
signifikan terhadap topik ini dalam penelitian akademis. Pembahasan tentang
efektivitas komunikasi internal dan keterkaitannya dengan kinerja keuangan
organisasi dapat ditemukan dalam hubungan masyarakat dan literatur
komunikasi perusahaan sejak 1980-an (misalnya Broom dan Dozier, 1983, 1990;
Dozier, 1984, 1990; Dozier dan Ehling, 1992; Grunig et al. , 2002; Grunig dan Hunt,
1984; Stacks dan Watson, 2007; Stacks dan Michaelson, 2010). Meskipun tidak ada
konsensus mengenai metrik terbaik untuk mengukur laba atas inisiatif
komunikasi, peneliti perintis telah mengidentifikasi bahwa pendekatan penelitian
campuran (informal dan / atau ilmiah) dan perspektif yang beragam (kuantitatif
dan / atau kualitatif) telah sering digunakan dalam praktik. Tujuan akhir dari
upaya tersebut adalah untuk memfasilitasi keberhasilan model komunikasi
simetris dua arah dan untuk memaksimalkan keberhasilan program komunikasi
tersebut (lihat Dozier, 1990).
Studi tentang hubungan masyarakat yang sangat baik dan fungsi manajemen
komunikasi yang dirancang oleh Grunig et al. (2002) secara komprehensif menilai
nilai PR di empat tingkatan: tingkat program, tingkat fungsional, tingkat
organisasi, dan tingkat masyarakat. Penulis berpendapat bahwa PR dapat
berkontribusi pada efektivitas organisasi (atau intinya) ketika eksekutif humas
senior dapat menjadi anggota koalisi dominan dan terlibat dalam proses
pengambilan keputusan strategis untuk organisasi. Dari perspektif ini, “public
relations berkontribusi pada efektivitas dengan membangun kualitas, hubungan
jangka panjang dengan konstituen strategis” (Grunig et al. , 2002, hal. 97). Penulis
juga mempromosikan pentingnya menggunakan dan mengumpulkan indikator
nonfinansial (seperti kesadaran dan informasi, motivasi, manajemen krisis,
tanggung jawab sosial, kegiatan kebijakan publik, dll.) Untuk secara tidak
langsung mengukur nilai tambah dari upaya PR (lihat Grunig et al. , 2002, hlm.
96-103), yang sangat menyarankan bahwa tidak mungkin bagi pemimpin
organisasi atau praktisi PR untuk menggunakan indikator tunggal untuk
mengukur pengembalian moneter atas setiap investasi dalam PR atau komunikasi
internal.

Serupa dengan itu, Stacks dan Michaelson (2010) juga membahas tentang
pentingnya memahami indikator nonkeuangan dalam mengukur nilai PR dan
bagaimana mereka berhubungan dengan tujuan dan kinerja organisasi. Penulis
mengusulkan bahwa ada lima indikator nonkeuangan utama, yaitu kredibilitas,
kepercayaan, reputasi, hubungan, dan keyakinan, yang akan berdampak pada
 kinerja sosial dan keuangan organisasi, meskipun indikator tersebut adalah
“sosial

JCOM dan psikologis di alam ”(Stacks dan Michaelson, 2010, hlm. 22). Tumpukan dan
16,4 Michaelson (2010) percaya bahwa indikator nonfinansial ini dikombinasikan dengan
  keuangan, dapat meningkatkan harapan pemangku kepentingan dan pemegang saham. Jenis
  mengukur laba atas ekspektasi (ROE) pada akhirnya dapat memengaruhi ROI. Demikianlah penuli
 
berpendapat bahwa sangat penting bagi profesional komunikasi untuk membuat konsep
 
hubungan antara indikator keuangan dan nonkeuangan dan tentukan bagaimana masing-masing
336 variabel terkait dengan ROE dan berkontribusi pada ROI akhir.
Dalam survei Berger dan Reber (2006) tentang masalah profesional penting
yang dihadapi praktisi PR, "mengukur nilai PR" telah menempati peringkat kedua
dalam hal mendapatkan pengaruh dalam organisasi, dengan 28 persen
memberikan tanggapan tersebut ( 62 dari 219 responden survei) (lihat Berger dan
Reber, 2006, hlm. 5-8). Sejalan dengan itu, ketika membahas kesulitan bagi praktisi
PR untuk mendemonstrasikan dampak dari upaya mereka, Fussell et al. (2006)
menyarankan pertimbangan modal sosial dan biaya transaksi sebagai "cara baru
untuk mengevaluasi dampak praktik PR pada fitur tertentu dari kinerja
organisasi" (p. 155). Fussell dkk. (2006) menemukan bahwa kepercayaan, fitur
relasional dari modal sosial, telah menjadi konsep inti dan indikator yang kuat
untuk biaya transaksi dan hasil organisasi.
Laporan industri juga menunjukkan hasil serupa mengenai pentingnya
mengukur nilai komunikasi. Studi ROI Komunikasi 2007/2008 yang dilakukan oleh
Watson Wyatt Worldwide, sebuah firma riset bisnis internasional, menyoroti
enam tindakan penting yang perlu diambil oleh komunikator bisnis teratas untuk
memastikan komunikasi internal yang unggul untuk mempertahankan tingkat
pengembalian investasi yang tinggi bagi organisasi, dan mereka adalah: pertama ,
pertahankan pelanggan di depan dan di tengah; kedua, melibatkan karyawan
dalam bisnis melalui komunikasi; ketiga, melatih manajer untuk berkomunikasi
secara efektif; keempat, melibatkan komunikator internal dalam mengelola
perubahan; kelima, mengukur kinerja program komunikasi; dan terakhir,
memaksimalkan merek pengalaman pemberi kerja (Watson Wyatt Worldwide,
2008). Selain menjaga pelanggan tetap terpusat, enam tindakan penting lebih
fokus pada komunikasi internal yang efektif dan mengungkapkan pentingnya
melibatkan karyawan dalam bisnis organisasi dan memaksimalkan pengalaman
kerja terbaik karyawan melalui program komunikasi internal yang dirancang
dengan baik (Watson Wyatt Worldwide, 2008). Tindakan penting ini, bersama
dengan berbagai cara inovatif untuk membantu profesional komunikasi mencapai
keunggulan dalam komunikasi, lebih menekankan pada pentingnya menemukan
metrik bisnis yang paling efektif, jika ada, untuk mengevaluasi dampak
komunikasi internal terhadap kinerja bisnis organisasi.
Untuk kinerja keuangan organisasi, keterkaitan antara efektivitas komunikasi
dan komitmen hubungan kemungkinan akan lebih kuat daripada konteks lain
karena interaksi berulang antara tim komunikasi strategis dan pemangku
kepentingan, risiko dan ketidakpastian yang terlibat, serta sifat kompleks dari
layanan atau lingkungan bisnis. Selain itu, karena sifat keterlibatan yang tinggi
dari inisiatif komunikasi internal, tim komunikasi strategis harus efektif dalam
berkomunikasi dengan semua tingkat khalayak untuk menanamkan kepercayaan
dan keterlibatan sekaligus mengurangi persepsi risiko pada saat yang bersamaan.
Karena semakin banyak profesional komunikasi dan / atau praktisi hubungan
masyarakat lebih percaya diri dalam mengembangkan strategi komunikasi
sebagai bagian dari fungsi manajerial mereka dalam organisasi, mereka
mengalihkan perhatian mereka ke pertanyaan mengenai ROI inisiatif komunikasi
internal, terutama ketika CEO dan CFO

menuntut bukti kuat dari potensi ROI sebelum mengalokasikan dukungan Mengukur
finansial yang cukup untuk inisiatif komunikasi tersebut.
Pemimpin organisasi dalam dunia bisnis saat ini tidak hanya tertarik untuk laba atas
memahami nilai keuangan pelanggan dan aset berbasis pasar lainnya (Gupta et al. investasi
, 2004), tetapi juga memberikan perhatian ekstra pada program komunikasi (baik
internal maupun eksternal) untuk dapat menerbitkan rekomendasi dan prakiraan
kepada komunitas investor potensial. Manajer komunikasi berada di bawah
tekanan yang meningkat untuk mengukur dan mengkomunikasikan nilai yang 337
diciptakan oleh upaya komunikasi mereka kepada tim manajemen puncak dalam
organisasi dan pemegang saham. Tuntutan ini menciptakan kebutuhan bagi tim
 komunikasi untuk menerjemahkan tindakan komunikasi dan konsekuensi kinerja
mereka menjadi efek nilai finansial dan perusahaan (Rust et al. , 2004). Memahami
bagaimana memenuhi atau melampaui ekspektasi ROI dari program komunikasi
yang berbeda, seringkali berorientasi jangka panjang , adalah penting. Dengan
demikian, tujuan utama dari makalah ini adalah untuk memberikan diskusi
empiris tentang metrik dan pendekatan pengukuran yang digunakan
komunikator bisnis berpengalaman untuk menilai efektivitas inisiatif komunikasi
internal organisasi, dengan penekanan pada dampaknya terhadap kinerja bisnis
organisasi dan pengaruh sosial.

Pertanyaan penelitian
Untuk membantu memahami pentingnya serta proses kompleks dalam mengukur
efektivitas komunikasi internal, pertanyaan penelitian berikut diajukan untuk
memandu analisis data:
(1) Metrik pengukuran apa yang telah digunakan oleh eksekutif komunikasi
senior untuk menghubungkan efektivitas upaya komunikasi internal
dengan peningkatan kinerja organisasi?
(2) Apa aspek utama dalam inisiatif komunikasi internal yang telah diukur
secara teratur untuk menangani nilai komunikasi?
(3) Apa tantangan atau hambatan pengukuran utama dalam membangun
nilai komunikasi pada ROI?

Metode penelitian
Untuk menjawab pertanyaan penelitian ini, dua studi terkait dirancang dan
dilakukan. Studi pertama melibatkan pelaksanaan dan analisis survei online
internasional. Studi kedua menggunakan wawancara mendalam sebagai metode
tambahan. Paragraf berikut menjelaskan dua metode secara lebih spesifik.

Studi 1: survei internasional

Survei internasional dirancang dan dikelola oleh International Association of
Business Communicators (IABC) Research Foundation dan Watson Wyatt
Worldwide selama 2007-2008. Sejak tahun 2003, Watson Wyatt telah merancang
proyek penelitian global yang meneliti tren dan tindakan dalam praktik
komunikasi karyawan organisasi dan kinerja bisnisnya. Lebih dari 740 perusahaan
yang mewakili lebih dari 12 juta karyawan di seluruh dunia telah disurvei selama
enam tahun terakhir. Sebagai penyelidikan berkelanjutan, survei internasional
yang dilaporkan dalam studi ini adalah bagian dari Studi ROI Komunikasi yang
dirancang oleh Watson Wyatt selama 2007-2008. Tujuan khusus dari survei
internasional termasuk untuk mengidentifikasi berbagai aspek program
komunikasi internal yang telah diukur organisasi pada

JCOM secara teratur untuk menilai efektivitas; menentukan upaya komunikasi internal
mana yang dianggap paling penting oleh praktisi komunikasi dan pemimpin
16,4 organisasi; dan menunjukkan hubungan yang kuat antara komunikasi internal
yang efektif dan hasil bisnis organisasi.

Contoh dan statistik deskriptif dari survei internasional

338 Pengumpulan data survei internasional dilakukan oleh Watson Wyatt selama
2007-2008 sebagai bagian dari Studi ROI Komunikasi Watson Wyatt. Namun,
peneliti tidak dilibatkan dalam desain kuesioner dan proses pengumpulan data,
oleh karena itu, penjelasan rinci tentang profil sampel dan prosedur survei tidak
ada di artikel. Selain itu, perusahaan memberi para peneliti akses terbatas ke data
survei yang sudah diproses, yang mencegah upaya peneliti dalam menjalankan
analisis statistik yang lebih canggih untuk menguji hubungan sebab akibat antara
indikator dan hasil. Batasan ini dibahas lebih lanjut dalam Diskusi.
Berdasarkan informasi yang tersedia tentang survei tersebut, para peneliti
mengidentifikasi bahwa 264 eksekutif komunikasi senior yang mewakili berbagai
wilayah dan industri yang berbeda berpartisipasi dalam studi ROI dan
membagikan pendapat mereka. Mayoritas peserta survei berasal dari Amerika
Utara dengan 182 di Amerika Serikat (68,94 persen) dan 44 di Kanada (16,67
persen). Wilayah peserta lainnya termasuk Eropa ( n ¼ 19, 7,20 persen) dan Asia (
n ¼ 19, 7,20 persen). Ukuran perusahaan peserta bervariasi, mulai dari
perusahaan menengah (1.000-2.500) hingga perusahaan raksasa dengan lebih dari
25.000 karyawan. Jangkauan layanan mereka termasuk konsultasi / perencanaan
keuangan, layanan kesehatan, manufaktur, utilitas dan transportasi, grosir, dan
lain-lain. Tabel I merangkum informasi demografis peserta menurut wilayah,
industri, dan ukuran organisasi.

   
 Variabel kategori Total ukuran sampel ( n ¼ 264)

      Frekuensi ( n ) %

Wilayah
     
  Asia Pacific 19 7.20
  Eropa 19 7.20
  Kanada 44 16.67
  Amerika Serikat 182 68.94
  Industri    
  Keuangan / asuransi 42 15.91
  Pelayanan kesehatan 23 8.71
  Manufaktur 56 21.21
  Utilitas / transportasi / komunikasi 27 10.23
  Perdagangan grosir / eceran 12 4.55
  Layanan lainnya 15 5.68
  Ukuran perusahaan ( jumlah karyawan )    
Tabel I. 1.000-2.500 24 9.09
Demografi kategoris 2.500-5.000 26 9.85
profil untuk 5.000-10.000 39 14.77
survei internasional 10.000-25.000 44 16.67
peserta 25.000 atau lebih 50 18.94
         

Pelajaran 2: wawancara mendalam Mengukur

Selama tahap kedua proyek penelitian, peneliti menggunakan wawancara
mendalam sebagai metode penelitian utama. IABC Research Foundation laba atas
membantu para peneliti merekrut peserta dari kumpulan pengambilan sampel investasi
penghargaan Gold Quill. Para peneliti telah menentukan bahwa penerima
penghargaan Gold Quill memenuhi syarat untuk berpartisipasi dalam penelitian
ini - mereka telah menggunakan pendekatan pengukuran yang beragam sebagai
sumber daya bisnis yang dapat diandalkan atau telah bekerja untuk berbagai 339
proyek yang telah melaksanakan inisiatif komunikasi internal dan teknik
pengukuran yang relevan.
Oleh karena itu, serangkaian wawancara mendalam dengan eksekutif
komunikasi senior dilakukan oleh para peneliti antara November dan Desember
2009. Dengan dukungan IABC Research Foundation, undangan elektronik untuk
berpartisipasi dalam wawancara mendalam dikirim ke penghargaan IABC Gold
Quill. penerima dalam lima tahun terakhir (2004-2008) melalui email. Dari 65
undangan yang dikirim, 18 profesional komunikasi menanggapi dan
menunjukkan minat mereka untuk berpartisipasi dalam penelitian. Akhirnya,
lima responden mangkir dari penelitian karena jadwal yang berubah. Final
mendalam wawancara dilakukan dengan 13 komunikator bisnis senior yang
penerima penghargaan Emas Quill.
Pertanyaan dan topik utama yang dibahas selama wawancara mendalam
difokuskan pada interpretasi responden tentang bagaimana mengukur nilai
komunikasi dan pengalaman pribadi tentang tantangan pengukuran. Beberapa
contoh topik yang dibahas meliputi masalah pengukuran penting No. 1 dalam
praktik, bagaimana menangani dampak langsung nilai komunikasi pada hasil
organisasi, aspek utama program komunikasi yang telah diukur secara teratur,
pendekatan pengukuran utama yang telah digunakan, yang paling efektif metrik
pengukuran, dan beberapa kendala saat ini untuk memajukan upaya pengukuran.
Untuk menghasilkan temuan yang lebih konsisten dari kedua studi tersebut,
peneliti memberikan analisis terintegrasi dari hasil survei dan kesimpulan
wawancara dalam Hasil.
Contoh profil peserta
Profil sampel menunjukkan bahwa 13 eksekutif komunikasi senior mewakili
empat negara berbeda (enam dari AS, lima di Kanada, satu dari Meksiko, dan satu
dari Brasil). Meski berasal dari berbagai daerah, namun mereka mewakili para
profesional komunikasi senior di wilayahnya, dengan rata-rata pengalaman kerja
selama 15 tahun di bidang profesi komunikasi. Area tanggung jawab pekerjaan
mereka berkisar dari urusan publik, komunikasi perusahaan, komunikasi
karyawan yang strategis hingga konsultasi independen tentang reputasi
perusahaan. Dalam hal distribusi gender, sampel terdiri dari tujuh perempuan
dan enam laki-laki, yang dapat memberikan pandangan yang seimbang tentang
masalah pengukuran dalam upaya komunikasi internal.

Karena semua peserta fasih berbahasa Inggris, maka 13 wawancara mendalam

diselesaikan melalui telepon dengan menggunakan bahasa Inggris. Durasi
wawancara rata-rata 35,4 menit; yang terpendek berlangsung selama 26 menit, dan
yang terpanjang adalah 57 menit. Wawancara direkam dan percakapan
menghasilkan lebih dari 30 halaman transkrip spasi tunggal yang kemudian diberi
 kode oleh para peneliti. Teknik analisis penelitian kualitatif - analisis tematik -
digunakan untuk menganalisis transkrip (Goulding, 2005). Karena tujuan dari
wawancara mendalam adalah untuk mengidentifikasi pola dan tren praktik dan
metrik terbaik yang digunakan komunikator bisnis pemenang penghargaan untuk
menangani efektivitas komunikasi dan untuk mendapatkan dukungan.

JCOM Dari pimpinan senior organisasi, peneliti berpendapat bahwa penerapan

interpretasi tematik sudah tepat dalam hal ini. Seiring dengan hasil yang telah
16,4 dihasilkan dalam analisis data survei, upaya penelitian dari perspektif kualitatif
terus berkontribusi pada eksplorasi metrik bisnis yang efektif dalam pengukuran
komunikasi.

340 Temuan
Menemukan No. 1
Meskipun efektivitas komunikasi telah menjadi perhatian penting bagi para
pemimpin organisasi, penilaian efektivitas inisiatif komunikasi belum diterapkan
secara luas dengan menggunakan metrik hasil bisnis dalam organisasi.
Dalam hal frekuensi penggunaan metrik hasil bisnis untuk mengukur
efektivitas komunikasi, responden melaporkan jawaban yang berbeda. Analisis
survei internasional mengungkapkan bahwa hampir 46,6 persen ( n ¼ 123)
responden menunjukkan bahwa tidak ada pengukuran atau penilaian formal yang
digunakan perusahaan untuk mengukur efektivitas inisiatif komunikasi internal.
Hampir 36 persen ( n 95) responden dalam survei menunjukkan bahwa persentase
menempatkan inisiatif komunikasi internal dalam metrik hasil bisnis adalah o 50
persen. Hanya 17,2 persen ( n ¼ 45) melaporkan bahwa lebih dari 50 persen
inisiatif komunikasi internal telah diukur dengan menggunakan metrik hasil bisnis
untuk menilai efektivitas.
Demikian pula, persentase inisiatif komunikasi yang telah diukur dengan
menggunakan metrik hasil bisnis juga bervariasi dalam berbagai ukuran
organisasi. Satu temuan penting menunjukkan bahwa, dengan bertambahnya
ukuran organisasi, persentase pengukuran efektivitas komunikasi yang tidak
formal menurun. Misalnya, karena keuntungan sumber daya dan keuangan,
organisasi dengan lebih dari 25.000 karyawan lebih cenderung mengembangkan
metrik hasil bisnis untuk mengukur efektivitas komunikasi, dan persentase tidak
ada pengukuran / penilaian formal inisiatif komunikasi internal adalah 32 persen.
Di sisi lain, organisasi dengan ukuran kecil hingga menengah (1.000-5.000)
menunjukkan persentase yang tinggi (60,9-73,1 persen) dari tidak adanya
pengukuran formal inisiatif komunikasi internal.
Analisis wawancara mendalam mengungkapkan bahwa hampir setiap peserta
setuju akan pentingnya, serta kesulitan, menyampaikan nilai-nilai komunikasi
kepada para pemimpin senior organisasi. Mereka juga menunjukkan bahwa
evaluasi telah menjadi “pekerjaan sehari-hari” dan “pekerjaan yang menantang”
bagi mereka. Peserta berkomentar:
Saya harus melakukan banyak penelitian dengan khalayak internal, dan sesuatu yang
menantang adalah ketika orang-orang dalam organisasi, terutama kelompok
manajemen, tidak yakin akan manfaat strategi komunikasi yang dapat diberikan
kepada mereka. Ketika Anda harus melakukan beberapa penelitian dan mereka tidak
yakin akan nilai melakukan itu, Anda harus pergi dengan mereka masing-masing dan
menjual fungsinya dan menunjukkan bahwa apa yang Anda lakukan benar-benar
dapat membawa manfaat dan perubahan dengan orang-orang secara internal.
Saya pikir tantangan terbesar dalam pengukuran adalah terus meyakinkan klien
untuk membelanjakan, tidak begitu banyak uang, tetapi untuk menghabiskan waktu.
Seiring perkembangan industri, saya tidak mengalami kesulitan untuk meyakinkan
mereka tentang validitas pengukuran, tetapi mereka enggan untuk benar-benar
meluangkan waktu dari bisnis untuk benar-benar mengelola survei atau grup fokus
atau beberapa alat pengukuran lainnya.
Kami harus menggunakan pendekatan yang berbeda untuk membuktikan setiap hari
bahwa kami penting dan bahwa kami memberikan hasil bagi organisasi. Jadi, sudah
menjadi pekerjaan sehari-hari bagi kami untuk memastikan mereka [pemimpin
organisasi senior] memahami hal itu.

Akibatnya, peserta setuju bahwa "melihat hal-hal yang dibangun dan melihat Mengukur
hasilnya" telah menjadi bagian yang paling bermanfaat dari upaya mereka dalam
pengukuran. Selain itu, Watson Wyatt telah mengelompokkan perusahaan yang laba atas
berpartisipasi menjadi dua kategori yang lebih luas (perusahaan dengan investasi
efektivitas tinggi vs perusahaan dengan efektivitas rendah ) berdasarkan studi
 ROI komunikasinya selama enam tahun. Perbedaan persepsi dan pelaksanaan 341
upaya pengukuran antara kedua kategori tersebut juga tercermin dalam
penelitian ini. Secara keseluruhan, organisasi dengan efektivitas tinggi selalu
bersedia untuk mengukur efektivitas inisiatif komunikasi internal dengan
menggunakan metrik hasil bisnis ( n 70, 26,8 persen), jika dibandingkan dengan
organisasi dengan efektivitas rendah ( n ¼ 25, 9,8 persen). Survei juga
menunjukkan bahwa mayoritas organisasi dengan efektivitas rendah tidak
memiliki pengukuran formal yang telah mereka gunakan untuk menilai
efektivitas inisiatif komunikasi ( n ¼ 74, 59,8 persen), jika dibandingkan dengan
organisasi dengan efektivitas tinggi ( n ¼ 44, 35,4 persen).
Temuan No.2
Meskipun sebagian besar responden setuju bahwa mengukur efektivitas inisiatif
komunikasi internal harus menjadi bagian dari praktik operasi standar dalam
organisasi, faktor lain seperti keseimbangan scorecard, pembenaran praktik, dan
arahan kepemimpinan juga berkontribusi pada penggunaan metrik hasil bisnis
untuk proses pengukuran.
Hampir separuh responden menyatakan bahwa penerapan metrik bisnis untuk
mengukur efektivitas komunikasi adalah bagian dari praktik operasi standar
dalam organisasi ( n ¼ 120, 45,5 persen). Fitur ini sangat tercermin dalam
organisasi yang berbasis di Eropa ( n ¼ 205, 77,8 persen) dan organisasi dalam
industri keuangan / asuransi ( n ¼ 171, 65,0 persen). Namun, responden juga
menunjukkan alasan lain yang mendorong mereka untuk menerapkan metrik
untuk mengukur efektivitas inisiatif komunikasi. Misalnya, tujuan balanced
scorecard muncul sebagai alasan utama kedua untuk mengukur inisiatif
komunikasi ( n ¼ 44, 16,8 persen), diikuti oleh praktik saat ini dan pembenaran
anggaran ( n ¼ 42, 16,1 persen) dan arahan CEO / kepemimpinan ( n ¼ 35, 13,3
persen).
Jelas bahwa melakukan upaya pengukuran sebagai bagian dari praktik operasi
standar dalam organisasi seringkali merupakan strategi untuk menangani nilai
praktik hubungan masyarakat / komunikasi dengan hasil bisnis. Peserta
wawancara mendalam menjelaskan:
Ini merupakan bukti nilai kami dan juga tantangan bagi kami, karena kami tidak
mahir di semua bidang itu seperti yang mungkin kami butuhkan untuk menjadi
profesi terbaik. Klien mencari nilai; mereka mencari dukungan; dan mereka mencari,
menurut saya, cara agar mereka dapat tetap terhubung dengan semua pemangku
kepentingan yang penting.

Menantang bahwa terkadang kita harus menjelaskan sekali, terkadang lebih dari
sekali; tetapi kuncinya adalah memastikan mereka memahami pentingnya program
dan strategi komunikasi tersebut. Sangat penting untuk melihat kami komunikator
membantu perusahaan untuk memahami bagaimana pemangku kepentingan melihat
mereka dan cara terbaik untuk berhubungan dengan mereka.

Hasil survei juga menunjukkan bahwa organisasi dengan efektivitas rendah

memiliki alasan berbeda dalam menempatkan metrik untuk mengukur efektivitas
komunikasi. Misalnya, dalam organisasi dengan efektivitas tinggi , pengukuran
efektivitas komunikasi telah divalidasi sebagai operasi standar

JCOM latihan dan digunakan untuk balancing scorecard. Sementara dalam organisasi
dengan efektivitas rendah , pengukuran efektivitas komunikasi telah digunakan
16,4 sebagai pendekatan untuk mencari anggaran tambahan dan / atau staf; atau itu
adalah hasil dari kepentingan pribadi. Lihat Gambar 1 untuk presentasi grafik
dari persentase.

342 Temuan No. 3

Meskipun organisasi menggunakan metrik untuk mengukur efektivitas
komunikasi secara umum, ada lima aspek inisiatif komunikasi internal yang telah
diukur secara teratur. Mereka:
(1) peningkatan kesadaran atau pemahaman;
(2) keterlibatan terkonsentrasi di antara karyawan;
(3) peningkatan kinerja kerja;
(4) mengubah perilaku karyawan; dan
(5) meningkatkan kinerja bisnis di tingkat organisasi.
Responden menunjukkan bahwa, meskipun organisasi menggunakan metrik untuk
mengukur berbagai aspek upaya komunikasi internal, ada lima aspek yang ingin
mereka ukur secara teratur. Kelima aspek tersebut adalah peningkatan kesadaran
atau pemahaman setelah informasi disampaikan (80,5 persen, n ¼ 213); apakah
informasi yang disampaikan membantu karyawan melakukan pekerjaan mereka
dengan lebih baik (73,2 persen, n ¼ 193); dampak inisiatif komunikasi internal
G b 1
Gambar 1. terhadap perubahan perilaku karyawan (55,0 persen, n 145); pengaruh upaya
Organisasi komunikasi internal pada keterlibatan karyawan (49,7 persen, n ¼ 131); dan
dengan
pengaruh efektivitas komunikasi terhadap kinerja bisnis, seperti pertumbuhan
efektivitas tinggi
dan rendah
pendapatan dan kepuasan pelanggan (33,6 persen, n ¼ 89). Secara khusus, lima
menggunakan aspek utama telah tercermin dalam upaya pengukuran organisasi dengan
metrik untuk efektivitas tinggi (lihat Gambar 2 untuk detailnya).
berbagai alasan
Hasil survei juga menunjukkan bahwa aspek efektivitas komunikasi internal
yang telah diukur oleh organisasi secara rutin tidak banyak berbeda dalam hal
wilayah geografis dan ukuran organisasi yang berbeda, yang selanjutnya
membuktikan bahwa kelima aspek upaya komunikasi internal menghadirkan inti
yang kuat. masalah pengukuran di bidang efektivitas komunikasi. Secara khusus,

Untuk kartu skor berimbang        

Untuk mencari anggaran / staf tambahan        

Praktik operasi standar        

Ketertarikan pribadi        

 
Ketertarikan pribadi Standar Mencari Agar seimbang
 
(%) Pengoperasian tambahan kartu catatan angka
    praktek (%) anggaran / staf (%) (%)

Organisasi dengan efektivitas tinggi

3.40 48.30 0 20.70
( n = 84)        

Organisasi dengan efektivitas rendah

11.10 41.70 5.60 16.70
( n = 82)        

jawaban serupa tercermin pada aspek peningkatan kesadaran atau pemahaman, Mengukur
pengaruh upaya komunikasi terhadap employee engagement, dan peningkatan
prestasi kerja karyawan.
laba atas
Hasil serupa tercermin dalam wawancara mendalam . Peserta sepakat bahwa investasi
tidak ada pendekatan emas untuk mengukur efektivitas komunikasi. Situasi untuk
menerapkan metrik bisnis yang relevan untuk menilai efektivitas komunikasi
dapat menjadi multidimensi. Sebagian besar peserta menyebutkan penilaian
peningkatan jumlah partisipasi, peningkatan kesadaran untuk memahami 343
program atau kebijakan baru, peningkatan produktivitas tenaga kerja, dan tingkat
keterlibatan karyawan yang lebih tinggi. Salah satu peserta berkomentar:
Saya pikir profesinya menjadi jauh lebih canggih selama bertahun-tahun. Kami telah
berkembang dalam proses pengukuran. Lihatlah bagaimana kita bergerak:
pemahaman, sikap, perilaku; semua hal itu sekarang diukur. [Pengukuran] adalah
bagian dari apa yang kami lakukan sekarang.

Secara khusus, peserta menyebutkan bahwa, untuk setiap proyek komunikasi, hal
penting pertama yang harus dipahami adalah tujuan kinerja klien sebelum mulai
mengembangkan ukuran komunikasi apa pun. Mereka menyebutkan
kemungkinan menggunakan sumber daya dari luar atau alat dan metrik yang
sudah ada yang dikembangkan oleh perusahaan profesional lain, tetapi mereka
juga mengomentari risiko penggunaan templat:
Dalam hal memformalkan metrik, kami tidak menyarankan penggunaan template.
Template atau pelatihan yang dikembangkan seseorang akan lebih mencerminkan
pekerjaannya. Apa yang kami lakukan adalah mulai dari klien kami dengan
penetapan tujuan dan memahami berapa pun anggaran yang mungkin mereka bawa
untuk proyek tersebut. Dari sana, kemudian kami mengembangkan pengukuran kami
berdasarkan tujuan mereka. Apa yang dilakukannya untuk kita adalah
menyelaraskan kita dalam mencapai bukan apa yang ingin kita capai tetapi apa yang
ingin dicapai klien kita. Ini adalah dua hal yang berbeda dalam pengukuran.

Cara apa yang paling efektif? Tidak ada satu cara. Anda benar-benar perlu
memasukkan aspek kuantitatif dan kualitatif karena beberapa klien sangat
berbasis sains dan berbasis bukti atau sebaliknya. Jadi apa yang kami lakukan di sini
sangat banyak diinvestasikan dalam penelitian. Kami biasanya tidak melanjutkan
sesuatu yang signifikan kecuali kami memiliki dasar penelitian yang baik.
Sebagian besar peserta membahas pentingnya melakukan pengukuran pada
tingkat yang berbeda. Mereka menyebutkan itu, untuk mengukur seberapa efektif
komunikasi internal

Organisasi dengan efektivitas rendah ( n = 82) Organisasi dengan efektivitas tinggi ( n = 84)
         
 91,5%

  83,1%        

 
66,1%  
59,5% 62,2%     61,0% 55,9%
         
    45,9%    
        40,5%  

Gambar 2. Organisasi
10,8%
          mengukur hasil
efektivitas
komunikasi pada lima
Meningkat Efek pada Pekerjaan yang ditingkatkan Karyawan Efek pada perspektif utama
kesadaran atau karyawan kinerja perubahan perilaku bisnis
pemahaman keterikatan kinerja

JCOM Inisiatifnya adalah, organisasi harus melihat semua kelompok yang terlibat,
misalnya, pemimpin puncak, VP dan di atasnya, karyawan tingkat direktur , dan
16,4 karyawan secara umum, untuk mengumpulkan umpan balik mereka. Penilaian
efektivitas komunikasi harus ditingkatkan ke tingkat di mana karyawan dan
orang lain dapat menyelaraskan diri mereka sendiri dan mengintegrasikan tim
mereka ke arah budaya dan nilai yang diantisipasi dalam organisasi.
344
Temuan No. 4
Studi menunjukkan bahwa ada alasan potensial untuk mencegah upaya
pengukuran efektivitas komunikasi organisasi; dan tiga alasan teratas yang
terdaftar adalah kurangnya sumber daya (misalnya uang dan staf); mengalami
kesulitan menentukan hubungan sebab-akibat spesifik antara inisiatif komunikasi
dan hasil bisnis; dan kendala waktu.
Pilihan responden yang dipilih mencerminkan bahwa kurangnya sumber daya
adalah alasan terpenting bagi organisasi untuk tidak mengukur inisiatif
komunikasi internalnya. Lebih dari setengah (65,2 persen, n ¼ 172) responden
menilai "kendala sumber daya" sebagai pilihan pertama mereka, diikuti oleh
ketidakmampuan untuk menentukan hubungan sebab-akibat tertentu antara
inisiatif komunikasi dan hasil bisnis (57,1 persen, n ¼ 151) dan batasan waktu
(40,1 persen, n ¼ 106) sebagai pilihan kedua dan ketiga. Meskipun praktisi yang
disurvei mengatakan bahwa semua alasan yang tercantum dalam kuesioner dapat
menjadi alasan untuk tidak mengukur efektivitas komunikasi, kurangnya sumber
daya, dan ketidakmampuan untuk menentukan hubungan sebab-akibat tertentu
telah menjadi penyebab utama karena kedua aspek ini melibatkan faktor-faktor
yang sangat penting. untuk menilai secara efektif nilai inisiatif komunikasi
internal dan kontribusinya terhadap kinerja bisnis organisasi. Selain itu, dua
alasan utama tersebut juga secara tidak langsung mencerminkan kurangnya
dukungan dan arahan kepemimpinan organisasi secara luas, serta
ketidakmampuan para profesional dalam menggunakan penelitian untuk
mengembangkan pendekatan yang tepat untuk mengevaluasi program
komunikasi.

Perasaan berkewajiban untuk mengembangkan pendekatan pengukuran yang

konsisten telah disebutkan terkait dengan kendala yang ada dalam praktik:
Saya pikir untuk sebagian besar waktu itu seperti kami semua mengejar angka-angka
itu dan kami semua mendapatkan angka-angka itu. Dan sekarang saya pikir ini sangat
penting untuk memastikan bahwa Anda memahami bagaimana Anda ingin dianggap
dan bagaimana Anda dipersepsikan sekarang. Saya masih belum benar-benar
melihatnya [pengukuran] dilakukan dengan cara yang hemat biaya yang dapat
digunakan secara konsisten untuk semua klien.
Mengingat perubahan yang telah dialami dalam organisasinya, beberapa peserta
menganggap pemahaman dan klarifikasi fungsi PR menjadi sangat penting dalam
mendapatkan dukungan dari pemimpin organisasi senior dalam praktik pengukuran:
Hal tentang pengukuran adalah bahwa secara historis mereka hanya mengukur iklan
karena anggaran iklan yang besar. Saat orang mulai menyadari perlunya mengukur
PR, mereka mulai melihatnya dengan pikiran periklanan. Mereka melihatnya dan
mereplikasi apa yang telah dilakukan dalam periklanan kepada PR. Dan itu tidak
berhasil. Jadi, masalahnya adalah Anda benar-benar harus menetapkan sasaran
pengukuran di sekitar proyek Anda dan melakukannya dengan cara PR.
Ketika saya baru mulai bekerja dengan agensi humas, saya agak kecewa karena
kebanyakan mereka terus mengukur pekerjaan mereka hanya dengan kliping media
dibandingkan dengan iklan. Saya tidak berpikir itu cara pengukuran yang efektif dan
komprehensif. Saya tahu ada banyak cara lain untuk mengukur dan saya bersikeras
bahwa kita perlu mengembangkan formula yang lebih baik untuk mengukur tidak
hanya pesan yang dimasukkan dalam kliping tetapi juga posisi artikel di media dan
persepsi khalayak.
 Selain itu, data survei menunjukkan bahwa perbedaan antara organisasi dengan Mengukur
efektivitas rendah dan efektivitas tinggi terdapat dalam tiga aspek berikut:
laba atas
(1) tidak tahu bagaimana mengukur;
investasi
(2) tidak mendapatkan bantuan internal untuk mengumpulkan data; dan
(3) peduli dengan menetapkan target kinerja untuk inisiatif komunikasi dan
bertanggung jawab.
345
Organisasi dengan efektivitas rendah menyadari kesulitan bagi mereka adalah
untuk mempelajari bagaimana mengembangkan metrik pengukuran yang andal
dan untuk mendapatkan dukungan internal untuk pengumpulan data; sementara
organisasi dengan efektivitas tinggi lebih memperhatikan keandalan dan
akuntabilitas metrik hasil bisnis (Gambar 3).

Menemukan No. 5
Tiga pendekatan pengukuran hasil utama telah dipilih sebagai tiga pendekatan
yang paling banyak digunakan untuk menentukan efektivitas upaya komunikasi
internal organisasi; dan itu adalah umpan balik karyawan yang dikumpulkan
melalui survei; partisipasi karyawan dalam inisiatif komunikasi terkait; dan
umpan balik manajer dikumpulkan melalui survei.
Dalam survei tersebut, responden diminta untuk menunjukkan frekuensi
penggunaan pendekatan pengukuran hasil yang beragam untuk menentukan
efektivitas upaya komunikasi internal organisasi. Meskipun berbagai ukuran hasil
seperti umpan balik karyawan, umpan balik manajer, peningkatan partisipasi
karyawan, penurunan omset, ukuran keuangan dan pelanggan disebutkan oleh
peserta, tiga yang spesifik telah dipilih sebagai yang paling sering digunakan
untuk mengukur efektivitas upaya komunikasi internal di berbagai organisasi.
Mereka adalah: umpan balik karyawan yang dikumpulkan melalui survei (55,5
persen, n ¼ 147); peningkatan partisipasi karyawan terkait inisiatif (34,5 persen, n
¼ 91); dan umpan balik manajer dikumpulkan melalui survei (30,1 persen, n 80).
Ketiga ukuran hasil juga menunjukkan pola yang sama untuk organisasi di
wilayah dan ukuran geografis yang berbeda.

Organisasi dengan efektivitas rendah ( n = 82) Organisasi dengan efektivitas tinggi ( n = 84)

27,50% 28,80%  
      

17,90%  
17,90%  

     
10,30%

     
1,30%

Gambar 3.
Tantangan
No.1: tidak tahu caranya No.2: tidak menjadi internal No.3: perhatian pada keberadaan
pengukuran utama
mengukur bantuan untuk mengumpulkan bertanggung jawab
data

JCOM Lebih penting lagi, organisasi dengan efektivitas tinggi dan organisasi dengan
efektivitas rendah telah menunjukkan perbedaan yang signifikan dalam lima
16,4 aspek berikut saat menentukan efektivitas upaya komunikasi internal:
(1) menggunakan ukuran objektif dari perilaku yang berubah;
(2) mengumpulkan umpan balik karyawan dengan menggunakan pendekatan kelompok
fokus;
346
(3) mengumpulkan umpan balik manajer melalui kelompok fokus;
(4) menggunakan langkah-langkah operasional untuk menilai peningkatan produktivitas;
dan
(5) melakukan tindakan pelanggan yang relevan seperti kepuasan pelanggan
dan pertumbuhan penjualan.
Lihat Gambar 4 untuk informasi rinci.
Organisasi dengan efektivitas tinggi menunjukkan bahwa menggunakan
ukuran objektif dari perubahan perilaku dapat menjadi pendekatan yang efektif
untuk menilai inisiatif komunikasi (20,3 persen, n 54), jika dibandingkan dengan
Gambar 4. Perbedaan yang efektivitas rendah (2,5 persen, n 7). Melakukan kelompok fokus untuk
ukuran hasil untuk
mengumpulkan umpan balik dari karyawan dan manajer juga bisa menjadi
organisasi dengan
efektivitas tinggi dan metode yang efektif. Organisasi dengan efektivitas rendah menunjukkan
rendah kurangnya pengetahuan dan keahlian dalam menggunakan metode penelitian
khusus ini: (6,2 persen, n ¼ 16) vs (28,0 persen, n ¼ 74) dalam hal mengumpulkan
umpan balik karyawan; (5,0 persen, n ¼ 13) vs (22,0 persen, n ¼ 58) dalam hal
mengumpulkan umpan balik manajer. Sebagai tambahan,

5. Ukuran obyektif dari perilaku yang

berubah

4. Umpan balik manajer dikumpulkan

melalui kelompok fokus

3. Langkah-langkah operasional
(misalnya peningkatan
produktivitas)

2. Umpan balik karyawan dikumpulkan

melalui kelompok fokus

1. Ukuran pelanggan (misalnya

pertumbuhan penjualan, kepuasan
pelanggan)

 
1. 2. 3. 4. 5.
Pelanggan Karyawan Operasional Pengelola Objektif
 
Pengukuran umpan balik Pengukuran umpan balik ukuran
 
(mis. penjualan dikumpulkan (misalnya dikumpulkan berubah
 
pertumbuhan melalui fokus meningkat melalui fokus tingkah laku
 
 
pelanggan kelompok (%) produktifitas) kelompok (%) (%)
 
kepuasan)(%)
 
(%)    

Organisasi dengan efektivitas rendah

( n = 82) 8.80 6.20 6.30 5.00 2.50
         

ukuran operasional dan pelanggan adalah dua area lain yang perlu ditingkatkan Mengukur
oleh organisasi dengan efektivitas rendah di masa depan. Lebih banyak upaya
harus dimasukkan ke dalam bidang-bidang seperti kepuasan pelanggan, laba atas
produktivitas karyawan, dan pertumbuhan penjualan untuk menilai seberapa investasi
efektif inisiatif komunikasi telah berkontribusi pada kinerja bisnis organisasi.
Untuk peserta dalam wawancara mendalam , para peneliti meminta mereka
untuk meninjau secara singkat kasus pemenang penghargaan Gold Quill dengan
fokus pada pengukuran dan evaluasi. Tidak mengherankan, hampir semua kasus 347
peraih penghargaan menerapkan beberapa pendekatan untuk mengukur
pencapaian tujuan dan sasaran dari kasus spesifik tersebut. Pendekatan yang
disebutkan mencerminkan temuan dalam survei, termasuk survei pra dan
pasca di antara karyawan, kelompok fokus dengan peserta terpilih, pelacakan
produktivitas karyawan, tingkat keterlibatan dan retensi, serta alat lain dalam
memantau nilai pasar organisasi.
Menemukan No. 6
Meskipun tujuan pengembangan inisiatif komunikasi internal bisa beragam, ada
empat aspek yang telah terdaftar sebagai yang paling berharga dalam menilai
efektivitas program komunikasi internal. Mereka:

(1) menjelaskan dan mempromosikan program dan kebijakan baru;

(2) mendidik karyawan tentang budaya dan nilai organisasi;
(3) memberikan informasi tentang kinerja organisasi dan tujuan keuangan;
dan
(4) membantu karyawan memahami bisnis.
Meskipun beragam pendekatan dapat diambil untuk memfasilitasi efektivitas
upaya komunikasi internal, responden survei setuju bahwa ada empat program
komunikasi internal yang dapat lebih efektif daripada yang lain dalam menilai
nilai inisiatif komunikasi. Mereka percaya bahwa inisiatif komunikasi internal
yang dirancang dengan baik dapat membantu organisasi menjelaskan dan
mempromosikan program dan kebijakan baru (70,2 persen, n 186), mendidik
karyawan tentang budaya dan nilai organisasi (62,8 persen, n 166), memberikan
informasi tentang kinerja organisasi dan tujuan bisnis (62,6 persen, n 165), dan
 pada akhirnya membantu karyawan memahami bisnis organisasi dengan cara
yang jauh lebih baik (62,3 persen,
n ¼ 164).
Lebih penting lagi, responden dari organisasi dengan efektivitas tinggi
mengakui signifikansi keempat fungsi dengan cara yang jauh lebih kuat, jika
dibandingkan dengan mereka yang berasal dari organisasi dengan
efektivitas rendah . Hampir semua responden (97,6 persen, n 82) dari organisasi
dengan efektivitas tinggi menunjukkan bahwa organisasi mereka telah
menggunakan program komunikasi internal untuk menjelaskan dan
mempromosikan program dan kebijakan baru kepada karyawan dan publik
internal lainnya. Namun, hanya 32,9 persen ( n ¼ 27) organisasi dengan
efektivitas rendah yang menghargai fungsi informasional dari program
komunikasi internal. Fungsi mendidik adalah poin utama lain yang membedakan
organisasi dengan efektivitas rendah dan tinggi . Secara total, 88 persen
responden dari organisasi dengan efektivitas tinggi menyebutkan bahwa
organisasi telah menggunakan program komunikasi internal untuk mendidik
karyawan tentang budaya dan nilai organisasi, dibandingkan dengan 29,6 persen
di antara organisasi dengan efektivitas rendah . Demikian pula, 85,7 persen ( n ¼
72)

JCOM organisasi dengan efektivitas tinggi menggunakan program komunikasi internal sebagai pendekatan
16,4 untuk memberikan informasi tentang kinerja organisasi dan tujuan keuangan, sementara
  hanya 29,3 persen ( n ¼ 24) organisasi dengan efektivitas rendah telah menerapkannya.
  Selain itu, organisasi dengan efektivitas rendah menunjukkan bahwa mereka jarang memperhatikan
 
program komunikasi internal sebagai alat yang efektif untuk berkomunikasi dengan karyawan

 
bagaimana tindakan mereka akan mempengaruhi pelanggan (4,9 persen, n ¼ 4). Sebaliknya, 76,3 persen
348 ( n ¼ 64) organisasi dengan efektivitas tinggi telah berkomunikasi dengan karyawan seperti itu
  pendekatan (Gambar 5).

Diskusi
Dalam studi ini, kami telah memfokuskan pada pembahasan dan analisis
efektivitas komunikasi untuk pendekatan inti yang diperlukan untuk
memfasilitasi kinerja bisnis organisasi. Temuan dari survei internasional dan
wawancara mendalam menunjukkan pemahaman responden tentang bagaimana
mengukur efektivitas komunikasi melalui praktik profesional mereka. Secara
umum, ada kepercayaan yang hampir universal di antara profesional komunikasi
kelembagaan, bahwa pengukuran hasil komunikasi dan pendekatan pengukuran
yang efektif sangat penting bagi profesional komunikasi yang tetap optimis dalam
ekonomi global yang bermasalah dan iklim ketidakpastian dari perspektif klien.
Ditambah dengan meningkatnya permintaan akan efektivitas dari para
pemimpin organisasi senior, para profesional komunikasi telah dihadapkan pada
lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat di mana mereka harus membuat
hubungan langsung dan juga kuat antara strategi komunikasi mereka dengan
bisnis organisasi.

1. Menjelaskan dan mempromosikan

program dan kebijakan
baru

2. Mendidik karyawan tentang

budaya organisasi dan
nilai-nilai

3. Memberikan informasi
tentang kinerja organisasi dan tujuan
keuangan

4. Membantu karyawan
memahami bisnis

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% 120,0%

4. Membantu 3. Menyediakan 2. Mendidik 1. Menjelaskan

para karyawan informasi tentang para karyawan dan mempromosikan
memahami organisasi tentang program baru
bisnis (%) kinerja organisasi dan kebijakan
  dan finansial budaya dan (%)
  tujuan (%) nilai (%)  

Gambar 5. Organisasi dengan efektivitas tinggi ( n =

Empat program 84) 94.0 85.7 88.0 97.6
komunikasi internal
Organisasi dengan efektivitas rendah ( n
paling efektif
= 82) 22.0 29.3 29.6 32.9
 kinerja. Hasil dari survei online dan percakapan dengan eksekutif komunikasi Mengukur
senior menunjukkan bahwa efektivitas komunikasi itu kompleks tidak hanya
dalam cara interpretasi, tetapi juga dalam operasionalisasi: tingkat penerapan laba atas
metrik hasil bisnis untuk mengukur efektivitas komunikasi bervariasi di seluruh investasi
organisasi, dan Pendekatan yang digunakan di tingkat operasional harus
disesuaikan dengan situasi yang berbeda.
Tantangan pengukuran dan kontribusinya terhadap kinerja bisnis organisasi
dalam proses inisiatif komunikasi internal semakin ditekankan dalam pemilihan 349
pendekatan dan terkait dengan peningkatan tingkat integritas di antara
karyawan. Secara khusus, beberapa aspek inisiatif komunikasi internal telah
disebutkan sebagai yang paling penting. Akibatnya, upaya pengukuran telah
didistribusikan ke aspek-aspek seperti peningkatan kesadaran atau pemahaman,
keterlibatan yang terkonsentrasi di antara karyawan, dan peningkatan
produktivitas atau kinerja karyawan. Namun demikian, responden mengakui
bahwa tidak ada satu jalur pun yang dapat diterapkan pada semua situasi dan
klien. Berbagai metode penelitian formal dan informal telah banyak digunakan
untuk mengumpulkan umpan balik audiens yang dituju tentang program
komunikasi. Metrik bisnis yang dikembangkan oleh firma riset independen juga
telah digunakan untuk menilai keberhasilan program komunikasi.
Meskipun para eksekutif komunikasi percaya bahwa pengukuran harus
menjadi bagian dari praktik operasi standar dalam organisasi, mereka juga
percaya bahwa arahan kepemimpinan konsultatif penting bagi mereka untuk
meningkatkan pentingnya efektivitas komunikasi bagi organisasi. Hal ini
berimplikasi pada praktisi komunikasi untuk mengembangkan pendekatan
pengukuran yang andal dan konsisten di samping kompeten dalam pekerjaannya
dan konsisten dalam menangani berbagai program komunikasi. Tingkat sumber
daya yang tersedia untuk praktisi komunikasi mempengaruhi hasil, tidak peduli
pada tingkat kredibilitas atau tingkat keuangan. Ini menyiratkan bahwa nilai
komunikasi, salah satu aspek kontribusi yang diinginkan yang dihargai oleh
organisasi, harus diperkuat dengan cara organisasi mengalokasikan sumber
dayanya.
Meskipun telah ada penelitian tentang efektivitas komunikasi dan masalah
pengukuran dan bagaimana mereka telah membantu profesional komunikasi
dalam memanfaatkan nilai-nilai komunikasi internal untuk pengembangan
organisasi, penelitian kami melanjutkan diskusi dengan menunjukkan tren atau
pola yang telah digunakan oleh para eksekutif komunikasi yang sukses dalam
praktik mereka. Mengingat lingkungan organisasi yang berubah dan kebutuhan
organisasi dan klien untuk memiliki investasi yang berkomitmen, ada kebutuhan
untuk penelitian lanjutan untuk membangun hubungan yang kuat antara
efektivitas komunikasi dan kinerja bisnis organisasi pada tingkat kuantitatif dan
kualitatif.
Diskusi tentang metrik yang efektif dan pendekatan pengukuran yang dibahas
dalam makalah ini cukup penting untuk menyarankan metode penelitian
alternatif yang memungkinkan komunikator bisnis untuk lebih memahami dan
membuktikan apakah ada program komunikasi internal yang "efektif" dalam hal
menambah nilai pasar. Dengan persepsi prevalensi penggunaan media sosial di
dunia pemasaran, responden dalam wawancara mendalam juga mengungkapkan
keprihatinan mereka tentang lebih banyak tantangan pengukuran dan metrik
yang akan dikaitkan dengan lingkungan media digital baru. Peningkatan jumlah
media baru sebagian besar didorong oleh peningkatan teknologi dan kemampuan
untuk memungkinkan pelanggan berinteraksi dengan teknologi. Pendekatan baru
ini telah digunakan oleh pemasar serta komunikator bisnis

JCOM cara menciptakan pengalaman bagi publik utama mereka untuk membedakan
produk dan layanan mereka dari pesaing. Meskipun belum jelas apakah pengaruh
16,4 keuntungan dari investasi yang dibelanjakan pada pendekatan komunikasi
tradisional akan menjadi model yang sama untuk bagaimana dampak media baru
harus dievaluasi, sifat eksperimental media baru bergerak maju dengan cepat
dalam praktiknya.

350 Kesimpulan
Ketika para profesional komunikasi bertanya pada diri sendiri setiap hari, “Apa
ROI dari komunikasi internal? Bisakah kita mengukur ROI inisiatif komunikasi
 kita? ” mungkin kita bisa, alih-alih menggunakan pendekatan keuangan
tradisional untuk menghitung laba atas investasi organisasi dalam inisiatif
komunikasi, mulai menguji dan menerapkan serangkaian penilaian tidak
langsung baru dari faktor nonfinansial lainnya seperti motivasi karyawan,
kepuasan, keterlibatan, daya tanggap, dan pengguna -konten yang dibuat untuk
mengungkapkan kemungkinan tingkat perputaran tenaga kerja yang rendah,
pengalaman kerja yang memuaskan, dan komitmen jangka panjang. Jenis
manfaat di tingkat individu ini dapat dikaitkan dengan keunggulan kompetitif
jangka panjang di tingkat organisasi. Hal ini konsisten dengan teori
berbasis sumber daya Barney (1991) tentang organisasi yang efektif, yang
terutama berpendapat bahwa organisasi yang menekankan pentingnya
menggunakan karyawan sebagai sumber keunggulan kompetitif akan sangat
mungkin untuk meningkatkan keberhasilannya. Penggunaan sumber daya
internal organisasi yang efektif dapat menghasilkan manfaat nonfinansial yang
signifikan bagi organisasi, termasuk peningkatan pengetahuan dan kepercayaan
organisasi, dan dukungan yang diperluas untuk strategi organisasi. Dari sudut
pandang ini, manfaat ini menambah nilai ekonomis bagi organisasi. Oleh karena
itu, penghitungan ROI yang akurat perlu menyertakan perkiraan biaya dan
manfaat finansial dan nonfinansial dari program komunikasi tertentu.

Selain itu, fokus tingkat pengembalian harus berbasis jangka panjang dan
motivasi karyawan daripada memaksimalkan manfaat jangka pendek dan instan .
Hal ini karena banyak biaya dan manfaat yang terkait dengan program
komunikasi jangka panjang bersifat nonfinansial (misalnya peningkatan kinerja
pekerjaan, peningkatan keterlibatan, dan kemungkinan peningkatan
rekomendasi) dan hanya muncul setelah program selesai. Sebuah
jangka panjang berbasis pendekatan penilaian akan memungkinkan komunikasi
dan praktisi PR perusahaan untuk meningkatkan pemahaman mereka tentang
apa tujuan harus dicapai, yang set alat dapat digunakan dalam penilaian, dan apa
faktor-faktor yang akan meningkatkan atau menurunkan ROI. Kami percaya
pendekatan seperti itu akan jauh lebih penting daripada satu formula. Seperti
yang dikemukakan Danfy (1975), pentingnya perhitungan ROI tidak hanya dalam
menentukan tingkat pengembalian, tetapi lebih signifikan dalam memahami
mengapa tingkat pengembalian naik atau turun.
Kami berpendapat bahwa seharusnya tidak ada formula ROI "satu terbaik"
dalam praktik komunikasi yang efektif. Perhitungan ROI harus berbeda dari satu
program ke program berikutnya karena tujuan dari setiap program komunikasi
mungkin berbeda. Akibatnya, perbedaan tujuan program ini akan mengurangi
universalitas formula ROI "satu terbaik". Oleh karena itu, kami mengusulkan
bahwa, untuk meningkatkan tingkat pengembalian dari setiap inisiatif
komunikasi, sistem kegiatan komunikasi internal yang dirancang dengan baik
yang terdiri dari perencanaan, pemilihan strategi, pengembangan tujuan,
pelatihan, administrasi program, manajemen kinerja, dan retensi harus menjadi
prasyarat. tindakan efektif. Kami yakin persiapan seperti itu dapat mengurangi
biaya dan meningkatkan keuntungan, dan dengan demikian meningkatkan ROI.

Kami juga ingin menyarankan organisasi dan profesional komunikasi untuk

memantau penghitungan ROI pada waktu yang berbeda untuk setiap program Mengukur
komunikasi atau setiap tujuan kampanye tertentu. Sebagaimana diulas di bagian laba atas
literatur, metode akuntansi tradisional dalam menentukan ROI hanya
menunjukkan kinerja keuangan masa lalu atau masa depan (Abdallah dan Keller, investasi
1985; Laitinen, 2003). Karena kami menggunakan pendekatan yang lebih
nontradisional untuk melihat ROI dalam komunikasi, indikator kinerja
nonfinansial tersebut, seperti kesadaran karyawan atau keterlibatan karyawan,
mungkin mempengaruhi tingkat pengembalian saat program berjalan. Misalnya, 351
jika tujuan utama dari program komunikasi adalah untuk membantu karyawan
mengembangkan sikap yang lebih disukai terhadap revisi kebijakan internal
tertentu, maka penilaian ROI harus mencakup biaya dan manfaat yang terkait
dengan hasil terkait revisi kebijakan , seperti kurangnya dukungan dari karyawan
atau perputaran tenaga kerja mereka. Secara tradisional, pemasar mengukur
keterlibatan pelanggan melalui survei pelanggan setelah menyelesaikan program.
Namun, dalam kasus seperti ini, kami akan merekomendasikan praktisi
komunikasi untuk menentukan waktu yang paling tepat untuk melakukan
penghitungan ROI berdasarkan tingkat keterlibatan yang diharapkan dicapai
program. Dengan demikian, pemantauan ketat terhadap indikator-indikator ini
pada waktu yang berbeda untuk setiap program komunikasi harus
dipertimbangkan dalam perhitungan ROI.
Rekomendasi lain yang akan kami buat adalah menggunakan pendekatan
alternatif untuk mengatasi masalah ROI, di mana pengukuran langsung tidak
mungkin atau sulit untuk dirancang. Misalnya, ketika karyawan mendapat
informasi dan keterlibatan yang baik, mereka berada dalam posisi untuk
mengkomunikasikan pendapat mereka kepada rekan kerja, keluarga, atau orang
penting lainnya melalui beberapa gaya komunikasi tradisional (misalnya dari
mulut ke mulut atau penyesuaian keluarga secara keseluruhan) atau lebih inovatif
dan mandiri. Pendekatan terkontrol untuk berbagi konten yang dibuat sendiri
 (misalnya, memposting komentar blog, bergabung dengan grup Facebook atau
komunitas online lainnya, atau berbagi video di YouTube) (Hoffman dan Fodor,
2010). Meskipun sulit untuk secara langsung menetapkan tujuan ROI tradisional
seperti penjualan langsung, pengurangan biaya langsung, atau peningkatan nilai
saham dalam situasi seperti itu, organisasi dan profesional komunikasi
sebenarnya dapat menggunakan penilaian yang lebih kualitatif untuk
menetapkan tujuan yang lebih digerakkan oleh konten - seperti sebagai sikap atau
nilai komentar blog kepada organisasi - untuk mengatur pengalaman karyawan
dan untuk sepenuhnya memanfaatkan kemampuan unik dari platform media
sosial.
Singkatnya, kami berpendapat bahwa perhitungan ROI dalam komunikasi
adalah fenomena kompleks yang membutuhkan pemeriksaan yang cermat pada
banyak tingkatan untuk menghasilkan perhitungan yang memiliki tingkat
pengembalian yang berarti. Akibatnya, berdasarkan penelitian yang ada dan studi
yang telah kami laporkan dalam makalah ini, kami menyarankan organisasi dan
profesional komunikasi mengembangkan pendekatan yang lebih fleksibel tetapi
reflektif untuk memungkinkan penghitungan ROI disesuaikan untuk
menghubungkan biaya dan manfaat tertentu dengan tujuan program yang
ditentukan. Seperti yang telah kami sampaikan, tidak ada rumus ROI "satu
terbaik", kami tidak bermaksud untuk membujuk praktisi agar mendukung satu
metrik untuk mengukur ROI dalam upaya komunikasi. Bukti yang ada juga
mengungkapkan bahwa tidak mungkin untuk membiarkan satu metrik
sepenuhnya menangkap upaya komunikasi dan hasil terkait (misalnya Ambler
dan Roberts, 2008; Schultz et al. , 2004; Taylor, 2010). Lebih banyak penelitian
diperlukan untuk mengembangkan metrik yang tepat untuk mengukur dampak
efektivitas komunikasi pada kinerja organisasi. Menanggapi pertanyaan tentang
mengukur ROI upaya komunikasi internal, kami menyimpulkan diskusi kami
dengan meringkas dan menyarankan pendekatan lima tingkat ini .

Pertama, seperti yang disarankan oleh penelitian dalam perilaku organisasi,

komunikasi perusahaan, dan teori ekonomi, perhitungan ROI yang akurat dalam
komunikasi harus mengidentifikasi biaya dan manfaat finansial dan nonfinansial.

JCOM Selain itu, kami yakin, dalam beberapa keadaan, komunikasi bersifat nonfinansial
16,4 bahkan lebih penting daripada biaya dan manfaat finansial, seperti yang terlampir pada program
  tujuan spesifik. Kedua, kami menyarankan profesional komunikasi untuk menghubungkan biaya dan
 
manfaat program komunikasi terhadap hasil yang difokuskan pada jangka panjang
 
komitmen. Ketiga, penting bagi organisasi dan profesional komunikasi untuk
 
merancang dan menyelaraskan aktivitas komunikasi yang kuat dengan sistem internal saat ini. Keempat, sebagai
352 ditentukan oleh tujuan program komunikasi tertentu, itu juga perlu
profesional komunikasi untuk memantau dan melakukan penghitungan ROI pada
waktu yang berbeda selama program. Akhirnya, kalkulasi ROI tetap menjadi
bidang penyelidikan yang sangat penting dalam komunikasi perusahaan,
sebagaimana dibuktikan oleh upaya yang cukup besar dari para praktisi untuk
menemukan alternatif pengurangan biaya untuk menangani langkah-langkah
yang efektif. Dalam melakukannya, kami percaya bahwa praktisi tidak hanya akan
menjadi lebih siap untuk menghadapi tuntutan yang semakin meningkat dari
bukti ROI, tetapi juga dengan kemampuan untuk terus membenarkan upaya
komunikasi mereka agar sesuai dengan harapan manajemen senior.

Keterbatasan dan penelitian masa depan

Terlepas dari temuan utama yang terungkap dalam dua studi terkait, interpretasi
hasil dalam makalah ini harus dibatasi pada aspek-aspek berikut. Pertama, harus
dikatakan dalam makalah ini, data dari survei online internasional bersifat
parsial, kurangnya pandangan yang komprehensif terhadap data survei pasti
membuat penafsiran tidak lengkap dan kurang persuasif. Batasan ini juga
menjadi kendala dalam menguji hubungan sebab akibat yang kuat dengan
menggunakan analisis statistik lanjutan. Kedua, meskipun analisis data
mengungkapkan beberapa tren penting dalam upaya pengukuran profesional
komunikasi, hasilnya lebih reflektif daripada kemajuan. Kami sepenuhnya
menyadari bahwa sangat sedikit yang diketahui tentang rumus kalkulasi ROI
spesifik dalam pengukuran komunikasi, dan penting bagi kami untuk
mengembangkan landasan teoretis yang komprehensif di mana beberapa sifat
ROI yang paling mendasar dalam komunikasi dapat dijelaskan. Kami berharap
pembahasan kami dan pendekatan lima tingkat pada bagian kesimpulan dapat
digunakan sebagai titik awal untuk penelitian selanjutnya tentang topik ini.
Ketiga, meskipun mayoritas peserta dalam survei online serta dalam wawancara
mendalam telah setuju bahwa program komunikasi internal dapat memberikan
kontribusi yang signifikan terhadap hasil bisnis, metodologi pengukuran lanjutan
tidak ada dalam percakapan.
Oleh karena itu, sebagai upaya memajukan, penelitian masa depan dapat fokus
pada pengembangan kerangka teoritis yang komprehensif dalam memprediksi
faktor-faktor yang mungkin berkontribusi pada ROI akhir dan merancang studi
khusus untuk menguji hubungan sebab akibat dengan menggunakan pendekatan
 terintegrasi. Akhirnya, meskipun makalah ini menganalisis data dari proyek
global, sampel wawancara mendalam sangat difokuskan pada responden dan
pendapat mereka dari Amerika Utara, dengan satu peserta dari Amerika Selatan
(misalnya Brasil). Untuk penelitian di masa mendatang, peneliti dapat
memperluas kerangka kerja dan analisis untuk menyertakan lebih banyak peserta
di wilayah geografis yang berbeda untuk menemukan tantangan pengukuran
yang mereka hadapi.

Referensi
Abdallah, WM dan Keller, DE (1985), "Mengukur kinerja multinasional", Akuntansi
Manajemen , Vol. 67 No. 4, hlm. 26-30.
Ambler, T. dan Roberts, JH (2008), "Menilai kinerja pemasaran: jangan puas dengan
metrik perak", Jurnal Manajemen Pemasaran , Vol. 24 Nos 7-8, pp. 733-50.

Barney, JB (1991), "Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif yang Mengukur
berkelanjutan", Jurnal Manajemen , Vol. 17 No. 1, hlm. 99-120.
Berger, BK dan Reber, BH (2006), Memperoleh Pengaruh dalam Hubungan Masyarakat: Peran
laba atas
Perlawanan dalam Praktek , Lawrence Erlbaum, Mahwah, NJ. investasi
Bland, L. (1997), “Orang baik, orang jahat”, The Sydney Morning Herald , 2 Juli, hal. 1.
Broom, GM dan Dozier, DM (1983), "Tinjauan: penelitian evaluasi dalam hubungan
masyarakat", Public Relations Quarterly , Vol. 28 No. 3, hlm. 5-8. 353
Broom, GM dan Dozier, DM (1990), Menggunakan Penelitian dalam Hubungan Masyarakat:
Aplikasi untuk Manajemen Program , Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Canibano, L., Garcia-Ayuso, M. dan Sanchez, P. (2000), "Akuntansi tidak berwujud:
tinjauan literatur", Jurnal Sastra Akuntansi , Vol. 19 No. 1, hlm. 102-30.
Danfy, RJ (1975), "Menganalisis laba atas investasi", Akuntansi Manajemen , Vol. 57 No. 3,
hlm. 31-2.
Dozier, DM (1984), "Evaluasi program dan peran praktisi", Public Relations Review , Vol. 10
No. 2, hlm.13-21.
Dozier, DM (1990), "Inovasi penelitian dalam praktek PR: review program studi", Public
Relations Research Annual , Vol. 2 No. 1, hlm. 3-28.
Dozier, DM dan Ehling, WP (1992), “Evaluasi program hubungan masyarakat: apa yang dikatakan
literatur tentang efeknya”, dalam Grunig, JE (Ed.), Keunggulan dalam Manajemen Hubungan
Masyarakat dan Komunikasi , Lawrence Erlbaum, Hillsdale, NJ, hlm. 159-84.
Ehling, WP, White, J. dan Grunig, JE (1992), "Hubungan masyarakat dan praktek
pemasaran", di Grunig, JE (Ed.), Keunggulan dalam Hubungan Masyarakat dan Manajemen
Komunikasi , Lawrence Erlbaum, Hillsdale, NJ, hal. 357-94.
Ehrbar, A. (1999), "Menggunakan EVA untuk mengukur kinerja dan menilai strategi",
Strategi & Kepemimpinan , Vol. 27 No. 3, hlm. 20-4.
Flamholtz, E. (1985), Akuntansi Sumber Daya Manusia: Kemajuan dalam Konsep, Metode dan
Aplikasi , Jossey-Bass, San Francisco.
Fussell, H., Harrison-Rexrode, J., Kennan, WR dan Hazleton, V. (2006), "Hubungan antara
modal sosial, biaya transaksi, dan hasil organisasi", Komunikasi Perusahaan: Jurnal
Internasional , Vol. 11 No. 2, hlm. 148-61.
Goulding, C. (2005), "Teori beralas, etnografi, dan fenomenologi: analisis komparatif dari
tiga strategi kualitatif untuk riset pemasaran", European Journal of Marketing , Vol. 39
No. 3/4, hlm.294-308.
Grunig, JE dan Hunt, T. (1984), Mengelola Hubungan Masyarakat , Holt, Rinehart & Winston,
New York, NY.
Grunig, LA, Grunig, JE dan Dozier, DM (2002), Hubungan Masyarakat yang Sangat Baik dan
Organisasi yang Efektif: Studi Manajemen Komunikasi di Tiga Negara , Lawrence Erlbaum
Associates, Mahwah, NJ.
Gupta, S., Lehmann, DR dan Stuart, JA (2004), "Menilai pelanggan", Jurnal Riset Pemasaran ,
Vol. 41 No. 1, hlm.7-18.
Hoffman, DL dan Fodor, M. (2010), "Dapatkah Anda mengukur ROI pemasaran media
sosial Anda?", MIT Sloan Management Review , Vol. 52 No. 1, hlm.41-9.
Laitinen, EK (2003), " Akuntansi manajemen berbasis masa depan : pendekatan baru
dengan bukti survei", Perspektif Kritis Akuntansi , Vol. 14 No. 3, hlm.293-323.
Moorman, C., Deshpande, R. dan Zaltman, G. (1992), "Hubungan antara penyedia dan
pengguna riset pasar: dinamika kepercayaan di dalam dan di antara organisasi",
Jurnal Riset Pemasaran , Vol. 29 No. 3, hlm.314-25.
JCOM Morgan, RM dan Hunt, SD (1994), "Teori komitmen-kepercayaan pemasaran hubungan",
16,4 Jurnal Pemasaran , Vol. 58 No. 1, hlm. 20-38.
Morris, E. (2010), “Dell menggunakan perangkat seluler untuk meningkatkan
keterlibatan karyawannya”, PRWeek , Vol. 13 No. 2, hlm. 14-5.
Rappaport, A. (1981), "Memilih strategi yang menciptakan nilai pemegang saham",
Harvard Business Review , Vol. 59 No. 3, hlm.139-49.
Rust, RT, Ambler, T., Carpenter, GS, Kumar, V. dan Srivastava, RK (2004), "Mengukur
354 produktivitas pemasaran: pengetahuan saat ini dan arah masa depan", Journal of
Marketing , Vol. 68 No. 4, hlm 76-89.
Schultz, DE (2002), "Mengukur laba atas komunikasi merek", Jurnal Internasional Pemasaran
Medis , Vol. 2 No. 4, hlm 349-58.
Schultz, DE dan Schultz, H. (2004), IMC: The Next Generation , McGraw-Hill, New York, NY.
Schultz, DE, Cole, B. dan Bailey, S. (2004), "Menerapkan pendekatan 'menghubungkan titik' untuk
komunikasi pemasaran", Jurnal Periklanan Internasional , Vol. 23 No. 4, hlm.455-77.
Watson Wyatt Worldwide (2008), Rahasia Berkinerja Terbaik: Bagaimana Perusahaan dengan
Komunikasi Karyawan yang Sangat Efektif Membedakan Diri Mereka , Studi ROI Komunikasi
2007/2008, Watson Wyatt Worldwide, Bethesda, MD.
Stacks, DW dan Michaelson, D. (2010), Panduan Praktisi untuk Penelitian, Pengukuran, dan
Evaluasi Hubungan Masyarakat , Pers Ahli Bisnis, New York, NY.
Stacks, DW dan Watson, ML (2007), " Komunikasi dua arah berdasarkan penelitian dan
pengukuran kuantitatif", dalam Toth, EL (Ed.), The Future of Excellence in Public
Relations and Communication Management: Challenges for the Next Generation , Lawrence
Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, hlm.67-84.
Stewart, GB III (1991), The Quest for Value: A Guide for Senior Managers , Harper Business, New
York, NY.
Taylor, CR (2010), “Mengukur laba atas investasi dari periklanan: 'cawan suci' atau alat
yang diperlukan?”, International Journal of Advertising , Vol. 29 No. 3, hlm 345-8.
Weitz, BA, Castleberry, SB and Tanner, JF Jr (2009), Selling: Building Partnerships , 7th ed.,
McGraw-Hill / Irwin, New York, NY.

Tentang Penulis
Juan Meng adalah Asisten Profesor di Departemen Periklanan dan Hubungan
Masyarakat di Grady College of Journalism and Mass Communication di University of
Georgia, AS. Juan Meng adalah penulis koresponden dan dapat dihubungi di:
mengjuanmj@gmail.com
Bruce K. Berger adalah Profesor Periklanan dan Hubungan Masyarakat Reese Phifer
di Sekolah Tinggi Ilmu Komunikasi dan Informasi di Universitas Alabama, AS.

Untuk membeli cetakan ulang artikel ini, silakan kirim email ke: reprints@emeraldinsight.com
Atau kunjungi situs web kami untuk keterangan lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints