MAKALAH BEDAH BUKU

TOYOTA WAY
Disusun untuk memenuhi tugas

Perpustakaan

Nama : FIKRI FADURRAHMAN

NIM : 3195213

Prodi : TEKNIK PEMELIHARAAN MESIN

OTOMASI(TPMO)

AKADEMI KOMUNITAS TOYOTA

INDONESIA
PRODI TEKNIK PEMELIHARAAN MESIN OTOMASI
KARAWANG
2020

i
KATA PENGANTAR
Puji syukur marilah kita panjatkan kehadirat Allah SWT. yang telah
memberikan rahmat, taufik dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan makalah Bedah Buku ini.
Shalawat serta salam selalu kita haturkan kepada junjungan kita, nabi
Muhammad SAW. yang atas perjuangan beliau kita dapat tetap hidup dibawah
naungan cahaya rahmat dan dapat terus menuntut ilmu guna mendapat derajat
kemuliaan di sisi-Nya serta dapat lebih mengenal hakikat-Nya.
Makalah Bedah Buku ini telah disusun dan dirangkai dengan sebaik-
baiknya guna melengkapi tugas perkuliahan online pada bidang perpustakaan.
Semoga makalah ini dapat dipahami dengan baik bagi para pembacanya dan dapat
bermanfaat, baik dari penulis pribadi sebagai penyusun maupun bagi para
pembaca. Sebelumnya penulis memohon maaf apabila ada kata-kata yang kurang
berkenan. Maka dari itu, penulis memohon kritik dan saran untuk
kedepannya.demi perbaikan di masa mendatang.

Karawang, Oktober 2020

Penulis

ii
Daftar Isi
Kata Pengantar .................................................................................................... ii
Daftar Isi .............................................................................................................. iii

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang................................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah........................................................................................... 2
1.3 Tujuan.............................................................................................. 2
1.4 Manfaat...................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Gagasan Utama................................................................................................. 3
2.2 Sub-Sub Tema................................................................................................... 5

BAB III BEDAH BUKU UMUM

3.1 Tampilan..................................................................................... 25
3.2 Isi..................................................................................... 25

BAB IV PENUTUP
4.1 Simpulan..................................................................................... 26
4.2 Saran......................................................................................... 26

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Memasuki tahun 1990, Lean Production System yang lahir dari Toyota
production system (TPS) sangat populer di dunia perindustrian. Dimana tujuan
dari sebuah industri untuk mampu memproduksi barang ataupun jasa dengan
biaya terjangkau (Low cost) , kualitas produk tinggi (High quality) dan Lead time
yang kecil, termaktub dalam goal dari Toyota Production System atau yang lebih
dikenal dengan Lean manufacturing.

Kesuksesan industri manufaktur dalam menghadapi persaingan berkaitan

langsung dengan kemenangan perusahaan tersebut dalam kompetensi pasar.
Faktor yang berperan dalam mempertahankan kompetensi pasar antara lain biaya
yang efektif dan efisien. Banyak perusahaan manufaktur melakukan perubahan
sistem, baik fisik maupun budaya secara drastis dengan mengadopsi konsep Lean.
Lean Manufacturing atau Lean production adalah suatu filosofi manajemen dari
Toyota Production system yang pada tahun 1990 dikenal dengan nama “Lean”.
“Lean” didefinisikan sebagai suatu proses menghilangkan pemborosan/waste
dalam buku “The machine that change the world” (Womack, dkk., 1990. The
machine That Change the world)

Dalam mengahadapi Pasar Bebas, perusahaan manufaktur dituntut untuk

meningkatkan daya saing mereka untuk memproduksi barang secara efektif dan
efisisen, dari hulu sampai hilir produksi. Industri manufaktur dalam negeri tidak
hanya akan bersaing dengan kompetitor disekelilingnya, namun juga akan
bersaing dengan kompetitor dari negara-negara maju. Dengan semakin tingginya
kompetisi untuk menciptakan produk-produk yang kompetitif, maka konsumen
akan memiliki banyak pilihan untuk mendapatkan barang yang diinginkan.
Konsumen akan lebih memilih barang dengan kualitas tinggi, harga yang
kompetitif dan tepat waktu.

1
1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan TPS?

2. Siapa penemu atau pencipta TPS?

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud denga TPS.

2. Mengtahui siapa yang menemukan TPS.

1.4 Manfaat

Manfaat yang didapatkan dari makalah ini adalah sebagai bahan

pengajaran dibidang otomotif tentang sistem yang digunakan dalam memproduksi
suatu barang baik industri kecil ataupun besar seperti Toyota.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Gagasan Utama

Toyota adalah produsen mobil nomor 1 di Jepang. Keberhasilan Toyota

berasal dari reputasi kualitas yang benar Statistik yang diperoleh Consumer
Reports edisi 2003. Toyota Way, diciptakan oleh Taiichi Ohno. Pada tahun 1956,
Taiichi Ohno ke AS mengunjungi “The Big Three” (GM, Ford, dan Chrysler)
untuk mempelajari teknologi industri otomotif yang telah mapan. Menariknya, ide
TPS bukan berasal dari hasil pengamatannya, Vice-President Eksekutif Toyota ini
justru mendapatkan inspirasi dari supermarket. Dia terkesan pada konsumen yang
bebas memilih barang dan jumlah yang mereka inginkan.

2.2 Sub Sub Tema

 Bab 1.

Pada Bab ini diceritakan bahwa Toyota pertama kali menjadi

perhatian dunia pada tahun 1980-an yaitu dengan mobil yang bertahan
lebih lama dibandingkan mobil Amerika serta memerlukan jauh lebih
sedikit reparasi, saat ini Toyota adalah produsen mobil ketiga terbesar di
dunia di belakang General Motors dan Ford.

Laba tahunan Toyota pada akhir 2003 $ 8.13 M lebih besar dari
laba gabungan dari GM, Chrysler dan Ford, marjin Toyota 8,3 kali lebih
tinggi dari pada rata-rata industri.

Ketika saham dari perusahaan tiga besar menurun tahun 2003,

malah saham Toyota meningkat 24 % dibanding tahun 2002.

Toyota merupakan lean production yang juga dikenal dengan

Toyota Production System atau TPS, yang telah memicu tranformasi
global di hampir segala industri di seluruh dunia.

3
 Toyota memiliki proses pengembangan tercepat di dunia
perancang mobil dan truk-truk baru hanya memerlukan waktu 12 bulan,
bahkan bisa kurang, sementara persaingannya perlu waktu sampai 3 tahun.

Dalam kategori mobil kecil (Toyota, Corolla, Ford Escort, GM

Cavalier, dan Chrysler Neon), Toyota selalu menang selama tiga tahun
terakhir dalam hal kehandalan secara keseluruhan begitu juga pada 3 tahun
sebelumnya.

Untuk sedan kelas keluarga Toyota Camry, mengalahkan Ford

Taurus, GM Malibu, dan Dodge Intrepid, dalam waktu tiga tahun terakhir,
demikian 3 tahun sebelumnya, dan diramalkan dalam hal kehandalan
untuk model bisa menang di tahun 2003.

Lebih dari setengah abad bahwa mobil bekas Toyota

direkomendasika untuk dibeli, dibandingkan dengan mobil bekas keluaran
Ford yang hanya kurang dari 10 % dan mobil GM yang hanya 5 % dan
tidak ada sama sekali mobil Chrysler.

Buku Toyota Way memperkenalkan pemikiran inti di luar Jepang

dan menjelaskan kepada para manajer, di berbagai lingkungan para
pekerja maupun eksekutif, industri manufaktur maupun industri jasa,
bagaimana meningkatkan proses bisnis mereka secara dramatis dengan:

1. Menghilangkan pemborosan waktu dan SDM

2. Membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja
3. Menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti
teknologi baru yang mahal,
4. Menyempurnakan proses bisnis
5. Membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan

4
 Bab.2

Pada Bab ini dijelaskan tentang bagaimana Toyota menjadi

perusahaan manufaktur terbaik dunia. Berikut pencapaian yang diraih
Toyota:

1. Hasil yang paling dilihat adalah dari filosofi manufaktur yang

disebut TPS (Toyota Production System)
2. Perusahaan Toyota adalah Generasi kepemimpinan yang konsisten.
3. Pada tahun 1929 awal dibuka usaha membuat mesin tenun buatan
Toyoda. Lalu mengirimkan putranya Kichihiro ke Inggris untuk
merundingkan penjualan hak patennya dengan Platt Brathers.
4. Pada tahun 1930 dia menggunakan modal untuk memulai
membangun Toyota Motor Corporation .
5. Dalam perjalanan kerja keras anak dari Toyoda memulai produksi
mobil.
6. Dalam perjalanan membangun Mobil, terjadi Perang Dunia II dan
terjadi Jepang kalah. Tapi Amerika menyadari kebutuhan akan truk
dari buatan Toyota dan Toyota memproduksi kembali.

Anggota keluarga Toyoda dibesarkan dengan filosofi yang serupa,

mereka semua belajar untuk turun tangan secara langsung.

Mereka semua memiliki visi untuk menciptakan sebuah

perusahaan yang istimewa dengan masa depan yang panjang sekarang
Toyota Way telah disebar luaskan tidak saja kepada para pemimpin di
Jepang tetapi juga pada mitra kerja Toyota di seluruh dunia.
Toyota selalu mengajarkan dan memperkuat sistim .

Untuk benar-2 berinovasi dan berpikir secara mendalam mengenai

masalah berdasarkan fakta-fakta yang nyata.

5
  Bab.3

Inti Toyota Production System adalah menghilangkan pemborosan.

Toyota telah mengindentifasikan 8 jenis pemborosan yang selalu terus
menerus dicari Toyota untuk dikeluarkan dari prosesnya yaitu:

1. Produksi berlebih
2. Waktu menunggu
3. Tranport yang tidak diperlukan
4. Pemrosesan berlebih
5. Persediaan berlebih
6. Gerakan yang tidak diperlukan
7. Cacat
8. Kreativitas karyawan yang tidak digunakan

Bagaimana cara membedakan pekerjaan yang menambah nilai dari

pemborosan.

Contoh :

Dalam suatu kantor semua Insinyur sangat sibuk merancang

produk, duduk di depan komputer, apakah mereka melakukan hal tersebut
menambah nilai?

Jawabnya kita bisa mengukur dengan nilai adalah ketika Insinyur sedang :

1. Mengubah informasi menjadi sebuah desain

2. Pekerjaan mereka benar-benar menambah nilai pada saat
menciptakan produk akhir.

 Bab. 4

14 Prinsip Toyota Way

Bagian I: Filosofi jangka panjang

6
 Prinsip 1. Ambil keputusan manajerial berdasarkan filosofi jangka
panjang, meskipun mengorbankan sasaran keuangan jangka pendek.

1. Miliki misi filosofi yang menggantikan pengambilan keputusan bekerja

tumbuh dan selaraskan seluruh organisasi untuk mencapai sasaran
bersama.
2. Ciptakan nilai bagi pelanggan masyarakat dan perekonomian ini adalah
titik Awal anda. Evaluasi kemampuan pada setiap fungsi
3. Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib anda sendiri.
Bertindak Secara mandiri dan percaya kepada kemampuan anda sendiri.
Terima tanggung jawab atas tindakan anda, dan pelihara yang
memungkinkan anda menambah nilai.

Bagian II: Proses yang benar akan menghasilkan hasil yang benar

Prinsip 2: Ciptakan proses yang kontinu untuk mengangkat

permasalahan ke permukaan.

1. Konsep kerja yang kontinu tanpa waktu luang (idle) yang dapat
memberikan nilai dapat memberikan nilai tambah lebih tinggi.
2. Ciptakan aliran, untuk menggunakan material dan informasi dengan cepat
serta cepat mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan
sehingga masalah dapat diangkat kepermukaan.
3. Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya
organisasi
4. Ini adalah kunci untuk peningkatan kesinambungan yang sebenar-
benarnya dan untuk pengembangan karyawan.

Prinsip 3 : Gunakan sistim “tarik” (push pull) untuk menghindari

produksi berlebih

1. Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa
mereka inginkan, pada saat yang mereka inginkan dan jumlah yang

7
 mereka inginkan. Pengisian kembali kembali material yang dipicu oleh
pemakaian adalah prinsip just-in-time.
2. Minimalkan barang dalam gudang siapkan sejumlah kecil berdasarkan apa
benar-benar diambil oleh pelanggan.
3. Tanggap terhadap permintaan pelanggan dari pada tergantung pada skedul
komputer dan sistem demi untuk menulusuri yang mubazir.

Prinsip 4 : Ratakan beban kerja. (Bekerjalah seperti kura-kura dan

tidak seperti kelinci)

1. Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan

untuk Lean berhasil.menghilangkan ketidakratakan dalam produksi juga
sama pentingnya.
2. Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses (cari alternatif
dari beban) jangan berhenti pada saat mengerjakan proyek

Prinsip 5. Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah

dan untuk memperoleh kualitas yang baik sejak awal.

1. Kualitas bagai pelanggan menentukan value proposition Anda.

2. Gunakan metode modern yang ada untuk penjaminan kualitas
3. Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah.
4. Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan
masalah dengan cepat dan melaksanakan penanggulangannya.
5. Bangun kedalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atu
memperlambat untuk memperoleh kualitas yang benar sejak awal dalam
rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.

Prinsip 6. Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan

berkesinambungan dasn pemberdayaan karyawan.

1. Gunakan metode stabil, keteraturan waktu, keteraturan hasil proses Anda.

Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.

8
2. Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga
titik tertentu. Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual standar
tersebut kemudian masuk ke standar baru sehingga ketika seorang pindah,
Anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang yang berikutnya.

Prinsip 7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah

tersembunyi.

1. Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang

menentukan dengan segera apakah mereka masih berada dalam standar
atau sudah menyimpang.
2. Hindari penggunakan layar komputer jika hal itu mengalihkan perhatian
pekerja dari tempat kerjanya. Rancang sistem visual yang sederhana di
tempat dimana pekerjaan dilakukan, untuk mendukung proses mengalir
dan sistem tarik.
3. Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika
memungkinkan

Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar-

benar untuk membantu orang- orang dan proses Anda.

1. Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk menggantikan

orang. Seringkali yang terbaik adalah memperbaiki suatu proses secara
manual sebelum menambahkan teknologi untuk mendukung proses.
2. Tenologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit distandardisasi
3. Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru
4. Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda
atau mungkin mengganggu stabilitas, keandalan.
5. Implementasi dengan cepat teknologi yang telah benar-benar
dipertimbangkan.

Bagian III: Menambah Nilai untuk Organisasi dengan

Mengembangkan Orang dan Mitra kerja Anda.

9
 Prinsip 9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami
pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.

1. Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi dan bukan membeli mereka

dari luar organisasi.
2. Jangan memandang pekerjaaan seorang pemimpin hanya sekedar
menyelesaikan tugas dan memilki ketrampilan mengelola orang.Pemimpin
harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan melakukan bisnis.
3. Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari
secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi
perusahaan Anda.

Prinsip 10. Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki

kemampuan istimewa, yang menganut filosofi perusahaan Anda.

1. Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan
perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.
2. Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa utuk
bekerja sesuai filosofi perusahaan.
3. Gunakan tim lintas fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas
serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah yang
sulit.
4. Upayakan kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.

Prinsip 11. Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan

memberi tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan.

1. Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan

perpanjangan bisnis Anda.
2. Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal
ini menunjukan bahwa Anda menghargai mereka. Tetapkan target yang
menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.

10
Bagian IV: Menyelesaikan Akar Permasalahan Secara Terus –menerus Untuk
Mendorong Pembelajaran Organisasi

Prinsip 12: Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi

sebenarnya.

1. Selesai masalah dan tingkatkan proses dengan datang kesumber

permasalahan dan secara pribadi mengamati dan memverifikasi data bukan
hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau ditunjukkan
dilayar komputer.
2. Berpikirlah dan berbicaralah berdasarkan data yang telah Anda verifikasi
sendiri. Para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat
masalah yang ada, sehingga mereka akan memliki lebih dari sekedar
pemahaman yang dangkal terhadap situasi.

Prinsip 13. Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui

konsesus, pertimbangkan semua pilihan dengan seksama; kemudian
implementasikan keputusan itu dengan sangat cepat.

1. Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu
saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama.

Prinsip 14. Menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi

diri tanpa kompromi (gansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen)

1. Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat

berkesinambungan untuk mencari akar penyebab dan terapkan
penanggulangan dengan efektif.
2. Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan.ini akan
membuat waktu dan sumber daya yang disia-sia kan.
3. Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil
yang tetap, promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-
hati.

11
4. Gunakan bansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan kembangkan
jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.
5. Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan tidak
menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap
manajer baru.

12
 Bab 5

Toyata Way dalam Praktek Pengembangan Lexus yang “Tanpa

Kompromi”

Sekalipun target tampak begitu tinggi, sehingga sekilas sepertinya

tidak dapat dicapai, jika Anda menjelaskan pentingnya hal itu kepada
semua orang terlibat dan bersikeras untuk itu setiap orang akan menjadi
antusias dan semangat menghadapi tantangan dalan bekerja sama dan
mencapainya.

1. Toyota dikenal sebagai perusahaan yang semangat konservatif

secara politik maupun gaya dan budaya.
2. Inti Toyota adalah inovasi tidak pernah merasa puas dalam segala
hal dan selalu dalam posisi terdepan dalam even pasar.
3. Sebagian besar proses yang terjadi di pusat kendaraan Toyota
adalah pengembangan produk rutin.
4. Toyota Way dengan secara periodik keluar dari kekangan
“konservatif: tersebut dengan secara inovatif mengembangkan
kendaraan baru yaitu Lexus dan Prius.

Mendengarkan Pelanggan dan Mengukur pesaing

1. Mengembangkan konsep dengan target terkait. Jika konsep tidak

dipikirkan dengan dengan matang dan tidak dengan
mengindetifikasikan pasar dan bagaimana kendaraan akan
memasuki pasar dengan tepat maka pelaksanaan program apapun
akan sia- sia
2. Buat keputusan secara perlahan melalui konsensus, pertimbangkan
semua pilihan kemudian implementasikan dengan cepat.

13
 Bab. 6

Toyota Way dalam praktik: Abad Baru, Bahan Bakar Baru, Proses
Perancangan Baru “PRIUS”

Para eksekutif Toyota menganggap awal tahun 1990 an sebagai

iklim bisnis sangat berbahaya bagi Toyota. Masalahnya adalah karena
Toyota terlalu berhasil. Sehingga karyawan tidak percaya akan adanya
krisis atau tidak merasakan adanya urgensi untuk terus menerus
meperbaiki cara kerja mereka. Seperti Toyota memproduksi mobil mewah,
walaupun sebenarnya mereka baik-baik saja Toyota tetap mempraktikkan

 Bab.7

Prinsip 1; Ambil Keputusan Manajemen Anda Berdasarkan

Filosofi Jangka Panjang Waupun Mengorbankan Tujuan Keuangan
Jangka Pendek.

Faktor-faktor terpenting utuk mencapai keberhasilan adalah

kesabaran, fokus terhadap hasil jangka panjang dan bukan hasil jangka
pendek, investasi ulang pada orang, produk, dan pabrik, serta komitmen
tanpa syarat terhadap kualitas.

Toyota adalah kontribusi terbesar kepada dunia usaha .

Keberhasilan Toyota di Jepang maupun di AS.

Toyota selalu konsisten dan komitmen terhadap pelanggan,

karyawan dan masyarakat.

Salah satu manajer Director menjelaskan. Tujuan dari uang yang

kami hasilkan bukan untuk kami sebagai keuntungan perusahaan dan
bukan untuk sebagai karyawan tetapi bertujuan adalah agar kami dapat
melakukan investasi ulang di masa mendatang. Dan untuk berkontribusi
kembali kepada komunitas yang memberi kesempatan untuk berbisnis.

14
 Toyota berjanji untuk menjadi perusahaan yang tidak lagi memiliki
hutang. Penurunan biaya menjadi semangat perusahaan, dan memulai
menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak diperlukan.

 Bab 8

Prisip 2: Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk

mengangkat permasalahan ke permukaan.

Bila ada masalah muncul dalam manufaktur one-piece-flow,

seluruh jalur produksi akan berhenti. Dalam hal ini, sistem manufaktur ini
sangat buruk. Namun ketika produksi berhenti semua orang dipaksa segera
memecahkan masalah. Sehingga para anggota tim harus berpikir, dan
dengan berpikir para anggota tim berkembang dan menjadi anggota tim
dan orang yang lebih baik.

Sebagian Besar Proses Bisnis Terdiri dari 90 % Pemborosan dan

10 % Pekerjaan Nilai Tambah.

Awal yang baik bagi setiap perusahaan untuk memulai perjalanan

menuju organisasi dengan menciptakan aliran yang kontinu dimanapun
bisa diterapkan, baik itu di dalam proses manufaktur maupun dalam proses
pelayanan.

Mengapa Lebih Cepat Berarti lebih Baik dalam Proses Mengalir.

Sering kali kita berpikir bahwa meningkatkan kecepatan proses

berarti berkompromi dengan kualitas, bahwa lebih cepat berarti lebih
ceroboh. Logika yang sama dapat diterapkan pada proses bisnis atau
proses engineering, Biarkan masing-masing departemen melakukan
pekerjaannya dalam batch dan memberikan batch tersebut kepada
departemen lain dan dapat dipastikan akan terjadi keterlambatan yang
besar dalam penyelesaian pekerjaan. Banyak birokrasi yang berlebihan
akan terus bertambah, mengatur standar untuk setiap departemen, dan
posisi yang tidak menambah nilai akan diciptakan unruk mengawasi alur

15
 barang. Sebagian besar waktu akan dihabiskan untuk menunggu keputusan
atau tindakan. Hasilnya akan terjadi kekacauan dan kualitas yang rendah.
Ambil orang-orang yang tepat melakukan pekerjaan yang menambah nilai,
aturlah mereka dalam satu barisan, dan alirkan melalui orang-orang
tersebut dengan sejumlah pertemuan untuk mengatur intregasi dan Anda
akan memperoleh kecepatan produktivitas dan kualitas yang lebih baik.

 Bab. 9

Prinsip 3: Gunakan “Sistem Tarik” untuk Menghindari

Produksi Berlebih.

Semakin banyak perusahaan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan

semakin kecil kemungkinan mereka akan mendapatkan apa yang mereka
perlukan.

Seperti yang kita ketahui bahwa Toyota Way bukan mengenai

pengelolaan persediaan; tapi mengenai cara untuk menghilangkannya.
Sejak awal, Toyota mulai berpikir untuk menarik persediaan berdasarkan
permintaan pelanggan pada saat itu, dan bukan memakai sistem dorong
yang mengantisipasi permintaan pelanggan. Dalam Toyota Way “tarik”
berarti status ideal dari sistem produksi just-in-time. Toyota Production
System juga belum merupakan sistem persediaan nol. TPS mengandalkan
“gudang” material yang diisi ulang dengan sistem tarik.

Prinsip – Tarikan Pelanggan dan Pengisian Ulang.

Menurut Taichi Otho dan para karyawannya, merasa kagum oleh

pentingnya peran supermaket; karena supermaket memberikan imajinasi
bagi para peritel. Untuk mengendalikan persediaan Otho memutuskan
membuka gudang-gudang kecil di sekitar persediaan. Ketika pelanggan
mengambil komoditi tertentu komoditi itu diisi kembali.

16
 Bab 10

Prinsip 4: Meratakan Beban

Secara umum, ketika Anda berusaha menerapkan TPS, hal yang

pertama; meratakan produksi. Toyota Way merupakan organisasi yang
paling ramping (lean organization) mereka hanya produksi apa yang
diinginkan pelanggan. Sayangnya pelanggan sangat sulit diprediksikan dan
pesanan aktual sangat bervariasi dari minggu ke minggu dan dari bulan ke
bulan. Jika Anda membuat sesuai pesanan maka akan menyebabkan orang
dan peralatan Anda bekerja keras dan berakibat banyak membayar upah
lembur, dan tidak tahu berapa banyak yang harus Anda pesan dari
pemasok Anda, sehingga Anda harus menumpuk material tidak mungkin
Anda dapat menjalankan lean operation dengan cara ini. Model membuat
berdasarkan pesanan yang ketat ini menciptakan tumpukan persediaan,
menyembunyikan masalah berakibat yang jelek dan pada akhirnya lead
time akan semakin lama.

Toyota telah menemukan bahwa ia dapat menciptakan operasi

yang paling ramping, dan akhirnya memberikan pelayanan dan kualitas
yang lebih baik dengan meratakan jadwal produksi dan tidak selalu
membuat berdasarkan pesanan Mr. Taichi Ohno menjelaskan Kura –kura
yang lamban tapi konsisten mengakibatkan lebih sedikit pemborosan dan
jauh lebih diinginkan dari pada kelinci yang cepat dan mengungguli
perlombaan dan berhenti setelah beberapa . Toyota production system
hanya dapat direalisasikan jika semua karya menjadi kura-kura. Dalam arti
Toyota lebih suka lambat dan mantap seperti kura-kura tapi tapi Amerika
lebih suka kelinci, mereka cenderung bekerja keras.

 Bab. 11

Prinsip 5: Membangun budaya berhenti untuk memperbaiki

masalah, dengan tujuan memperoleh kualitas yang baik sejak awal.

17
 Mr. Ohno berkata Bahwa tidak ada masalah yang diketemukan saat
penghentian jalur produksi harus menunggu hingga besok pagi agar
diperbaiki. Karena saat kita membuat mobil setiap menit, kita tahu bahwa
besok akan memperoleh masalah yang sama lagi. Menurut TPS pada saat
produksi ditemukan kualitas rusak mesin harus dihentikan Menurut
Amerika, mesin berjalan terus akan menghasilkan kwantitas banyak tapi
tidak dievaluasi hasilnya.

 Bab.12

Prinsip 6: Standar kerja merupakan fondasi bagi peningkatan

berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.

Lembar standar kerja dan informasi yang ada di dalamnya

merupakan elemen penting dari Toyota Production Sytem. Agar seorang
pekerja produksi mampu menulis standar kerja yang dapat dipahami oleh
pekerja yang lalu, dia harus merasa yakin akan pentingnya lembar standar
kerja tersebut.

Efisiensi yang tinggi dipertahankan dengan mencegah berulang,

produk cacat, kesalahan operasional dan kecelakaan kerja, dan dengan
menyertakan ide-ide pekerja. Semua ini hanya bisa terjadi adanya lembar
standar kerja yang sering kali diremehkan orang.

Standaridisasi pekerjaan jusa merupakan suatu fasilitator kunci

dalam membangun kualitas.

Contoh:

Jika Anda ingin belajar Golf, hal yang pertama yang akan
diajarkan oleh intruktur adalah dasar pukulan Golf, kemudian Anda berlatih,
berlatih, berlatih dan membuat pukulan Anda stabil, sampai Anda
memiliki ketrampilan dasar untuk memukul bola secara konsisten, dengan
harapan bagi Anda untuk meningkatan permainan Golf Anda

18
 Tugas penting saat mengimplementasikan standardisasi adalah:

1. Menyediakan kebebasan karyawan untuk berinovasi dan menjadi

kreatif.
2. Satndar harus cukup spesifik namun cukup umum untuk
mendapatkan fleksibilitas.
3. Standar perlu variable

 Bab. 13

Prinsip 7: Gunakan pengendalian visual agar tidak ada yang

tersembunyi.

Mr Ohno sangat bersemangat, menerapkan TPS, beliau berkata

bahwa Anda harus membersihkan segalanya agar Anda tidak melihat
masalah. Beliau akan mengeluh jika dia tidak melihat dan mengatakan
apakah ada masalah atau tidak.

Prinsip tersebut berarti :

Bersihkan, Biarkan, Terlihat Ketika orang Amerika berkunjung ke

Jepang pada tahun 1970 an dan 1980 an reaksi pertama yang diperoleh
tidak berbeda “pabrik bersih sehingga Anda bisa makan di atas lantai”
Dalam TPS ada program 5S yang merangkum serangkaian aktivitas untuk
menghilangkan pemborosan yang menyebabkan kesalahan, cacat, dan
kesalahan di tempat kerja.

Ada 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) yang

diterjemahkan dalam bahasa Indonesia (5R)

1. Ringkas (memilah) – pilahlah barang-2 dan simpan hanya yang

diperlukan dan singkirkan yang tidak diperlukan.
2. Rapi (menata) – setiap barang memiliki tempat dan setiap barang
ada di tempatnya.

19
 3. Resik (membersihkan) proses pembersihan sering kali berbentuk
pemeriksaan yang mengungkapan abnormalitas dan kondisi
sebelum terjadinya kesalahan yang berdampak buruk pada kualitas
atau menyebabkan kerusakan pada mesin.
4. Rawat (menciptakan aturan) kembangkan sistem dan prosedur
untuk mempertahankan dan memonitor ketiga R di atas
5. Rajin (mendisiplinkan diri) menjaga tempat kerja agar tetap stabil
merupakan terus menerus dari peningkatan berkesinambungan.

Bab. 14

Prinsip 8 : Gunakan hanya tehnologi handal yang sudah

benar-benar teruji untuk membantu orang – orang dan proses Anda.

Adopsi tehnologi baru harus benar-benar bermanfaat dan dapat

terbukti melalui uji kelayakan :

1. Analisa dampak terhadap proses yang ada

2. Analisa biaya dan manfaat
3. Analisa nilai tambah terhadap proses yang ada
4. Dampak terhadap filosofi, konsensus, efesiensi.
5. Proses musyawarah dan mufakat sehingga dapat diterapkan tanpa
penolakan dari karyawan.
6. Fleksibilitas, jangan memaksa teknologi baru kalau tidak dapat
dimanfaatkan
7. Teknologi hanya sebagai alat bantu, sedangkan orang yang
melakukan pekerjaannya.
 Bab. 15

Prinsip 9: Kembangkan pemimpin yang benar-benar

memahami pekerjaanya, menjiwai filosofi dan mengajarkannya
kepada orang lain.

20
 Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan
melebur kedalam tim dan memimpin mereka semua, manajemen senior
akan terus kehilangan berpikir ego dan menemukan kemampuan yang luar
biasa dari seluruh karyawannya. Di Toyota, kami menempatkan nilai
tertinggi pada anggota-anggota tim kami dan melakukan yang terbaik
untuk mendengar mereka dan menyatukan ide-ide mereka ke proses
perencanaan kami.

Bila kita melihat para pemimpin besar dalam sejarah Toyota, kita
akan melihat bahwa mereka memiliki beberapa ciri yang sama:

1. Fokus pada tujuan jangka panjang untuk Toyota sebagai

kontributor penambahan nilai bagi masyarakat.
2. Tidak pernah menyimpang dari ajaran Toyota Way dan
menghayatinya serta menjadi panutan bagi semua orang.
3. Bekerja menuju ke atas melalui pekerjaan yang detil dan terus
menerus ke tempat sebenarnya di mana pekerjaan yang menambah
nilai dapat diselesaikan.
4. Melihat masalah sebagai peluang untuk melatih membimbing
orang mereka.

Lazimnya di Toyota sebelum kita membuat mobil, kita membuat

orang. Tujuan pemimpin Toyota adalah mengembangkan orang sehingga
menjadi kontributor kuat, memiliki visi jangka dan mengerjakan pekerjaan
dengan sempurna.

 Bab 16

Prinsip 10 : Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki

kemampuan istimewa yang menurut filosofi perusahaan Anda.

Menghormati karyawan dan terus memberi tantangan kepada

mereka untuk bekerja lebih baik. Menghormati karyawan berarti
menghormati pemikiran dan kemampuannya. Anda tidak ingin menyia-

21
 nyiakan waktu mereka. TPS berpikir bahwa kerja sama kelompok adalah
tentang Anda menyukai Anda bahwa Anda akan melakukan pekerjaan
Anda sehingga kita berhasil sebagai satu perusahaan.
Saling menghormati tidak berarti kita saling menyayangi

 Bab 17

Prinsip 11: Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan

memberi tantangan dan membantu mereka untuk meningkatkan diri.

Pemasok –pemasok industri otomotif melaporkan bahwa Toyota

adalah pelanggan terbaik mereka. Pemasok harus mempunyai standar
keunggulan yang tinggi dan mengharapkan semua mitra mereka meraih
standar tersebut.

Toyota membuat jaringan pemasok kelas dunia di Amerika Utara.

Pemasok bereaksi positif kepada pendekatan kemitraan Toyota yang
sangat menuntut tetapi adil. Dengan prinsip: temukan mitra yang solid dan
berkembang bersama demi keuntungan kedua belah pihak dalam jangka
panjang. Salah satu Toyota mengasah ketrampilan dalam mengaplikasikan
TPS adalah bekerja sama dengan pemasok dalam proyek bersama. Toyota
perlu membuat pemasoknya mempunyai kemampuan seperti pabriknya
sendiri dalam membuat tepat pada waktunya. Terbaik lagi, Toyota tidak
dapat memotong biaya kecuali para pemasoknya juga memotong mereka.

 Bab. 18

Prinsip 12 : Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi

sebenarnya.

Yang membedakan Toyota Way dari manajemen lainnya pada

umumnya adalah GENCHI GENBUTSU diterjemahkan di lingkungan
Toyota adalah pergi ke tempat untuk melihat situasi sebenarnya agar
pahami langkah awal dari semua proses penyelesaian masalah,
pengembangan suatu produk baru, atau evaluasi kinerja karyawan adalah

22
 mengumpulkan data tentang situasi sebenarnya (lapangan). Berdasarkan
pada pemahaman penuh atas semua aspek dari situasi yang sebenarnya
Toyota mempromosikan dan mengharapkan pemikiran kreatif dan
inovatif. Karyawan dan manajer Toyota Way harus memiliki kemampuan
untuk mengevaluasi dan menganalisis apa yang sedang terjadi, dicari apa
penyebabnya dari permasalah tersebut serta dikomunikasikan untuk
dicarikan penyelesaiannya/jalan keluarnya. Berpikir dan berbicara
berdasarkan informasi dari data yang telah diverifikasi dan terbukti
kebenarannya, Pergi dan konfirmasikan fakta-fakta yang ada.

 Bab 19.

Prinsip 13: Buat keputusan dalam konsensus secara pelan-

pelan, pertimbangkan semua pihak, implementasi keputusan dengan
sangat cepat.

1. Pertimbangkan solusi alternatif solusinya.

2. Komunikasi seluas-luasnya untuk mencari masukan
3. Mencari konsesus tanpa konflik
4. Banyak belajar sebelum mengambil keputusan
5. Persiapan rapat untuk pengambil keputusan sehingga berjalan
cepat, rapat hanya formalitas.
 Bab. 20

Prinsip 14: Menjadi Organisasi pembelajar melaui refleksi diri

tanpa kompromi (Hansei) dan peningkatan berkesinambungan
(Kaizen).

Refleksi diri – untuk jujur mengakui kesalahan/kelemahan dan

memperbaiki kelemahan., lebih banyak membahas kelemahan dari pada
keberhasilan, sebagai proses belajar untuk perbaiki diri dengan tujuan
peningkatan yang lebih baik dan berkesinambungan .

23
 Bab.21

Menggunakan Toyota Way untuk mentransformasi organisasi

teknik dan pelayanan.

Tiga tahap dalam tranformasi lean.

1. Kaizen, peningkatan berkesinambungan, mencoba sesuatu pada

berbagai titik dalam value stream
2. Fokus dari gambaran besar value stream.
3. Membangun perusahaan lean

 Bab. 22

Membangun perusahaan pembelajaran lean milik Anda sendiri,

meminjam prinsip Toyota Way.

1. Menciptakan ikatan antar individu dan mitra seolah-olah bergerak

untuk saling mengisi.
2. Pentingnya komitmen kepemimpinan langgeng.

24
 BAB III

BEDAH BUKU UMUM

3.1 Tampilan

1. Desain Buku
Buku Toyota Way yang sudah diamati oleh penulis ini memiliki
desain buku yang menarik dengan diperkenalkan beberapa tokoh pendiri
dan tokoh penting dalam perkembangan karir Toyota di dalam buku
tersebut lengkap beserta fotonya.

2. Cover Buku
Cover buku ini dapat dikatakan colorful karena lebih banyak warna
dan elemen lain dari buku-buku yang saya baca sebelumnya.

3.2 Isi
1. Tata Bahasa
Pemaikaian huruf, penulisan huruf, penulisan kata, dan
penggunaan tanda baca cukup bagus. Buku ini menggunakan bahasa
Inggris, sehingga cukup untuk membuat wawasan bahasa Inggris kita
bertambah.

25
 BAB IV

PENUTUP

4.1 Simpulan

Toyota Production System yang disingkat dengan TPS. Merupakan

sistem produksi yang dikembangkan oleh Taiichi Ohno dan Eiji

Toyoda dari Toyota Motor Corporation, sistem produksi ini bertujuan

untuk memberikan kualitas terbaik, biaya terendah dan jangka waktu (lead

time) produksi terpendek melalui penghapusan pemborosan pemborosan

atau waste yang terjadi pada saat produksi.

4.2 Saran

Menyadari bahwa penulis masih jauh dari kata sempurna. Hal ini
dikarenakan masih minimnya pengetahuan penulis, kedepannya penulis
akan lebih fokus dan detail dalam menjelaskan tentang makalah dengan
sumber–sumber yang lebih banyak dan dapat di pertanggung jawabkan.

Harapannya, pembaca dapat memahami apa yang ingin

disampaikan penulis serta memberikan kritik dan saran untuk masukan
kedepannya. Agar penulis dapat membuat makalah lebih baik lagi diwaktu
mendatang.

26