CONTROL SYSTEM TIGHTNESS

Puspita Agustin Yasaputri

NIM C1G014008
S1 Alih Jenjang STAR BPKP

  

0|Page
1. Pendahuluan
Dalam mempertahankan kelangsungan hidup suatu perusahaan, maka suatu perusahaan
harus dapat mengendalikan sumber daya manusia yang dimilikinya agar dapat membantu
perusahaan dalam mewujudkan apa yang ingin dicapai oleh perusahaan tersebut [CITATION
Put13 \p 1 \l 1033 ]. Manajemen perusahaan harus dapat memastikan bahwa pegawainya bekerja
sejalan dengan tujuan perusahaan, oleh karena itu dibutuhkan sistem pengendalian manajemen.
Menurut Merchant dan Stade (2012:10-12) penyebab mengapa dibutuhkannya pengendalian
manajemen dalam perusahaan dapat diklasifikasikan kedalam 3 kategori, pertama kurangnya
pengarahan (lack of direction), kedua kurangnya motivasi (lack of motivation), dan yang ketiga
keterbatasan personal (personal limitation). Terdapat 3 (tiga) jenis pengendalian untuk mengatasi
3 kategori masalah pengendalian manajemen tersebut yaitu pengendalian hasil (result control),
pengendalian aktivitas (action control) dan pengendalian orang (people control)[CITATION
Agu09 \p 23 \l 1033 ]. Untuk pengendalian hasil, menggunakan pendekatan “pay for performance,
not pay for position”, pada pengendalian aktivitas menggunakan pendekatan “pay for good
action” dan pada pengendalian orang menggunakan pendekatan “choose the right people”
[CITATION Agu09 \p 24-26 \l 1033 ] . Manajemen dapat menggunakan salah satu dari pengendalian
tersebut atau kombinasi dari beberapa pengendalian.
Keuntungan dari setiap sistem pengendalian manajemen adalah meningkatnya
kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan tercapai setelah perusahaan menggunakan sistem
pengendalian manajemen daripada sebelum perusahaan menggunakan sistem pengendalian
manajemen [CITATION Mer12 \p 123 \l 1033 ]. Besarnya persentase peningkatan kemungkinan
tercapainya tujuan perusahaan tergantung dari seberapa ketatnya pengendalian yang diterapkan
dalam perusahaan. Semakin ketat pengendalian, semakin besar pula persentase kemungkinan
tercapainya tujuan perusahaan, sebaliknya semakin longgar pengendalian, semakin kecil
persentase tercapainya tujuan perusahaan [CITATION Mer12 \p 123 \l 1033 ].
Seberapa ketatnya atau longgarnya sistem pengendalian diaplikasikan oleh perusahaan
merupakan keputusan dari manajemen utama. Keefektifan dari implementasi pengendalian yang
ketat membutuhkan pemahaman manajemen atas bagaimana pengendalian yang dipakai
perusahaan (pengendalian hasil, pengendalian aktivitas, pengendalian orang atau kombinasinya)
berkontribusi atas tercapainya tujuan perusahaan [CITATION Mer12 \p 123 \l 1033 ].

1|Page
2. Pengendalian Hasil yang Ketat (Tight Result Control)
Pengendalian hasil yang ketat melibatkan pengendalian yang lebih detail dan lebih
sering. Pencapaian dari pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik dari
definisi dari area hasil yang diharapkan (definitions desired result areas), pengukuran
kinerja (performance measures), dan besar insentif yang diberikan (incentives provided)
[CITATION Mer12 \p 123 \l 1033 ].
1) Definisi dari Area Hasil yang Diharapkan (Definitions Desired Result Areas)
Menurut Merchant dan Stade (2012:123-125) untuk sistem pengendalian yang
mempertimbangkan pengendalian hasil yang ketat, dimensi hasil harus memenuhi syarat
berikut:
 Sesuai/ Sejalan (Congruence)
Sistem pengendalian hasil mungkin mengalami permasalahan kesesuaian dimensi
kinerja dengan tujuan perusahaan, entah karena manajer tidak begitu mengerti
mengenai tujuan perusahaan atau karena dimensi kinerja yang dipilih oleh manajer
tidak mencerminkan tujuan perusahaan yang sebenarnya. Oleh karena itu, untuk
mengaplikasikan system pengendalian hasil yang ketat, manajer harus benar-benar
mengetahui tujuan dari perusahaan, sehingga dapat dengan benar mendefinisikan
dimensi kinerja.
 Spesifik (Specificity)
Tingkat keketatan dari pengendalian hasil pun tergantung dari se-spesifik apa target
kinerja yang dideskripsikan. Untuk pengendalian hasil yang ketat, target kinerja
dapat dipilah dan dikuantitatifkan, Contohnya untuk sebuah dealer mobil, setiap
pegawai bagian penjualan harus bisa menjual 10 mobil dalam waktu 1 bulan.
 Komunikasi dan Internalisasi (Communication and Internalization)
Untuk pengendalian hasil yang ketat, target kinerja harus dikomunikasikan dan
diinternalisasikan secara efektif kepada pegawai yang berkaitan dengan pencapaian
target tersebut. Sejauh mana tujuan dipahami dipengaruhi oleh banyak faktor,
diantaranya kualifikasi dari pegawai yang terlibat, kemampuan mengendalikan
(controllability) atas area hasil yang diukur, tujuan yang wajar dicapai (challenging
but achievable), dan berapa pegawai yang terlibat dalam proses pencapaian tujuan.

2|Page
  Kelengkapan (Completeness)
Kelengkapan berarti area hasil yang didefinisikan dalam sistem pengendalian
manajemen mencakup semua area yang perusahaan harapkan agar menghasilkan
kinerja yang baik dan pegawai yang terlibat memberikan dampak positif yang
signifikan atas tercapainya tujuan. Ketika perusahaan tidak dapat mengatasi
ketidaklengkaan pengendalian hasil, tipe pengendalian yang lain (action control atau
people control) harus didesain untuk menutupi kekurangan dari result control.
2) Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengendalian hasil yang ketat juga tergantung dari keefektifan ukuran kinerja yang
digunakan. Dalam pengendalian hasil yang ketat, semua ukuran kinerjanya mempunyai
kualitas yang tinggi. Jika pegawai tidak dapat memenuhi ukuran kinerja yang tinggi ini,
maka pengendalian hasil tidak bisa dikatakan ketat, karena masalah perilaku yang
mungkin.
3) Besar Insentif yang Diberikan (Incentives Provided)
Pengendalian hasil cenderung ketat jika penghargaan (reward) melibatkan pegawai
secara langsung dan secara langsung terhubung dengan pemenuhan tujuan perusahaan
(penghargaan dinyatakan secara eksplisit dan tidak ambigu dan tidak ada toleransi
bahwa penghargaan tidak akan diberikan). Contohnya, bila ada pegawai yang telah
mencapai berhasil menjual 10 mobil dalam sebulan, dia harus mendapatkan bonus, tidak
ada alasan untuk perusahaan untuk tidak memberikan bonus tersebut.

3. Pengendalian Aktivitas yang Ketat (Tight Action Control)

Pengendalian aktivitas dikategorikan ketat hanya jika pegawai secara konsisten
melakukan setiap aktivitas yang baik bagi perusahaan, yang akan membuat perusahaan
mencapai tujuannya dan tidak melakukan setiap aktivitas yang membahayakan perusahaan.
[CITATION Mer12 \p 126 \l 1033 ]
1) Pembatasan Perilaku (behavior constraints)
 Physical constraints
Semakin ketat physical constraints semakin mahal pula biaya yang harus
dikeluarkan. Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan cost and benefit
dalam mengaplikasikan physical constraints [CITATION Mer12 \p 126 \l 1033 ].

3|Page
  Administrative constraints
Semakin tinggi level manajemen semakin ketat pula administrative constraints-nya.
Karena semakin tinggi jabatan seorang manajer, semakin tinggi pula level keputusan
yang harus diambil [CITATION Mer12 \p 126 \l 1033 ].
Selain itu, ketatnya administrative constraints dapat dilihat dari pemisahan fungsi
(separation duties) yang baik. Dengan administrative constraints yang ketat pegawai
tidak bisa melakukan tindakan diluar kewenangannya [CITATION Mer12 \p 127 \l
1033 ].
2) Pre Action Review
Yang membuat sistem pengendalian manajemen – pengendalian hasil – ketat adalah jika
proses review yang dilakukan sering, detail dan di review oleh orang yang pintar dan
benar-benar mengerti pekerjaan yang akan dilakukan. Pre action review seringkali ketat
pada area yang melibatkan alokasi sumberdaya yang besar karena banyak investasi yang
tidak bisa dibatalkan atau digantikan dan menyangkut keberhasilan atau kegagalan
perusahaan [CITATION Mer12 \p 127 \l 1033 ]
3) Pertanggungjawaban Aktivitas (action accountability)
Karakteristik dari pertanggungjawaban aktivitas yang ketat tidak jauh beda dengan
karakteristik dari pengendalian hasil yang ketat. Menurut Merchant dan Stade
(2012:128-129) beberapa pengendalian yang dihasilkan oleh pertanggunggjawaban
aktivitas tergantung pada karakteristik berikut ini:
 Definisi atas aktivitas (definitions of actions)
Seperti halnya pengendalian hasil, agar tercapai petanggungjawaban aktivitas yang
ketat maka definisi dari aktivitas harus sejalan (congruence), spesifik,
dikomunikasikan dengan baik, dan lengkap.
 Pelacakan Tindakan (Action tracking)
Pengendalian dalam sistem pengendalian pertanggungjawaban aktivitas dapat
diperketat dengan meningkatkan efektifitas dari sistem pelacak tindakan. Pegawai
yang sadar bahwa dirinya sedang diawasi oleh perusahaan, akan terpengaruh lebih
kuat oleh sistem pengendalian pertanggungjawaban aktivitas daripada pegawai yang
merasa bahwa kemungkinan “tertangkap” kecil.

4|Page
  Pemberian reward and punishment (action reinforcement)
Pengendalian dapat diperketat dengan cara menciptakan sistem reward and
punishment yang berpengaruh secara signifikan terhadap pegawai.
4. Pengendalian Orang yang Ketat (Tight People Control)
Menurut Merchant dan Stade (2012:130-131) dalam beberapa situasi, sistem pengendalian
manajemen dapat didominasi oleh pengendalian personal ataupun kultural, dan juga
pengendaliannya dapat dipertimbangkan untuk diperketat. Contohnya di lembaga non- profit
seperti LSM, personal kontrol merupakan pengendalian yang signifikan daripada
pengendalian lainnya. Pegawai disana sudah merasa puas ketika melakukan pekerjaannya
dengan baik, mereka sudah termotivasi dengan itu. Selain itu pengendalian personel/kultural
yang ketat juga bisa mendominasi pada perusahaan yang mencari laba. Contohnya, di
perusahaan kecil milik keluarga dimana pengendalian personal/kultural akan efektif karena
sejalannya tujuan perusahaan dengan keinginan individu yang bekerja di sana.
Menurut Merchant dan Stade (2012:131) dalam perusahaan besar, ketatnya pengendalian
personal/kultural tergantung pada bagaimana perusahaan melakukan:
1) Walk and talk interview yang dilakukan perusahaan
2) Perencanaan insentif kelompok (goup insentive plan)
3) Pelatihan yang dibutuhkan pegawai

Merchant dan Stade (2012:132) membuat ringkasan mengenai karakteristik pengendalian

yang ketat pada setiap jenis pengendalian sebagai berikut:

Tipe Pengendalian Apa yang Membuat Pengendalian Ketat

Hasil atau pertanggungjawaban Definisi hasil/aaktivitas yang diinginkan:
aktivitas
o Sejalan (congruence) dengan keahlian perusahaan yang
sebenarnya
o Spesifik

o Dikomunikasikan dan diinternalisasikan secara efektif

o Lengkap (jika pada penekanan pertanggujawaban)

Pengukuran hasil atau pelacakan aktivitas:

5|Page
 Tipe Pengendalian Apa yang Membuat Pengendalian Ketat
o Sejalan (congruence)

o Tepat (precise)

o Objektif

o Tepat waktu

o Dapat dimengerti

Reward and punishment:

o Melibatkan pegawai secara signifikan

o Langsung dan pasti terhubung ke hasil atau aktivitas

Pembatasan perilaku (behavioral o Dapat diandalkan (reliable)
constraints)
o Bersifat membatasi (restrictive)
Pre Action Review o Sering (frequent)

o Detail

o Dilakukan oleh orang yang benar-benar mengetahui

Pengendalian personal atau kultural Mengetahui dengan pasti bahwa ada hubungan antara
karakteristik personal/kultural dengan tujuan perusahaan.

5. Kasus atas People Control (Pengendalian Orang)

Contoh atas implementasi control system tightness adalah sebagai berikut:

1) Pengendalian Hasil
 Contoh pengendalian hasil yang ketat adalah perlakuan potongan atas keterlambatan
kehadiran pegawai pada Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Tenggara. Satu
menit saja terlambat, tidak ada kompromi, pegawai yang bersangkutan langsung kena
potong tunjangan kinerjanya.
 Contoh pengendalian hasil yang longgar adalah tidak adanya sistem reward dalam
kantor, jikapun ada reward yang diberikan tidak signifikan dan tidak dapat
memotivasi pegawai untuk bekerja lebih giat lagi. Antara pegawai yang giat dan
pegawai yang malas-malasan perlakuannya sama.

6|Page
 2) Pengendalian Aktivitas
 Contoh pengendalian aktivitas yang ketat adalah dalam melakukan pre action
review. Kepala Bidang di bagian saya bekerja selalu membuat persyaratan, semua
tim yang akan melaksanakan tugas, wajib membuat KM 5. KM 5 yaitu rencana
kegiatan perhari, detail dari jam ke jam akan melakukan kegiatan apa ketika dinas
nanti. KM 5 tersebut akan direview terlebih dahulu oleh pengendali teknis dan
pengendali mutu (kepala bidang) untuk melihat keefektifan atas penugasan yang
akan dilakukan.
 Contoh pengendalian aktivitas yang longgar adalah di salah satu pemerintah daerah
yang pernah saya datangi, ruangan kerja di bagian keuangan yang seharusnya tidak
boleh semberangan orang dapat memasukinya, namun disana siapapun boleh keluar
masuk ruangan, bahkan sering ditemui pedagang-pedagang yang masuk ke ruangan
tersebut.
3) Pengendalian Personal/Kultural
 Contoh pengendalian personal/kultural yang ketat adalah Kepala Bidang tidak
menunjuk sembarangan orang untuk menjadi ketua tim asistensi penyusunan
pelaporan keuangan, beliau mempertimbangkan keahlian yang dibutuhkan (selain
keahlian dalam penguasaan peraturan dan mekanisme penyusunan laporan
keuangan), seperti kemampuan memotivasi pegawai pemda dalam melakukan
tugasnya, kemampuan bersosialisasi dengan pegawai pemda tersebut,
 Contoh pengendalian personal/kultural yang longgar adalah pernah ditemui di salah
satu pemerintah daerah yang pernah saya datangi, ternyata Kepala Bagian
Akuntansinya bukan merupakan lulusan jurusan akuntansi, melainkan jurusan teknik.
Dari situ saya lihat bahwa penempatan pegawai disana tidak mempertimbangkan
kemampuan pegawai dengan pekerjaan yang akan dilakukan.

6. Penutup
Ketat atau longgarnya pengendalian yang dilakukan oleh sebuah perusahaan akan
meningkatkan atau menurunkan persentase kemungkinan perusahaan tersebut mencapai
tujuannya. Semakin ketat pengendalian yang dilakukan, semakin besar pula persentase
kemungkinan perusahaan mencapai tujuannya. Seberapa ketat perusahaan menerapkan

7|Page
 pengendaliannya tidak dapat diputuskan begitu saja, keputusan tersebut harus
mempertimbangkan berbagai aspek, karena pengendalian yang terlalu ketat akan
mengakibatkan pegawai menjadi tertekan dan kehilangan motivasi untuk bekerja,
sedangkan pengendalian yang terlalu longgar akan mengakibatkan pegawai tidak takut
untuk melakukan hal yang dilarang oleh perusahaan.

Daftar Pustaka

Firdasari, P. S. (2013). Analisis Penerapan Result Control dalam Mengatasi Control Problem
pada Agency Galaxy PT Zurich Topas Life di Surabaya. Jurnal Ilmiah Mahasiswa
Universitas Surabaya Vol.2 No.2, 1-12.
Merchant, K. A., & Stede, W. A. (2012). Management Control Systems Performance
Measurement, Evaluation and Incentives. England: Pearson Education.
Praptapa, A. (2009). The Art of Controlling People Strategi Mengendalikan Perusahaan. Jakarta:
PT Gramedia Pustaka Utama.

8|Page