Artikel New York Times baru-baru ini tentang bagaimana Uber menggunakan berbagai wawasan dari

ekonomi perilaku untuk mendorong, atau mendorong, para pengemudinya untuk mengambil lebih
banyak ongkos – terkadang dengan sedikit keuntungan bagi mereka – telah menimbulkan cukup
banyak kritik terhadap Uber. Itu hanya salah satu dari beberapa cerita akhir-akhir ini yang membuat
perusahaan terlihat buruk.

Ketika saya membaca artikel tersebut, saya teringat pada pertanyaan yang sering diajukan oleh para
eksekutif kepada saya ketika saya berbicara dengan mereka tentang manfaat ekonomi perilaku atau
memberi mereka contoh bagaimana mereka dapat menggunakannya dalam organisasi mereka
sendiri: “Apakah Anda tidak takut hal itu akan terjadi digunakan dengan niat buruk? “

Saya selalu menjawab bahwa, seperti banyak alat lainnya, ini dapat digunakan dengan cara yang
baik dan buruk. Sebelum saya mempelajari perbedaan antara keduanya, pertama-tama saya harus
memastikan bahwa Anda sudah familiar dengan bidang ekonomi perilaku yang agak baru.

Menurut pandangan tradisional dalam ekonomi, kita adalah agen rasional, terinformasi dengan baik
dengan preferensi yang stabil, pengendalian diri, kepentingan diri sendiri, dan pengoptimalan.
Perspektif perilaku mempermasalahkan pandangan ini dan menyarankan bahwa kita dicirikan oleh
penilaian yang salah dan preferensi dan perilaku yang dapat ditempa, dapat membuat kesalahan
dalam menghitung risiko, dapat menjadi impulsif atau rabun, dan didorong oleh keinginan sosial
(misalnya, terlihat baik di mata orang lain). Dengan kata lain, kita hanyalah manusia biasa.

Ekonomi perilaku dimulai dengan asumsi terakhir ini. Ini adalah disiplin yang menggabungkan
wawasan dari bidang psikologi, ekonomi, penilaian, dan pengambilan keputusan, dan ilmu saraf
untuk memahami, memprediksi, dan pada akhirnya mengubah perilaku manusia dengan cara yang
lebih kuat daripada yang dapat diberikan oleh salah satu bidang itu sendiri. . Selama beberapa
tahun terakhir, organisasi di sektor swasta dan publik telah menerapkan beberapa wawasan dari
ekonomi perilaku untuk mengatasi berbagai masalah – mulai dari mengurangi kecurangan pajak,
stres kerja, dan omset hingga mendorong kebiasaan sehat, meningkatkan tabungan untuk pensiun
serta muncul untuk memilih (seperti yang saya tulis sebelumnya).

Uber telah menggunakan wawasan serupa untuk memengaruhi perilaku pengemudi. Seperti yang
ditulis Noam Scheiber dalam artikel Times, “Mempekerjakan ratusan ilmuwan sosial dan ilmuwan
data, Uber telah bereksperimen dengan teknik video game, grafik, dan penghargaan non-tunai
dengan nilai kecil yang dapat mendorong pengemudi untuk bekerja lebih lama dan lebih keras – dan
terkadang pada jam dan lokasi yang kurang menguntungkan bagi mereka. “ Salah satu pendekatan
tersebut, menurut Scheiber, memaksa pengemudi untuk mengumpulkan lebih banyak ongkos
berdasarkan wawasan dari ilmu perilaku bahwa orang sangat dipengaruhi oleh tujuan. Menurut
artikel tersebut, Uber memberi tahu pengemudi bahwa mereka hampir mencapai target yang
berharga ketika mereka mencoba keluar. Dan itu juga mengirimkan peluang tarif berikutnya kepada
pengemudi sebelum perjalanan mereka saat ini berakhir.
 Sekarang mari kembali ke pertanyaan kapan dorongan itu baik dan kapan itu buruk. Dalam
membahas topik ini dengan para eksekutif, pertama-tama saya memberikan beberapa contoh.
Salah satu favorit saya adalah penggunaan daftar periksa dalam pembedahan untuk mengurangi
komplikasi pasien. Daftar periksa menjelaskan beberapa proses perawatan kritis standar yang
biasanya diterapkan oleh banyak ruang operasi dari memori. Dalam makalah yang diterbitkan pada
tahun 2009, Alex Haynes dan rekan meneliti penggunaan dan efektivitas daftar periksa di delapan
rumah sakit di delapan kota di Amerika Serikat. Mereka menemukan tingkat kematian pasien yang
menjalani operasi turun dari 1,6% menjadi 0,8% setelah diperkenalkannya daftar periksa. Komplikasi
rawat inap juga turun dari 11% menjadi 7%.

Dalam makalah terkait yang diterbitkan pada tahun 2013, Alexander Arriaga dan rekannya memiliki
17 tim ruang operasi yang berpartisipasi dalam 106 simulasi skenario krisis bedah. Setiap tim secara
acak ditugaskan untuk bekerja dengan atau tanpa daftar periksa dan diinstruksikan untuk
menerapkan proses perawatan kritis.

Hasilnya mengejutkan: Daftar periksa mengurangi langkah yang terlewat dalam proses perawatan
dari 23% menjadi 6%. Setiap tim bekerja lebih baik saat daftar periksa tersedia. Hebatnya, 97% dari
mereka yang berpartisipasi dalam penelitian ini melaporkan bahwa jika salah satu dari krisis ini
terjadi saat mereka menjalani operasi, mereka ingin menggunakan daftar periksa.

Contoh lain yang sering saya berikan berkaitan dengan penggunaan praktik penerbangan hemat
bahan bakar dan tulang punggung dalam industri penerbangan. Dalam sebuah makalah baru-baru
ini, menggunakan data dari lebih dari 40.000 penerbangan unik, John List dan rekannya menemukan
penghematan yang signifikan dalam emisi karbon dan biaya moneter ketika kapten maskapai
menerima informasi bulanan yang disesuaikan tentang efisiensi bahan bakar, bersama dengan target
dan umpan balik individual. Dalam studi lapangan, kapten secara acak ditugaskan ke salah satu dari
empat kelompok, termasuk satu kelompok kontrol “bisnis seperti biasa” dan tiga kelompok
intervensi, dan diberi surat bulanan dari Februari 2014 hingga September 2014. Surat-surat tersebut
termasuk satu atau lebih dari berikut ini: umpan balik yang dipersonalisasi tentang praktik efisiensi
bahan bakar bulan sebelumnya; target dan umpan balik tentang efisiensi bahan bakar di bulan
mendatang; dan sumbangan £ 10 untuk amal yang dipilih kapten untuk masing-masing dari tiga
target perilaku yang terpenuhi.

Hasil? Keempat kelompok meningkatkan penerapan perilaku hemat bahan bakar. Dengan
demikian, memberi tahu kapten tentang keterlibatan mereka dalam sebuah penelitian mengubah
tindakan mereka secara signifikan. (Ini adalah temuan ilmu sosial yang terdokumentasi dengan baik
yang disebut efek Hawthorne.) Informasi yang disesuaikan dengan target dan umpan balik adalah
intervensi yang paling hemat biaya, meningkatkan ketepatan bahan bakar, langkah-langkah efisiensi
dalam penerbangan, dan praktik taksi yang efisien sebesar 9% hingga 20% . Intervensi tersebut,
tampaknya, mendorong kebiasaan baru, karena langkah-langkah efisiensi bahan bakar tetap
digunakan setelah penelitian berakhir. Implikasi? Penghematan biaya diperkirakan $ 5,37 juta untuk
biaya bahan bakar untuk maskapai penerbangan dan pengurangan emisi lebih dari 21.500 metrik ton
CO2 selama periode studi delapan bulan.
Baik dalam kasus ahli bedah yang menggunakan daftar periksa atau kapten yang menerima umpan
balik tentang efisiensi bahan bakar, salah satu tujuan utama dari intervensi adalah untuk memotivasi
peserta untuk bertindak dengan cara tertentu. Jadi, dalam arti tertentu, para peneliti mencoba
mendorong perubahan perilaku dengan cara yang sama seperti yang dilakukan manajer di Uber
untuk mengubah perilaku pengemudi mereka.

Tetapi ada perbedaan penting di antara ketiga contoh ini. Apakah dorongan tersebut digunakan
untuk menguntungkan kedua pihak yang terlibat dalam interaksi atau apakah dorongan tersebut
menciptakan manfaat untuk satu sisi dan biaya untuk sisi lainnya? Jika yang pertama, maka (seperti
yang diperdebatkan Richard Thaler dan Cass Sunstein dalam buku mereka yang berpengaruh Nudge)
kita “mendorong untuk kebaikan.” Thaler dan Sunstein mengidentifikasi tiga prinsip panduan yang
harus selalu diingat saat merancang dorongan: Dorongan harus transparan dan tidak pernah
menyesatkan, dengan mudah disingkirkan, dan didorong oleh keyakinan kuat bahwa perilaku yang
didorong akan meningkatkan kesejahteraan mereka yang didorong .

Di situlah letak garis antara mendorong perilaku tertentu dan memanipulasi orang. Dan di situlah
saya melihat sedikit perbedaan antara menerapkan ekonomi perilaku atau strategi atau kerangka
kerja lainnya untuk kepemimpinan, manajemen bakat, dan negosiasi yang saya ajarkan di kelas saya.
Kami selalu memiliki kesempatan untuk menggunakannya baik atau buruk.

Jika kepentingan perusahaan dan karyawannya berbeda, organisasi dapat mengeksploitasi

anggotanya sendiri seperti yang tampaknya dilakukan oleh Uber. Tetapi ada banyak situasi di mana
kepentingan, pada kenyataannya, selaras – perusahaan pasti mendapat manfaat dari tingkat kinerja
dan motivasi yang lebih tinggi, tetapi para pekerja juga, karena mereka merasa lebih puas dengan
pekerjaan mereka.

Dan di situlah saya melihat potensi besar dalam menerapkan ekonomi perilaku dalam organisasi:
untuk menciptakan saling menguntungkan.