Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia dan Produktivitas

“Placement dan Penilaian Kinerja SDM”

Disusun oleh:
Kelompok 1
Devi Ma’ariful Akliyah 101411535003
Candralega Bibit Saputro 101411535007
Ayudita Ismiyanti 101411535021
Febriani Nurul Kholifah 101411535023
Desy Tri Wulansari 101411535030
Ahmad Shoghi Effendi 101411535033
Altriara Fi’aina Hakim 101411535036
Masrul Rodliyah 101411535040

UNIVERSITAS AIRLANGGA
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
BANYUWANGI
2016

i
 KATA PENGANTAR

Segala puji kami panjatkan kepada Allah SWT. karena atas limpahan
rahmat-Nya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul ” Placement Dan
Penilaian Kinerja SDM” dengan lancar.
Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas kelompok mata kuliah
Manajemen Sumber Daya Manusia dan Produktivitas. Tidak lupa Kami ucapkan
terima kasih kepada:
1. Bapak Setya Haksama selaku dosen pengajar mata kuliah Sumber
Daya Manusia dan Produktivitas
2. Kedua orang tua yang telah memberikan do’a, dukungan, dan
semangat dalam pembuatan makalah ini
3. Dan kepada semua pihak yang telah membantu dalam pembuatan
makalah ini.

Peribahasa menyatakan “Tak Ada Gading Yang Tak Retak”.Begitu pula

dengan makalah ini jauh dari sempurna.Oleh karena itu, kritik serta saran yang
membangun sangat kami harapkan demi kesempurnaan makalah ini. Semoga
makalah ini bermanfaat bagi pembaca dan dapat menambah wawasan dikemudian
hari.

Banyuwangi, 23 Maret 2016

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia dan Produktivitas..............................i

KATA PENGANTAR.............................................................................................ii
DAFTAR ISI..........................................................................................................iii
DAFTAR TABEL...................................................................................................iv
DAFTAR ISTILAH.................................................................................................v
BAB I PENDAHULUAN........................................................................................1
1.1 LATAR BELAKANG...............................................................................1
1.2 RUMUSAN MASALAH..........................................................................2
1.3 TUJUAN...................................................................................................2
1.4 MANFAAT...............................................................................................2
BAB II KAJIAN PUSTAKA...................................................................................3
2.1 Pengertian Placement.....................................................................................3
2.2 Tujuan Placement SDM.................................................................................3
2.3 Pengertian Penilaian Kinerja SDM................................................................5
2.4 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja SDM.................................................6
BAB III PEMBAHASAN........................................................................................8
3.1 Konsep dan Ciri-ciri Placement yang Baik....................................................8
3.2 Tata Cara Pelaksanaan Placement................................................................11
3.3 Penilaian Kinerja..........................................................................................12
3.4 Model Penilaian Kinerja...............................................................................14
3.5 Langkah-langkah dalam Melakukan Penilaian Kinerja...............................21
3.6 Keuntungan dan Kekurangan Penilaian Kinerja..........................................27
3.7 Kesalahan dalam Melakukan Penilaian Kinerja...........................................35
3.8 Pengaplikasian Placement dan Penilaian Kinerja SDM pada Ilmu Kesehatan
Masyarakat.........................................................................................................36
BAB IV PENUTUP...............................................................................................38
4.1 SIMPULAN..................................................................................................38
4.2 SARAN........................................................................................................39
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................40

iii
 DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Product Ranking Method.......................................................................21
Tabel 2.1 Graphic Rating Scale.............................................................................21
Tabel 3.1 Example of Model Forced Distribution................................................22
Tabel 4.1 Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS)..........................................23
Tabel 5.1 Five Step MBO Process.........................................................................24
Tabel 6.1 Degree Perfomance Appraisal Model....................................................25
Tabel 7.1 Paired Comparison Method...................................................................26

iv
 DAFTAR ISTILAH
1. Placement
2. Performance Appraisal
3. direct business
4. assessment
5. relevance
6. acceptability
7. Reliability
8. Sensitivity
9. Performance Improvement
10. Compensation adjustment
11. Placement decision
12. Inaccuracies
13. Stereotyping
14. Tendency
: Penempatan
: Penilaian Kinerja
: bisnis langsung
: penilaian
: relevansi
: akseptabilitas
: Keandalan
: Sensitivitas
: Peningkatan kinerja
: Penyesuaian kompensasi
: Keputusan penempatan
: Ketidakakuratan
: Stereotip
: kecenderungan

v
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Organisasi, Institusi atau lembaga formal maupun non formal merupakan
sebuah sistem dari beberapa sub sistem yang tergabung dalam tatanan teratur,
yang disusun dalam struktur kompleks terdiri dari beberapa divisi maupun biro
sesuai kebutuhan Organisasi, Institusi atau lembaga formal maupun non formal
tersebut. Para individu yang terdapat pada setiap divisi maupun biro merupakan
hasil dari kualifikasi yang telah dilakukan oleh Organisasi, Institusi atau lembaga
formal maupun non formal, begitu pula dengan Placement dan penilaian kinerja
SDM dua hal ini penting untuk diketahui dan dikerjakan dalam komponen
manajemen Sumber Daya Manusia.
Placement adalah suatu pengaturan awal atau pengaturan kembali dari
sesorang atau lebih pegawai pada suatu jabatan baru ataupun jabatan berlainan.
Bagi pegawai baru penempatan artinya pengaturan awal pada suatu jabatan bagi
pegawai yang baru bekerja. (Wahtonik, 2011) Sedangkan bagi pegawai lama ada
persamaan pengertian yakni adanya perlakuan direkrut, diseleksi, dan diberi
orientasi sebelum mereka ditempatkan pada posisi yang berbeda dari posisi
sebelumnya. Keadaan seperti ini penting dalam awal pembentukan pegawai agar
sesuai dengan spesialisasinya, namun tidak menutup kemungkinan placement
dilakukan pada tengah periode sebagai metode dalam mencegah kejenuhan
maupun penurunan kualitas sehingga para pegawai tidak monoton dalam posisi
yang sama.
Penilaian kinerja SDM merupakan proses dimana manajer dan staf bekerja
sama untuk merencanakan, memantau dan mengkaji sasaran kerja staf dan
mengukur seberapa jauh kontribusi keberhasilan bagi organisasi. (Serviens
Lumine Veritatis). Langkah ini termasuk upaya atau usaha Organisasi, Institusi
atau lembaga formal maupun non formal untuk menetapkan tujuan,
menilaiperkembangan dan memfasilitasi pelatihan atau model peningkatan
kapasitas apa yang dibutuhkan, serta memberikan umpan balik untuk memastikan
bahwa staf mencapai tujuan mereka dan tujuan organisasi. (Sari, 2014)

1
 Apabila hasil penilaian tidak sesuai dengan hasil yang diharapkan maka dapat
dilakukan evaluasi dan mengambil keputusan lebih cepat, tepat dan efisien. Oleh
karena itu, dalam makalah ini akan dijelaskan secara jelas mengenai placement
dan penilaian kinerja SDM yang penting dalam komponen manajemen sumber
daya manusia, serta akan dijelaskan pula mengenai pengaplikasiannya dalam ilmu
kesehatan masyarakat.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1.2.1 Bagaimana pengertian dari Placement dan Penilaian Kinerja SDM?
1.2.2 Bagaimana tujuan Placement dan Penilaian Kinerja SDM?
1.2.3 Bagaimana tata cara pelaksanaan Placement dan Penilaian Kinerja SDM?
1.2.4 Bagaimana ciri-ciri Placement yang baik?
1.2.5 Bagaimana pengaplikasian Placement dan Penilaian Kinerja SDM pada
Ilmu Kesehatan Masyarakat?

1.3 TUJUAN
1.3.1 Memahami pengertian dari Placement dan Penilaian Kinerja SDM
1.3.2 Mengetahui tujuan Placement dan Penilaian Kinerja SDM
1.3.3 Memahami tata cara pelaksanaan Placement dan Penilaian Kinerja SDM
1.3.4 Mengetahui ciri-ciri Placement yang baik
1.3.5 Mengetahui dan memahami pengaplikasian Placement dan Penilaian
Kinerja SDM pada Ilmu Kesehatan Masyarakat

1.4 MANFAAT
1.4.1 Sebagai bahan kajian dalam Manajemen Sumber Daya Manusia dan
Produktivitas mengenai Placement dan Penilaian Kinerja SDM
1.4.2 Untuk memberikan pemahaman tentang Placement dan Penilaian Kinerja
SDM
1.4.3 Agar Tenaga Kesehatan Masyarakat dapat mengaplikasikan ilmu
Placement dan Penilaian Kinerja SDM

2
 BAB II
KAJIAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Placement

Placement adalah proses pengaturan komponen yang sesuai dengan tata
letak. (northwestern.edu). Sedangkan pengertian placement di Indonesia telah
diatur dalam Undang-Undang Republik Indonesia nomor 13 Tahun 2003 Tentang
Ketenagakerjaan
Pasal 31: Setiap tenaga kerja mempunyai hak dan kesempatan yang sama untuk
memilih, mendapatkan, atau pindah pekerjaan dan memperoleh penghasilan yang
layak di dalam atau di luar negeri.
Pasal 32
(1) Penempatan tenaga kerja dilaksanakan berdasarkan asas terbuka, bebas,
obyektif, serta adil, dan setara tanpa diskriminasi.
(2) Penempatan tenaga kerja diarahkan untuk menempatkan tenaga kerja pada
jabatan yang tepat sesuai dengan keahlian, keterampilan, bakat, minat, dan
kemampuan dengan memperhatikan harkat, martabat, hak asasi, dan
perlindungan hukum.
(3) Penempatan tenaga kerja dilaksanakan dengan memperhatikan pemerataan
kesempatan kerja dan penyediaan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan
program nasional dan daerah.

2.2 Tujuan Placement SDM

Tujuan dari penempatan (job placement) menurut jurnal Eva yang berjudul
“Pengaruh Kompetensi dan Penempatan (Job Placement) Terhadap Kinerja
Pegawai” adalah sebagai media dalam menspesifikan kinerja pegawai karena
penempatan merupakan faktor penting yang dapat menghasilkan pendayagunaan
SDM yang optimal bagi perusahaan sehingga dapat tercapainya tujuan bersama.
Kendala penempatan terhadap kinerja.
Faktor kendala yang dapat mempengaruhi kinerja dan kepuasan tenaga
kerja sangat mungkin mengakibatkan karyawan baru keluar setelah bulan
pertama. Perputaran karyawan awal ini adalah sesuatu yang lumrah. Hal ini malah

3
akan bermanfaat jika itu terjadi diantara karyawan baru yang merasakan
perusahaan atau pekerjaan yang tidak tepat untuk mereka. Dengan demikian,
perusahaan atau instansi akan mencari jalan keluar terbaik,mulai dari recruitmen,
seleksi, dan persiapan penempatan karyawan baru.

1. Ketidakcocokan
Seperti telah diulas terlebih dahulu, preview pekerjaan realistic menutup
jarak psikologis antara apa yang diharapkan pendatang baru dan apa yang
mereka dapatkan sebenarnya. Perbedaan antara apa yang orang antisipasi
dan apa yang dialami disebut dengan ketidakcocokan kognitif. Jika
ketidakcocokan terlalu tinggi, orang akan bertindak. Untuk pegawai baru
hal ini juga akan menyebabkan ia tidak betah dengan pekerjaannya. Dan
juga dapat berakibat pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya.
2. Perputaran pegawai baru
Perputaran pegawai merupakan derajat perpindahan yang melewati batas
syarat kulitas dan kuantitas pegawai di sebuah perusahaan atau instasi.
Secara umum, perputaran pegawai terjadi karena berbagai alasan sebagai
berikut:
2.1 Mengundurkan diri karena tidak betah dan ada tawaran pekerjaan yang
baik dari perusahaan lain.
2.2 Pensiun
2.3 Dipecat karena tidak disiplin atau karena perbuatan yang melanggar
aturan perusahaan.
2.4 Cacat tetap yang bisa mengganggu proses pekerjaan dan kinerja
perusahaan.
2.5 Meninggal dunia
2.6 Promosi ke cabang instasi di tempat lain. Apabila derajat pegawai
semakin tinggi berarti ada permasalahan yang dihadapi perusahaan.
Hal ini akan mengganggu proses kerja, menimbulkan kondisi moral
pegawai yang ditinggglakan menjadi goyah dan pelayanan kepada
masyarakat terganggu yang mengakibatkan kesan buruk terhadap
instasi

4
2.3 Pengertian Penilaian Kinerja SDM
2.3.1 Penilaian kinerja merupakan deskripsi sistematik, formal, dan evaluatif
teradap kualitas pekerjaan yang memiliki standar tertentu mengenai
kelebihan serta kekurangan karyawan secara individu maupun kelompok,
hal tersebut merupakan fungsi yang penting bagi personalia dan
manajemen sumber daya manusia dalam perusahaan (Cascio, 1998; Grote,
2002; Dessler, 2003; Riggio, 2003).
2.3.2 Penilaian kinerja merupakan siklus dari performance manajemen sistem.
Dimana penilaian kinerja merupakan sistem manajemen dalam direct
business yang merupakan bagian pengaturan proses. Dengan adanya
sistem penilaian kinerja, kinerja para pekerja dapat terfokus untuk
mencapai tujuan perusahaan dan dapat terkontrol dari setiap proses kinerja
tersebut. Untuk menilai kinerja yang dicapai maka diperlukan penilaian
kinerja. Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment.
2.3.3 Penilaian kinerja karyawan adalah proses merencanakan, mengorganisasi,
menyupervisi, mengontrol dan menilai kinerja. Penilaian kinerja
merupakan muara akhir dari manajemen modal manusia (Wirawan, 2009)
2.3.4 Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified
job function or activity during time period, (Bernardin & Russel dikutip
dalam Ruky, 2002). Prestasi kerja atau kinerja adalah catatan tentang
hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau
kegiatan selama kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja (performance
appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan
pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan
kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada karyawan. (Mathis
& Jackson, 2006).
2.3.5 Menurut Cascio yang dikutip Kemendiknas syarat-syarat Performance
Appraisal yang efektif, antara lain relevance, sensitivity, reliability,
acceptability. Jadi, penilaian kinerja merupakan catatan atau proses
pengukuran kemampuan yang dihasilkan seorang tenaga kerja.
2.3.6 Menurut Mangkunegara, Anwar Prabu,  kinerja diartikan sebagai :”Hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai

5
 dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.”
2.3.7 Sedangkan menurut Nawawi. H. Hadari, yang dimaksud dengan kinerja
adalah :”Hasil dari pelaksanaan suatu pekerjaan, baik yang bersifat
fisik/mental maupun non fisik/non mental.”
2.3.8 Menurut Bernaden dan Russel, sebagaimana dikutip oleh Gomes, Faustino
Cardoso (2000). Kinerja diartikan sebagai: ”Cacatan outcome yang
dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan karyawan
selama suatu periode waktu tertentu.”
2.3.9 Penilaian kinerja karyawan atau dikenal dengan istilah “Performance
appraisal”, menurut pendapat Leon C.Megginson, sebagaimana dikutip
Mangkunegara, Anwar Prabu adalah: ”Suatu proses yang digunakan
majikan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan
pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan. ”Penilaian pegawai
merupakan evaluasi yang sistimatis dari pekerjaan pegawai dan potensi
yang dapat dikembangkan. Penilaian adalah proses penaksiran atau
penentuan nilai, kualitas, atau status dari beberapa objek, orang ataupun
sesuatu.

Berdasarkan pendapat beberapa ahli diatas, maka dapat dikatakan bahwa

penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian kinerja pegawai yang dilakukan
pimpinan perusahaan secara sistimatis berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan
kepadanya. Pemimpin perusahaan yang menilai kinerja pegawai, yaitu atasan
pegawai langsung, dan atasan tak langsung. Disamping itu pula, kepala bagian
personalia berhak pula memberikan penilaian prestasi terhadap semua pegawainya
sesuai dengan data yang ada di bagian personalia.

2.4 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja SDM

Manfaat Penilaian kinerja KaryawanPenilaian kinerja menurut Werther
dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi
dan karyawan yang dinilai, yaitu:
1. Performance Improvement.

6
 Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan
yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2. Compensation adjustment.
Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang
berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya
3. Placement decision.
Menentukan promosi, tranfer, dan demotion
4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir
dan potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing process deficiencies
Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
7. Informational inaccuracies and job-design errors
Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam
manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-
analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya
manusia.
8. Equal employment opportunity
Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.
9. External challenges
Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti
keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor
ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja,
faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen
sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja
pegawai.
10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun
bagi pegawai itu sendiri.

7
 BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Konsep dan Ciri-ciri Placement yang Baik

Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi

kerja tertentu. Placement termasuk penugasan awal untuk karyawan baru,
karyawan lama yang naik jabatan, dipindahkan ke posisi kerja lainnya, maupun
yang turun jabatan. Berikut merupakan jenis jenis penempatan menurut Rivai
(2003:211) :

1. Promosi

Promosi terjadi apabila seorang pegawai dipindahkan dari suatu pekerjaan

kepekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab dan atau
level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system) atas
usaha dan prestasi dimasa lampau.

2. Transfer dan demosi

Transfer dan demosi adalah dua kegiatan utama penempatan pegawai lainnya
yang ada pada perusahaan. Transfer terjadi jika seorang pegawai dipindahkan dari
suatu bidang tugas kebidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik
tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Demosi terjadi
apabila seorang pegawai dipindahkan dari suatu posisi ke posisi lainnya yang
lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkatan
strukturalnya.

3. Job-Posting Programs

8
Job-posting programs memberikan informasi kepada pegawai tentang pembukaan
lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan kerja
tersebut mengundang para pegawai yang memenuhi syarat untuk melamar. Tujuan
program job-posting adalah untuk memberi dorongan bagi pegawai yang sedang
mencari promosi dan transfer serta membantu departemen SDM dalam mengisi
jabatan internal.
Usaha organisasi untuk mengantisipasi masalah yang timbul karena
penempatan karyawan yang tidak tepat, yakni dapat dengan menerapkan beberapa
prinsip dasar saat penempatan. Prinsip tersebut diuraikan seperti di bawah ini:

1. Seseorang yang di tempatkan pada suatu pekerjaan harus sesuai dengan

persyaratan pekerjaan tersebut, bukan malah sebaliknya. Dahulukan
pekerjaan kemudian pekerjanya, hal tersebut harus menjadi prinsip dalam
penempatan karyawan.

2. Pekerjaan harus ditawarkan kepada seseorang menurut kualifikasi orang

tersebut.

3. Karyawan harus dibuat mahir dengan kondisi kerja yang berlaku dalam
organisasi dan semua hal yang berkaitan dengan pekerjaan. Dia juga harus
dibuat sadar dengan hukuman apabila melakukan kesalahan.

4. Ketika mengenalkan pekerjaan pada karyawan baru, manajer/ HRD harus

berusaha untuk menumbuhkembangkan rasa loyalitas dan kerja sama
dalam diri karyawan. Jadi, dia dapat menyadari tanggung jawab yang lebih
baik terhadap pekerjaan dan organisasi.

5. Penempatan harus disiapkan sebelum penyeleksian calon karyawan baru

tiba.

6. Penempatan pada periode awal bersifat sementara karena setelah pelatihan

dapat terjadi perubahan. Karyawan tersebut dapat dipindahkan ke bagian
yang lebih dikuasainya.

9
 Selain itu, juga perlu mempertimbangkan faktor-faktor dalam penempatan
karyawan. Menurut Gauzali Saydan (2007:155), faktor-faktor tersebut adalah
sebagai berikut:

1. Faktor Prestasi Akademis

Prestasi akademi yang telah dicapaioleh pegawai yang bersangkutan
selama mengikuti jenjang pendidikan harus mendapatkan pertimbangan.
Dengan mempertimbangkan faktor prestasi akademis, maka dapat
ditetapkan dimana karyawan yang bersangkutan akan ditempatkan sesuai
dengan prestasi akademisnya.
2. Faktor Pengalaman
Pengalaman bekerja pada pekerjaan yang sejenis yang telah dialami
sebelumnya perlu mendapatkan pertimbangan dalam rangka penempatan
karyawan tersebut. Hal tersebut berdasarkan pada kenyataan yang
menunjukkan bahwa makin lama bekerja, maka makin banyak pengalaman
yang dimiliki oleh pegawai yang bersangkutan. Banyaknya pengalaman
bekerja memberikan kecenderungan bahwa pegawai yang bersangkutan
memiliki keahlian dan pengalaman yang relatif tinggi.
3. Faktor Kesehatan Fisik dan Mental
Dalam menempatkan karyawan, faktor fisik dan mental perlu
dipertimbangkan karena tanpa pertimbangan yang matang, maka hal-hal
yang akan merugikan perusahaan tidak menutup kemungkinan akan
terjadi. Penempatan karyawan pada tugas dan pekerjaan tertentu harus
disesuaikan dengan kondisi fisik dan mental karyawan yang bersangkutan.
4. Faktor Status Perkawinan
Status perkawinan karyawan merupakan hal yang sangat penting. Selain
untuk kepentingan ketenagakerjaan, juga sebagai bahan pertimbangan
dalam penempatan karyawan
5. Faktor Usia
Penempatan karyawan dengan mempertimbangkan faktor usia
dimaksudkan untuk menghindari rendahnya prestasi kerja karyawan yang
bersangkutan.

10
 Keahlian, keterampilan, kualifikasi, dan sikap dari calon karyawan juga
merupakan beberapa faktor yang perlu menjadi pertimbangan.
Keuntungan Penempatan Karyawan yang Tepat
Penempatan karyawan yang tepat menghasilkan hal-hal seperti berikut ini:

1. Motivasi yang lebih baik menghasilkan kinerja yang lebih baik pula.
2. Rendahnya angka absensi/ ketidakhadiran
3. Rendahnya angka kecelakaan kerja
4. Rendahnya pergantian karyawan
5. Pemakaian bahan dan mesin secara optimal
6. Mengurangi biaya pengawasan
7. Menghindari kecanggungan antara karyawan dengan pekerjaannya
8. Membantu karyawan bekerja sesuai tujuan yang telah ditetapkan oleh
organisasi
9. Mempertahankan kepuasan karyawan, dll

3.2 Tata Cara Pelaksanaan Placement

Penempatan karyawan dilakukan apabila telah menempuh beberapa proses.
Proses-proses tersebut menurut Sulistiyani & Rosidah (2009:155) adalah:

1. Menentukan kebutuhan-kebutuhan Sumber Daya Manusia

2. Mengupayakan persetujuan anggaran untuk mengadakan atau mengisi
jabatan-jabatan
3. Mengembangkan kriteria penempatan yang valid
4. Pengadaan (recruitmen).
5. Menyiapkan daftar dari para pegawai yang berkualitas.
6. Mengadakan seleksi pegawai

Setelah melalui proses-proses tersebut, karyawan akan dikontrak dan

diorientasi. Kemudian dia harus ditempatkan di pekerjaan yang tepat. Seberapa
baik seorang tenaga kerja cocok dengan pekerjaan akan mempengaruhi jumlah
dan kualitas kerja tenaga kerja. (Mathis dan Jackson, 2010). Penempatan tersebut

11
dapat dilakukan dengan mencocokan karyawan dengan dua kecocokan/
kesesuaian, yaitu:
1. Kesesuaian orang-pekerjaan
Mencocokan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan orang-orang
dengan karakteristik-karakteristik pekerjaan. Tidak dapat dipungkiri lagi,
tanpa adanya kecocokan yang baik antara pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan orang-orang dan tuntutan pekerjaan, kemungkinan kinerja
tenaga kerja akan lebih rendah, perputaran dan ketidakhadiran lebih tinggi,
serta masalah-masalah SDM lain meningkat. (Mathis dan Jackson, 2010)
2. Kesesuaian orang-organisasi
Selain mencocokan dengan pekerjaan, para pemberi kerja juga semakin
berusaha untuk menentukan kecocokan antara individu-individu dan
faktor-faktor organisasional guna mencapai kesesuaian orang-organisasi.
Hal tersebut dapat dilakukan dengan penanaman secara lisan mengenai
nilai-nilai informal dan formal terhadap karyawan berupa tata cara
berpakaian dan tata krama berperilaku, adanya pemberian
reward/penghargaan kepada karyawan yang memiliki masa kerja lama
seperti pemberian fasilitas transportasi, beasiswa bagi anak karyawan, dan
jatah konsumsi yang terkadang diberikan di sela-sela bekerja.
Penugasan karyawan baru untuk sebuah pekerjaan sekilas terlihat seperti tugas
yang mudah/ sederhana. Akan tetapi, tugas ini tidak semudah seperti yang terlihat.
Kemajuan teknologi serta persaingan dalam dunia kerja yang semakin ketat,
menjadi pemicu setiap organisasi untuk melakukan berbagai macam inovasi demi
mempertahankan eksistensinya. Hal ini berarti, karyawan baru yang ditempatkan
di suatu pekerjaan harus mampu menyesuaikan dirinya terhadap pekerjaan
tersebut dengan segala tuntutan yang akan diterima nantinya. Apabila karyawan
berhasil melakukannya, artinya dia telah ditempatkan secara tepat. Sedangkan jika
karyawan terlihat memiliki masalah dalam penyesuaian dirinya terhadap
pekerjaan, supervisor harus mengkaji ulang apakah karyawan tersebut sudah
ditempatkan secara tepat menurut bakat dan potensi yang dimilikinya. Biasanya,
masalah dalam penempatan terjadi karena penyeleksian yang salah atau
penempatan yang tidak tepat dan bahkan bisa karena keduanya. Oleh karena itu,

12
organisasi membutuhkan peninjauan kasus secara konstan terhadap kinerja
karyawan yang di bawah ekspektasi dan masalah terkait lainnya, seperti:
pergantian, ketidakhadiran, kecelakaan kerja, dan lain-lain. Masalah tersebut
ditinjau untuk mengukur seberapa jauh hubungannya dengan keputusan
penempatan yang tidak tepat, kemudian segera memperbaikinya.

3.3 Penilaian Kinerja

3.3.1 Manfaat Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)
Menurut Riva’i dan Basri (2005 : 51), kegunaan atau manfaat hasil
penilaian kinerja adalah:
1. Performance Improvement
Performance Improvement berbicara mengenai umpan balik atas kinerja
yangbermanfaat bagi karyawan, manajer, supervisor, dan spesialis
SDM dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja
pada waktu yang akan datang.
2. Compensation Adjustment
Penilaian kinerja membantu dalam pengambilan keputusan siapa yang
seharusnya menerima kenaikan pembayaran dalam bentuk upah, bonus
ataupun bentuk lainnya yang didasarkan pada suatu sistem tertentu.
3. Placement Decision
Kegiatan promosi, atau demosi jabatan dapat didasarkan pada kinerja
masalalu dan bersifat antisipatif, seperti dalam bentuk penghargaan
terhadap karyawan yang memiliki hasil kinerja baik pada tugas-tugas
sebelumnya.
4. Training and Development Needs
Kinerja yang buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk
melakukan pelatihan kembali sehingga setiap karyawan hendaknya
selalu memiliki kemampuan untuk mengembangkan diri agar sesuai
dengan tuntutan jabatan saat ini.
5. Career Planing n Development
Umpan balik kinerja sangat membantu dalam proses pengambilan
keputusan utamanya tentang karir spesifik dari karyawan, sebagai
tahapan untuk pengembangan diri karyawan tersebut.

13
 6. Staffing Process Deficiencies
Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan
dalam prosedur penempatan di departemen SDM.
7. Informational Inaccuracies
Kinerja yang buruk dapat mengindikasikan adanya kesalahan dalam
informasi analisis pekerjaan, perencanaan SDM, atau hal lain dari
sistem manajemen SDM. Hal demikian akan mengarah pada
ketidaktepatan dalam keputusan mempekerjakan karyawan, pelatihan
dan keputusan konseling.
8. Job Design Error
Kinerja yang buruk mungkin sebagai suatu gejala dari rancangan
pekerjaan yang salah atau kurang tepat.Melalui penilaian kinerja dapat
didiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Feedback to Human Resourches
Kinerja yang baik dan buruk di seluruh perusahaan mengindikasikan
bagaimana baiknya fungsi departmen SDM yang diterapkan

3.4 Model Penilaian Kinerja

Menurut Wirawan (2009:82) dalam jurnal Qurrotu Ayun, model umum
dan instrumen yang digunakan untuk penilaian kinerja dalam organisasi
adalah sebagai berikut:
1. Model Esai
Model esai adalah metode evaluasi kinerja yang penilainya
merumuskan hasil penilaiannya dalam bentuk esai.Isi esai melukiskan
kegiatan dan kelemahan indikator kinerja karyawan yang dinilai.Model
ini menyediakan peluang yang sangat baik untuk melukiskan kinerja
ternilai secara terperinci.Pada model ini, sistem evaluasi kinerja
menentukan indikator-indikator kinerja yang harus dinilai dan definisi
operasional setiap indikator.Penilai hanya membuat esai mengenai
indikator-indikator tersebut dan tidak boleh menyimpang dari indikator
dan dimensinya. Definisi setiap indikator berisi deskriptor level kinerja
setiap dimensi yang menunjukkan kinerja sangat baik sampai sangat

14
 buruk untuk setiap dimensi. Esai mengenai kinerja pegawai, antara lain
berisi
1. Persepsi menyeluruh penilai mengenai kinerja ternilai termasuk
keunggulan dan kelemahan setiap indikator-indikator kinerja
2. Kemungkinan promosi ternilai
3. Jenis pekerjaan yang dapat dikerjakan ternilai sekarang
4. Kekuatan dan kelemahan ternilai
5. Kebutuhan pengembangan SDM ternilai
2. Model Critical Incident
Model critical incident adalah kejadian penting yang dilakukan
karyawan dalam pelaksanaan tugasnya.Model ini mengharuskan
penilai untuk membuat catatan berupa pernyataan yang melukiskan
perilaku baik yaitu perilaku yang dapat diterima atau perilaku yang
harus dilakukan sesuai dengan standar dan perilaku buruk yaitu
perilaku yang tidak diterima atau perilaku yang harus dihindari ternilai
yang ada hubungannya dengan pekerjaan.Insiden-insiden dicatat oleh
penilai sepanjang periode penilaian kinerja. Pernyataan tersebut juga
berisi penjelasan singkat mengenai apa yang terjadi dan apa yang
dilakukan karyawan ternilai. Dengan kata lain, setiap hari penilai harus
mengobservasi pegawai ternilai dan membuat catatan mengenai
indikator kinerjanya yang baik dan yang buruk. Setiap catatan yang
baik dan yang buruk mendapatkan nilai tertentu, perilaku yang baik
diberi angka positif, sedangkan perilaku yang tidak dapat diterima
diberi angka negatif. Pada akhir penilaian, keduanya dijumlahkan dan
merupakan kinerja akhir karyawan.
3. Ranking Method

Tabel 1.1 Product Ranking Method

15
 (Sumber: ecl.mtncom.net)
Metode ranking yaitu mengurutkan pegawai yang nilainya tertinggi
sampai yang paling rendah.Metode ini dimulai dengan mengobservasi
dan menilai kinerja para karyawan, kemudian merangking kinerja
mereka.
4. Model Cheklist
Penilaian kinerja model checklist berisi daftar indikator-indikator hasil
kerja, perilaku kerja, atau sifat pribadi yang diperlukan dalam
melaksanakan pekerjaan.Dalam metode evaluasi kinerja checklist,
penilai mengobservasi kinerja ternilai, kemudian memilih indikator
yang melukiskan kinerja atau karakteristik ternilai dan memberikan
tanda checklist.Bentuk instrumen checklist beragam.Ada instrumen
checklist berbobot, yaitu metode checklist yang mencantumkan bobot
nilai untuk setiap indikator kinerja. Proses penilaian metode ini adalah
penilai mengobservasi, kemudian memberikan tanda checklist di
indikator kinerja yang ada di instrumen. Setiap indikator mempunyai
bobot dan jumlah bobot, kemudian dijumlahkan.
5. Model Graphic Rating Scale

Tabel 2.1 Graphic Rating Scale

(Sumber: www.ahrq.gov)

Ciri dari model Graphic Rating Scale adalah penilaian kinerja dengan
membuat indikator kinerja karyawan beserta definisi singkat. Selain
itu, deskriptor level kinerja dikemukakan dalam bentuk skala yang
masing-masing mempunyai nilai angka. Dalam metode ini, penilai
mengobservasi indikator kinerja karyawan ternilai dan memberi tanda
centang atau silang pada skala.

16
6. Model forced Distribution

Tabel 3.1 Example of Model Forced Distribution

(Sumber: Angel, 2010 www.slideshare.net)

Model penilaian kinerja forced distribution adalah sistem penilaian

kinerja yang mengklasifikasikan karyawan menjadi 5 sampai 10
kelompok kurva normal dari yang sangat rendah sampai yang sangat
tinggi. Kelompok tersebut, misalnya kelompok I (nilainya sangat
rendah) berjumlah 10 %, kelompok II (nilainya rendah) berjumlah 20
%. Kelompok III (nilainya sedang) berjumlah 20 %, kelompok IV
(nilainya baik ) berjumlah 20 %, dan kelompok V (nilainya sangat
baik) berjumlah 10 %. Penilai semula mengobservasi kinerja ternilai,
kemudian memasukkannya ke dalam kelompok karyawan dalam
klasifikasi karyawan.
7. Model Forced Choice Scale
Dalam model ini, penilai dipaksa memilih beberapa set dari empat
perilaku yang disebut tetrads, perilaku mana yangpaling baik
melukiskan ternilai dan mana yang paling tidak melukiskan
perilakunya. Model forched choices terdiri atas 15 – 50 tetrad
bergantung pada level pekerjaan yang dievaluasi dan kompleksitas dan
tugas-tugas.
8. Model Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS)

17
 Tabel 4.1 Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS)
(Sumber: Angel, 2010)
Sistem penilaian kinerja model BARS merupakan sistem penilaian
yang menggunakan pendekatan perilaku kerja yang menggabungkan
pendekatan perilaku kerja yang sering digabungkan dengan sifat
pribadi.BARS terdiri atas suatu seri, 5- 10 skala perilaku vertikal untuk
setiap indikator kinerja.Untuk setiap dimensi, disusun 5 – 10 anchor,
yaitu berupa perilaku yang menunjukkan kinerja untuk setiap
dimensi.Anchor- anchor tersebut disusun dari yang nilainya tinggi
sampai yang nilainya rendah. Anchor tersebut dapat berupa critical
incident yang diperoleh melalui analisa jabatan. Model BARS
umumnya disusun oleh suatu tim yang terdiri atas spesialis SDM,
manajer, dan pegawai. Tim bertugas mengidentifikasi karakteristik
dimensi kinerja dan mengidentifikasi 5 – 10 kejadian khusus untuk
setiap dimensi. Kemudian, kejadian khusus tersebut ditelaah dan
dinilai oleh anggota tim. Kejadian khusus yang terpilih kemudian
ditempatkan dalam skala tinggi sampai skala rendah.
9. Model Behavior Observation Scale (BOS)
Model penilaian kinerja BOS sama dengan BARS. Keduanya
didasarkan pada perilaku kerja, perbedaannya, dalam BOS penilai
diminta untuk menyatakan berapa kali perilaku tersebut muncul.
Penilai mengobservasi perilaku ternilai berdasarkan anchor perilaku
yang tersedia, kemudian memberikan cek pada skala deskripsi level

18
 kinerja yang tersedia. Selanjutnya, angka pada skala yang di cek
dijumlahkan.
10. Model Behavior Expectation Scale (BES)
Ketika merekrut seorang pegawai, organisasi/ perusahaan
mengharapkan (expectation) agar pegawai tersebut melaksanakan
pekerjaannya dengan baik.Seorang pegawai mendapat tugas tertentu
yang tercermin dalam uraian tugasnya. Ia harus menyelesaikan
tugasnya dengan cara tertentu, berperilaku sesuai dengan kode etik,
dan mengikuti prosedur tertentu agar mampu menciptakan kinerja
sesuai dengan standar kinerja yang disusun oleh organisasi.Untuk
mengukur kinerja yang diharapkan oleh organisasi, disusunlah
instrumen evaluasi kinerja Behavior Expectation Scale (BES) atau
skala perilaku yang diharapkan yang setiap anchornya dimulai dengan
kata “dapat diharapkan”atau “could be expected”.
11. Management By Objectives (MBO)

Tabel 5.1 Five Step MBO Process

(Sumber: communicationtheory.org)

Pemakaian konsep MBO dalam evaluasi kinerja dikemukakan pertama

kali oleh Douglas Mc Gregor tahun 1957. Dalam artikelnya, ia
mengkritik evaluasi kinerja tradisional yang pada masa itu berfokus
pada kepribadian dan sifat-sifat pribadi karyawan. Ia menyarankan
mengubah sistem tersebut dan menggunakan konsep MBO. Karyawan

19
 mempunyai kewajiban menyusun konsep tujuan jangka pendek dan
kemudian menelaahnya dengan manajer.Jika diterima manajernya,
tujuan tersebut menjadi tolok ukur penilaian kinerja karyawan. Setiap
perusahaan mempunyai objective, yaitu tujuan atau sasaran yang akan
dicapai dalam tahun mendatang sebagai penjabaran dan tujuan dalam
rencana strategis perusahaan. Penilaian kinerja model MBO dapat
dilaksanakan pada pekerjaan yang keluarannya dapat diukur secara
kuantitatif.Misalnya untuk mengukur kinerja karyawan bagian
produksi, kinerjanya dapat dihitung atau di unit pelayanan
pelanggan.Model MBO sulit dilakukan untuk pegawai yang
pengukuran kinerjanya rumit karena terdiri atas hasil kerja, perilaku
kerja dan sifat pribadi yang ada hubungannya dengan
pekerjaan.Misalnya, kinerja para guru dan dosen.
12. 360 Degree Performance Appraisal Model

Tabel 6.1 Degree Perfomance Appraisal Model

(Sumber: www.whatishumanresource.com)

Dalam model ini, penilaian kinerja yang digunakan adalah sistem

evaluasi esai, MBO, BARS, Checklist dan sebagainya.Hal yang
membedakan model evaluasi kinerja 360 derajat dengan sistem
tersebut adalah penilainya lebih dari satu atau penilai
multipel.Penilainya dapat terdiri dari atasan langsung, bawahan, teman
sekerja, pelanggan, nasabah, klien, dan diri sendiri.Formulir penilaian

20
 yang didistribusikan kepada para penilai sering berada di tempat
berbeda untuk menilai kinerja ternilai.Sejumlah organisasi
menggunakan information communication technology, seperti e-mail,
untuk mendistribusikan instrumen evaluasi kinerja dan mengolah
hasilnya, kemudian menyampaikan hasilnya kepada
ternilai.Selanjutnya, hasil penilaian penilai dianalisis untuk
mendapatkan nilai rata-rata yang kemudian diberikan kepada ternilai
sebagai umpan balik.
13. Model Paired Comparison

Tabel 7.1 Paired Comparison Method

(Sumber: Jibrin, 2015)
Sistem evaluasi kinerja model paired comparison adalah dengan
membandingkan kinerja setiap karyawan dengan karyawan lainnya,
sepasang demi sepasang. Dasar dari perbandingan adalah kinerja
menyeluruh atau nilai akhir dari kinerja karyawan. Jumlah pasangan
yang dibandingkan dapat dihitung dengan rumus berikut:
N(N-1)/2 dimana N adalah jumlah pegawai yang dibandingkan.
Teknik ini dapat dipakai untuk menyeleksi pegawai yang di PHK.

3.5 Langkah-langkah dalam Melakukan Penilaian Kinerja

Menurut Wirawan (2009:49) dalam jurnal Qurrotu Ayun, langkah
langkah dalam melakukan penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
1. Membentuk Tim

21
 Pengembangan sistem penilaian kinerja perlu dilakukan dengan hati-
hati karena akan menentukan kinerja pegawai dan kinerja organisasi.
Langkah pertama dalam mengembangkan penilaian kinerja adalah
menyusun suatu tim pengembangan evaluasi kinerja yang terdiri dari:
1. Profesionalis sumber daya manusia
Yaitu pakar atau konsultan manajemen SDM. Profesional
manajemen SDM adalah pakar yang mempunyai pengetahuan,
ketrampilan dan pengalaman dalam menyusun sistem evaluasi
kinerja
2. Manajer Sumber Daya Manusia
Keikutsertaan manajer sumber daya manusia dalam tim merupakan
keharusan karena dialah yang akan memimpin pelaksanaan
penilaian kinerja dalam organisasi. Jika evaluasi kinerja tidak dapat
diterima manager SDM, maka pelaksanaannya akan mengalami
jalan buntu
3. Supervisor atau first line manager
Keikutsertaan supervisor dalam tim karena supervisor merupakan
orang yang paling mengerti mengenai pekerjaan yang dilakukan
para karyawan yang dipimpinnya. Disamping itu, supervisor lah
yang akan melaksanakan penilaian kinerja sehingga supervisor
akan menerima penilaian kinerja yang disusunnya jika
berpartisipasi dalam penyusunan penilaian kinerja
4. Wakil dari Karyawan
Disamping supervisor, para karyawanlah yang mengetahui seluk
beluk pekerjaan yang mereka lakukan. Keikutsertaan wakil
karyawan dalam tim dikarenakan penilaian kinerja akan
menentukan karier dan nasib mereka. Keikutsertaan karyawan akan
membuat penilaian kinerja dapat diterima para karyawan
2. Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan adalah proses mengumpulkan informasi
mengenai pekerjaan.Jenis informasi yang dikumpulkan dalam analisis
pekerjaan adalah:

22
 1. Kewajiban dan tanggung jawab dalam suatu pekerjaan, adalah
tujuan pekerjaan, kewajiban apa saja yang dilakukan, bagaimana
melakukannya, tanggung jawab apa saja yang dimiliki oleh
pelaksana pekerjaan
2. Karakteristik yang diisyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan,
adalah kualifikasi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan
yang terdiri atas pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, pelatihan,
pendidikan, dan pengalaman yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan. Persyaratan fisik dan kejiwaan juga diperlukan agar
pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik
3. Kondisi kerja, adalah keadaan lingkungan kerja ketika pekerjaan
dilaksanakan dan peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan
suatu pekerjaan
4. Keluaran Kerja, adalah keluaran atau hasil kerja yang diharapkan
setelah pekerjaan dilaksanakan dengan baik.
Hasil analisis pekerjaan berupa informasi mengenai
pekerjaan.Pertama, Informasi pekerjaan digunakan untuk menyusun
deskripsi pekerjaan.Kedua, Informasi analisis pekerjaan juga dapat
digunakan untuk menyusun sistem penilaian kinerja.Dalam menyusun
sistem penilaian kinerja, hasil analisis pekerjaan digunakan untuk
menyusun tujuan dan rencana kinerja karyawan yang melaksanakan
pekerjaan.Ketiga, Informasi analisis pekerjaan juga digunakan untuk
standar kinerja.Dengan informasi hasil analisis pekerjaan yang akurat,
standar kinerja dapat disusun secara akurat, reliabel dan dapat dicapai oleh
karyawan disamping memenuhi harapan organisasi.Keempat, informasi
hasil analisa kinerja juga digunakan untuk menyusun dimensi dan
indikator instrumen evaluasi kinerja.Selain itu, informasi tersebut juga
dapat digunakan untuk menentukan jenis instrumen yang cocok untuk
mengukur kinerja karyawan.Jika pekerjaan merupakan pekerjaan yang
menyajikan jasa, maka indikator yang digunakan dalam instrumen adalah
indikator perilaku kerja dan sifat pribadi yang berhubungan dengan
pekerjaan.

23
3. Menentukan Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan dalam melakukan penilaian kinerja dapat berupa tujuan umum
dan tujuan khusus.Tujuan umum dipakai untuk menilai kinerja karyawan
secara rutin.penilaiankinerja juga dapat dilakukan untuk mencapai tujuan
khusus. Misalnya, penilaian kinerja dapat disusun untuk mengurangi
jumlah karyawan. Jika perusahaan melakukan restrukturisasi, merger atau
diakuisisi oleh perusahaan lain, maka akan terjadi pengurangan karyawan.
4. Menentukan Dimensi Kinerja
Menurut Richard L. Henderson (1984) dalam Qurrotu Ayun dimensi
kinerja adalah : kualitas-kualitas atau wajah suatu pekerjaan atau aktivitas
– aktivitasyang terjadi ditempat kerja yang konduktif terhadap
pengukuran. Dimensi pekerjaan menyediakan alat untuk melukiskan
keseluruhan cakupan aktivitas ditempat kerja. Sementara itu, tanggung
jawab dan kewajiban menyediakan suatu deskripsi depersonalisasi suatu
pekerjaan, dimensi kinerja memungkinkan proses deskriptif untuk
mengambil suatu rute situasional dan personalisasi. Dimensi kinerja dapat
dikelompokkan menjadi tiga, yaitu:
1. Hasil Kerja. Adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa
yang dapat dihitung dan diukur kualitas dan kuantitasnya.
2. Perilaku Kerja. Ketika berada ditempat kerja, seorang karyawan
mempunyai dua perilaku yaitu perilaku pribadi dan perilaku kerja.
Perilaku pribadi adalah perilaku yang tidak ada hubungannya
dengan pekerjaan, misalnya cara berjalan, cara makan, serta cara
berbicara. Perilaku kerja adalah perilaku yang ada hubungannya
dengan pekerjaan, misalnya kerja keras, ramah terhadap pelanggan
dll. Perilaku kerja digolongkan menjadi dua yaitu perilaku kerja
khusus dan perilaku kerja umum. Perilaku kerja umum adalah
perilaku kerja yang diperlukan untuk semua jenis pekerjaan,
misalnya disiplin kepada organisasi, loyalitas. Perilaku kerja
khusus adalah perilaku kerja yang dibutuhkan untuk jenis jabatan
tertentu

24
 3. Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan, adalah
sifat pribadi karyawan yang diperlukan dalam melaksanakan
pekerjaannya. Misalnya sifat tenang dan sabar dibutuhkan untuk
seorang supir taksi supaya terhindar dari kecelakaan lalu lintas.
5. Menentukan Standar Kinerja
Dalam penilaian kinerja, ada standar yang disebut dengan standar
kinerja.penilaian kinerja tidak mungkin dapat dilaksanakan dengan baik
tanpa adanya standar kinerja. Esensi penilaian kinerja adalah
membandingkan kinerja ternilai dengan standar kinerjanya.standar kinerja
adalah tolok ukur minimal kinerja yang harus dicapai karyawan secara
individual atau kelompok pada semua indikator kinerjanya. Dalam definisi
ini, standar kinerja adalah tolok ukur minimal, artinya jika prestasi kinerja
karyawan dibawah standar kinerja minimal tersebut, maka kinerjanya tidak
dapat diterima, buruk atau sangat buruk.Standar kinerja meliputi standar
untuk semua indikator kinerja.
6. Mengembangkan bentuk formulir PA
Setelah proses pembobotan selesai dilakukan, penilai kemudian
membuat form P.A dan diperlihatkan kepada ternilai untuk meminta
persetujuan terhadap format yang telah dibuat.
7. Membuat prosedur skoring
Membuat prosedur scoring dilakukan untuk memudahkan memberikan
penilaian terhadap ternilai, sebab dengan prosedur scoring yang jelas akan
diketahui dimana letak kelemahan dan kekuranga individu secara jelas.
8. Mengembangkan program training bagi rater, yang dinilai,
manual
Dalam mengembangkan program training bagi penilai, maka
departemen SDM menjelaskan kepada penilai mengenai
1. Siapa yang dinilai
2. Apa yang dinilai
3. Waktu Penilaian
4. Cara penilaian kinerja
5. Menjelaskan efek penilaian kinerja

25
 Departemen SDM menjelaskan kepada karyawan mengenai
1. Siapa yang menilai dan siapa saja yang dinilai
2. Apa yang dinilai
3. Waktu penilaian
4. Aspek-aspek penilaian yang ditentukan dalam penilaian kinerja
5. Cara penilaian kinerja
6. Menjelaskan efek penilaian kinerja
9. Sumber penilaian
Menurut Mathis dan Jackson dalam jurnal Qurrotu Ayun, penilaian
kinerja dapat dilakukan oleh beberapa penilai yaitu :
1. Penilaian Oleh Atasan Langsung
Penilaian karyawan oleh atasan diasumsikan atas asumsi bahwa
atasan langsung adalah orang yang secara langsung mengetahui
pekerjaan bawahannya sehingga akan mampu memberikan
penilaian kinerja secara realistis, objektif dan adil.
2. Penilaian oleh bawahan
Penilaian ini dilakukan oleh bawahan kepada atasannya, proses ini
dapat membantu atasan untuk mendiagnosis gaya manajemen ,
mengidentifikasi masalah dan mengambil tindakan perbaikan
dengan para manajer sebagaimana yang diharapkan.
3. Penilaian diri sendiri
Penilaian ini dilakukan oleh karyawan yang bersangkutan dengan
memikirkan kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan
tujuan untuk pengembangan.
4. Penilaian dari luar (Peers Assesment)
Penilaian ini dilakukan oleh ahli sumber daya manusia yang
ditunjuk oleh perusahaan.
5. Penilaian dari Rekan kerja
Penilaian ini dilakukan oleh beberapa orang rekan kerja yang
berinteraksi secara langsung dengan ternilai dalam kaitannya
dengan pekerjaan
6. Penilaian dari berbagai Sumber (360 derajat)

26
 Penilaian ini dilakukan oleh atasan , bawahan, rekan kerja,
pelanggan internal dan eksternal dengan cara mengisi kuesioner
survei mengenai karyawan ternilai
Penentuan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu
masalah pokok dalam proses penilaian karena penetapan nilai erat
sekali hubungannya dengan persoalan apakah hasil penilaian
tersebut obyektif atau tidak (Hasibuan, 2002). Penetapan penilai
yang qualified sulit karena harus memiliki syarat-syarat sebagai
berikut:
1. Penilai harus jujur, adil, obyektif dan mempunyai penilaian
sesuai dengan realitas atau fakta yang ada
2. Penilai hendaknya mendasarkan penilaiannya atas benar atau
salah, baik atau buruk, terhadap unsur – unsure yang dinilai
sehingga hasil penilaiannya jujur, adil dan obyektif. Penilai
tidak boleh mendasarkan penilaiannya atas perasaaan supaya
penilaiannya bukan didasarkan atas suka atau tidak suka
3. Penilai harus mengetahui secara jelas uraian pekerjaan dari
setiap karyawan yang akan dinilai supaya hasil penilaiannya
dapat dipertanggungjawabkan dengan baik

4. Penilaian harus mempunyai keimanan supaya penilaian jujur

dan adil

3.6 Keuntungan dan Kekurangan Penilaian Kinerja

1. Metode penilaian umpan balik 360-derajat:
Pendekatan umpan balik 360 derajat merupakan sebuah pembaruan
dibandingkan dengan umpan balik ke atas (upward feedback) yang membahas
masukan dari bawahan kepada manajernya, atau umpan balik ke bawah
(downward feedback) yang memberikan karyawan masukan hanya dari manajer
atau atasannya. Umpan balik 360 derajat dapat dikelompokkan menjadi empat
berdasar kegunaannya, yaitu sebagai alat pengembangan, sebagai alat
penilaian, sebagai alat seleksi dan sebagai alat untuk memfasilitasi perubahan
organisasi

27
Keuntungan Metode penilaian umpan balik 360-derajat:
Penggunaan metode umpan balik 360 derajat ini diantaranya adalah,
meningkatkan kesadaran akan peta kekuatan dan kelemahan pada penerima
umpan balik, menciptakan suasana dialog yang membangun, meningkatkan
penggunaan umpan balik secara formal dan informal, meningkatkan
pembelajaran organisasi, mendorong pencapaian tujuan dan pengembangan
keterampilan, meningkatkan efektivitas dan perilaku manajerial serta mendorong
terciptanya perubahan (Atwater & Brett, 2005).
Ada beberapa hal yang perlu menjadi perhatian dalam menggunakan metode
umpan balik 360 derajat dalam konteks budaya, diantaranya adalah adanya
perasaan takut mendapat umpan balik. Individu dapat merasa takut mendapat
umpan balik karena ia berada dalam budaya yang tidak biasa menggunakan
umpan balik secara konstruktif. Oleh karena itu, sebelum mulai
mengimplementasikan metode umpan balik 360 derajat ini, ada beberapa
tahapan yang harus dilakukan, yaitu tahap persiapan, tahap administrasi dan
tahap follow up (Fleenor & Prince, 1997).
2. Metode skala penilaian (rating scales method):
Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan. Para
evaluator menilai kinerja pada sebuah skala yang meliputi beberapa kategori,
biasanya dalam angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar
biasa, memenuhi harapan, atau butuh perbaikan.
Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam:
Faktor yang berhubungan dengan jabatan (job-related)
Karakteristik-karakteristik pribadi.
metode skala rating menawarkan tingkat tinggi struktur untuk penilaian. Masing-
masing sifat karyawan atau karakteristik berperingkat pada skala bipolar yang
biasanya memiliki beberapa poin mulai dari "miskin" untuk "sangat baik" (atau
beberapa pengaturan yang serupa).
Ciri-ciri dinilai pada skala ini termasuk sikap dan kemampuan karyawan seperti
kerjasama, kemampuan komunikasi, inisiatif, ketepatan waktu dan teknis
(keterampilan kerja) kompetensi. Sifat dan lingkup ciri dipilih untuk dimasukkan

28
hanya dibatasi oleh imajinasi perancang skala, atau dengan kebutuhan organisasi
untuk mengetahui.
Satu ketentuan utama dalam memilih sifat adalah bahwa mereka harus dalam
beberapa cara yang relevan dengan pekerjaan appraisee ini. Sifat-sifat yang dipilih
oleh beberapa organisasi telah bijaksana dan telah mengakibatkan tindakan hukum
dengan alasan diskriminasi.
Keuntungan Penilaian Scales:
Keuntungan terbesar dari skala penilaian adalah bahwa mereka terstruktur
dan standar. Hal ini memungkinkan penilaian untuk dapat dengan mudah
dibandingkan dan dikontraskan - bahkan untuk seluruh tenaga kerja.
Setiap karyawan dikenai proses penilaian peringkat kriteria dasar yang sama,
dengan kisaran yang sama dari tanggapan. Hal ini mendorong kesetaraan dalam
pengobatan untuk semua orang yang dinilai dan membebankan ukuran standar
kinerja di seluruh bagian organisasi.
Metode Penilaian skala yang mudah digunakan dan memahami. Konsep skala
rating masuk akal yang jelas; baik penilai dan orang yang dinilai memiliki
penghargaan intuitif untuk logika sederhana dan efisien dari skala bipolar.
Hasilnya adalah penerimaan luas dan popularitas untuk pendekatan ini.
Kerugian Penilaian Scales:
Relevansi trait
Apakah ciri-ciri dari wisatawan skala yang dipilih jelas relevan dengan pekerjaan
dari semua orang yang dinilai? Tidak dapat dipungkiri bahwa dengan sistem yang
baku dan tetap penilaian bahwa sifat-sifat tertentu akan memiliki relevansi yang
lebih besar dalam beberapa pekerjaan dari pada orang lain.
Misalnya, sifat "inisiatif" tidak mungkin sangat penting dalam pekerjaan yang erat
didefinisikan dan kaku terstruktur. Dalam kasus tersebut, rendah Peringkat
penilaian untuk inisiatif mungkin tidak berarti bahwa seorang karyawan tidak
memiliki inisiatif. Sebaliknya, itu mungkin mencerminkan fakta bahwa seorang
karyawan memiliki sedikit kesempatan untuk menggunakan dan menampilkan
yang sifat tertentu. Relevansi skala penilaian Oleh karena itu dikatakan konteks-
sensitif. keadaan pekerjaan dan tempat kerja harus diperhitungkan.
Kerugian sistemik

29
Peringkat sisik, dan ciri-ciri mereka dimaksudkan untuk mengukur, umumnya
mencoba untuk merangkum semua indikator yang relevan dari kinerja karyawan.
Ada anggapan bahwa semua indikator yang benar dan terbaik dari kinerja
disertakan, dan semua indikator palsu dan tidak relevan dikecualikan.
Ini adalah asumsi yang sangat sulit untuk membuktikan dalam praktek. Ada
kemungkinan bahwa kinerja karyawan mungkin tergantung pada faktor-faktor
yang belum termasuk dalam ciri-ciri yang dipilih. karyawan tersebut dapat
berakhir dengan penilaian yang tidak benar-benar atau cukup mencerminkan
usaha atau nilai mereka bagi organisasi. Karyawan di kelas ini secara sistemik
dirugikan dengan metode skala penilaian.
Kesalahan persepsi
Ini termasuk berbagai masalah terkenal persepsi selektif (seperti tanduk dan efek
lingkaran cahaya) serta masalah makna yang dirasakan.persepsi selektif adalah
kecenderungan manusia untuk membuat penilaian pribadi dan sangat subjektif apa
seseorang "benar-benar seperti", dan kemudian mencari bukti untuk mendukung
pandangan bahwa (sementara mengabaikan atau mengecilkan bukti yang mungkin
bertentangan itu).Ini adalah fenomena psikologis umum dan normal. Semua
manusia dipengaruhi oleh hal itu. Dengan kata lain, kita lihat pada orang lain apa
yang ingin kita lihat di dalamnya.
Contohnya adalah supervisor yang percaya bahwa seorang karyawan secara
inheren baik (efek halo) dan mengabaikan bukti yang mungkin menyarankan
sebaliknya. Alih-alih mengoreksi karyawan berkurangnya, supervisor mencakup
untuk mereka dan bahkan mungkin menawarkan alasan untuk kinerja mereka
menurun.
Di sisi lain, seorang supervisor mungkin telah terbentuk kesan bahwa seorang
karyawan buruk (efek tanduk). supervisor menjadi tidak masuk akal keras dalam
penilaian mereka dari karyawan, dan selalu siap untuk mengkritik dan
melemahkan mereka.
Tanduk dan halo efek jarang terlihat dalam bentuk ekstrim dan yang jelas. Namun
dalam manifestasi yang lebih halus, itu dapat menjadi ancaman yang signifikan
terhadap efektivitas dan kredibilitas penilaian kinerja.
Arti dirasakan

30
Masalah makna yang dirasakan terjadi ketika penilai tidak berbagi pendapat yang
sama tentang arti sifat-sifat yang dipilih dan bahasa yang digunakan pada skala
penilaian.
Misalnya, untuk satu penilai, seorang karyawan dapat menunjukkan sifat inisiatif
dengan melaporkan masalah pekerjaan ke supervisor. Untuk penilai lain, ini
mungkin menyarankan ketergantungan yang berlebihan pada bantuan pengawas -
dan dengan demikian kurangnya inisiatif. Serta, bahasa dan istilah yang
digunakan untuk membangun skala - seperti "Kinerja melebihi harapan" atau "Di
bawah skill rata-rata" - mungkin berarti hal yang berbeda untuk penilai yang
berbeda. Masalah ini diperparah dalam organisasi di mana proses penilaian tidak
menikmati dukungan manajemen yang kuat, atau di mana penilai tidak merasa
percaya diri dengan tugas penilaian.
3. Metode insiden kritis (critical incident method):
Metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-dokumen
tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif dan sangat
negatif.
Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi efektivitas
departemen sacara signifikan, secara positif ataupun negatif, manajer
mencatatnya.
Pada akhir periode penilaian, penilai menggunakan catatan-catatan tersebut
bersama dengan data-data lainnya untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
Metode insiden kritis meninjau atau mendokumentasikan kinerja melibatkan
kasus rekaman peristiwa penting (insiden) di mana karyawan memiliki kinerja
yang baik atau dilakukan kurang efektif. Kedua perilaku karyawan (misalnya,
berteriak pelanggan) dan hasil (misalnya, pelanggan membatalkan pesanan) dapat
dimasukkan dalam "insiden bersih."
Kekuatan Dari Insiden Kritis
Metode insiden kritis yang paling tepat dan efektif bila manajer langsung
mengamati dan mengawasi karyawan secara teratur, sehingga ia dapat memantau
peristiwa penting. Hal ini kurang cara untuk merekam kinerja secara tahunan dan
jauh lebih cocok untuk situasi di mana manajer dan karyawan berbicara tentang
kinerja secara sangat teratur. Jika kita membandingkan narasi murni dengan

31
metode insiden kritis, salah satu keuntungan dari metode kejadian kritis, bila
dilakukan dengan benar, adalah bahwa hal itu melibatkan merekam situasi diamati
tertentu, sementara narasi cenderung lebih umum. Semakin besar kemungkinan
karyawan akan dapat menggunakan informasi tersebut untuk meningkatkan
kinerja mereka.
Kelemahan dan Potensi Kesalahan
Kecuali ada monitoring dan dokumen teratur terus up to date, metode ini lebih
cocok untuk komunikasi kinerja yang berkelanjutan untuk digunakan dalam sekali
setahun review kinerja pertemuan. Perlu diingat bahwa banyak pekerjaan tidak
meminjamkan diri untuk pengamatan langsung dari peristiwa dan bahwa
karyawan mungkin merasa "lebih-dimonitor" dan tidak dipercaya jika observasi
manajerial sering terjadi.
4. Metode esai (essay method):
Metode ini meminta manajer / supervisor untuk menggambarkan kekuatan dan
kelemahan dari perilaku karyawan. evaluasi esai adalah teknik non-kuantitatif.
Penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan. Metode
ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan alih-alih
kinerja rutin harian. Penilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan si
penilai dalam menulis
1. Metode ini biasanya digunakan dengan metode skala penilaian grafis.
2. Masukan sumber informasi pengetahuan pekerjaan dan potensi karyawan;
3. pemahaman Karyawan program perusahaan, kebijakan, tujuan, dll .;
4. Hubungan Karyawan dengan rekan kerja dan atasan;
5. perencanaan umum karyawan, mengorganisir dan kemampuan
mengendalikan;
6. Sikap dan persepsi dari karyawan, pada umumnya.
Kekurangan evaluasi esai
1. Manajer / supervisor dapat menulis esai bias.
2. Sebuah rater sibuk dapat menulis esai buru-buru tanpa benar menilai
kinerja aktual dari pekerja.
3. Selain itu, penilai membutuhkan waktu yang lama, ini menjadi tidak
ekonomis dari sudut pandang perusahaan, karena saat rater mahal.

32
 4. Beberapa evaluator mungkin buruk dalam menulis esai tentang kinerja
karyawan lain mungkin dangkal dalam penjelasan dan menggunakan
bahasa berbunga-bunga yang mungkin tidak mencerminkan kinerja aktual
karyawan
5. Metode standar kerja (work standards method):
Membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah
ditetapkan atau tingkat output yang diharapkan. Standar-standar mencerminkan
output normal dari seorang karyawan rata-rata yang bekerja dengan kecepatan
normal. Metode untuk menentukan standar kerja: Studi waktu (time study)
Pengambilan sampel pekerjaan (work sampling).
6. Metode peringkat (ranking method):
Penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan
kinerja keseluruhan. Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberi
peringkat tertinggi, dan yang terburuk diberi peringkat terendah. Anda mengikuti
prosedur ini hingga Anda memeringkat semua karyawan.
Kesulitan timbul ketika semua orang bekerja pada tingkat yang sebanding
(sebagaimana dipersepsikan oleh si evaluator).
Keuntungan Metode Peringkat (Ranking Method)
Peningkatan produktivitas dan profitabilitas.
Menghilangkan pemain termiskin dan mempertahankan top performer dengan
bermanfaat dan mengembangkan mereka. Peringkat manajer kekuatan untuk
mengidentifikasi pemain terbaik dan menggunakan sumber daya perusahaan
untuk mengembangkan para pemimpin bisnis, sementara naik perusahaan
karyawan berkinerja rendah yang tidak memberikan kontribusi pada tingkat yang
lebih tinggi.
Cepat mengidentifikasi top performer untuk hadiah, pengembangan dan
perencanaan suksesi. Hal ini memungkinkan manajemen untuk cepat
mempengaruhi tujuan pertumbuhan bisnis, mencapai kuota penjualan yang lebih
tinggi dan mencapai tujuan perusahaan yang agresif. Dalam evaluasi kinerja
kuartalan, peringkat bekerja lebih cepat untuk mengidentifikasi pekerja berkinerja
tinggi.
Kelemahan Metode Peringkat (Ranking Method)

33
Kompetisi Versus Teamwork
Kelemahan utama dari peringkat karyawan adalah menciptakan kompetisi yang
dapat menjadi kontraproduktif dengan tujuan perusahaan dan pengembangan
karyawan dan dapat menyebabkan diskriminasi. Dalam organisasi berbasis tim,
peringkat adalah kontra-produktif untuk kerja tim dan hubungan kerja yang
efektif. Ini menciptakan hambatan untuk kreativitas dengan mendorong perilaku
yang tidak etis, membatasi pengambilan risiko dan karyawan mengecilkan dari
meminta bantuan atau pelatihan. persaingan yang tidak sehat menciptakan tambah
stres bagi karyawan dan lingkungan kerja yang menyakitkan garis bawah melalui
peningkatan absensi, karyawan frustrasi dan suasana kerja menyenangkan.
Moral miskin dan Perputaran Tinggi
Peringkat tidak menyediakan analisis mendalam, manajemen proaktif atau
perbaikan karyawan tunjangan. Hal ini dapat menyebabkan moral miskin dan
omset tinggi dengan mencurahkan 10 persen dari angkatan kerja setiap tahun,
yang dapat biaya sebanyak mengembangkan pemain peringkat terendah. Hal ini
juga mengurangi motivasi banyak karyawan yang tidak dalam posisi untuk tampil
di tingkat yang lebih tinggi hanya karena sifat pekerjaan mereka. Selain itu,
peringkat kehilangan efektivitas dari waktu ke waktu karena meningkatnya
kesulitan untuk mengidentifikasi pemain yang lebih rendah.
7. Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method):
Mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang dalam sebuah kelompok
kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal.
8. Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviorally
anchored rating scale/BARS):
Dirancang untuk membawa manfaat dari data kualitatif dan kuantitatif untuk
proses penilaian karyawan. BARS membandingkan kinerja individu terhadap
contoh-contoh spesifik dari perilaku yang berlabuh ke peringkat numerik.
Misalnya, tingkat empat rating untuk perawat mungkin memerlukan mereka untuk
menunjukkan simpati kepada pasien sementara tingkat enam wisatawan mungkin
memerlukan mereka untuk menunjukkan tingkat yang lebih tinggi dari empati dan
memastikan ini datang di dalam semua transaksi dengan pasien.

34
Contoh yang perilaku digunakan sebagai jangkar poin yang sering dikumpulkan
menggunakan Teknik Kritis Insiden (CIT), yang prosedur yang digunakan untuk
mendokumentasikan perilaku manusia yang memiliki signifikansi di daerah
tertentu.
BARS awalnya dikembangkan untuk melawan subjektivitas yang dirasakan dalam
menggunakan penilaian dasar timbangan untuk menilai kinerja, meskipun BARS
masih tunduk pada kritik. Hal ini sering dituduh tunduk tidak dapat diandalkan
dan kesalahan keringanan hukuman. Menggabungkan unsur-unsur skala penilaian
tradisional dengan metode insiden kritis. Berbagai tingkat kinerja ditunjukkan
sepanjang sebuah skala yang masing-masing dideskripsikan menurut perilaku
kerja spesifik seorang karyawan.
9. Sistem berbasis-hasil (Results-based system):
Manajemen berbasis hasil adalah strategi manajemen Manajer dan bawahan
secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan untuk periode penilaian
berikutnya hasil pembangunan, memastikan bahwa proses mereka, produk dan
jasa memberikan kontribusi pada pencapaian hasil yang diinginkan (output,
outcome dan gol). RBM bertumpu jelas pada akuntabilitas untuk hasil dan
membutuhkan pemantauan dan penilaian diri kemajuan terhadap hasil, termasuk
melaporkan hasil masa lalu merupakan suatu bentuk manajemen berdasarkan
tujuan (management by objectives).

3.7 Kesalahan dalam Melakukan Penilaian Kinerja

Kesalahan penilaian adalah kesalahan yang terjadi karena penilai membiarkan
faktor-faktor yang tidak dikehendaki mempengaruhi keputusannya mengenai
kuantitas dan kualitas kinerja ternilai. Terdapat beberapa macam kesalahan dalam
melakukam penilaian yaitu:
1. Liniency Error
Liniency error atau kesalahan lembek adalah kesalahan dimana penilai
memberikan nilai lebih positif dari yang seharusnya. Jika terjadi
liniency error, organisasi atau perusahaan akan dirugikan, sedangkan
para karyawan diuntungkan. Penilaian yang lembek akan membebani
keuangan perusahaan karena makin banyak karyawan yang
mendapatkan kenaikan gaji dan pangkat. Implikasinya, akan

35
 terjadikenaikan biaya SDM. Jika kesalahan ini terjadi pada perusahaan
padat karya, perusahaan dapat mengalami kerugian terus menerus
2. Severity Error
Severity error terjadi jika penilai mengevaluasi karyawan dan
memberi nilai lebih rendah dari yang seharusnya.Penilai memberikan
nilai lebih rendah dari yang seharusnya jika dibandingkan dengan
penilaian yang dilakukan secara objectiv.Severity error merugikan
karyawan dan menguntungkan perusahaan. Akibatnya, makin sedikit
karyawan yang mendapatkan kenaikan pangkat dan gaji sehingga akan
menimbulkan kesalahan atau grievance diantara para karyawan.
Menurunnya kepuasan kerja yang dapat bermuara pada menurunnya
kinerja; dan terjadi pemogokan karyawan
3. Central Tendency Error
Central tendency error terjadi karena penilai memberi nilai sebagian
terbesar ternilai dengan nilai rata-rata.Penilai menilai semua ternilai
dengan nilai mendekati titik tengah atau rata-rata.Hanya sedikit
ternilai yang menerima nilai sangat tinggi atau sangat rendah.
4. Hallo Error
Hallo error terjadi jika penilai memberikan nilai yang sama di
sejumlah indikator kinerja. Penilai memberikan nilai berdasarkan
persepsi umumnya mengenai ternilai, bukan berdasarkan penilaian
disetiap indikator kinerjanya.
5. High Potential Error
Yaitu kesalahan yang mengacaukan potensi ternilai dimasa mendatang
dengan kinerja ternilai sekarang.Misalnya, ternilai baru tamat dari
universitas ternama dengan prestasi akademik baik.Perusahaan yang
merekrut dan mmeilihnya untuk masuk dalam pencarian bakat baru
dalam program pelatihan. Manajernya terpengaruh dengan kinerjanya
di universitas sehingga memberinya nilai sangat baik, padahal
kinerjanya dalam pelatihan hanya dinilai sedang
6. Similar to-me error

36
 Yaitu penilai menilai ternilai- perilaku, sikap, kebiasaan dan
sebagainya miirip dengan penilai, lebih tinggi dari ternilai lainnya
7. Strereotyping error
Stereotyping error yaitu kecenderungan penilai untuk
menggeneralisasi kelompok tertentu dan mengabaikan perbedaan
individual. Stereotyping error terjadi dengan menyamaratakan kinerja
orang bersuku bangsa, ras atau golongan tertentu, baik atau buruk

3.8 Pengaplikasian Placement dan Penilaian Kinerja SDM pada Ilmu

Kesehatan Masyarakat

37
 BAB IV
PENUTUP

4.1 SIMPULAN
Dalam manajemen sumber daya manusia terdapat dua komponen yang
penting diantaranya Placement dan penilaian kinerja SDM. Placement adalah
suatu pengaturan awal atau pengaturan kembali dari sesorang atau lebih pegawai
pada suatu jabatan baru ataupun jabatan berlainan.Placement termasuk penugasan
awal untuk karyawan baru, karyawan lama yang naik jabatan, dipindahkan ke
posisi kerja lainnya, maupun yang turun jabatan.Dalam penempatan karyawan ada
beberapa faktor-faktor yang perlu diperhatikan diantaranya Faktor
PrestasiAkademis, Faktor Pengalaman, Mental, Faktor Status Perkawinan, Faktor
Usia, Keahlian, keterampilan, kualifikasi, dan sikap dari calon karyawan juga
merupakan beberapa faktor yang perlu menjadi pertimbangan.
Penilaian kinerja SDM merupakan proses dimana manajer dan staf bekerja
sama untuk merencanakan, memantau dan mengkaji sasaran kerja staf dan
mengukur seberapa jauh kontribusi keberhasilan bagi organisasi. Tujuan dari
penilaian kinerja SDM adalah menilai perkembangan dan memfasilitasi
pelatihan atau model peningkatan kapasitas apa yang dibutuhkan, serta
memberikan umpan balik untuk memastikan bahwa staf mencapai tujuan mereka
dan tujuan organisasi. Dalam penilaian kinerja SDM terdapat beberapa model
yang dapat digunakan untuk mengetahui seberapa baik pekerja tersebut. Tiap tiap
model juga mempunyai sisi keakuratan masing-masing tergantung sifat dari
karyawan cocok untuk mengunakan model yang mana. Dalam melakukan
penilaian kinerja SDM tidak langsung menilai begitu saja namun ada beberapa
langkah-langkah yang digunakan. Beberapa diantaranya yaitu membentuk TIM
penilai, analisis pekerja, menentukan tujuan penilaian kinerja, menentukan
dimensi kinerja, menentukan standart kinerja, mengembangkan bentuk formulir
PA, membuat prosedur skoring, mengembangkan program training bagi rater
yang dinilai manual,dan sumber penlaian. Dengan melewati lakah-langkah
tersebut diharapkan dapat mendapatkan data kinerja yang akurat.

38
4.2 SARAN
Penilaian kinerja seharusnya menciptakan gambaran akurat dari kinerja
perorangan. Penilaian tidak dilakukan untuk mengetahui kinerja buruk. Hasil-hasil
baik dan dapat diterima harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai dasar penilaian
hasil lainnya. Dalam melakukan upaya penilaian kinerja SDM masih banyak
kesalahan yang terjadi karena penilai membiarkan faktor-faktor yang tidak
dikehendaki mempengaruhi keputusannya mengenai kuantitas dan kualitas kinerja
ternilai. Guna mendapatkan SDM yang berkualitas penilai harus professional
dalam melakukan tugasnya untuk menilai kinera SDM agar didaptkan SDM-SDM
yang benar-benar berkualitas.

39
 DAFTAR PUSTAKA
1. Aswathappa, K. 2013. Human Resource Management: Text and Cases.
New Delhi: Rajkamal Electric Press.
2. Mathis, Robert L and Jackson, John H.. 2010. Human Resource
Management. USA: Cengage Learning.
3. Singgih, Moses L., Partiwi, Sri Gunani, Dani, Arum S..2015. Pengukuran
Kinerja Sumber Daya Manusia dengan Menggunakan Konsep Human
Resource Scorecard Di Pt Jb. Surabaya:Jurusan Teknik Industri. Institut
Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)
4. Ayun, Qurrotu.____. “Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) pada
Karyawan di Perusahaan”. http://www.unaki.ac.id. [Diakses tanggal 26
Maret 2016]
5. Wijayanti, Annisa dan Supra Wimbarti. 2012. Evaluasi Dan
Pengembangan Sistem Penilaian Kinerja Pada Pt Hks. Yogyakarta:
Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada
6. Ayun, Qurrotu. 2011. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) pada
Karyawan di Perusahaan. Semarang: Fakultas Psikologi Universitas AKI
7. Tangkuman, Kevin, Bernhard Tewal dan Irvan Trang. 2015. Performance
Appraisal, Reward, And Punishment Towards Employees Performance On
Pt. Pertamina (Persero) Suluttenggo Branch Marketing. Manado: Fakultas
Ekonomi dan Bisnis. Universitas Sam Ratulangi
8. Mangkunegara, Anwar Prabu. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: Penerbit PT. Remaja Rosdakarya. Halaman 164
9. Serviens Lumine Veritatis.__. Konsep Penilaian Kinerja SDM. http://e-
journal.uajy.ac.id/5247/3/2MM01759.pdf [Diakses Pada Tanggal 24 Maret
2016]
10. Anonim. http://www.ece.northwestern.edu/~haizhou/357/lec4.pdf
[Diakses Pada Tanggal 1 April 2016]
11. Nawawi, H. Hadari, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Gajah
Mada University Press, Yogyakarta, Tahun 1997, Halaman 89.

40
12. Gomes, Faustino Cardoso, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit
Andi Offset, Jakarta, Tahun 2000, Halaman 162
13. A.A. Anwar Prabu Mangkunegara. 2010. Evaluasi Kinerja SDM.
Bandung: PT. Refika Aditama,
14. Handoko T. Hani. 2002. Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia. Edisi II. Cetakan Keempat Belas. Penerbit BPFE. Yogyakarta.
Halaman 69
15. Ika Zenita Ratnaningsih.,Metode Umpan Balik 360 Derajat Untuk
Mengembangkan Kepemimpinan Dalam Talent Management System.
eprints.undip.ac.id/.../1/METODE_UMPAN_BALIK_360_DERAJAT.pdf
[Diakses pada tanggal 29-03-2016]
16. United Nations Development Group:;Results-BasedManagement
Handbookweb.undp.org/.../RBMConceptsMethodgyjuly200...[Diakses
pada tanggal 29-03-2016]
17. http://www.hrzone.com/hr-glossary/what-is-a-behaviourally-anchored-
rating-scale-bars [Diakses pada tanggal 29-03-2016]
18. http://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages-employee-
ranking-tools-22523.html [Diakses pada tanggal 29-03-2016]
19. http://performance-appraisal.com/ratings.html [Diakses pada tanggal 29-
03-2016]
20. http://performance-
appraisals.org/Bacalsappraisalarticles/articles/criticalincident.html
[Diakses pada tanggal 29-03-2016]
21. Ending.__.Penilaian Kinerja
endang_setya.staff.gunadarma.ac.id/.../Handout-9-Penilaian-
Kinerja.ppt[Diakses pada tanggal 29-03-2016]
22. Singh, Soumya. Everything you need to know about Placement of
Employees.http://www.preservearticles.com/2012030124235/everything-
you-need-to-know-about-placement-of-employees.html. [Diakses pada
tanggal 25 Maret 2016]
23. http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/26691/4/Chapter
%20II.pdf [Diakses pada tanggal 25 Maret 2016]

41
24. http://www.hrwale.com/general-hr/employee-placement-and-placement-
problems/ [Diakses pada tanggal 25 Maret 2016]
25. Putra Ade. 2010.Pengaruh Penempatan Kerja terhadap kinerja pegawai
pada dinas perindustrian dan perdagangan provinsi riau. Pekanbaru:
Manajemen-S1. Universitas Islam Riau. (Online) (http://digilib.uir.ac.id/
di akses tanggal 1 April 2016)
26. Putri, Eva Maulida, Azis, Nasir , Yunus, Mukhlis. 2012. Pengaruh
Kompetensi dan Penempatan (Job Placement) Terhadap Kinerja Pegawai
Pt. Pln (Persero) Wilayah Aceh. Banda Aceh:Magister Manajemen
Pascasarjana. Universitas Syiah Kuala Banda Aceh

42