MAKALAH

PENGEMBANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI ERA

GLOBALISASI

Oleh kelompok VII

Nama :

Meilinda ilyas tari (140910202006)

Mandro Hutasoit (140910202009)

Mirza pratama sagala (140910202018)

Ady syahputsa nsution (140910202035)

Dosen Pengampu :

M Chaerul Risky,SE.MS.i

PROGRAM STUDI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN SAINS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN PANCA BUDI MEDAN

2020

I
 KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kami Panjadkan kepada TUHAN yang Maha Esa,Yang Maha
Pengasih lagi Maha penyayang,karena Kasih dasn Karunianya,sehingga kami
bisa  menyelesaikan makalah manajemen sumber daya manusia kami yang
berjudul “Pengembangan Sumber Daya Manusia” dengan lancar.

Dalam pembuatan makalah manajemeen sumber daya manusia ini, kami dibantu
oleh berbagai pihak sehingga kesulitan yang kami hadapi dalam proses pembuatan
makalah ini bisa diatasi dengan baik dan selesai pada waktu yang telah ditentukan.
Tak luput Kami mengucapkan terima kasih atas  berbagai pihak yang telah
membantu kami dalam proses pembuatan makalah ini.

            Dalam pembuatan makalah manajemen sumber daya manusia ini, kami

menyadari bahwa masih banyak kesalahan dari segi bahasa maupun dari segi
lainnya. Oleh karena itu, kami membuka tangan kepada para pembaca untuk
memberikan kritik serta saran untuki memperbaiki makalah ini supaya lebih baik.

            Kami berharap makalah manajemen sumber daya manusia ini, bisa

menambah pengetahuan bagi para pembaca, serta menjadi inspirasi untuk
mengembangkan pengetahuan pembaca tentang pengembangan sumber daya
manusia.

II
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................II

DAFTAR ISI..........................................................................................................III

BAB I.....................................................................................................................IV

PENDAHULUAN.................................................................................................IV

1.1 Latar Belakang Masalah..............................................................................IV

1.2 Rumusan Masalah........................................................................................V

BAB II..................................................................................................................VII

TINJAUAN PUSTAKA.......................................................................................VII

2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia..........................................VII

2.2 Pengertian Manajer atau Pemimpin...........................................................VIII

2.3 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan.....................................................X

2.4 Pengertian Pengembangan Berbasis kompentesi..........................................X

2.5 Pengertian Pengembangan Manajemen......................................................XII

2.6 Pengertian Pengembangan Karyawan.......................................................XIII

BAB III.................................................................................................................XV

PEMBAHASAN..................................................................................................XV

3.1 Mengembangkan Sumber daya Manusia....................................................XV

3.1.1 Upaya Mengembangkan Potensi Manajer sebagai Sumber Daya

Organisasi...................................................................................................XVII

3.1.2 Metode Untuk Mengembangkan Manajer.........................................XIX

III
 3.1.3 Upaya Mengembangkan Potensi Karyawan sebagai Sumber Daya
Organisasi.....................................................................................................XX

3.1.4 Metode Mengembangkan Karyawan..................................................XXI

3.1.5 Mengembangkan kelompok dalam tim kerja....................................XXII

4.1 Norma Kelompok...................................................................................XXIII

4.2 Membangun Tim....................................................................................XXIV

4.3 Implementasi & Manfaat Membangun Tim..........................................XXIV

4.4 Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia......................................XXVI

4.4.1 Proses atau Langkah-Langkah Pengembangan Sumber Daya Manusia

................................................................................................................XXVIII

4.4.2 Tolak Ukur Metode Pengembangan Sumber Daya Manusia..........XXIX

4.5 Kendala-Kendala Pengembangan Sumber Daya Manusia....................XXIX

4.6 Evaluasi Efektif Program Pengembangan..............................................XXX

4.61.Tipe-tipe Kriteria Efektivitas Program Pengembangan....................XXXI

BAB IV.........................................................................................................XXXIII

KESIMPULAN.............................................................................................XXXIII

DAFTAR PUSTAKA...................................................................................XXXIV

IV
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Mananjme merupakan suatu alat untuk mencapai susuatu yang di ingnkan dan
salah satu unsur manjemen adlah manajemen sumber daya manusia yang
merupakan aset yang paling penting bagi organisasi diantara sumber daya lainya
manusia yang menggerakkan dan membuat sumber daya Manajemen merupakan
suatu alat untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Salah satu unsur manajemen
adalah Manajemen Sumber Daya Manusia. Sumber daya manusia merupakan aset
yang paling penting bagi organisasi diantara sumber daya lainnya. Dari berbagai
sumber daya yang dimiliki perusahaan, SDM menempati posisi strategis. Tanpa
sumber daya manusia, sumber daya yang lain tidak bisa dimanfaatkan, apalagi
dikelola untuk menghasilkan suatu produk karena sumber daya lainnya bekerja.

Dalam kenyataannya masih banyak perusahaan tidak menyadari pentingnya

sumber daya manusia bagi kelangsungan hidup perusahaan. SDM (sumber daya
manusia) masih dianggap sebagai salah satu faktor produksi dan bukan sebagai
aset perusahaan. Tetapi pada dasarnya untuk menghadapi perkembangan
teknologi yang cepat, sumber daya manusia yang berkualitas akan menjadi
kekuatan bagi perusahaan untuk bertahan hidup dan kekuatan untuk menghadapi
persaingan. Perkembangan teknologi yang cepat menuntut kemampuan mereka
dalam menangkap berbagai fenomena perubahan tersebut, menganalisa
dampaknya terhadap organisasi dan menyiapkan langkah-langkah guna
menghadapi kondisi tersebut.

Sumber daya manusia sebagai pemilik, pengolah, pengelola, dan pengguna

pengetahuan memerlukan sarana yang menunjang tercapainya informasi yang
mendukung dan menambah pengetahuannya. Oleh karena itu diperlukan
pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi, baik untuk manajer
maupun karyawan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia.
Manajemen dapat memfasilitasi pengembangan sumber daya manusia untuk
mendukung keberhasilan pengembangan tersebut. Manajemen sumber daya

V
manusia mendorong para manajer dan tiap karyawannya untuk melaksanakan
strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan. Hal itu dapat dilakukan dengan
meningkatkan keterampilan dan pengetahuan tenaga kerja yang diwujudkan
dalam berbagai bentuk nyata, misalnya pemberian pelatihan, mengadakan
seminar-seminar, pemberian kursus keterampilan, dan kegiatan-kegiatan lain.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, rumusan masalah dapat kami simpulkan
sebagai berikut :

1) Apa pengertian manjemen sumber daya manusia?

2) Apa manfaat perencanaan sumber daya manusia?

3) Apa tujuan pengembangan Sumber Daya Manusia bagi organisasi dan

perusahaan?

4) Bagaimana upaya mengembangkan Sumber Daya Manusia

5) Apa tujuan pengembangan Sumber Daya Manusia bagi organisasi dan

perusahaan?

6) Bagaimana proses atau langkah-langkah pengembangan Sumber Daya

Manusia ?

7) Apa saja tolak ukur metode pengembangan Sumber Daya Manusia ?

8) Apa saja kendala-kendala pengembangan Sumber Daya Manusia ?

9) Bagaimana evaluasi yang efektif bagi program pengembangan Sumber

Daya Manusia ?

1.3 Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah di atas, tujuan daripada makalah ini adalah sebagai
berikut:

1) Untuk menjelaskan upaya mengembangkan sumber daya manusia

VI
2) Untuk menjelaskan tujuan pengembangan Sumber Daya Manusia bagi
organisasi perusahaan

3) Untuk mendeskripsikan proses atau langkah-langkah pengembangan

Sumber Daya Manusia

4) Untuk menjelaskan tolak ukur metode pengembangan Sumber Daya

Manusia;

5) Untuk mendeskripsikan kendala-kendala pengembangan Sumber Daya

Manusia;

6) Untuk menjelaskan bagaimana evaluasi yang efektif bagi program

pengembangan Sumber Daya Manusia.

VII
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut (M Chaerul Risky,SE.MS,i) bahwa manajemen sumber daya manusia
adalah aset organisasi yang sangat vital oleh karena itu peran dan fungsinya tidak
dapat digantikan oleh sumber daya lainya.Melalui sumber daya manjemen sumber
daya dari sumber daya dapat dikelola dengan baik.Manajemen adalah upaya untuk
mencapai tujuan tertentu melelui kegiatan orag lain dengan demikian manajer
dapat mengkoordinasikan sejumlah kegiatan lain yang melibatkan
perencanaa,pengorganisasian,penempatan,pengaraha dan
pengendalian,manajemen memiliki tujjuan yang ingin dicapai,manajemen
dilakukan oleh dua orang atau lebih yang memiliki tujuan yang sama.

Priyono (Prof.Drs.Yoyok Soesatyo,SH.,MH.,PhD) manajemen sumber daya

manusia adalah MSDM dapat dipahami sebagai suatu proses dalam organisasi
serta dapat pula diartikan sebagai suatu kebijakan (policy).

Sebagai suatu proses, Cushway (1994:13) misalnya, mendefinisikan MSDM

sebagai ‘Part of the process that helps the organization achieve its objectives’.
Pernyataan ini dapat diterjemahkan sebagai ‘bagian dari proses yang membantu
organisasi mencapai tujuannya’.

Sementara itu, Schuler, Dowling, Smart dan Huber (1992:16) mengartikan

MSDM dalam rumusan Human Resource Management (HRM) is the recognition
of the importance of an organization’s workforce as vital human resources
contributing to the goals of the organization, and the utilisation of several
functions and activities to ensure that they are used effectively and fairly for the
benefit of the individual, the organization, and society’.
Pernyataan tersebut dapat diterjemahkan sebagai berikut:
Manajemen Sumber Daya Manusia / MSDM merupakan pengakuan tentang
pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang sangat

VIII
penting dalam memberi kontribusi bagi tujuan-tujuan organisasi, dan penggunaan
beberapa fungsi dan kegiatan untuk memastikan bahwa SDM tersebut digunakan
secara efektif dan adil bagi kepentingan individu, organisasi dan masyarakat

Dr.Ir.Benjamin Bukit,MM.dkk sumber daya manusai adalah kemampuan terpadu

dari daya fisik yang dimiliki individu ,perilaku dan sifatnya ditentukan oleh
keturunan dan lingkunganya,sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh
keinginan memenuhi kepuasanya,sumber daya manusia merupakan aset dalam
segala aspek pengelolaan terutama yang menyangkut ekstensi organisasi.

Amstrong,michael (2004),pengembangan sumber daya manunsia berkaitan fengan

terssedianya kesempatan dan pengembangan belajar ,membuat program program
training yang meliputi perencanaan,penyelengaaraan dan evaluasi atas program
program tersebut,program sebagai seperangkat aktifitas yang sistematis dan
terencana yang dirancang dlam memfasilitasi para pegawainya dengan kecakapan
yang dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan,baik pada saat ini baik pada
masa mendatang.

2.2 Pengertian Manajer atau Pemimpin

Pengertian manajer menurut beberapa ahli sebagai berikut :

1. Menurut M Chaerul Risky,SE,MSi Pemimpin adalah seorang pribadi yang

memiliki kecakapan dan kelebihan, khususnya kecakapan/ kelebihan di
satu bidang sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk
bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu demi pencapaian satu
atau beberapa tujuan.
Pemimpin jika dialihbahasakan ke bahasa inggris menjadi
“LEADER”, yang mempunyai tugas untuk me-LEAD anggota
disekitarnya. Sedangkan makna LEAD adalah :
Loyality,Educate ,Advice ,Discipline
2. Menurut Robert G. Owens kepemimpinan diartikan sebagai“Leadership
involves intentionally exercising influence on the behavior ofothers people

IX
 “. Hal ini senada dengan yangdikemukakan oleh Billick,B. dan
Peterson,J.A. (dalam Wahyudi) yang mengartikan kepemimpinan sebagai
“Leadhership can be defined as the ability to influence the behavior and
actions of others to achieve an intended purpose “.
3. Kepemimpinan menurut Nawawi dan Martini (1995) adalah kemampuan/
kecerdasan mendorong sejumlah orang (dua orang atau lebih) agar bekerja
sama dalam melaksanakan kegiatan -kegiatan yang terarah pada tujuan
bersama. Menurut Rivai (20014) kepemimpinan
4. Kepemimpinan menurut Handoko (2003:294) adalah, “kemampuan yang
dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai
tujuan dan sasaran”. Sedangkan menurut Stoner,dkk (1996:161)
mendefinisikan kepemimpinan sebagai, “Proses mengarahkan dan
mempengaruhi aktifitas yang berkaitan dengan pekerjaan dari anggota
kelompok”. Definisi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan
menggunakan pengaruh yang ditujukan pada peningkatan kemampuan
seorang bawahan.
5. Menurut Daft (2003:50) kepemimpinan didefinisikan sebagai,
“kemampuan mempengaruhi orang lain yang mengarah pada pencapaian
tujuan. Dari definisi kepemimpinan dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan adalah merupakan suatu cara bagaimana seorang pemimpin
menggunakan pengaruhnya untuk mencapai tujuan organisasi melalui
hubungan yang baik dengan bawahan.Dalam organisasi modern saat ini
sedang mengalami sejumlah perubahan penting yang mengelilingi
pencapaian kesuksesan. Penguasa yang tidak fleksibel, otoriter dimasa lalu
telah digantikan oleh pemimpin yang Iebih partisipatif dan
6. visoner (Lews, et aL, 2004). Para pemimpin dalam Iingkungan usaha saat
ini tidak lagi takut akan perubahan; bahkan para pemimpin seharusnya
menyukai dan lebih senang mempengaruhi perubahan.Efektifitas
pemimpin dalam rnenghadapi aktifitas organisasi sekarang ini sangat
ditentukan oleh kualitas hubungan (relasi) antara pemimpin dan bawahan.
Hubungan yang terjalin antara pemimpin dengan bawahan hendaknya
tidak hanya sebatas hubungan kerja formal dimana pemimpin bertindak

X
 sebagai atasan bagi bawahan mereka dalam organisasi, namun hubungan
tersebut harus terjalin secara luas dimana pemimpin dapat berindak
sebagai patner bagi bawahan mengatasi berbagai
hambatan dan dapat memotivasi bawahan untuk berprestasi dalam
pekerjannya.
7. Hendiyat dan Soemanto Wasty, (1982) kepemimpinan adalah perilaku
yang ada pada diri seseorang untuk berinteraksi dengan lingkungan dan
berperan serta di dalamnya untuk mencapai tujuan hidupnya. Soetopo dan
Soemanto, mendefiniskan kepemimpinan adalah kemampuan dan kesiapan
yang dimiliki seseorang untuk dapat mempengaruhi, mendorong,
mengajak, menuntun, menggerakkan dan kalau perlu memaksa orang lain
agar ia menerima pengaruh itu selanjutnya berbuat sesuatu yang dapat
mencapai suatu maksud atau tujuan tertentu.

2.3 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

M Chaerul Risky.SE.MS,i salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia
adalah pelatihan dan pengembangan (training and development) artinya bahwa
untuk mendapatkan tenaga kesehatan yang bersumber daya manusia yang baik
dan tepat sangt perlu pelatihan dan pengembangan.

2.4 Pengertian Pengembangan Berbasis kompentesi

A. Pengertian Kompetensi
Keberadaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan aset yang
berharga bagi organisasi itu sendiri. Keberhasilan suatu organisasi ditentukan dari
kualitas orangorang yang berada di dalamnya. SDM akan bekerja secara optimal
jika organisasi dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan melihat apa
sebenarnya kompetensi mereka. Biasanya, pengembangan SDM berbasis
kompetensi akan mempertinggi produktivitas karyawan sehingga kualitas kerja
pun lebih tinggi pula dan berujung pada puasnya pelanggan dan organisasi akan
diuntungkan.
Pengembangan SDM berbasis kompetensi dilakukan agar dapat memberikan hasil
sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah
ditetapkan.

XI
Kompetensi yang dimiliki seorang karyawan secara individual harus dapat
mendukung pelaksanaan visi misi organisasi melalui kinerja strategis organisasi
tersebut. Oleh karena itu kinerja individu dalam organisasi merupakan jalan dalam
meningkatkan poduktivitas organisasi itu sendiri.
Kompeten adalah keterampilan yang diperlukan seseorang yang ditunjukkan oleh
kemampuannya untuk dengan konsisten memberikan tingkat kinerja yang
memadai atau tinggi dalam suatu fungsi pekerjaan spesifik
Kompeten harus dibedakan dengan kompetensi, walaupun dalam pemakaian
umum istilah ini digunakan dapat dipertukarkan. Upaya awal untuk menentukan
kualitas dari manajer yang efektif didasarkan pada sejumlah sifat-sifat kepribadian
dan keterampilan manajer yang ideal. Ini adalah suatu pendekatan model input,
yang fokus pada keterampilan yang dibutuhkan untuk mengerjakan suatu
pekerjaan. Keterampilan-keterampilan ini adalah kompetensi dan mencerminkan
kemampuan potensial untuk melakukan sesuatu. Dengan munculnya manajemen
ilmiah, perhatian orang-orang berbalik lebih pada perilaku para manajer efektif
dan pada hasil manajemen yang sukses. Pendekatan ini adalah suatu model output,
dengan mana efektivitas manajer ditentukan, yang menunjukkan bahwa seseorang
telah mempelajari bagaimana melakukan sesuatu dengan baik

B. Klasifikasi Kompetensi
Milkovich & Newman, (2005:164) kompetensi dapat diklasifikasikan dalam 3
(tiga) kelompok, yaitu (1) personalcharacteristics, (2) Visionary, dan (3)
organization specific.
 Personal characteristics
Karakteristik pribadi ini termasuk integritas pribadi, kematangan
berpendapat, fleksibilitas, dan menghormati orang lain. Pekerja diharapkan
mempunyai karakteristik ini, yang kemudian dikembangkan dan
ditunjukkan dalam menghadapi situasi yang makin kompleks dan
ambigus.
 Visionary
Ini merupakan kompetensi yang paling tinggi tingkatannya, yang dapat
diekspresikan sebagai perspektif global yang dimilikinya, mempunyai gagasan

XII
dalam menggerakkan organisasi dengan arah yang baru, dan pandai
menyampaikan pendapat tentang implikasi kecenderungan organisasi, baik dalam
menghadapi persaingan, dalam peristiwa-peristiwa
dunia, maupun dalam komunitas lokal.
 Organization specific.
Di antara dua kelompok di atas, terdapat kompetensi yang dilihat secara khusus ke
organisasi tertentu dan fungsi tertentu, di mana kompetensi tersebut diterapkan.
Kompetensi ini umumnya mencakup kepemimpinan orientasi kepada pelanggan,
keahlian fungsional dan pengembangan lain, apapun yang mencerminkan nilai-
nilai organisasi, budaya dan maksud strategis.
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa konsep kompetensi mencakup semua
aspek dari kinerja pekerjaan. Ini mencakup kinerja pada tingkat keterampilan yang
akseptabel, pengorganisasian tugas-tugas seseorang, menanggapi dan bereaksi
secara memadai apabila menghadapi kesalahan, memenuhi peran dalam rencana
kerja serta mengalihkan keterampilan dan pengetahuan ke situasi-situasi yang
baru.
Berbagai upaya pengembangan SDM hendaknya didukung oleh beberapa faktor
diantaranya:Terdapat seleksi SDM yang baik untuk benar-benar menciptakan
pegawai yang berkualitas
1. Merancang keselarasan antara kebutuhan organisasi dan
kemampuan pegawai
2. Menyediakan sarana, prasarana dan teknologi yang sesuai
untuk pengembangan pegawai
3. Komitmen yang tinggi dari setiap elemen organisasi untuk
4. Melakukan pengembangan pegawai secara berkesinambungan

2.5 Pengertian Pengembangan Manajemen

Pengembangan manajemen menurut Garry Desler (1997:297) adalah upaya apa
saja untuk memperbaiki kinerja manajerial dengan menanamkan pengetahuan,
menngubah sikap, atau meningkatkan keterampilan. Dengan demikian upaya ini
mencakup program in-house seperti kursus, latihan, dan penugasan yang bersifat
rotasi, program-program profesional seperti American Management Association

XIII
Semeniars; dan program-program profesional seperti program-program MBA
eksekutif.

Menurut Garry Desler (1997:297) sasaran Paling utama dari program

pengembangan tersebut, tentu saja, untuk menaikkan kinerja masa depan dari
organisasi itu sendiri. Karena alasan ini, proses pengembangan manajemen umum
terdiri dari : (1) menilai kebuutuhan-kebutuhan perusahaan (misalnya untuk
mengisi lowongan eksekutif di masa depan, atau membuat perusahaan agar lebih
tanggap), (2) menghargai kinerja manajer, dan selanjutnya (3) mengembangkan
diri manajer sendiri.

2.6 Pengertian Pengembangan Karyawan

Karyawan yang telah diterima kemudian ditempatkan memerlukan program
pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan ditujukan baik kepada
karyawan baru maupun lama agar karyawan dapat mengikuti tuntutan organisasi
dan berperan serta dalam organisasi secara nyata sehingga karyawan mampu
menyelesaikan kinerja terbaik bagi organisasinya. Simamora (2003: 268)
mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai aktivitas pengembangan karir
karyawan terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan agar dapat
berprestasi secara efektif dan menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan
perusahaan. Pengembangan karyawan dalam pelaksanaannya seringkali dilakukan
untuk membantu karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif yang berbeda
dari kondisi kehidupan sebelumnya.

Karyawan yang akan mengikuti program pengembangan adalah karyawan baru

agar memahami, terampil, dan ahli dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan
karyawan lama supaya mereka lebih memahami technical skill, human skill,
conceptual skill, dan managerial skill. Handoko (2001:104) mengemukakan
bahwa pengembangan karyawan dimaksudkan untuk menyiapkan karyawan untuk
memegang tanggung jawab pekerjaan di masa yang akan datang. Pengembangan
karyawan bisa dilakukan secara formal maupun informal. Secara formal berarti
karyawan ditugaskan oleh perusahaan. Sedangkan secara informal berarti
karyawan melatih dan mengembangkan dirinya atas keinginan dan inisiatif sendiri
tanpa ditugaskan oleh perusahaan.

XIV
Program pengembangan karyawan akan membuat karyawan semakin produktif
sehingga memungkinkan organisasi atau perusahaan mempertimbangkan untuk
melakukan pengembangan karir karyawan, menurut Nawawi (2008:292)
pengembangan karyawan memiliki alternatif yaitu 1)organisasi mempertahannya
pada jabatan semula dalam jangkan waktu tertentu 2)organisasi perlu
memindahkan pekerja pada jabatan atau posisi lain secara horizontal 3)organisasi
perlu mempromosikan pekerja secara vertikal.

XV
 BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Mengembangkan Sumber daya Manusia

Di era Globalisasi saat ini terutama di dalam upaya pengembangan sumber daya
manusia mengembangkan upaya pada organisasi perlulah dibedakan menjadi dua
model pengembangan yaitu pengembangan untuk manajer dan pengembangan
untuk karyawan. Untuk manajer metode pengembangannya menggunakan metode
pendidikan. Sedangkan, untuk para karyawan menggunakan metode
pengembangan pelatihan.

A. Repositioning Peran SDM

1. Repositioning pada dasarnya merupakan transformasi peranyang menuntut

kemampuan, cara kerja, cara pikir, dan peran baru dari SDM. Untuk dapat
melakukan proses repositioning dengan baik, maka organisasi perlu
mempersiapkan SDM yang mampu bersaing di masa depan.Proses
repositioning terdiri dari dua aspek menurut Rivai dkk.(2014:79) yaitu
sebagai berikut
 Perilaku SDM berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja dalam
diri seseorang dan untuk itu diperlukan etos kerja yang baik seperti
peningkatan kualitas, inovasi, dan pengurangan biaya.
 Kompetensi SDM berkaitan dengan peningkatan pengetahuan dari
sumber daya yang dibutuhkan yang meliputi kompetensi tenaga kerja,
diversitas angkatan kerja, dukungan kompetitif tenaga kerja, dan
globalisasi tenaga kerja.
Upaya repositioning ditujukan untuk mengubah pemahaman peran SDM:
command to coordination dan manajer dapat memakai dua pendekatan,yakn
isebagai berikut.

XVI
 1. A climate well being: employees that practices in ,training and reward
meets their needs,can create satisfied employees where positive fully
spoil over to customer.
2. A climate for sense: employees of superior support like as: research
&development and cooporative support that influence service quality
is a care wide and faithfully its debuging.
Pendekatan tersebut manajer SDM diharapkan mampu mengkoordinasikan semua
elemen organisasional untuk dikelola secara bersama dengan harapan dapat
meningkatkan kinerja organisasi yang bersangkutan. Masalah proses repositioning
menyangkut perubahan peran SDM yang menuntut berbagai macam peningkatan
kualitas dalam diri karyawan. Sehingga mau tidak mau SDM harus dikembangkan
dulu sebelum dinyatakan layak untuk menjalankan peran SDM strategis.

Menyimak uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa organsisasi yang ingin
survive dalam lingkungan persaingan yang ketat harus melakukan repositioning
peran SDM dengan cara melatih (investasi) dan melatih kembali (reinvestasi)
SDM baik dalam aspek perilaku maupun kompetensi SDM.

B. Repositioning Perilaku SDM

Yang perlu dibahas pada hal ini adalah hubungan strategikompetitif yang
menjelaskan bahwa untuk mencapai strategi yang kompetitif dibutuhkan adanya
perilaku tertentu dan mereka mengajukan suatu hipotesis tentang model
manajemen SDM yang dapat mencapai kondisi organisasi yang mempunyai
keunggulan kompetitif. Dalam hal ini, terdapat tiga strategi untuk mencapai
keunggulan kompetitif.

1. Strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang

berbeda dari para pesaing.
2. kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang lebih
berkualitas,meskipun produknya sama dengan pesaing.
3. Strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk
menjadi produsen dengan penawaran harga produk rendah.

XVII
 Beberapa dimensi peran perilaku karyawan yang diperlukan untuk mendukung
penerapan atau implikasi tiga strategi di atas tentu akan berbeda-beda. Hal ini
dapat dilihat pada uraian berikut.

1. Strategi Inovasi yang diperlukan adalah tingkat kreativitas tinggi,

berfokus pada jangka panjang, mempunyai tingkat kerjasama yang
tinggi, perilaku mandiri, cukup memiliki perhatian pada kualitas dan
kuantitas, seimbang dalam orientasi proses dan hasil, penerimaan
resiko pada tingkat yang lebih tinggi serta toleransi yang cukup tinggi
terhadap ketidakpastian. Sebagai implikasinya, dalam mengelola
karyawan sebaiknya memberikan sedikit pengawasan, memilih
karyawan yang mempunyai keterampilan tinggi,memberikan
sumberdaya yang lebih banyak untuk bereksperimen dan melakukan
penilaian kinerja jangka panjang.
2. Strategi Kualitas Perlu didukung dengan profil perilaku karyawan
yaitu perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi, berfokus
pada jangka menengah, cukup mau melakukan kerjasama, perilaku
mandiri, perhatian yang tinggi terhadap kualitas, fokus tinggi terhadap
proses, kurang berani mengambil resiko dan cukup komitmen terhadap
tujuan organisasi. Sebagai implikasinya, karena strategi kualitas
melibatkan komitmen dan pemanfaatan karyawan secara lebih besar,
maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk lebih
besar, maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk
membuat output yang sama atau standar.

3.1.1 Upaya Mengembangkan Potensi Manajer sebagai Sumber Daya Organisasi

Beberapa program pengembangan manajemen terjadi di seluruh perusahaan dan
meliputi semua atau paling banyak rekrutan manajemen baru (atau potensial).
Para manajer bisa dirotasikan melalui serangkaian program tugas-tugas
departemental dan pengalaman pendidikan, tujuannya adalah mengidentifikasi
potensi manajemen mereka dan memberikan keluasan pengalaman (produksi dan
keuangan) agar para manajer baru lebih bernilai dalam tugas nyata pertama
mereka sebagai pemimpin produk kelompok. Selanjutnya para calon atasan bisa

XVIII
ditempatkan ke dalam sebuah “jalur cepat” sebuah program pengembangan yang
mempersiapkan mereka untuk lebih cepat mengambil komando tingkat senior.

Pengembangan manajemen itu penting karena beberapa alasan. Untuk satu hal,
promosi dari dalam merupakan satu sumber utama dari bakat manajemen. Sebuah
survei dari 84 majikan melaporkan bahwa kira-kira 90% dari penyelia, 73%
manajer tingkat menengah, dan 51% eksekutif dipromosikan dari dalam.
Sesungguhnya, semua manajer ini pada gilirannya menuntut beberapa
pengembangan untuk mempersiapkan mereka bagi jabatan-jabatan baru mereka.
Sama halnya, pengembangan manajemen memudahkan kesinambungan organisasi
dengan mempersiapkan karyawan dan manajer dewasa ini untuk secara mulus
mengambil tingkat posisi lebih tinggi. Itu juga membantu mensosialisasikan
peserta pelatihan manajemen dengan mengembangkan nilai-nilai dan sikap yang
benar untuk bekerja dalam perusahaan. Dan itu dapat mendorong tanggapan
organisasi dengan mengembangkan keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan
para manajer untuk lebih cepat menanggapi perubahan.

Program pengembangan manajemen bisa diarahkan untuk mengisi posisi khusus.

Bila yang diisi adalah posisi eksekutif, maka proses ini disebut dengan
perencanaan suksesi, yaitu perencanaan yang merujuk pada proses yang melalui
lowongan tingkat senior direncanakan dan akhirnya diisi. Departemen SDM
meninjau inventori keterampilan manajemennya untuk mengidentifikasi bakat
manajemen yang sekarang dipekerjakan.

Pengembangan manajemen bergeser dari mempersiapkan manajer untuk mengisi

jabatan yang lebih tinggi ke persiapan manajer untuk menghadapi tantangan
menata olah dalam lingkungan yang berlangkah cepat. Pengalaman di tempat
kerja, termasuk pelatihan di tempat kerja, latihan, dan penugasan rotasi, telah
menjadi teknik pengembangan manajemen. Namun, teknik-teknik ini menekankan
pada memperlihatkan kepada manajer prosedur terbaru yang membuat mereka
berpikir tentang bagaimana “melakukan apa yang kami lakukan hari ini sedikit
lebih baik”.

XIX
3.1.2 Metode Untuk Mengembangkan Manajer
Metode untuk mengembangkan manajer dapat dilakukan dengan dua cara yaitu :

1) Pelatihan Manajer di Tempat Kerja

 Rotasi Jabatan, merupakan suatu teknik pelatihan manajemen yang

melibatkan pemindahan peserta latihan manajemen dari departemen ke
departemen untuk memperluas pengalaman selain mengidentifikasikan
titik-titik kekuatan dan kelemahan mereka. Rotasi jabatan memiliki
keuntungan, yaitu memberikan pelatihan keliling untuk masing-masing
orang dan juga untuk menguji peserta pelatihan dan membantu mereka
mengidentifikasi titik-titik kelemahan dan kekuatan orang itu. Sedangkan
kerugiannya yaitu mendorong generalisasi yang cenderung lebih tepat
untuk mengembangkan lini umum ketimbang ahi staf fungsional. Program
rotasi hendaknya dihubungkan dengan kebutuhan dan kemampuan peserta
masing-masing dan tidak merupakan urutan langkah baku yang harus
ditempuh seluruh peserta pelatihan.
 Pelatihan/Pengganti, dalam pendekatan ini peserta bekerja secara
langsung dengan orang yang akan ia gantikan. Peserta ini membantu
menjamin pengembangan jangka panjang dari manajer puncak yang
dipersiapkan perusahaan.
 Yunior, merupakan satu metode yang memberikan peserta pelatihan
manajemen menengah pengalaman dalam menganalisis dalam perusahaan
dengan mengundang mereka duduk pada sebuah dewan direktur yunior
dan membuat rekomendasi tentang keseluruhan kebijakan perusahaan
 Bertindak, merupakan sebuah teknik pelatihan yang dilakukan untuk
memungkinkan peserta pelatihan manajemen bekerja purna waktu
menganalisis dan memecahkan masalah dalam departemen lain.
2) Manajer di Luar Tempat Kerja

 Studi Kasus, merpakan metode pengembangan yang menyajikan bagi para

manajer gambaran tertulis dari sebuah masalah organisasional untuk
didiagnosis dan dipecahkan.

XX
  Permainan Manajemen, merupakan suatu teknik pengembangan tim-tim
dari para manajer bersaing dengan perusahaan lain dalam mengambil
keputusan terkomputerisasi menyangkut perusahaan yang realistik namun
tersimulasi.
 di Luar, banyak organisasi menawarkan seminar yang bertujuan
memberikan pelatihan, membangun keterampilan untuk para manajer.
 Peran, merupakan teknik pelatihan dengan peserta pelatihan memainkan
peran dalam suatu situasi manajemen yang realistik.
 Perilaku, merupakan teknik pelatihan dengan peserta pelatihan pertama-
tama disajikan pertunjukan tentang teknik manajemen dalam sebuah film,
selanjutnya diminta memainkan peran dalam situasi silumasi, dan
selanjutnya diberi umpan balik dan pujian.
 Penfembangan Organisasional, merupakan metode yang ditunjukkan pada
perubahan sikap, nilai, dan keyakinan karyawan agar mereka dapat
meningkatkan organisasinya.
Berikut adalah beberapa upaya pengembangan organisasi, yaitu :

 Umpan balik survei, yaitu metode yang mencakup survei atau sikap
karyawan dan pemberian umpan balik kepada manajer departemen,
sehingga masalah dapat dipecahkan oleh para manajer dan karyawan.
 kepekaan, yaitu metode untuk meningkatkan wawasan karyawan kedalam
perilaku mereka sendiri dengan pembahasan yang terus terang dalam
kelompok yang dipimpin oleh para pelatih khusus.
 tim, yaitu peningkatan efektifitas tim seperti pejabat perusahaan dan
direktur divisi melalui penggunaan, pertemuan konsultan, wawancara, dan
pembangunan tim.

3.1.3 Upaya Mengembangkan Potensi Karyawan sebagai Sumber Daya

Organisasi
Pengembangan karyawan perlu dilakukan secara terencana dan
berkesinambungan. Pengembangan karyawan dirasa semakin penting karena
tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin
ketatnya persaingan diantara perusahaan yang sejenis. Pengembangan karyawan

XXI
memang membutuhkan biaya yang sangat besar, tetapi biaya ini merupakan
investasi jangka panjang bagi perusahaan di bidang personalia. Karena karyawan
yang cakap dan terampil akan dapat bekerja lebih efisien, efektif, pemborosan
bahan baku, dan ausnya mesin berkurang, hasil kerjanya lebih baik maka daya
saing perusahaan akan semakin besar. Hal ini akan memberikan peluang yang
lebih baik bagi perusahaan untuk memperoleh laba yang semakin besar.

3.1.4 Metode Mengembangkan Karyawan

Metode yang digunakan untuk mengembangkan karyawan adalah dengan
menggunakan metode latihan atau training. Terdapat beberapa macam pelatihan
karyawan yaitu sebagai berikut :

1) Pelatihan internal

Pelatihan internal adalah seseorang atau suatu tim pelatih yang ditugaskan dari
perusahaan memberikan latihan atau pendidikan kepada karyawan

2) Pelatihan eksternal

Pelatihan eksternal adalah seseorang atau suatu tim pelatih dari luar perusahaan
diminta untuk memberikan pengembangan kepada karyawan, baik pelatihannya
didatangkan atau karyawannya ditugaskan untuk mengikuti lembaga-lemabag
pendidikan atau pelatihan.

3) Pelatihan gabungan internal dan eksternal

Adalah suatu tim gabungan pelatih internal dan eksternal yang memberikan
pengembangan kepada karyawan.

Sedangkan untuk metode pengembangan karyawaan adalah dengan menggunakan

metode-metode latihan menurut Andrew F Sikula yang diantaranya adalah :

1). On the job

Para peserta latihan langsung bekerja di tempat untuk belajar dan meniru suatu
pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas

XXII
2). Vasebule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel
yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk
memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka
mengerjakan pekerjaan tersebut.

3). Demonstration and example

Merupakan metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan
bagaimana cara-cara mengerjakan suatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau
percobaan yang didemonstrasikan.

4). Simulation

Merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan

situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja.

5). Apprenticeship

Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan

sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari
pekerjaannya.

6). Classroom methods

Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture, conference,programmed

instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar.

3.1.5 Mengembangkan kelompok dalam tim kerja

Kelompok & Fungsinya

Kelompok adalah dua orang atau lebih yang berinteraksi secara bebas
dengan berbagai norma dan tujuan bersama serta berbagai identitas yang sama.
Kelompok formal biasanya membawa label seperti keompok kerja, tim, atau unit
tugas. Kelompok non formal hadir ketika tujuan berkumpul dengan anggota
mereka adalah persahabatan.

 Mengembangkan kelompok efektif

XXIII
 Kelompok di tempat kerja menjalani proses pematangan, seperti yang
mereka lakukan di setiap siklus kehidupan. Ada lima tahap dalam model tuckman
dimana individu melepaskan sebagian dari kebebasan mereka saat bergabung dan
berpartisipasi dalam kelompok. Lima tahapan dalam model tuckman yang
dimaksud yaitu :

1. tahap pembentukan, seperti peran mereka, siapa yang bertanggng jawab,

dan tentang tujuan kelompok
2. tahap keributan ( storming ), tahap ini adalah masa pengujian. Untuk
menentkan bagaimana mereka bisa cocok ke dalam struktur kekuasaan.
3. tahap pembentukan norma, kelompok yang berhasil melewati 2 tahap pada
umumnya adalah karena seorang anggota dihormati.
4. tahap pelaksanaan ( performing ), aktivitas selama tahap penting terfokus
pada pemecahan masalah tuas.
5. tahap istirahat ( adjourning ), pekerjaan telah terselesaikan, inilah saatnya
untuk bergerak ke hal lainnya.

4.1 Norma Kelompok

Norma adalah sikap, pendapat, atau tindakan yang dibagikan oleh dua orang
atau lebih, yang memandu perilaku mereka. Norma berkembang dalam kombinasi
dari empat cara berikut :

a. pernyataan eksplisit dari pengawas atau kolega

b. peristiwa penting dalam sejarah kelompok

c. prioritas

d. perilaku default dari situasi sebelumnya

namun norma cenderung diperkuat oleh anggota kelompok jika terjadi: membantu
individ menghindari situasi yang memalukan, dan identifikasi nilai-nilai kunci
atau identitas unik grup atau organisasi.

XXIV
4.2 Membangun Tim
Tim adalah unit yang terdiri dari da orang atau lebih yang berinteraksi dan
berkoordinasi untuk menyelesaikan sesuatu. Karakteristik kelompok / tim terdiri
dari dua orang atau lebih dalam interaksi sosial verbal dan non-verbal

 anggota kelompok harus memiliki pengaruh satu sma lain agar dapat
diakui sebagai anggota kelompok.
 memiliki struktur hubungan yang stabil yang akan menjaga anggota
kelompok
 anggota grup adalah orang dengan tujuan ata minat yang sama

4.3 Implementasi & Manfaat Membangun Tim

Ada beberapa kondisi yang perlu dipertimbangkan dalam implementasi
pembangunan tim, termasuk :

a. kondisi kelompok yang membutuhkan semangat tim dan kerja tim

b. seorang pemimpin yang jarang berpikir dan bertindak sebagai bagian dari suatu
kelompok

c. krangnya kepercayaaan di antara anggota tim, kurangnya kesepakatan tentang

tujuan tim dan kurangnya kesadaran akan peluang yang memngkinkan bagi
anggota tim.

Manfaat atau hasil yang dirasakan :

Manfaat untuk pemimpin tim dan kelompok :

a. pemimpin tim akan mejadi lebih kuat dan lebih efektif

b. pemimpin tim dapat menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka dengan lebih

memperhatikan kepentingan dan tanggung jawab kelompok daripada kepentingan
pribadi

c. pemimpin lebih mampu berkomunikasi langsung dengan anggota tim sehingga

da pemahaman yang lebih baik antara pemimpin dan anggota tim.

XXV
d. pemimpin tim memiliki inisiatif untuk lebih memahami harapan anggota
mereka

Manfaat untuk anggota / kelompok tim individu :

a. sebagian besar individu memiliki pendekatan yang lebih persuasif, dan

memiliki kepercayaan diri untuk berdebat tanpa terikat oleh hierarki.

b. komunikasi dan dialog antara anggota kelompok menjadi lebih terbuka bagi
pengembangan kelompok.

c. ada “ruang” yang lebih terbuka untuk mengakui beberapa kelemahan pribadi.

d. banyak masala pribadi antara anggota tim / kelompok yang membuat frustrasi
dapat dengan mudah diselesaikan karena keterbukaan semua anggota tim.

Manfaat untuk pelaksanaan kerja tim / kelompok :

a. pertemuan tim / kelompok menjadi lebih terstruktur dan efektif

b. peningkatan dalam pekerjaan menuju pencapaian tujuan.

c. tingkat komunikasi di dalam dan di antara kelompok menjadi efektif bahkan di

bawah kondisi lingkungan yang kurang menguntungkan.

Variabel desain kerja meliputi variabel-variabel seperti kemerdekaan dan

otonomi, kemampuan menyelesaikan pekerjaan atau menciptakan produk.
Komposisi-kategori ini terdiri atas variabel-variabel dengan bagaimana tim harus
diisi lewat :

a. kemampuan, dalam tim dibutuhkan orang yang ahli dalam membuat keputusan
dan interpersonal skill.

b personalitas, seperti ada dalam pendekatan sifat dalam kepemimpinan

c. pengalokasian peran dan keragaman

d. fleksibilitas anggota, tim terdiri atas individu-individu fleksibel yang

anggotanya dapat saling melengkapi tugas satu sama lain. Jadi, pemilihan anggota

XXVI
dilancarkan atas mereka yang memiliki nilai fleksibilitas, yang lalu secara silang
melakukan latihan untuk saling mengerjakan pekerjaan anggota lain.

Konteks - tiga faktor kontekstual yang muncul paling signifikan sehubungan

adanya sumber daya yang mencukupi, dan evaluasi kinerja dan sistem reward
yang mencerminkan kontribusi tim. Sumber daya mencukupi, kelompok kerja
adalah bagian kecil dari sistem organisasi sebagai totalitas. Variabel-variabel
proses terdiri atas komitmen setiap anggota tim terhadap tujuan pembentukan
sasaran tim secara khusus, manajemen konflik yang terorganisasi baik, serta
pengurangan social loafing.

a. Tujuan bersama, tujuan ini dapat diibaratkan sebuah visi. Ia lebih luas
ketimbang sasaran tertentu saja.

b. Sasaran spesifik, tujuan bersama mereka ke dalam sasaran kinerja yang

realistik, spesifik, dan bermakna.

c. Efikasi tim, tim yang telah sukses meningkat keyakinan mereka untuk meraih
sukses di masa datang. Kesuksesan mereka lebih keras lagi untk mencapai
kesuksesan yang lebih besar.

d. Tingkat konflik, konflik sebenarnya meningkatkan efektivitas tim, kendati tidak

semua konflik punya pengaruh positif. Konflik hubungan yang individu,
permusuhan terhadap orang lain, merugikan. Ketidaksetujuan antar anggota
seputar pekerjaan tidak terlampau punya daya rusak tinggi.

e. Social loafing, tim yang efektif mmenggarisbawahi kecenderungan ini dengan

menahan mereka yang akuntabel baik di tingkat individu ataupun tim.

4.4 Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) baik manajer maupun karyawan
memiliki beberapa tujuan yang bermanfaat bagi organisasi diantaranya adalah
menyangkut hal-hal berikut :

1. Produktivitas Kerja

XXVII
Adanya pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkat, kualitas
dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill, dan
managerial skill karyawan yang semakin baik.

2. Efisiensi

Pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi tenaga, waktu,

bahan baku, dan mengurangi ausnya mesin-mesin.

3. Kerusakan

Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang,

produksi, dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam
melaksanakan pekerjaannya.

4. Kecelakaan

Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan,

sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan perusahaan berkurang.

5 Pelayanan

Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari

karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang baik
merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan
bersangkutan.

6. Moral

Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan
keterampilan sesuai dengan pekerjaannya sehingga mereka antusias untuk
menyelkesaikan pekerjaannya dengan baik.

7. Karier

Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan dan

manajer semakin besar, karena keahlian, keterampilan, dan prestasi kerjanya lebih
baik.

XXVIII
8. Konseptual

Dengan pengembangan, manajer semakin cakap dan cepat dalam mengambil

keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill, dan manajerial
skill-nya lebih baik.

9. Kepemimpinan

Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik.

4.4.1 Proses atau Langkah-Langkah Pengembangan Sumber Daya Manusia

Proses atau langkah-langkah pengembangan hendaknya dilakukan sebagai
berikut:

1. Sasaran

Setiap pengembangan harus terlebih dahulu ditetapkan secara jelas sasarannya.

Penetapan sasaran harus didasarkan kepada kebutuhan jabatan atau pekerjaan dari
karyawan yang bersangkutan.

2. Kurikulum

Kurikulum atau mata pelajaran yang akan diberikan harus mendukung tercapainya
sasaran dari pengembangan itu.

3. Sarana

Mempersiapkan tempat dan alat-alat yang akan digunakan dalam pelaksanaan

pengembangan.Penyediaannya harus didasarkan atas prinsip-prinsip ekonomi
serta pedoman sasaran pengembangan yang ingin dicapai.

4. Peserta

Menetapkan syarat-syarat dan jumlah peserta yang dapat mengikuti

pengembangan. Misalnya usia, jenis kelamin, pengalaman kerja, dll.

5. Pelatih

XXIX
Menunjuk pelatih atau instruktur yang memenuhi persyaratan untuk mengajarkan
setiap mata pelajaran sehingga sasaran pengembangan tercapai.

6. Pelaksanaan

Melaksanakan proses belajar-mengajar artinya setiap pelatih mengajarkan materi

pelajaran kepada peserta pengembangan. Proses belajar-mengajar harus diakhiri
dengan ujian atau evaluasi untuk mengetahui sasaran pengembangan tercapainya
atau tidak.

4.4.2 Tolak Ukur Metode Pengembangan Sumber Daya Manusia

Indikator-indikator yang diukur dari metode pengembangan Sumber Daya
Manusia yang diterapkan antara lain, sebagai berikut:

a) Prestasi kerja karyawan

b) Kedisiplinan karyawan

c) Absensi karyawan

d) Tingkat kerusakan produksi, alat, dan mesin-mesin

e) Tingkat kecelakaan karyawan

f) Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga, dan waktu

g) Tingkat kerja sama karyawan

h) Tingkat upah insentif karyawan

i) Prakarsa karyawan

j) Kepemimpinan dan keputusan manajer

4.5 Kendala-Kendala Pengembangan Sumber Daya Manusia

Kendala-kendala pengembangan yang dilaksankan selalu ada dan kita harus
berusaha membenahi pengaruh kendala-kendala tersebut. Kendala-kendala
pengembangan akan menghambat lancarnya pelaksanaan latihan dan pendidikan,
sehingga sasaran dan pencapaian kurang memuaskan. Kendala-kendala

XXX
pengembangan berkaitan dengan peserta, pelatih atau instruktur, fasilitas
pengembangan, kurikulum, dan dana pengembangan.

1) Peserta

Peserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau

heterogen, seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya, dan usianya. Hal
ini akan menyulitkan dan menghambat kelancaran pelaksanaan latihan dan
pendidikan karena daya tangkap, persepsi, dan daya nalar mereka terhadap
pelajaran yang diberikan berbeda.

2) Pelatih dan instruktur

Pelatih dan instruktur yang ahli cukup mentransfer pengetahuannya kepada para
peserta latihan dan pendidikan sulir didapat. Akibatnya, sassaran yang diinginkan
tidak tercapai.

3) Fasilitas Pengembangan

Fasilitas sarana dan prasaranaa pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan
pendidikan sangat kurang atau tidak baik. Hal ini akan menyulitkan dan
menghambat lancarnya pengembangan.

4) Kurikulum

Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang serrta
tidak sistematis untuk mendukung ssasaran yang diinginkan oleh pekerjaan atau
jabatan peserta yaang bersangkutaan. Untuk menetapkan kurikulum dan waktu
mengajarkannya yang tepat sangat sulit.

5) Dana Pengembangan

Dana yang tersedia untuk pengembangan sangat terbatas, sehingga sering

dilakukan secara terpaksa, bahakan pelatih maupun sarananya kurang memenuhi
persyaratan yang dibutuhkan.

XXXI
4.6 Evaluasi Efektif Program Pengembangan
Supaya efektif, program pengembangan harus merupakan suatu solusi yang tepat
bagi permasalahan organisasi, yakni bahwa pengembangan tersebut harus
dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan ketrampilan. Tujuan dari tahap ini
adalah untuk menguji apakah pengembangan tersebut efektif untuk mencapai
sasaran yang telah ditetapkan,ini menghendaki identifikasi dan pengembangan
kriteria tertentu.

4.61.Tipe-tipe Kriteria Efektivitas Program Pengembangan

Program pengembangan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa
diperoleh pada 5 tingkatan,berikut tingkatan – tingkatan tersebut:

1. Reaksi (Reaction)

Seberapa baik para peserta menyenangi program pengembangan?

Ukuran mengenai reaksi ini di desain untuk mengetahui opini dari para peserta
mengenai program pengembangan. Dengan menggunakan Questionaire pada
akhir pengembangan, para peserta ditanya tentang seberapa jauh mereka puas
terhadap pengembangan itu serta aspek – aspek yang menjadikan pengembangan
itu berlangsung. Hal ini beralasan untuk dilakukan bertujuan agar : 1) untuk
mengetahui sejauh mana peserta puas terhadap program, 2 ) untuk maksud
diadakannya beberapa revisi atas program pengembangan, 3 ) untuk menjamin
agar para peserta yang lain bersikap reseptif untuk mengikuti program
pengembangan.

2. Belajar (Learning )

Seberapa jauh para peserta mempelajari fakta – fakta dan prinsip –prinsip, serta
pendekatan – pendekatan yang terdapat dalam program pengembangan?

Informasi yang ingin diperoleh dari jenis evaluasi ini adalah mengetahui sebrapa
jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, dan ketrampilan yang
diberikan selama pengembangan, biasa dilakukan dengan tes tulis, performansi,
serta simulasi.

XXXII
3. Tingkah Laku ( Behaviours )

Seberapa jauh perilaku kerja para pekerja berubah karena pengembangan?

Perilaku dari peserta, sebelum dan sesudah pengembangan, dapat dibandingkan

guna mengetahui tingkat pengaruh pengembangan terhadap perubahan
performansi mereka. Langkah ini sangat penting karena sasaran dari
pengembangan adalah untuk mengubah perilaku atau performansi peserta. Dapat
diukur menggunakan system evaluasi performansi.

4. Hasil – Hasil Organisasi (Organization Result)

Apakah peningkatan produktivitas atau penurunan biaya telah dicapai?

Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak
pengembangan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhandata
bisa dikumpulkan sebelum dan sesudah pengembangan atas dasar criteria
produktivitas, serta semua kegiatan yang dilakukan oleh karyawan yang
berkenaan dengan aktivitas kantor.

5. Efektivitas Biaya ( Cost Effectivity)

Katakan bahwa pengembangan efektif, apakah itu merupakan metode yang paling
murah untuk menyelesaikan masalah?

Dimaksudkan untuk mengetahui seberapa besar biaya yang dikeluarkan, dan

apakah berbanding dengan hasil yang diperoleh organisasi. Kriteria ini diukur
dengan membandingkan biaya program dengan biaya permasalahan (Kerugian
yang dialami instansi dikarenakan menggunakan tanaga kerja kurang terlatih,
meliputi : kerusakan peralatan, downtime, serta perbaikan). Bila dijabarkan :

1) gaji tunjangan : kompensasi yang terbuang bagi pegawai tak produktif,

2) monitoring dan pengawasan : biaya bagi para pegawai pengawas,

3) meningkatnya biaya pengadaan, seleksi dan cuti sakit.

XXXIII
 BAB IV

KESIMPULAN
Sumber daya manusia sebagai pemilik, pengolah, pengelola, dan pengguna
pengetahuan memerlukan sarana yang menunjang tercapainya informasi yang
mendukung dan menambah pengetahuan serta keterampilannya. Oleh karena itu
diperlukan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi, baik untuk
manajer maupun karyawan.

Untuk mengembangkan sumber daya manusia diperlukan metode yang berbeda

untuk mengembangkan manajer dan karyawan. Untuk manajer metode
pengembangannya menggunakan metode pendidikan yang berupa rotasi jabatan,
coaching, dewan yunior, belajar bertindak, metode studi kasus, permainan
manajemen, dan seminar diluar. Sedangkan, untuk para karyawan menggunakan
metode pengembangan pelatihan on the job, vestibule, demonstration and
example, simulation, apprenticheship, dan classrom methods. Tujuan dari
pengembangan SDM adalah untuk meningkatkan produktivitas, mengurangi
kecelakaan kerja, meningkatkan karir dan mengurangi kerusakan selama
melakukan kegiatan operasional organisasi.

Oleh karena itu organisasi harus senantiasa mengembangkan kemampuan Sumber

Daya Manusiannya agar organisasi dapat meningkatkan efektifitas dan
efisiensinya. Sehingga, keunggulan kompetitif organisasi tersebut dapat
meningkat guna menghadapi perubahan teknologi dan informasi yang cepat serta
mengatasi persaingan-persaingan organisasi yang semakin tinggi

XXXIV
 DAFTAR PUSTAKA
Dr.Ir.Benjamina Bukit, M. M. (2017). Manajemen Pengembanagan Sumber Daya
Manusia. Klasan,Sleman,Yogyakarta 55571.

Priyono. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta.

Rizky.SE.MM, M. (t.thn.). Manajemen Sumber Daya Manusia. Medan.

XXXV
XXXVI