Deskripsi umum teori kontingensi

Teori kontingensi menggambarkan bagaimana aspek situasi kepemimpinan dapat mengubah pengaruh
dan efektivitas pemimpin. Sebagian besar teori kontingensi awal difokuskan pada pengaruh diadik pada
satu bawahan, tetapi beberapa teori termasuk pengaruh pemimpin pada proses kelompok.

Jenis Variabel

Teori kontingensi kepemimpinan yang efektif memiliki setidaknya satu variabel prediktor, setidaknya
satu variabel dependen, dan satu atau lebih variabel situasional. Atribut kepemimpinan yang digunakan
sebagai variabel independen biasanya dijelaskan dalam kategori meta yang luas (misalnya, perilaku
tugas dan hubungan). Variabel dependen di sebagian besar teori adalah kepuasan atau kinerja bawahan,
dan dalam beberapa kasus itu adalah kinerja kelompok. Sebagian besar variabel situasional adalah
kondisi pemimpin tidak dapat berubah dalam jangka pendek, termasuk karakteristik pekerjaan
(misalnya, struktur tugas, saling ketergantungan peran), karakteristik bawahan (misalnya, kebutuhan,
nilai), karakteristik pemimpin ( keahlian, tekanan interpersonal), dan karakteristik posisi kepemimpinan
(otoritas pemimpin, kebijakan formal).

Beberapa teori kontingensi juga memasukkan variabel mediasi (terkadang disebut "variabel
intervening") untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin dan variabel situasional pada hasil
kinerja. Mediator biasanya merupakan karakteristik bawahan yang menentukan kinerja individu
(misalnya, kejelasan peran, keterampilan tugas, kemanjuran diri, tujuan tugas), tetapi mediator juga
dapat mencakup karakteristik tingkat kelompok yang menentukan kinerja tim (misalnya, keberhasilan
kolektif, kerja sama, koordinasi aktivitas, sumber daya). Sebuah teori lebih kompleks dan sulit untuk diuji
jika mencakup banyak perilaku tertentu, variabel mediasi, dan variabel situasional.

Teori Jalan-Tujuan

Konsisten dengan teori harapan motivasi, pemimpin dapat memotivasi bawahan dengan mempengaruhi
persepsi mereka tentang kemungkinan konsekuensi dari berbagai tingkat usaha. Bawahan akan
berkinerja lebih baik ketika mereka memiliki ekspektasi peran yang jelas dan akurat, mereka
menganggap bahwa upaya tingkat tinggi diperlukan untuk mencapai tujuan tugas, mereka optimis
bahwa mungkin untuk mencapai tujuan tugas, dan mereka menganggap bahwa kinerja tinggi akan
menghasilkan hasil yang bermanfaat. Pengaruh perilaku pemimpin terutama untuk mengubah persepsi
dan keyakinan ini. Menurut House (1971, hlm. 324), "Fungsi motivasi pemimpin terdiri dari peningkatan
imbalan pribadi kepada bawahan untuk pencapaian tujuan kerja dan membuat jalan menuju imbalan ini
lebih mudah untuk dilalui dengan memperjelasnya, mengurangi hambatan dan jebakan, dan
meningkatkan kesempatan untuk kepuasan pribadi dalam perjalanan. ”. Perilaku pemimpin juga dapat
mempengaruhi kepuasan bawahan. Menurut House and Dessler (1974, hlm. 13), “. . . perilaku pemimpin
akan dipandang dapat diterima oleh bawahan sejauh bawahan melihat perilaku seperti itu baik sebagai
sumber kepuasan langsung atau sebagai instrumen untuk kepuasan masa depan. " Bergantung pada
situasinya, perilaku pemimpin dapat memengaruhi kepuasan dan kinerja dengan cara yang sama atau
berbeda.

Menurut teori jalur-tujuan, pengaruh perilaku pemimpin terhadap kepuasan dan usaha bawahan
tergantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik tugas dan karakteristik bawahan. Variabel
moderator situasional ini menentukan potensi peningkatan motivasi bawahan dan cara pemimpin harus
bertindak untuk meningkatkan motivasi. Variabel situasional juga mempengaruhi preferensi bawahan
terhadap pola perilaku kepemimpinan tertentu, sehingga mempengaruhi pengaruh pemimpin terhadap
kepuasan bawahan.

Pengganti Kepemimpinan

Teori Kerr dan Jermier (1978) mengidentifikasi aspek situasi yang membuat perilaku berorientasi tugas
("kepemimpinan instrumental") atau perilaku berorientasi hubungan ("kepemimpinan suportif") oleh
pemimpin yang ditunjuk menjadi mubazir atau tidak efektif. Versi selanjutnya termasuk perilaku
tambahan seperti perilaku hadiah kontingen (Howell, Bowen, Dorfman, Kerr, & Podsakoff, 1990;
Podsakoff, Niehoff, MacKenzie, & Williams, 1993).

Variabel situasional meliputi karakteristik bawahan, tugas, dan organisasi yang berfungsi sebagai
pengganti dengan secara langsung mempengaruhi variabel dependen dan membuat perilaku pemimpin
menjadi mubazir. Pengganti untuk kepemimpinan instrumental mencakup tugas yang sangat terstruktur
dan berulang, aturan dan prosedur standar yang ekstensif, serta pelatihan dan pengalaman ekstensif
sebelumnya untuk bawahan. Pengganti untuk kepemimpinan yang suportif mencakup kelompok kerja
yang kohesif di mana para anggotanya saling mendukung, dan tugas yang secara intrinsik memuaskan
dan tidak menimbulkan stres. Dalam situasi dengan banyak pengganti, dampak potensial dari perilaku
pemimpin pada motivasi dan kepuasan bawahan bisa sangat berkurang. Misalnya, sedikit pengarahan
diperlukan ketika bawahan memiliki pengalaman atau pelatihan sebelumnya yang ekstensif, dan mereka
sudah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya. Begitu pula, profesional yang secara internal termotivasi oleh nilai,
kebutuhan, dan etika mereka tidak perlu didorong oleh pemimpin untuk melakukan pekerjaan
berkualitas tinggi.

Beberapa variabel situasional (disebut penetralisasi) mencegah seorang pemimpin menggunakan bentuk
perilaku yang akan meningkatkan kepuasan bawahan atau kinerja unit. Misalnya, seorang pemimpin
yang tidak memiliki kewenangan untuk mengubah prosedur kerja yang tidak efektif tidak dapat
melakukan perubahan yang dapat meningkatkan efisiensi. Howell dkk. (1990) berpendapat bahwa
beberapa situasi memiliki begitu banyak penetral sehingga sulit atau tidak mungkin bagi seorang
pemimpin untuk berhasil. Dalam hal ini, obatnya adalah mengubah situasi dan membuatnya lebih
menguntungkan bagi pemimpin dengan menyingkirkan penetral, dan dalam beberapa kasus dengan
meningkatkan pengganti.

Teori Kepemimpinan Situasional

Hersey dan Blanchard (1977) mengajukan teori kontingensi yang disebut Teori Kepemimpinan
Situasional. Ini menentukan jenis perilaku kepemimpinan yang sesuai untuk bawahan dalam berbagai
situasi. Perilaku didefinisikan dalam istilah kepemimpinan direktif dan suportif, dan versi teori yang
direvisi juga termasuk prosedur keputusan (Graef, 1997). Variabel situasional adalah kematangan
bawahan, yang meliputi kemampuan dan kepercayaan diri seseorang untuk melakukan suatu tugas.

Menurut teori tersebut, untuk bawahan yang memiliki kematangan rendah, pemimpin harus
menggunakan perilaku berorientasi tugas yang substansial seperti mendefinisikan peran, menjelaskan
standar dan prosedur, mengarahkan pekerjaan, dan memantau kemajuan. Saat kematangan bawahan
meningkat hingga tingkat yang moderat, pemimpin dapat mengurangi jumlah perilaku berorientasi
tugas dan meningkatkan jumlah perilaku berorientasi hubungan (misalnya, berkonsultasi dengan
bawahan, memberikan lebih banyak pujian dan perhatian). Untuk bawahan yang memiliki kematangan
tinggi, pemimpin harus menggunakan pendelegasian yang ekstensif dan hanya sejumlah kecil perilaku
direktif dan suportif. Seorang bawahan yang memiliki kematangan tinggi memiliki kemampuan untuk
melakukan pekerjaan tanpa banyak arahan atau pengawasan oleh pemimpin, dan kepercayaan diri
untuk bekerja tanpa banyak perilaku yang mendukung oleh pemimpin.

Fokus utama teori ini adalah pada perilaku jangka pendek, tetapi seiring waktu, pemimpin mungkin
dapat meningkatkan kematangan bawahan dengan intervensi perkembangan yang membangun
keterampilan dan kepercayaan diri orang tersebut. Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
meningkatkan kematangan bawahan tergantung pada kompleksitas tugas dan keterampilan serta
kepercayaan diri awal bawahan. Mungkin diperlukan waktu beberapa hari atau selama beberapa tahun
untuk memajukan bawahan dari tingkat kematangan rendah ke tinggi pada tugas tertentu. Hersey dan
Blanchard menyadari bahwa kedewasaan bawahan juga dapat mengalami kemunduran, yang
membutuhkan penyesuaian perilaku pemimpin secara fleksibel. Misalnya, setelah tragedi pribadi seperti
kematian orang yang dicintai, bawahan yang bermotivasi tinggi bisa jadi apatis. Dalam situasi ini
pemimpin harus meningkatkan pengawasan dan menggunakan intervensi perkembangan yang
dirancang untuk mengembalikan kedewasaan ke tingkat tinggi sebelumnya.

Model Kontingensi LPC

Model Kontingensi LPC Fiedler (1967; 1978) menggambarkan bagaimana situasi memoderasi efek pada
kinerja kelompok dari sifat pemimpin yang disebut skor rekan kerja yang paling tidak disukai (LPC).
Interpretasi skor LPC telah berubah beberapa kali selama bertahun-tahun, dan apa arti sebenarnya dari
ukuran tersebut masih dipertanyakan.

Interpretasi Fiedler (1978) adalah bahwa skor LPC mengungkapkan hierarki motif pemimpin. Seorang
pemimpin LPC yang tinggi sangat termotivasi untuk memiliki hubungan antarpribadi yang dekat dan
akan bertindak dengan sikap penuh perhatian dan suportif jika hubungan perlu ditingkatkan. Pencapaian
tujuan tugas adalah motif sekunder yang akan menjadi penting hanya jika motif afiliasi utama sudah
dipenuhi oleh hubungan pribadi yang dekat dengan bawahan. Seorang pemimpin LPC rendah terutama
dimotivasi oleh pencapaian tujuan tugas dan akan menekankan perilaku berorientasi tugas setiap kali
masalah tugas muncul. Motif sekunder untuk membangun hubungan baik dengan bawahan akan
menjadi penting hanya jika kelompok tersebut berkinerja baik dan tidak memiliki masalah serius terkait
tugas.

Interpretasi alternatif yang dikemukakan oleh Rice (1978) lebih menekankan nilai-nilai pemimpin
daripada motif. Menurut interpretasi ini, pemimpin dengan skor LPC rendah menilai pencapaian tugas
lebih banyak daripada hubungan interpersonal, sedangkan pemimpin dengan skor LPC tinggi menilai
hubungan interpersonal lebih dari pencapaian tugas (Rice, 1978). Prioritas nilai ini diasumsikan
tercermin dalam jumlah perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan yang digunakan oleh
para pemimpin.

Hubungan antara skor LPC pemimpin dan kinerja kelompok bergantung pada variabel situasional
kompleks yang disebut kesukaan situasional, yang secara bersama-sama ditentukan oleh struktur tugas,
kekuasaan posisi pemimpin, dan kualitas hubungan pemimpin-anggota. Situasinya paling
menguntungkan ketika pemimpin memiliki kekuasaan posisi yang substansial, tugasnya sangat
terstruktur, dan hubungan dengan bawahan baik. Menurut teori, pemimpin LPC rendah lebih efektif
ketika situasinya sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan, sedangkan pemimpin LPC
tinggi lebih efektif ketika ada tingkat kesukaan situasional yang moderat. Teori tersebut tidak secara
jelas mengidentifikasi variabel mediasi untuk menjelaskan bagaimana pemimpin LPC dan kesukaan
situasional secara bersama-sama menentukan kinerja kelompok. Dua pendekatan berbeda dapat
digunakan oleh seorang pemimpin untuk memaksimalkan efektivitas. Satu pendekatan adalah memilih
jenis perilaku yang sesuai untuk situasi tersebut, dan pendekatan lainnya adalah mencoba mengubah
situasi agar sesuai dengan pola perilaku yang disukai pemimpin.

Teori Sumber Daya Kognitif

Teori sumber daya kognitif (Fiedler, 1986; Fiedler & Garcia, 1987) menjelaskan kondisi di mana sumber
daya kognitif seperti kecerdasan dan pengalaman berhubungan dengan kinerja kelompok. Menurut
teori, kinerja kelompok pemimpin ditentukan oleh interaksi yang kompleks antara dua sifat pemimpin
(kecerdasan dan pengalaman), satu jenis perilaku pemimpin (kepemimpinan direktif), dan dua aspek
situasi kepemimpinan (stres interpersonal dan distribusi pengetahuan tentang tugas).

Stres interpersonal untuk pemimpin memoderasi hubungan antara kecerdasan pemimpin dan kinerja
bawahan. Stres mungkin disebabkan oleh bos yang menciptakan konflik peran atau menuntut keajaiban
tanpa memberikan sumber daya dan dukungan yang diperlukan. Sumber stres lain termasuk seringnya
krisis kerja dan konflik serius dengan bawahan. Di bawah tekanan rendah, kecerdasan pemimpin
memfasilitasi pemrosesan informasi dan pemecahan masalah, dan kemungkinan besar meningkatkan
kualitas keputusan pemimpin otokratis. Namun, ketika ada stres interpersonal yang tinggi, emosi yang
kuat cenderung mengganggu pemrosesan informasi kognitif dan membuat kecerdasan sulit diterapkan.
Pemimpin mungkin terganggu dan tidak dapat fokus pada tugas. Dalam situasi yang penuh tekanan ini,
seorang pemimpin yang telah mempelajari solusi berkualitas tinggi dalam pengalaman sebelumnya
dengan masalah serupa biasanya lebih efektif daripada seorang pemimpin yang cerdas tetapi tidak
berpengalaman yang mencoba menemukan solusi baru.

Keputusan partisipatif lebih efektif bila anggota kelompok memiliki pengetahuan dan informasi relevan
yang tidak dimiliki oleh pemimpin, sedangkan keputusan otokratis lebih efektif bila pemimpin memiliki
lebih banyak keahlian tentang tugas daripada bawahan. Aspek teori ini mirip dengan fitur kunci Model
Keputusan Normatif. Namun, Teori Sumber Daya Kognitif tidak memasukkan variabel mediasi eksplisit
untuk menjelaskan bagaimana stres interpersonal, kecerdasan pemimpin, dan pengalaman pemimpin
mempengaruhi penggunaan prosedur keputusan partisipatif, atau bagaimana prosedur keputusan
mempengaruhi kinerja kelompok pemimpin.