PERILAKU ORGANISASI

MANAJEMEN KINERJA DAN PENILAIAN KINERJA

Dosen Pengampu :
Drs. Ekhsan, M.Pd., M.Si.

Oleh :

Melinda Septiany (2017161350008)

Jurusan : Akuntansi
Semester : IV (Empat)

INSTITUT TEKNOLOGI DAN BISNIS

AHMAD DAHLAN
JAKARTA
2019
 KATA PENGANTAR

Segala puji syukur kita haturkan kepada Allah SWT sebab karena
limpahan rahmat serta anugerah dari-Nya kami mampu untuk menyelasaikan
makalah kami

Shalawat serta salam tidak lupa kita haturkan untuk junjungan nabi agung
kita, yaitu Nabi Muhammad SAW yang telah menyampaikan petunjuk Allah
SWT untuk kita semua, yang merupakan sebuah petunjuk yang paling benar yakni
Syariah agama islam yang sempurna dan merupakan satu-satunya karunia paling
besar bagi seluruh alam semesta.

Selanjutnya dengan rendah hati kami meminta kritik dan saran dari
pembaca untuk makalah ini supaya selanjutnya dapat kami revisi kembali. Karena
kami sangat menyadari,bahwa makalah yang telah kami buat ini masih memiliki
banyak kekurangan.

Kami ucapkan terimakasih yang sebanyak-banyaknya kepadasetiap pihak

yang telah mendukung serta membantu kami selama proses penyelesaianya
makalah ini hinggan rampungnya makalah ini.

Demikian yang dapat kami haturkan,kami berharap supaya makalah kami

buat ini mampu memberikan manfaat kepada setiap pembacanya.
  
Bogor, 1 April 2019

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

Daftar Isi...................................................................................................................i
Kata Pengantar.........................................................................................................ii
BAB I : PENDAHULUAN........................................................................................
1.1. Latar Belakang...............................................................................01
1.2. Rumusan Masalah..........................................................................01
BAB II : PEMBAHASAN.........................................................................................
2.1. Definisi Kinerja..............................................................................03
2.2. Definisi Manajemen Kinerja..........................................................04
2.3. Definisi Kinerja Organisasi............................................................05
2.4. Tujuan dan Elemen Manajemen Kinerja.......................................05
2.5. Hubungan Manajemen Kinerja dan Prestasi Kerja........................08
2.6. Hambatan dan Solusi dalam Bidang Manajemen kinerja..............09
2.7. Definisi Penilaian Kinerja..............................................................12
2.8. Alasan diperlakukanya penilaian kinerja.......................................13
2.9. Manfaat Penilaian Kinerja.............................................................14
2.10. Metode Penilaian Kinerja..............................................................16
2.11. Beberapa Permasalahan dan kondisi yang Terjadi dalam penilaian
kerja...............................................................................................17
2.12. Solusi dalam Menyelesaikan Permasalahan dalam penilaian
Kinerja...........................................................................................19
BAB III : PENUTUP.................................................................................................
3.1 Kesimpulan....................................................................................21
3.2 Kritik dan Saran.............................................................................21
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................iii

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Manajemen merupakan suatu proses yang sangat dibutuhkan dalam dunia

perusahaan, karena dalam proses Manajemen terdapat langkah-langkah atau
tahapan dalam mencapai tujuan perusahaan sehingga dapat mencapai tujuan
perusahaan sehingga dapat mencapai tujuan tersebut secara efektif dan efesien.

Selain proses Manajemen yang perlu diperhatikan dalam sebuah instansi

atao organisasi, kinerja dalam sebuah instansi juga perlu diperhatikan. Karena,
kinerja merupakan hasil kerja dan juga penilaian atas seseorang yang
berkecimpung dalam dunia kerja sebuah instansi. Oleh karenanya, kinerja juga
membutuhkan Manajemen, agar hasil yang diperoleh atau kinerja dari para
pekerja atau karyawan dapat mencapai hasil yang ditunjukan oleh perusahaan.

Melaksanakan Manajemen kinerja akan memberikan manfaat bagi

organisasi,tim, dan individu. Manajemen kinerja mendukung tujuan menyeluruh
organisasi dengan mengaitkan pekerjaan darisetiap pekerja dan manajer pada
keseluruhan unit kerjanya

Untuk menjawab pernyataan tersebut dapat ditemukan pada bagian

PEMBAHASAN.

1.2. Rumusan Masalah

1. Bagaimana pengertian kinerja,manajemen kinerja dan penilaian kinerja ?
2. Apa hubungan manajemen kinerja dengan prestasi kerja suatu perusahaan?
3. Apa tujuan manajemen kinerja baik secara menyeluruh maupun spesifik?

1
4. Apa saja hambatan-hambatan dalam pelaksanaan manajemen kinerja ?

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Definisi Kinerja

Kinerja adalah hasil yang diperolah oleh suatu organisasi baik organisasi
tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented yang dihasilkan selama
satu periode waktu. Untuk memahami definisi kinerja secara lebih dalam, ada
beberapa definisi kinerja yang dikemukakakan oleh para ahli, yaitu :

1. Mengatakan kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai

hubungan kuat dengantujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan
memberikan kontribusi ekonomi. (Amstrong dan Baron, 1998:15)

2. Indra Bastian menyatakan bahwa kinerja adalah gambaran mengenai

tingkatan pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijaksanaan
dalam mewujudkan sasaran,tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang
dalam perumusan skema strategis (strategic planning) sesuatu organisasi.

3. Kinerja adalah salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri
pekerja. ( Griffin, 1987)

4. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas pencapain tugas-tugas,baik yang

dilakukan oleh individu, kelompok maupun perusahaan ( Schermmerhorn,
Hunt and Osborn,1991)

3
2.2. Definisi Manajemen Kinerja
Pengertian dari manajemen Kinerja adalah suatu ilmu yang memadukan seni
di dalamnya untuk menerapkan suatu konsep manajemen yang memiliki
fleksibilitas yang reprensentatif dan inspiratif guna mewujudkan visi dan misi
perusahaan dengan cara mempergunakan orang yang ada di organisasi tersebut
secara maksimal.
Adapun beberapa definisi Manajemen Kinerja menurut para ahli sebagai
berikut :
1. Manajemen kinerja merupakan suatu proses startegis dan terpadu yang
menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi
aspek-aspek yang menunjang keberadaan suatu organisasi. Pada
implementasinya, manajemen kinerja tidak hanya berorientasi pada salah
satu aspek, melainkan aspek- aspek teringtergrasi dslsm mendukung
jalanya suatu organisasi. (Direktorat Jendral Anggaran 2008).
2. Manajemen kinerja merupakan gaya manajemen dalam menelola sumber
daya yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi
secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama dan
pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk
mencapai tujuan organisasi ( Wibowo 2007:9)
3. Definisi Manajemen kinerja adalah suatu proses kerja dari kumpulan
orang-orang untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan,dimana
proses kerja ini berlangsung secara berkelanjutan dan terus-menerus.

Suatu organisasi yang profesional tidak akan mampu mewujudkan suatu

manajemen kinerja yang baik tanpa adanya dukungan yang kuat dan seluruh
komponen manajemen perusahaan dan juga tentunya para pemegang saham.
Karena dalam konteks manajemen modern suatu kinerja yang sinergis tidak akan
bisa berlangsung secara maksimal jika pihak pemegang saham atau para
komisaris perusahaan baik dilingkungan internl perhanya bertugas untuk

4
 menerima keuntungan tanpa memperdulikan berbagai persoalan internal dan
eksternal yang terjadi di perusahaan tersebut.
Permasalahan yang dihadapi oleh manajemen perusahaan juga menjadi
masalah yang harus dipecahkan oleh pihak pemegang saham. Penerapan
manajemen kinerja menurut wibowo1 “.. merupakan kebutuhan mutlak bagi
organisasi untuk mencapai tujuan dengan mengatur kerja sama secara harmonis
dan terintegrasi antara pemimpin dan bawahanya. Manajemen kinerja akan
dapat diwujudkan jika ada hubungna dan keinginan yang sinegri antara atasan
dan bawahan dalam usaha bersama-sama mewujudkan visi dan misi
perusahaan. Untuk itu salah satu dasr mewujudkan konsep manajemen kinerja
adalah dengan mengembangkan dan mengedepankan komunikasi yang efektif
antara berbagai pihak baik lingkungan internal perusahaan dan eksternal
perusahaan.

2.3 Definisi Kinerja Organisasi

Chaizi Nasucha2 mengemukan bahwa kinerja Organisasi adalah sebagai

efektifitas organisasi secara menyeluruh untuk memenuh kebutuhan yang
ditetapkan dari setiap kelompok yang berkenaan dengan usaha- usaha yang
sistematik dan meningkatkan kemampuan organisasi secara terus menerus
mencapai kebutuhannya secara efektif.

2.4 Tujuan dan Elemen Manajemen Kinerja

Untuk mewujudkan tujuan suatu perusahaan agar bisa menerapkan konsep

manajemen kinerja yang berkualitas dan profesional maka perlu kita pahami
apa yang menjadi tujuan menyeluruh dan spesifik dari manajemen kinerja.
Dalam hal ini Michael Armstrong mengatakan 3 “ Tujuan menyeluruh

1
1 Wibowo, Ibid.
2
Wibowo, Op. Cit., hlm. 3 .
3
Chaizi Nasucha, 2004, Reformasi Administrasi Publik : Teori dan praktek , grasindo,
jakarta, Hlm. 107 dalam Harbani Pasolong, 2008, Teori Administrasi Publik, Alfabeta Bandung.
Hlm . 177.

5
 manajemen kinerja adalah untuk menumbuhkan suatu budaya dimana individu
dan kelompok bertanggung jawab atas kelanjutan peningkatan proses bisnis
dan peningkatan keterampilan dan kontribusi mereka sendiri”.

Artinya peningkatan manajemen kinerja bukan hanya berpengaruh pada

peningkatan hasil di perusahaan saja, namun lebih jauh dari itu yaitu mampu
menjadi nilai tambahan bagi karyawan. Seorang karyawan pada saat
diterapkannya konsep manajemen kinerja maka kemampuan dan kualitas
dalam bekerja juga menjadi lebih baik, karena ia terbiasa bekerja sesuia dengan
konsep tujuan dan elemen manajemen kinerja.

Adapun tujuan spesifikasi diterapkanya manajemen kinerja, Michael

Armstrong4 mengatakan bahwa tujuan spesifik manajemen kinerja adalah
untuk :

 Mencapai penigkatan yang dapat diraih dala kinerja organisasi

 Bertindak sebagai pendorong perubahan dalam mengembangkan suatu
budaya berorientasi pada kinerja;
 Meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan;
 Memungkin individu mengembangkan kemampuan mereka,
meningkatkan. Kepuasan kerja mereka dan mencapai potensi penuh
mereka bagi keuntungan mereka sendiri dan organisasi secara
keseluruhan.
 Mengembangkan hubungan yang konstruksi dan terbuka antara
individu dan manajer dalam suatu proses dialog yang dihubungkan
dengan pekerjaan yang sedang dilaksanakan sepanjang tahun.
 Memberikan suatu kerangka kerja bagi kesepakatan sasaran sebagai
mana diekspresikan dalam target dan standar kinerja sehingga
pengertian bersama tentang sasaran dan peran yang dimainkan
manajer dan individu dalam mencapai sasaran tersebut meningkat.

4
Michael Armstrong, Op. Cit, hlm. 30.

6
  Memutuskan perhatian pada atribut dan kompentensi yang diperlukan
untuk mengembangkan atribut dan kompetensi tersebut.
 Memberikan ukuran yang akurat dan objektif dalam kaitanya dengan
target dan standar yang disepakati sehingga individu menerima umpan
balik dari manajer tentang seberapa baik yang mereka lakukan.
 Asas dasar penilaian ini, memungkinkan individu bersama manajer
menyepakati rencana peningkatan dan metode pengimplentasian
dansecara bersama menkaji training dan pengembangan serta
menyepakati bagaimana kebutuhan itu dipenuhi.
 Memberi kesempatan individu untuk mengungkapan aspirasi dan
perhatian mereka tentang pekerjaan mereka.
 Menunjukan kepada setiap orang bahwa organisasi menilai mereka
sebagai individu.
 Membantu memberikan wewenang kepada orang memeberi orang
lebih banyak ruang-lingkup untuk bertanggung jawab atas pekerjaan
dan melaksanakan kontrol atas pekerjaaan itu;
 Membantu mempertahankan orang- orang yang mempunyai kualitas
yang tinggi.
 Mendukung misi jauh manajemen kualitas total.

Secara terpisah Harmani Pasolong5 mengatakan’’... bahwa kinerja

mempunyai beberapa elemen yaitu:

1. Hasil kerja dicapai secara individual atau secara institusi, yang berarti
kinerja tersebut adalah hasil akhir yang diperoleh secara sendiri-
sendiri atau kelompok.
2. Dalam melaksanakan tugas, orang atau lembaga diberikan wewenang
dan tanggung jawab, yang berarti orang atau lembaga diberikan hak
dan kekuasaan untuk ditindaklanjuti, sehingga pekerjaaan dapat
dilakukan dengan baik.

5
Michael Armstrong,Op,Cit., Hlm.32.

7
 3. Pekerjaan harus dilakukan secara legal, yang berarti dalam
melaksanakan tugas individu atau lembaga tentu saja harus mengikuti
aturan yang ditetapkan.
4. Pekerjaan tidak bertentangan pada moral dan etika, artinya selain
mengikuti aturan yang telah ditetapkan, tentu saja pekerjaan tersebut
harus sesuai moral dan etika yang berlaku umum.

2.5 Hubungan Manajemen Kinerja dan prestasi Kerja

Perilaku seseorang dalam proses pelaksanaan pekerjaan berperan penting

dalam peningkatan kinerja. Oleh karena itu, “job-centered approach” disebut
juga evaluasi kinerja yang berorientasi pada proses. Oleh karena penilaian
kinerja atas proses ini menekankan pada perilaku karyawan dalam proses kerja
tersebut, maka penilaian kinerja atas dasar “job-cenetred” disebut juga sebagai
teknik “behavioral anchored rating scale”. Jadi penilaian kinerja didasarkan pada
baik buruknya seseorang.

Pergeseran kemudian terjadi kearah orientasi “output”, yaitu penilaian

kinerja seseorang didasarkan pada hasil output dan biasanya juga disebut sebagai
“Result Oriented Performance Appraisal”. Penilaian kinerja atas dasar result
atau sasaran biasanya dilakukan dalam manajemen yang berbasis pada MBO
(Manajement By Objectives).

Penilaian kinerja merupakan hal yang sangat beresiko dikarenakan

karyawan terlalu optimis melalui nilai mereka. Selain itu karyawan mengetahui
bahwa kenaikan gaji, karier, dan ketenangan pikiran karyawan mungkin
tergantung pada penilaian kerja karyawan. Tidak hanya itu saja, hanya sedikit
proses penilaian yang dianggap adil oleh karyawan. Banyak permasalahan yang
nyata dan tidak begitu nyata atau sering disebut dinilai dalam segi “rata-rata”
mendistorsi proses tersebut. Akan tetapi meskipun dengan resiko tersebut,
penilaian kinerja memainkan peran sentral dalam mengelola orang. Penilaian
kinerja dengan penerapan standar kinerja, dan berasumsi bahwa karyawan

8
 menerima pelatihan, umpan balik, dan insentif yang dibutuhkan untuk
menghilangkan defisiensi kinerja. Dengan demikian penilaian kinerja secara
aktual pada karyawan akan berdampak pada kinerja karyawan yang akan selalu
berada diatas standar.
Dalam proses manajemen kinerja, penilaian kinerja merupakan peran
sentral yang dapat memastikan bahwa kinerja setiap karyawan sesuai dengan
sasaran keseluruhan perusahaan. Penilaian memungkinkan manajer dan
bawahannya mengembangkan rencana untuk mengoreksi adanya defisiensi, dan
untuk menguatkan kekuatan bawahan. Penilaian juga memberikan kesempatan
untuk meninjau rencana karier karyawan dengan mempertimbangkan kekuatan
dan kelemahan yang ditampilkannya. Dan hal yang terpenting penilaian
memungkinkan supervisor untuk mengidentifikasi adanya kebutuhan akan
pelatihan, dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan.

2.6 Hambatan-hambatan dan solusi dalam bidang Manajemen Kinerja

Secara garis besar dapat dikatakan manajemen kinerja merupakan cara

pimpinan organisasi dalam melakukan komunikasi dengan bawahan guna
pencapaian tujuan organisasi yang ditetapkan. Begitu bermanfaat dan powerful-
nya peranan manajemen kinerja, namun dalam pelaksanaannya seringkali
terdapat persoalan, baik dari sisi atasan maupun sisi bawahan.
1.    Dari sisi atasan sebagai penjabat penilai ada keengganan menerapkannya
karena faktor- faktor sebagai berikut :

a.     Kesulitan dalam mengerti Formulir dan tata cara penilaian di mana

kriteria-kriteria yang digunakan tidak jelas pengertiannya atau memiliki
pengertian yang kabur, sehingga menimbulkan multi interpretasi, dan tata
caranya berbelit-belit. Atasan tidak memiliki cukup waktu untuk
menerapkan manajemen kinerja, karena persoalan pertama tadi,

9
 b.      Tidak ingin berkonfrontasi dengan bawahan, terutama mereka yang
dinilai kinerjanya kurang baik. Sebab keengganan ini yaitu atasan tidak
punya argumentasi yang kuat akibat tidak jelasnya kriteria penilaian yang
digunakan. Selain itu atasan tidak ingin merusak hubungan baik dengan
bawahan, misalnya karena satu nilai buruk, padahal hubungan baik
sangat penting untuk bekerja sama dengan bawahan.

c.       Atasan kurang mengetahui rincian pekerjaan sehingga tidak mengerti

aspek-aspek apa yang harus diperhatikan ketikan melakukan penilaian
dengan menggunakan kriteria yang telah ditetapkan. Hal ini berpengaruh
pada kemampuan atasan memberikan umpan balik secara efektif guna
perbaikan kinerja bawahan. Logikanya, bagaimana ia bisa memberikan
masukan bila ia tidak mengerti betul liku-liku pekerjaan bawahan.

2.      Sedangkan keengganan dari sisi bawahan sebagai pihak yang dinilai
adalah :

a.      Pengalaman buruk di masa lalu, di mana atasan memperlakukan kinerja

bawahan yang kurang baik dengan sinis atau acuh sehingga bawahan
tidak mendapatkan umpan balik yang bermanfaat bagi perbaikan
kinerjanya.
b.      Bawahan tidak suka dikritik, terutama bila dikaitkan dengan
kinerjanya. Hal ini mungkin karena poin pertama, di mana atasan hanya
bisa mengkritik tanpa memberikan jalan keluar yang jelas.

c.       Ada rasa takut karena ketidakjelasan kriteria dan standar penilaian
sehingga baik buruknya kinerja bawahan menjadi sangat subyektif (unsur
suka atau tidak suka atasan terhadap bawahan amat dominan terhadap
nilai kinerja bawahan), padahal hasil penilaian kinerja menentukan
banyak hal penting bagi bawahan, di antaranya kenaikan pangkat, gaji
dan perolehan bonus/insentif.

10
 d.      Bawahan tidak mengerti betul manfaat diterapkannya manajemen
kinerja seperti yang telah diuraikan sebelumnya. Hal ini karena kurang
sosialisasi peran penting manajemen kinerja bagi keberhasilan organisasi.

Lebih jauh ada beberapa solusi secara umum yang dapat diterapkan untuk
menyelesaikan masalah dalam bidang manajemen kinerja, yaitu :

1.      Perencanaan kinerja, di mana atasan dana bawahan berupaya

merumuskan, memahami dan menyepakati target kinerja bawahan dalam
rangka mengoptimalkan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan-tujuan
organisasi. Pada saat perencanaan kinerja ini atasan membantu bawahan
dan menterjemahkan tujuan-tujuan organisasi ke dalam target kinerja
individual dalam batasan anggaran yang tersedia.

2.      Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan guna

memastikan bahwa apa yang telah, sedang dan akan dilakukan bawahan
mengarah pada target kinerjanya sesuai dengan kesepakatan kedua belah
pihak, hal ini juga berguna untuk mengantisipasi segala persoalan yang
timbul.

3.      Pengumpulan data dan informasi oleh masing-masing pihak sebagai

bukti pendukung realisasi kinerja bawahan. Pengumpulan dapat
dilakukan melalui formulir penilaian kinerja, observasi langsung maupun
tanya jawab dengan pihak-pihak terkait.

4.      Pertemuan tatap muka antara atasan dan bawahan selama periode
berjalan. Pada saat inilah bukti-bukti otentik kinerja bawahan
diklarifikasi, didiskusikan, dan disimpulkan bersama sebagai kinerja
bawahan pada periode tersebut.

11
 5.      Diagnosis berbagai hambatan efektivitas kinerja bawahan dan
tindak lanjut bimbingan yang dapat dilakukan atasan guna
menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut guna meningkatkan kinerja
bawahan. Dengan adanya diagnosis dan bimbingan ini, bawahan tidak
merasa “dipersalahkan” atas kegagalan mencapai target kinerja yang
telah disepakati dan sekaligus menunjukkan niatan bahwa persoalan
kinerja bawahan adalah persoalan atasan juga.

2.7 Definisi Penilaian Kerja

Salah satu cara untuk melihat kemajuan suatu kinerja suatu organisasi
dengan melakukan penilaian pada organisasi tersebut. Penilaian dapat
dilakukan pada karyawan dan juga para manajer. Sistem penilaian
dipergunakanya metode yang dianggap paling sesuai dengan bentuk dari
organisasi tersebut, sebab kesalahan penggunaan metode akan membuat
penilain yang dilakukan tidak mampu memberi jaab yang dimaksud.
Penilaian Kinerja adalah suatu penilaianyang dilakukan kepada pihak
manajemen perusahaan baik karyawan maupun manajer yang selama ini telah
melakukan pekerjaanya. Dan menurut Robert L.Mathis dan John H. Jackson6
‘’Penilaian kinerja merupakan proses mengevaluasi seberapa baik karyaan
mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan stu set standar, dan
kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut’’. Penilaian yang dilakukan
tersebut nantinya akan menjadi bahan masukan yang berarti dalam menilai
kinerja yang dilakukan dan selanjutnya dapat dilakukan perbaikan, atau yang
biasa disebut perbaikan yang berkelanjutan.

2.8 Alasan Diperlukannya Penilaian Kinerja

Dalam rangka melakukan perbaikan yang berkesinambungan maka suatu

organisasi perlu melakukanya penilaian kinerja, dimana penilaian kinerja

6
Stoner,Freeman dan Gilbert Jr., 1995, Management, prentice Hall.Hlm.9.

12
 tersebut memiliki berbagai alasan. Dan beberapa alasan dan pertimbangan
untuk itu,yaitu7 :
1. Penilaian Kinerja memberikan informasi bagi pertimbangan pemberian
promosi dan penetapan gaji
2. Penilain Kinerja memberikan umpan balik bagi para manajer maupun
karyawan untuk melakukan instropeksi dan meninjau kembali perilaku
selama ini, baik yang positif maupun negatif untuk kemudian dirumuskan
kembali sebagai perilaku yang mendukung tumbuh kembangnya budaya
organisasi secara keseluruhan.
3. Penilaian kinerja dilakukan untuk pertimbangan pelatihan dan pelatihan
kembali ( retraining) serta pengembang.
4. Penilaian kinerja dewasa ini bagi setiap organisasi khususnya organisasi
bisnis merupakan suatu keharusan, apalagi jika dilihat tingginya
persaingan antara perusahaan.
5. Hasil penilaian kinerja lebih jauh akan menjadi bahan masuk bagi
pemerintah dalam melihat bagaimana kondisi peusahaan tersebut.
Termaksuk menjadi bahan masukan bagi lembaga pemberi pinjamana
dalam melihat kualitas kinerja suatu perusahaan, misalnya pada saat
pengajuan pinjaman kredit maka pihak perusahaan bisa menjadi bahan
masukan untuk mendukung keputusan memberi kredit, yaitu pihak
memberi pinjaman mnejadi jauh lebih yakin dan percaya

Dari berbagai alasan ada bahan pertimbangan tersebut diatas maka semua
itu diharapkan akan mampu memberi pengaruh pada peningkatan kinerja suatu
perusahaan. Karena sebagaimana kita ketahui alasan paling utama dari perlunya
penilaian kinerja adalah adar terciptanya peningkatan kualitas kinerja di
perusahaan, dan pengaruhnya lebih jauh pada peningkatan produktivitas serta
profit perusahaan.

7
Santoso soeroso, 2002, Manajemen sumber daya manusia di Rumah sakit; suatu pendekatansistem,
penerbit buku kedokteran EGC, jakarta. Hlm. 58. Pada poin 4 dan 5 adalah hasil tambahan dari penulis
setelah melihat dan memahami

13
2.9 Manfaat Penilaian Kinerja

Mulyadi ( 2001, Hal 416 ) menyatakan bahwa : ada lima manfaat penilaian kinerja
yaitu sebagai berikut :
1. Mengelola operasional organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimal.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,
seperti promosi, transfer dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
mereka menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan dasar bagi pendistribusian penghargaan.

Dari kutipan di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :

a. Mengelola operasional organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimal. Pengelolaan perusahaan
dilakukan atas dasar maksimalisasi motivasi karyawan dalam mencapai
sasaran organisasi, berarti membangkit dorongan dalam diri setiap
karyawan untuk meningkatkan kinerjanya dalam mencapai sasaran
individu karyawan dengan sasaran perusahaan inilah yang akan
memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan.

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,

seperti promosi, transfer dan pemberhentian. Apabila perusahaan
melakukan penilaian kinerja para karyawannya, baik dari tingkatan
manajer sampai pada karyawan operasi maka akan didapat sebuah
laporan yang mengambarkan kinerja masing- masing karyawan atau
kinerja bagian- bagian dalam organisasi. Tidak semua karyawan

14
 mempunyai kinerja yang bagus jadi harus ada penilaian sebagai dasar
pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti
promosi atau pemberhentian.

c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan. Setiap karyawan dalam suatu perusahaan sangat
membutuhkan pelatihan, pelatihan akan mendapatkan hasil yang
maksimal jika sebelum melaksanakan pelatihan tersebut manajemen
melakukan penilaian kinerja. Dengan mengadakan penilaian kinerja
manajemen akan mengetahui persoalan yang dihadapi oleh karyawannya
dalam meningkatkan kinerja mereka. Dan manajemen dapat membuat
evaluasi kinerja dan pelatihan karyawan, dan untuk kedepannya
manajemen dapat menentukan kriteria seleksi karyawan baru. 

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka. Dengan diadakannya penilaian kinerja
maka karyawan akan memberikan umpan balik terhadap atasan mereka
dengan meningkatkan kinerja mereka, dan karyawan akan lebih
memotivasi diri supaya kinerja mereka meningkat. 

e. Menyediakan dasar bagi pendistribusian penghargaan. Hampir di semua

perusahaan memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi,
jadi dapat kita bayangkan apabila dalam distribusi penghargaan ini tidak
dilakukan penilaian kinerja sebelumnya, pasti pendistribusian
penghargaan ini akan terjadi penyimpangan. Jika dilakukan penilaian
kinerja maka pendistribusian penghargaan akan sesuai dengan prestasi
yang dihasilkan oleh karyawan.

2. 10 Metode Penilaian Kinerja

15
 Untuk melakukan suatu penilaian kinerja dibutuhkan metode penilaian
yang memiliki tingkatan dan analisa yang reprentatif. Menurut Ricky W.
Griffin8 bahwa kedua kategori dasar daei metode penilaian yang sering
digunakan dalam organisasi adalah metode objecktif dam metode
pertimbangan.
1. Metode Objektif ( Objective metode ) menyangkut dengan sejauh mana
seseorang bisa bekerja dan menujukan bukti kemampuan ia bekerja
sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya. Bagi banyak pihak metode
objektif bisa memberikan hasil yang tidak akurat atau mengandung biasa
karena bisa saja seseorang karyawan memiliki kesempatan yang bagus
maka ia terlihat mampu bekerja dengan sangat baik dan penuh semangat,
sedangkan ads karyawan yang tidak memiliki kesempatan dan tidak bisa
menunjukkan kemampuannya secara maksimal.
2. Metode Pertimbangan ( Judgmental Methods) adalah metode penilaian
berdasarkan nilai rangking yang dimiliki oleh seorang karyawan, jika ia
memiliki nilai rangking yang tinggi maka artinya ia memiliki kualitas
kinerja bagus, dan begitu pula sebaliknya. Sistem penilaian ranking
dianggap memiliki kelemahan jika seseorang karyawan ditempatkan
dalam kelompok kerja yang memilki rangking yang bagus maka
penilaiannya akan mempengaruhi posisi sebagai salah satu karyawan
yang dianggap baik, begitu pula sebaliknya jika seseorang ditempatkan
dalam kelompok dengan ranking buruk maka otomatis rankingnya juga
tidak bagus.

2.11 Beberapa Permasalahan dan kondisi- kondisi yang terjadi dalam Penilaian
Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan penilaian

kinerjaadalah:
1. kurangnya objektivitas
8
Ricky W. Griffin,ibid. Pendapat Rick W. Griffin ini sudah penulis interprestasikan
berdasarkan berbagai sumber informasi yang ada.

16
 Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah
kurangnya objektivitas. Dalam metode rating scale, misalnya, faktor-
faktor yang lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan kepribadian
adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang
terkait dengan pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan
objektivitas.

2. Bias “ hallo error”

Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor
sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum
baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini.

3. Terlalu “longgar” / terlalu “ketat”

Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai
tinggi kepada yang tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari
seharusnya. Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja
seorang pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). Penilaian yang
terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau
batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian.

4. Kecendrungan memberikan nilai tengah

Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi

bila pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah
skala penilaian, Biasanya, penilai memberi nilai tengah karena ingin
menghindari kontroversi atau kritik.

5. Bias perilaku terbaru

17
 Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja
yang paling akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah
lama. Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak
menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya
penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu.

6. Bias Pribadi ( stereotype)

Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang

berkaiatan dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama,
gender atau usia. Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang
melindugi pekerja, diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain
kinerja.

2.12 Solusi dalam Menyelesaikan Permasalahan dalam Penilaian kinerja

Untuk diingat dan dipahami bersama bahwa penilaian kinerja yang

dilakukan dan apapun bentuknya hasilnya itu adalah sebuah metode, dan
metode terbaik untuk menyelesaikan masalah serta menumbuh kembangkan
semanagat kerja di kalangan karyawan perusahaan khususnya, adalah dengan
membangun sifat kekeluargaan dan pendekatan (approach). Karena selama ini
sering para karyawan mersa bahwa pimpinan adalah sosok yang dianggap
memiliki kekuasaan dan wewenang untuk memerintahkan dan karyawan harus
memenuhi perintah tersebut. Kondisi dan situasi seperti itu menyebabkan
terjadinya kekakuan dalam bekerja dan komunikasi juga berlangsung secara
tidak terbuka.

Pimpinan tidak boleh menepatkan posisi dirinya sebagai orang yang lebih
tahu, namun pemimpin juga tidak boleh terlalu memperlihatkan dirinya sebagai
orang yang serba tidak tahu. Seseorang karyawan sangat menyukai jika

18
pimpinan mau mengajarkan langsung apa yang karyawan tidak ketahui. Secara
konsep pimpinan adalah orang yang di tempatkan karena faktor memiliki
kelebihan yang lebih dibandingkan dengan yang lainnya, namun yang harus
diingat bahwa jabatan yang diperoleh oleh pimpinan adalah amanah yang harus
dijaga dan dipertahankan. Dimana sewaktu-waktu bisa saja jabatan tersebut
harus ia tinggalkan, karenanya tanpa dukungan dan kerja keras dari karyawan
semua tidak akan bisa terwujud. Anggaplah karyawan sebagai mitra bisnis
bukan sebagai bawahan yang hanya bisa di perintah- perintah saja.

Selama ini sangat sering ditemui kondisi dimana pemimpin selalu

menyalahkan bawahannya dalam setiap kegagalan pekerjaan padahal bisa saja
kegagalan itu karena lemahnya kontrol yang dilakukan oleh pimpinan. Karena
bagaimanapun pada saat-saat tertentu khususnya dalam pengambilan keputusan
(decision making) karyawan takut dalam bertindak, terutama jika tindakan atau
keputusanya salah. Sementara pimpinan sedang sulit untuk dihubungi. Dalam
kondisi yang bersifat accidental (tidak terduga) ini seorang pimpinan harus
menyiapkan rencana cadangan (contingency plan) sebagai antisipasi keadaan.
Artinya seseorang pimpinan adalah mereka yang bisa melihat kedepan, dan
jika seseorang pimpinan tidak bisa melihat kedepan artinya ia belum layak
menjadi pimpinan.

19
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Hampir semua perusahaan memiliki perangkat penilaian baik formal
maupun informal untuk menilai kinerja karyawan mereka. Penilaian kinerja
berarti melakukan evaluasi pada kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa
lalu relative terhadap standart kinerjanya. Pengusaha harus memutuskan
dengan pasti kategori kinerja untuk diukur. Pengusaha dapat saja memilih
dimensi yang tidak spesifik seperti kualitas dan kuantitas, atau menilai kinerja
pada kewajiban aktual suatu pekerjaan. Ide dari penilaian berdasarkan pada
kompetensi adalah focus pada tingkat dimana karyawan menunjukkan
kompetensi pada hal-hal yang dianggap penting oleh pengusaha pada pekerjaan
tersebut. Pengusahaa mungkin juga ingin menilai karyawan berdasarkan pada
tingkat dimana mereka mencapai sasarannya.

3.2. Kritik dan Saran

Mungkin inilah yang dapat kami wacanakan pada penulisan tugas  ini.
meskipun penulisan ini jauh dari sempurna minimal kita dapat 
mengimplementasikan tulisan ini. Masih banyak kesalahan dari penulis, dan
penulispun juga butuh saran / kritikan agar bisa menjadi motivasi untuk
kedepannya. kami  juga mengucapkan terima kasih atas dosen pembimbing
mata kuliah Drs. Ekhsan, M.Pd., M.Si selaku dosen mata kuliah yang telah
memberi kami tugas berupa makalah ini.

20
 DAFTAR PUSTAKA

1. http://rajapresentasi.com/2009/12/problem-dalam-penilaian-kinerja-
karyawan/
2. A, Erwin Koetin. 1994. Suatu Pedoman Investasi Dalam Efek di
Inondesia. (Jakarta: Departemen Keuangan Republik Indonesia
3. Armstrong, Michael. 2004. Performance Management. Nyutran: Tugu
Publisher
4. Bastian, Indra. 2001. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Badan
penerbit Fakultas Ekonomi UGM
5. Dharma, Surya. 2005.  Manajemen Kinerja. Yogyakarta: Pustaka Pelajar
6. Fahmi, Irham. 2012. Manajemen Teori, Kasus, dan Solusi. Bandung:
Alfabeta
7. Freeman, Stoner dan Gilbert Jr. 2003.  Management. Prentice Hall
8. L. Robert Mathis dan John H. Jackson. 2002. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Jakarta: Salemba Empat
9. Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen; Konsep, Manfaat dan Rekayasa.
Jakarta: Salemba Empat
10. Ramdani, Arif. 2011. Penilaian Kinerja. Jakarta: PT. Sarana Panca
Karya Nusa
11. Salim, Peter dan Yani Salim. 1991. Kamus Bahasa Indonesia
Kotemporer. Jakarta: Modern English Press
12. Sihombing, Edison. Mencermati Pendirian BUMN. Jurnal Forum
Inovasi, Juni – Agustus
13. Soeroso, Santoso. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia Di Rumah
Sakit; Suatu Pendekatan Sistem. Jakarta: Penerbit Buku Kedokteran
EGC
14. Sofyandi, Herman. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta:  Graha Ilmu
15. W, Ricky Graffin. 2004. Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.

iii