Nama : MUH.

SYUKUR
NIM : A031191077
Tugas : RMK
PELAPORAN SEGMEN DAN DESENTRALISASI

Desentralisasi Dalam Organisasi

Dalam organisasi yang terdesentralisasi, otoritas pengambilan keputusan tersebar di seluruh

organisasi daripada terbatas pada beberapa eksekutif puncak. Seperti disebutkan di atas,
karena kebutuhan, semua organisasi besar didesentralisasi sampai batas tertentu. Organisasi
melakukan hal yang berbeda, bagaimanapun, dalam hal desentralisasi. Dalam organisasi yang
sangat tersentralisasi, otoritas pengambilan keputusan dengan enggan didelegasikan kepada
manajer tingkat bawah yang memiliki sedikit kebebasan untuk membuat keputusan. Dalam
organisasi yang sangat terdesentralisasi, bahkan manajer tingkat terendah diberdayakan untuk
membuat keputusan sebanyak mungkin. Kebanyakan organisasi berada di antara dua ekstrim
ini.

 Keuntungan dan Kerugian Desentralisasi

Keuntungan utama desentralisasi meliputi:

1. Dengan mendelegasikan pemecahan masalah sehari-hari kepada manajer tingkat

lebih rendah, manajer tingkat atas dapat berkonsentrasi pada masalah yang lebih
besar, seperti strategi keseluruhan.
2. Memberdayakan manajer tingkat bawah untuk membuat keputusan menempatkan
otoritas pengambilan keputusan di tangan mereka yang cenderung memiliki informasi
paling detail dan terkini tentang operasi sehari-hari.
3. Dengan menghilangkan lapisan pengambilan keputusan dan persetujuan, organisasi
dapat merespons lebih cepat kepada pelanggan dan perubahan lingkungan operasi.
4. Pemberian otoritas pengambilan keputusan membantu melatih manajer level bawah
untuk posisi level yang lebih tinggi.
5. Memberdayakan manajer tingkat bawah untuk membuat keputusan dapat
meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja mereka.

Kerugian utama dari desentralisasi meliputi:

1. Tingkat lebih rendah manajer dapat membuat keputusan tanpa sepenuhnya memahami
 strategi keseluruhan perusahaan.
2. Jika manajer tingkat yang lebih rendah membuat keputusan mereka sendiri secara
independen satu sama lain, koordinasi mungkin kurang.
3. Tingkat lebih rendahmanajer mungkin memiliki tujuan yang bertentangan dengan tujuan

2
organisasi secara keseluruhan. Misalnya, seorang manajer mungkin lebih tertarik
untuk meningkatkan ukuran departemennya, yang menghasilkan lebih banyak
kekuasaan dan prestise, daripada meningkatkan efektivitas departemen.
4. Menyebarkan ide-ide inovatif mungkin sulit dilakukan dalam organisasi yang
terdesentralisasi. Seseorang di satu bagian organisasi mungkin memiliki gagasan
hebat yang akan menguntungkan bagian lain dari organisasi, tetapi tanpa arahan pusat
yang kuat, gagasan tersebut mungkin tidak akan dibagikan, dan diadopsi oleh, bagian
lain dari organisasi.

Akuntansi Tanggung Jawab

Organisasi terdesentralisasi membutuhkan sistem akuntansi tanggung jawab yang menghubungkan tingkat yang
lebih rendahotoritas pengambilan keputusan manajer dengan akuntabilitas untuk hasil dari keputusan
tersebut. Istilah pusat tanggung jawab digunakan untuk setiap bagian dari organisasi yang manajernya
memiliki kendali atas dan bertanggung jawab atas biaya, keuntungan, atau investasi. Tiga tipe utama pusat
pertanggungjawaban adalah pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.

 Pusat Biaya, Keuntungan, dan Investasi

Pusat biayaManajer pusat biaya memiliki kendali atas biaya, tetapi tidak atas pendapatan
atau penggunaan dana investasi. Departemen layanan seperti akuntansi, keuangan,
administrasi umum, hukum, dan personalia biasanya diklasifikasikan sebagai pusat biaya.
Selain itu, fasilitas manufaktur seringkali diperlakukan sebagai pusat biaya. Manajer pusat biaya
diharapkan meminimalkan biaya sambil memberikan tingkat produk dan layanan yang
dibutuhkan oleh bagian lain dari organisasi. Misalnya, manajer fasilitas manufaktur akan
dievaluasi setidaknya sebagian dengan membandingkan biaya aktual dengan berapa biaya
yang seharusnya dikeluarkan untuk tingkat output aktual selama periode tersebut. Varians
biaya standar dan varians anggaran fleksibel, seperti yang dibahas di bab sebelumnya, sering
digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya.

Pusat LabaManajer pusat laba memiliki kendali atas biaya dan pendapatan, tetapi tidak
atas penggunaan dana investasi. Misalnya, manajer yang membawahi Enam bendera taman
hiburan akan bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya, dan karenanya keuntungan, dari
taman hiburan, tetapi mungkin tidak memiliki kendali atas investasi besar di taman tersebut.
Manajer pusat laba sering kali dievaluasi dengan membandingkan laba aktual dengan laba
yang ditargetkan atau dianggarkan.

Pusat Investasi Manajer pusat investasi memiliki kendali atas biaya, pendapatan, dan
investasi dalam aset operasi. Sebagai contoh,Mesin wakil presiden manufaktur di Amerika
dalam peralatan untuk memproduksi mesin yang lebih hemat bahan bakar. Setelah manajer
tingkat atas dan dewan direksi General Motors menyetujui proposal investasi wakil presiden, dia
bertanggung jawab untuk membuat proposal itu terbayar. Sebagaimana dibahas di bagian
selanjutnya, manajer pusat investasi sering dievaluasi menggunakan ukuran laba atas investasi
(ROI) atau pendapatan sisa.

Mengevaluasi Kinerja Pusat Investasi – Laba Atas Investasi

Pusat investasi bertanggung jawab untuk mendapatkan laba atas investasi yang memadai. Dua
bagian berikut menyajikan dua metode untuk mengevaluasi aspek kinerja pusat investasi ini.
Metode pertama, yang dibahas di bagian ini, disebut laba atas investasi (ROI). Metode kedua,
yang akan dibahas di bagian selanjutnya, disebut pendapatan sisa.

 Rumus Pengembalian Investasi (ROI)

Laba atas investasi (ROI) didefinisikan sebagai pendapatan operasional bersih dibagi
dengan aset operasi rata-rata:

ROI = Pendapatan operasional

bersih
Rata-rata aset operasi

Semakin tinggi laba atas investasi (ROI) segmen bisnis, semakin besar keuntungan yang diperoleh
per dolar yang diinvestasikan dalam aset operasi segmen tersebut.

 Pendapatan Operasional Bersih dan Aset Operasi Didefinisikan

Perhatikan bahwa pendapatan operasional bersih, bukan pendapatan bersih, digunakan
dalam rumus ROI. Pendapatan operasional bersih adalah pendapatan sebelum bunga dan
pajak dan kadang-kadang disebut sebagai EBIT (pendapatan sebelum bunga dan pajak).
Pendapatan operasional bersih digunakan dalam rumus karena basis (yaitu, penyebut) terdiri
dari aset operasi. Agar konsisten, kami menggunakan pendapatan operasional bersih di
pembilangnya.
Aset operasi termasuk kas, piutang, persediaan, pabrik dan peralatan, dan semua aset lain
yang dimiliki untuk tujuan operasi. Contoh aset yang tidak termasuk dalam aset operasi (mis.,
Contoh aset nonoperating) termasuk tanah yang dimiliki untuk digunakan di masa depan,
investasi di perusahaan lain, atau bangunan yang disewakan kepada orang lain. Aset ini tidak
dimiliki untuk tujuan operasi dan karena itu dikeluarkan dari aset operasi. Basis aset operasi
yang digunakan dalam rumus biasanya dihitung sebagai rata-rata aset operasi antara awal dan
akhir tahun.
Sebagian besar perusahaan menggunakan nilai buku bersih (yaitu, biaya perolehan
dikurangi akumulasi penyusutan) dari aset yang dapat disusutkan untuk menghitung rata-rata
aset operasi. Pendekatan ini memiliki kekurangan. Nilai buku bersih suatu aset menurun dari
waktu ke waktu karena akumulasi penyusutan meningkat. Ini menurunkan penyebut dalam
perhitungan ROI, sehingga meningkatkan ROI. Akibatnya, ROI meningkat secara mekanis dari
waktu ke waktu. Selain itu, mengganti peralatan lama yang telah disusutkan dengan peralatan
baru meningkatkan nilai buku aset yang dapat disusutkan dan menurunkan ROI. Oleh karena
itu, menggunakan nilai buku bersih dalam perhitungan rata-rata aset operasi menghasilkan pola
peningkatan ROI yang dapat diprediksi dari waktu ke waktu seiring dengan bertambahnya
akumulasi penyusutan dan mencegah penggantian peralatan lama dengan peralatan baru yang
diperbarui. Alternatif untuk menggunakan nilai buku bersih adalah biaya kotor aset, yang
mengabaikan akumulasi penyusutan. Biaya kotor tetap konstan dari waktu ke waktu karena
depresiasi diabaikan; oleh karena itu, ROI tidak tumbuh secara otomatis dari waktu ke waktu,
dan mengganti aset yang terdepresiasi penuh dengan aset baru yang harganya sebanding
tidak akan mempengaruhi ROI secara negatif.
Namun demikian, sebagian besar perusahaan menggunakan pendekatan nilai buku bersih
untuk menghitung rata-ratausia aset operasi karena konsisten dengan praktik pelaporan
keuangan mereka yang mencatat nilai buku bersih aset di neraca dan memasukkan penyusutan
sebagai beban operasi pada laporan laba rugi. Dalam teks ini, kita akan menggunakan
pendekatan nilai buku bersih kecuali latihan atau masalah tertentu mengarahkan sebaliknya.
 Memahami ROI
Persamaan untuk ROI, pendapatan operasi bersih dibagi dengan rata-rata aset operasi,
tidak banyak membantu manajer yang tertarik untuk mengambil tindakan untuk meningkatkan
ROI mereka. Ini hanya menawarkan dua pengungkit untuk meningkatkan kinerja pendapatan
operasi bersih dan rata-rata

aset operasi. Untungnya, ROI juga dapat dinyatakan dalam margin dan pergantiansebagai
berikut:
ROI = Margin × Perputaran

Dimana Margin = Pendapatan

Penjualan

Dan Omset = penjualan

Rata-rata asset operasi

Perhatikan bahwa istilah penjualan dalam rumus margin dan omset dihapus ketika
mereka dikalikan bersama, menghasilkan rumus asli untuk ROI yang dinyatakan dalam hal
pendapatan operasi bersih dan aset operasi rata-rata. Jadi rumus ROI mana pun akan
memberikan jawaban yang sama. Namun, formulasi margin dan omset memberikan beberapa
wawasan tambahan. Margin dan omset adalah konsep penting dalam memahami bagaimana
seorang manajer dapat mempengaruhi ROI. Semua hal lainnya sama, margin biasanya
ditingkatkan dengan menaikkan harga jual, mengurangi biaya operasional, atau meningkatkan
penjualan unit. Meningkatkan harga jual dan mengurangi biaya operasional keduanya
meningkatkan pendapatan operasional bersih dan juga marjin. Meningkatkan penjualan unit
juga biasanya meningkatkan margin karena leverage operasi. Seperti dibahas di bab
sebelumnya, karena leverage operasi, peningkatan persentase tertentu dalam penjualan unit
biasanya mengarah pada peningkatan persentase yang lebih besar dalam pendapatan
operasional bersih. Oleh karena itu, peningkatan penjualan unit biasanya berdampak pada
peningkatan margin. Beberapa manajer cenderung terlalu fokus pada margin dan mengabaikan
perputaran. Namun, perputaran memasukkan area penting dari tanggung jawab manajer
investasi dalam mengoperasikan aset. Dana berlebih yang terikat dalam aset operasi (misalnya,
kas, piutang, persediaan, pabrik dan peralatan, dan aset lainnya) menekan perputaran dan
menurunkan ROI. Faktanya, aset operasi yang berlebihan dapat menjadi penghambat ROI
yang sama banyaknya dengan operasi yang berlebihan. Beberapa manajer cenderung terlalu
fokus pada margin dan mengabaikan perputaran. Namun, perputaran memasukkan area
penting dari tanggung jawab manajer investasi dalam mengoperasikan aset. Dana berlebih
yang terikat dalam aset operasi (misalnya, kas, piutang, persediaan, pabrik dan peralatan, dan
aset lainnya) menekan perputaran dan menurunkan ROI. Faktanya, aset operasi yang
berlebihan dapat menjadi penghambat ROI yang sama banyaknya dengan operasi yang
berlebihan. Beberapa manajer cenderung terlalu fokus pada margin dan mengabaikan
perputaran. Namun, perputaran memasukkan area penting dari tanggung jawab manajer
investasi dalam mengoperasikan aset. Dana berlebih yang terikat dalam aset operasi (misalnya,
kas, piutang, persediaan, pabrik dan peralatan, dan aset lainnya) menekan perputaran dan
menurunkan ROI. Faktanya, aset operasi yang berlebihan dapat menjadi penghambat ROI
yang sama banyaknya dengan operasi yang berlebihan.
.
 Kritik ROI
Meskipun ROI banyak digunakan dalam mengevaluasi kinerja, ROI tunduk pada kritik berikut:

1. Hanya memberi tahu manajer untuk meningkatkan ROI mungkin tidak cukup. Manajer
mungkin tidak tahu cara meningkatkan ROI; mereka dapat meningkatkan ROI dengan cara
yang tidak sejalan dengan strategi perusahaan; atau mereka mungkin mengambil tindakan
yang meningkatkan ROI dalam jangka pendek tetapi merugikan perusahaan dalam jangka
panjang (seperti mengurangi penelitian dan pengembangan). Inilah mengapa ROI paling
baik digunakan sebagai bagian dari balanced scorecard, seperti yang akan dibahas nanti
dalam bab ini. Balanced scorecard dapat memberikan panduan konkret kepada manajer,
sehingga lebih mungkin bahwa tindakan mereka konsisten dengan strategi perusahaan dan
mengurangi kemungkinan bahwa mereka akan meningkatkan kinerja jangka pendek
dengan mengorbankan kinerja jangka panjang.
2. Seorang manajer yang mengambil alih segmen bisnis biasanya mewarisi banyak biaya
komitmen yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer. Biaya komitmen ini mungkin relevan
dalam menilai kinerja segmen bisnis sebagai investasi tetapi menyulitkan untuk menilai
kinerja manajer secara wajar.
3. Sebagaimana dibahas di bagian selanjutnya, seorang manajer yang dievaluasi
berdasarkan ROI dapat menolak peluang investasi yang menguntungkan bagi seluruh
perusahaan tetapi akan berdampak negatif pada evaluasi kinerja manajer.
Penghasilan Residual
Pendapatan sisa adalah pendekatan lain untuk mengukur kinerja pusat investasi.
Pendapatan residual adalah pendapatan operasional bersih yang diperoleh pusat investasi di
atas pengembalian minimum yang disyaratkan atas aset operasinya. Dalam bentuk persamaan,
sisa pendapatan dihitung sebagai berikut:

Nilai Tambah Ekonomi (EVA)merupakan adaptasi dari sisa pendapatan yang telah
diadopsi oleh banyak perusahaan.3 Dalam EVA, perusahaan sering kali memodifikasi prinsip
akuntansi mereka dengan berbagai cara. Misalnya, dana yang digunakan untuk penelitian dan
pengembangan sering kali diperlakukan sebagai investasi dan bukan sebagai biaya.4
Komplikasi ini paling baik ditangani dalam kursus yang lebih lanjut; dalam teks ini kami tidak
akan membedakan antara pendapatan sisa dan EVA.
Ketika sisa pendapatan atau EVA digunakan untuk mengukur kinerja, tujuannya adalah
untuk memaksimalkan jumlah pendapatan sisa atau EVA, bukan untuk memaksimalkan ROI. Ini
adalah perbedaan penting. Jika tujuannya adalah untuk memaksimalkan ROI, maka setiap
perusahaan harus mendivestasikan semua produknya kecuali satu produk dengan ROI
tertinggi.
Berbagai macam organisasi telah menggunakan beberapa versi pendapatan sisa atau EVA,
termasuk Bausch & Lomb, Pembelian terbaik, Boise Cascade, Coca-Cola, Dun dan
Bradstreet, Eli Lilly, Federal Mogul, Georgia-Pasifik, Hershey Makanan, Cetakan Injeksi
Husky, JC Penney, Kota Kansas Daya & Cahaya, Olin, Quaker Oats, Silicon Bank Lembah,
Sprint, Mainan R Us, Tupperware, dan Layanan Pos Amerika Serikat.

 Motivasi dan Penghasilan Residual

Salah satu alasan utama mengapa pengendali Perusahaan Jasa Kelautan Alaska ingin beralih
dari ROI ke pendapatan sisa berkaitan dengan bagaimana manajer memandang investasi baru
di bawah dua metode pengukuran kinerja. Pendekatan pendapatan sisa mendorong manajer
untuk melakukan investasi yang menguntungkan bagi seluruh perusahaan tetapi akan ditolak
oleh manajer yang dievaluasi dengan menggunakan rumus ROI.

 Perbandingan Divisi dan Pendapatan Residual

Pendekatan pendapatan sisa memiliki satu kelemahan utama. Ini tidak dapat digunakan untuk
membandingkan kinerja divisi dengan ukuran berbeda. Divisi yang lebih besar seringkali
memiliki pendapatan sisa lebih banyak daripada divisi yang lebih kecil, tidak selalu karena
mereka dikelola dengan lebih baik tetapi hanya karena mereka lebih besar.
Pengukuran Kinerja Operasi

Selain ukuran kinerja keuangan, organisasi menggunakan banyak ukuran kinerja

nonfinansial. Meskipun ukuran keuangan mencerminkan hasil dari apa yang dilakukan orang-
orang di dalam organisasi, mereka tidak mengukur apa yang mendorong kinerja organisasi.
Misalnya, variasi aktivitas dan pendapatan meringkas hasil dari upaya yang bertujuan untuk
meningkatkan penjualan, tetapi tidak mengukur tindakan yang benar-benar mendorong
penjualan seperti meningkatkan kualitas, mengekspos lebih banyak calon pelanggan ke produk,
memenuhi pesanan pelanggan tepat waktu, dan sebagainya. . Akibatnya, banyak organisasi
menggunakan berbagai ukuran kinerja nonkeuangan selain ukuran keuangan. Pada bagian ini
kita akan membahas tiga contoh pengukuran yang sangat penting untuk sukses di banyak
organisasi — waktu produksi, waktu siklus pengiriman, dan efisiensi siklus manufaktur (MCE).

 Throughput (Siklus Manufaktur) Waktu

Waktu yang telah berlalu dari saat produksi dimulai hingga barang jadi dikirim ke pelanggan
disebut waktu produksi, atau waktu siklus produksi. Tujuannya adalah untuk terus mengurangi
ukuran ini dan rumus untuk menghitungnya adalah sebagai berikut:

Throughput (siklus manufaktur) waktu =

Waktu proses + Waktu inspeksi + Waktu pindahan +

Waktu proses adalah jumlah waktu yang sebenarnya dilakukan untuk mengerjakan
produk. Waktu inspeksi adalah jumlah waktu yang dihabiskan untuk memastikan bahwa produk
tidak cacat. Waktu pindah adalah waktu yang diperlukan untuk memindahkan material atau
produk yang sudah selesai sebagian dari workstation ke workstation. Waktu antrian adalah
jumlah waktu yang dihabiskan produk menunggu untuk dikerjakan, dipindahkan, diperiksa, atau
dikirim. Hanya satu dari empat aktivitas ini yang menambah nilai produk waktu proses. Tiga
aktivitas lainnya memeriksa, memindahkan, dan mengantri tidak menambah nilai dan harus
dihilangkan sebanyak mungkin.

 Waktu Siklus Pengiriman

Waktu yang telah berlalu sejak pesanan pelanggan diterima hingga barang jadi dikirim
disebut waktu siklus pengiriman. Tujuannya adalah untuk mengurangi ukuran ini dan rumus
untuk menghitungnya adalah sebagai berikut:

Waktu siklus pengiriman = Waktu tunggu + Waktu throughput

 Tunggu waktu adalah waktu yang telah berlalu sejak pesanan pelanggan diterima hingga
produksi pesanan dimulai. Ini adalah aktivitas tanpa nilai tambah yang harus dikurangi atau
dihilangkan. Ketika perusahaan berhasil secara drastis mengurangi atau menghilangkan waktu
tunggu ditambah komponen waktu produksi yang tidak memiliki nilai tambah, hal itu sering
memungkinkan mereka untuk meningkatkan kepuasan dan keuntungan pelanggan. Hubungan
antara waktu throughput (siklus produksi) dan waktu siklus pengiriman diilustrasikan dalam
Tampilan 11–2.

 Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)

Melalui upaya bersama untuk menghilangkan aktivitas non-nilai tambah dari pemeriksaan,
pemindahan, dan antrian, beberapa perusahaan telah mengurangi waktu produksi mereka
menjadi hanya sebagian kecil dari tingkat sebelumnya. Pada gilirannya, hal ini membantu
mengurangi waktu siklus pengiriman dari bulan menjadi hanya beberapa minggu atau jam.
Waktu produksi, yang merupakan ukuran kunci dalam kinerja pengiriman, dapat dimasukkan ke
dalam perspektif yang lebih baik dengan menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE). MCE
dihitung dengan menghubungkan waktu nilai tambah dengan waktu throughput. Tujuannya
adalah untuk meningkatkan ukuran ini dan rumus untuk menghitungnya adalah sebagai berikut:

MCE = waktu nilai tambah (proses waktu)

Throughput (siklus produksi) waktu

Setiap waktu non-nilai tambah menghasilkan MCE kurang dari 1. Sebuah MCE 0,5,
misalnya, berarti bahwa setengah dari total waktu produksi terdiri dari inspeksi, pemindahan,
dan aktivitas non-nilai tambah serupa. Di banyak perusahaan manufaktur, MCE kurang dari 0,1
(10%), yang berarti bahwa 90% waktu unit dalam proses dihabiskan untuk aktivitas yang tidak
menambah nilai produk. Memantau MCE membantu perusahaan mengurangi aktivitas non-nilai
tambah dan dengan demikian membawa produk ke tangan pelanggan lebih cepat dan dengan
biaya lebih rendah.