RINGKASAN MATERI KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem Pengendalian Organisasi Perusahaan Jasa, Jasa Keuangan dan Multinasional

DisusunOleh:
Felicia Leemann (A031181053)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

AKUNTANSI
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2020
ORGANISASI JASA SECARA UMUM
Pada tahun 2003, lapangan kerja sektor jasa telah tumbuh lebih dari dua kali lipat
pertumbuhan sektor manufaktur yang membutuhkan wawasan yang lebih mengenai sistem
pengendalian manajemen bagi organisasi jasa.
A. Karakteristik
Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen
dalam perusahaan manufaktur. Karakteristik tersebut adalah:
1.    Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga untuk
memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi, jasa tidak
dapat disimpan.  Perusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang dilakukan oleh perusahaan
manufaktur, sehingga perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya
yang tidak terpakai. Lebih lanjut lagi, biaya dan banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat
tetap dalam jangka pendek. Dalam jangka pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi
biaya-biayanya secara substansial dengan menutup beberapa kamarnya. Kantor akuntan,
kantor pengacara, dan organisasi profesional lainnya enggan untuk memberhentikan
karyawan profesionalnya ketika volume penjualan rendah karena dampak moral dan biaya
untuk merekrut dan melatih kembali karyawan baru.
2.    Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas
Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan
sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas pendidikan, kualitas
pendidikan adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga hanya beberapa Organisasi
pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal.
3.    Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan  mengotomisasi lini produksi
sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. Hampir
semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu.
Rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hal itu
ditujukan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik, dan hal ini menambah biaya. Kantor
pengacara memperluas usahanya dengan menambah rekan kerja dan karyawan pendukung
yang baru.
4.    Organisasi Multi-Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana setiap unit
adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar yang umum
untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan
manufaktur. Informasi dan setiap unit dapat dibandingkan dengan rata-rata sistem atau
regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan.
ORGANISASI JASA PROFESIONAL
Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi
kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor konsultan, organisasi simfoni
dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga adalah contoh organisasi yang
produknya adalah jasa profesional.
A. Karakterístik Khusus
1.Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah
keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Tingkat
pengembalian atas aktiva ýang digunakan pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi.
Sasaran keuangan untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional.
Sasaran terkait adalah meningkatkan ukuran organisasi. Hal ini mencerminkan tendensi
alamiah untuk mengaitkan keberhasilan dengan ukuran yang besar; skala ekonomi dalam
menggunakan usaha dan staf karyawan dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk
menjaga agar organisasi tetap terkini.
2. Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan karyawannya adalah orang-
orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada
sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang juga adalah manajer cenderung bekerja hanya
paruh waktu dalam aktivitas manajemen. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak
mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada
keterampilan profesi di banding kepada keterampilan manajemen. Profesional cendrung
meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan
pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa memperdulikan biayanya. Sikap ini
mempengaruhi sikap dari staf pendukung dan karyawan nonprofesional dalam organiasi
tersebut; hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.
3. Pengukuran Input dan Output
Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton,
atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani oleh seorang dokter
dalam satu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-pasien tersebut berdasarkan
jenis keluhannya; tetapi  tidak dapat disamakan dengan jumlah atau kualitas layanan yang
diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang dapat diukur adalah efisiensi dokter
tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan
pekerja yang santai dan pekerja keras. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran
output di heberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling hanya
berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya (meskipun kualitas
yang buruk tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).
4. Perusahaan Kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor akuntan,
organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi saja. Manajemen
senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi mengamati apa yang sedang
berlangsung dan secara langsung memotivasi karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih
sedikit kebutuhan akan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan
laporan kinerja formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap membutuhkan
anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk
mengaitkan kompensasi dengan kinerja.
5. Pemasaran
Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas
pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang menaruh perhatian pada
keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat dalam organisasi proesional. Di
beberapa organisasi profesional, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha
pemasaran yang terlalu kentara oleh para profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas
yang penting di hampir semua organisasi. Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk
memberikan penghargaan yang sesuai kepada orang yang bertanggung jawab untuk
“menjual” ke pelanggan baru.
B. Sistem Pengendalian Manajemen
1.Penentuan Harga
Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaan-
perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu profesi di mana para
anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya profesional
yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu profesional yang digunakan dalam
penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat
profesional tersebut (dan bukannya kompensasi dari orang tertentu), ditambah dengan beban
untuk biaya overhead dan laba.
2. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer
Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi transportasi, percetakan,
dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang
mengonsumsi layanan tersebut.
3. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak
berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama. Sebagian dari
penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional tidak memiliki kebutuhan
yang besar akan sistem semacam itu. Di perusahaan manufaktur, banyak keputusan program
melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan. Keputusan-keputusan tersebut
mempunyai dampak yang dapat diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya selama
beberapa tahun ke depan, dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak
dapat dibalik. Dalam suatu organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia.
Meskipun organisasi tersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah karyawan,
perubahan dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk dilakukan dan lebih
mudah untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas fisik pabrik
4.Pengendalian Operasi
Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu profesional.
Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari jumlah jam yang
dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata
penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu menganggur atau untuk alasan
pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih
rendah dari tarif normal, maka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan untuk
melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena mengelola organisasi
matriks, dan karakteristik perilaku dari profesional, semuanya memperumit perencanaan dan
pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi profesional. Ketika pekerjaan
dilaksanakan oleh tim proyek, maka pengendalian difokuskan pada proyek. Rencana tertulis
untuk setiap proyek dibutuhkan, dan laporan tepat waktu harus dibuat, yang membandingkan
kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan dalam hal biaya, jadwal, dan kualitas.
5. Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi
profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan
penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan ùntuk diskusi dengan profesional
tersebut. Beberapa sistem memerlukan peringkat numerik atas atribut tertentu dari kinerja dan
memberikan rata-rata tertimbang bagi peringkat-peringkat ini. Kompensasi mungkin
dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini. Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh
bawahan, kadang kala merupakan bagian dan sistem pengendalian formal. Di beberapa
organisasi, individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas diri sendiri. Ekspresi
kepuasan atau ketidakpuasan dari kiien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai
kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.
Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan waktu aktual
yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan. Anggaran dan
pengendalian atas beban diskresioner di perusahaan profesional adalah sama pentingnya
dengan di perusahaan manufaktur.  Tetapi, ukuran-ukuran keuangan semacam itu adalah
relatif tidak penting dalam menilai kontribusi dari seorang profesional terhadap profitabilitas
perusahaan. Kontribusi utama dari profesional tersebut berkaitan dengan kuantitas dan berada
di atas seluruh kualitas pekerjaan, sehingga penilaiannya teñtu saja harus lebih banyak
bersifat subjektif. Lebih lanjut lagi, penilaian tersebut harus dilakukan saat itu juga.
ORGANISASI JASA KEUANGAN
Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan
asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama
bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai
perantara,yang lain bertindak sebagai pemindah risiko dan yang lainnya lagi adalah
pedagang.
A.Karakteristik Khusus
1. Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari
aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan
aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri jasa
keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrumen
keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang.Aktìva
finansial dapat juga dipindahkan dari satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan
cepat. Dalam pemindahan dana secara elektronik, uang berpidah hampir seketika. Perusahaan
yang menangani aktiva keuangan, terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan yang
ketat guna melindunginya. Hal ini tidak hanya melibatkan tindakan-tindakan fisik untuk
melindungi mata uang dan dokumen, melainkan juga tindakan-tindakan yang dirancang
untuk memelihara integritas dan sistem untuk mentransfer uang dari satu pihak ke pihak lain.
2. Jangka Waktu Transaksi
Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas kelayakan
dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk audit periodik atas semua
pinjaman yang beredar.
3. Imbalan dan Risiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko sebagai ganti
atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan trade-off antara risiko
dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya semakin besar pula imbalan yang
diantisipasi. Di dalam perusahaan jasa keuangan, trade-off ini lebih eksplisit dibandingkan
dengan di dalam investasi bisnis seperti keputusan pembelian suatu mesin atau pengenalan
suatu produk baru. Tingkat bunga pinjaman dan premi polis asuransi didasarkan pada asumsi
tentang risiko, yang mungkin terbukti akurat atau tidak.
4. Teknologi
Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah
menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan yang
inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Layanan broker
secara online merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.
ORGANISASI JASA PERAWATAN KESEHATAN
Organisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan organisasi kedokteran
yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti wreda dan rumah perawatan;
organisasi pelayanan rumah; dan laboratorium medis adalah beberapa di antaranya. Meskipun
kesemuanya memiliki hampir semua karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak di
antaranya yang merupakan perusahaan berorientasi laba.
A. Karakteristik Khusus
1. Masalah Sosial yang Sulit
Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem pemberian pelayanan
kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Di pihak lain, biaya per layanan tidak dapat dihindari
lagi akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan dan obat-obatan baru; beban
rumah sakit semakin meningkat. Di pihak lain, jumlah orang yang sakit semakin bertambah
karena kemajuan medis memperpanjang usia orang-orang tua, yang kemungkinan besar
memerlukan perawatan. Masyarakat tidak dapat membayar peningkatan yang dapat
diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang ini berlanjut lebih lama lagi. Penyedia
layanan kesehatan menyadari masalah ini, adalah jelas bahwa pemberian layanan kesehatan
akan berubah secara drastis. Organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap peruahan-
perubahan ini.
2. Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan
Dalam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan yang signifikan telah
terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan, akibatnya, dalam
kelayakan jenis tertentu dan penyedia layanan. Untuk tetap layak beroperasi, rumah sakit
harus memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi terhadap perubahan ini, balk dengan
memberikan lebih banyak layanan kepada pasien rawat jalan atau dengan menghilangkan
layanan pasien rawat inap yang tidak lagi menguntungkan.
3. Pembayar Pihak Ketiga
Program terbesar dan pemerintah adalah Medicare, sebuah program pemerintah federal ÿang
menyediakan dukungan bagi orang-orang berusia 65 tahun ke atas dan bagi anak-anak muda
dengan ketidakmampuan tertentu. Sampai tahun 1983, Medicare telah mengganti biaya-biaya
yang terjadi sesuai dengan “kewajaran,” yang memberikan sedikit insentif kepada penyedia
layanan kesehatan untuk mengendalikan biaya. Pada saat ini, Medicare mengganti biaya
rumah sakit berdasarkan Kelompok Diagnostik Terkait (Diagnostic Related Groups-DRG).
Sistem DRG, dan kenaikan dalam biaya rumah sakit per pasien, telah memotivasi rumah sakit
untuk memasang sistem akuntansi biaya yang canggih. Beberapa rumah sakit memberikan
layanan pemrosesan informasi kepada rumah sakit lain berdasarkan kontrak. Sistem ini
memberikan informasi atas pasien individual dan mereka melaporkan biaya aktual
dibandingkan dengan biaya standar untuk setiap DRG; biaya diklasifikasikan berdasarkan
departemen dan bahkan berdasarkan dokter yang merawat dalam departemen tersebut.
Informasi ini merupakan tambahan atas informasi yahg secara tradisional dikumpulkan di
rumah sakit. Informasi tersebut fokus pada output (layanan pasien), serta pada input (biaya
per tes laboratorium). Oleh karena itu, tugas yang sulit untuk mengendalikan pembayaran-
pembayarannya agar tidak melampaui iuran, yang mereka terima, tetapi dengan memastikan
bahwa layanan kesehatan yang memadai tetap disediakan.
4. Profesional
Loyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada organisasi. Para
manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi manajemeya hanya bersifat
paruh waktu; kepala bedah melakukan pembedahan. Secara historis, para dokter cenderung
memberikan tekanan yang relatif kecil terhadap pengendan biaya.
5. Pentingnya Pengendalian Kualitas
Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas layanan yang
diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan jaringan dari prosedur
pembedahan, peninjauan rekan sejawat atas dokter individual, dan agen peninjau luar yang
diharuskan oleh pemerintah federal.
B. Proses Pengendalian Manajemen
Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas serta biaya
peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting. Proses
penyusunan anggaran tahunan adalah secara konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia
dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan
membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan
varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.

ORGANISASI NIRLABA
Organisasi nirlaba menurut definisi hukumnya merupakan organisasi yang tidak bisa
mengalihkan aktiva, pendapatan, atau keuntungannya kepada anggota, pegawai atau direktur
oeganisasi tersebut.Tetapi dalam hal ini, organisasi tentu saja bisa memberi semacam
kompensasi atas jasa ataupun barang yang diberikan oleh pegawai maupun anggota
organisasi tersebut. Definisi ini juga tidak berarti organisasi dilarang memperoleh pendapatan
yang diperhitungkan sebagai labanya. Yang dilarang adalah distribusi laba tersebut.
Organisasi nirlaba memerlukan laba yang tinggi untuk menyediakan modal kerja dan sebagai
penjagaan di masa paceklik perolehan dana.
A. Ciri-ciri khusus :
1. Tidak ada ukuran dana
Tujuan utama dari kebanyakan usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan bagi
pemiliknya. Laba dalam hal ini merupakan ukuran prestasi terhadap tujuan yang telah
ditetapkan. Tujuan dan ukuran seperti ini tidak kita jumpai pada organisasi nirlaba. Ketiadaan
ukuran kuantitas dalam penghargaan kinerja manajemen merupakan masalah yang serius bagi
penerapan pengendalian manajemen pada organisasi nirlaba. Laporan keuangan merupakan
laporan yang sangat bermanfaat pada organisasi nirlaba, sama seperti pada dunia usaha.
Walaupun kinerja keuangan tidak merupakantujuan dominan pada orgaisasi nirlaba, tapi
tujuan seperti ini tetap perlu karena tanpa pendapatan yang sedikit melebihi biaya sulit bagi
suatu organisasi nirlaba untuk bertahan hidup.
2. Kontribusi modal
Hanya sedikit perbedaan utama pada pencatatan transaksi akuntansi pada unit usaha dan
organisasi nirlaba, yakni yang berkaitan dengan modal pada neraca. Sedangkan
persamaannya adalah baik organisasi laba maupun nirlaba menyatakan peningkatan modal
jika terjadi peningkatan pendapatan labanya. Ada dua kategori kontribusi modal yaitu dalam
bentuk bangunan dan sumbangan. Penerimaan kontribusi aktiva modal tidak merupakan
pendapatan. Organisasi nirlaba mempunyai dua bentuk laporan keuangan, bentuk pertama
berkaitan dengan kegiatan operasional dan termasuk di dalamnya adalah laporan operasional,
neraca, dan laporan cash flow, semuanya sama seperti yang ditemui di dunia usaha
umumnya. Bentuk kedua berkaitan dengan kontribusi modal, dan lapran ini berisikan laporan
kontribusi modal inflow dan outflow selama satu periode dan neraca yang melaporkan
kontribusi aktiva modal dan yang berkaitan dengan hutang dan modal.
3. Akuntansi dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan pencatatan system akuntansinya dengan cara
akuntansi dana. Rekening disimpan terpisah untuk beberapa dana yang masing-masing
seimbang dengan sendirinya.
4. Aturan
Organisasi nirlaba biasanya diatur dan diawasi oleh dewan penyantun (trustee). Biasanya
dewan ini tidak mampu mengidentifikasi masalah sebenarnya. Untuk itulah diperlukan dewan
yang mengatur secara kuat dan bekerja secara efektif.
B. Sistem Pengendalian Manajemen
1. Penentuan harga pokok
Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang kebijakan harga.
Harga atas jasa biasanya ditetapkan dengan system biaya penuh (full cost system). Prinsip ini
diterapkan pada jasa-jasa yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Pada umunya
pengendalian manajeman ditetapkan apabila harganya telah ditetapkan terlebih dahulu
sebelum ditetapkannya kinerja atas jasa yang diberikan.
2. Penyusunan anggaran dan perencanaan strategi
Pada organisasi nirlaba yang harus memutuskan alokasi sumber daya yang terbatas secara
bijaksana, perencanaan strategi lebih penting dan lebih banyak memakan waktu dari pada
jenis usahanya itu sendiri. Alat pengendalian manajemen yang paling penting dalam
organisasi seperti ini adalah berkaitan dengan aktivitas keuangan organisasi yakni anggaran
(baik itu pendapatan maupun pengeluaran.)
3. Operasi dan evaluasi
Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui biaya operasional yang
optimum. Banyak organisasi mengalami kesulitan untuk memperoleh dana terutama dari
sumber pemerintah. Hal ini membawa konsekuensi makin diperlukannya pengendalian
manajemen.
ORGANISASI MULTINASIONAL
Organisasi multinasional yaitu suatu perusahaan yang berbasis di satu negara (negara induk)
akan  tetapi pesusahaan itu memiliki kegiatan produksi ataupun pemasaran cabang di negara
– negara lain (negara cabang). Organisasi Multinasional adalah perusahaan yang beroperasi
di dua atau lebih negara. Ini menjadi fenomena yang dominan dalam hubungan internasional
saat ini terkait dengan adanya globalisasi perdagangan dan perkembangan perekonomian
dunia.         Dalam hal perkembangan perekonomian domestik suatu negara,  memiliki
pengaruh yang signifikan sebab keberadaan Organisasi Multinasional pada suatu negara
menjadi salah satu penyumbang pajak tertinggi bagi pendapatan suatu negara sekaligus bagi
perkembangan ekonominya.
Organisasi Multinasional adalah bentuk korporasi baru yang tidak dapat di hindari sebagai
sebuah konsekuensi logis dari adanya globalisasi itu sendiri. Organisasi Multinasional
merupakan wujud dari perdagangan modern dimana profit merupakan orientasi utama dari
keberadaan setiap Organisasi Multinasional di suatu negara.
          Kehadiran anak perusahaan bagi negara cabang banyak memberikan keuntungan untuk
negara tersebut diantaranya pemberian pajak untuk perusahaan tersebut yang cukup besar.
Tidak hanya itu, dengan adanya suatu anak perusahaan dinegara lain, berarti sedikit
membantu membuka peluang kerja bagi penduduk yang belum bekerja di negara tersebut.
Terbukanya perusahaan multinasional disambut baik dengan penduduk negara tersebut,
karena perusahaan multinasional memiliki banyak keuntungan di bandingkan dengan
perusahaan lainnya, di antaranya sebagai berikut :
Jaringan kerja yang luas
Perusahaan multinasional mempunyai jaringan pekerjaan yang luas, perusahaan tersebut tidak
hanya berkembang pada satu negara saja, akan tetapi banyak negara. Oleh sebab itu, peluang
untuk ke luar negeri besar untuk pelatihan ataupun penambahan pekerja dinegara lainnya
    2.    Pendapatan yang lebih tinggi
Hal ini yang membuat banyak orang memilih perusahaan multinasional, karena perusahaan
multinasional menawarkan gaji yang lebih tinggi di bandingkan dengan perusahaan lainnya.
Tidak hanya gaji, perusahaan ini pun memiliki fasilitas yang lebih di bandingkan dengan
perusahaan swasta ataupun nasional lainnya. 
    3.     Deskiripsi pekerjaan lebih jelas
Dekskripsi pekerjaan yang diberikan perusahaan multinasioanal lebih jelas atau tidak
tumpang tindih sehingga kita merasa nyaman dalam bekerja.
Perusahaan multinasional sebagai pengaruh globalisasi di abad ini tidak akan penah bisa
dihindari sebab selain banyak dikecam juga tidak salah kiranya  disebutkan memberikan
manfaat yang berguna bagi kesejahteraan bangsa.
PERBEDAAN BUDAYA
Satu dari variabel kontekstual yang penting yang mempengaruhi pengendalian menejemen di
dalam sebuah perusahaan multinasional adalah perbedaan budaya antarnegara. Menurut
definisinya, sebuah organisasi multinasional akan beroperasi di banyak negara dan harus siap
menghadapi perbedaan budaya seiring dengan koordinasi dan pengendalian yang dilakukan
oleh kantor pusat terhadap anak-anak perusahaannya. Baik dalam konteks sebuah organisasi
atau suatu bangsa, kata “budaya” akan merujuk kepada nilai –nilai, asumsi, dan norma
perilaku yang diakui bersama. Ketika sebuah organisasi merentangkan operasinya melintasi
berbagai negara, perbedaan budaya yang sangat besar yang berkaitan dengan karakter
nasional dan regional yang ada mempunyai hubungan yang penting dengan pengendalian
manajemen.
Menurut Hofstede, budaya dapat berbeda pada 4 dimensi :
1.      Jangkauan kekuasaan merujuk kepada sejauh mana kekuasaan didistribusikan dan
dipusatkan secara tidak seimbang. Budaya dengan jangkauan kekuasaan tertinggi termasuk
Filipina, Venezuela, dan Meksiko. Budaya dengan jangkauan kekuasaan rendah termasuk
Israel, Denmark, dan Austria.
2.      Individualisme/kolektivisme merujuk kepada sejauh mana seseorang mendefinisikan
dirinya sendiri sebagai seorang individu atau sebagai bagian dari kelompok yang lebih besar.
Budaya individualistik yang tinggi termasuk Amerika Serikat, Australia, dan Inggris. Budaya
kolektivitas yang tinggi termasuk Saudi Arabia, Venezuela, dan Peru.
3.      Menghindari ketidakpastian merujuk sampai sejauh mana seseorang akan merasa
terancam oleh situasi yang tidak menentu. Budaya penghindaran ketidakpastian tertinggi
termasuk Jepang, Portugal, dan Yunani. Budaya dengan penghindaran ketidakpastian
terendah termasuk Singapura, Hongkong, dan Denmark.
4.      Maskulinitas/feminitas merujuk kepada sampai sejauh apakah pengaruh yang dimiliki
oleh salah satu dari kedua nilai dominan tersebut berupa penekanan ketegasan dan
materialisme (maskulin) versus perhatian pada orang lain dan kualitas hidup (feminin).
Budaya dengan maskulin tinggi termasuk Austria, Swiss, dan Halia. Budaya feminin tinggi
termasuk Swedia, Norwegia, Belanda, dan Swiss.
Skema klasifikasi lain diusulkan oleh Hall. Menurut pendapatnya, kebudayaan berbeda satu
sama lain dalam spektrum yang dimulai dari “ budaya berkonteks rendah” pada satu sisi
(Jerman, Swiss, Skandinavia, Inggris, Amerika Utara) dimana orang langsung melaksanakan
bisnisnya dan bernegosiasi seefisien mungkin, hingga ke “budaya berkonteks tinggi” pada
sisi yang lain (Cina, Jepang, Korea, Saudi Arabia) dimana orang berusaha membangun
hubungan pribadi sebelum melakukan bisnis dan negosiasi berjalan dengan lambat dan
bersifat ritual.
Beberapa kesimpulan dapat ditarik tentang jenis sistem perencanaan dan sistem pengendalian
yang akan lebih efektif di dalam budaya yang berbeda. Pada budaya individualistis, pegawai
mungkin lebih menyukai imbalan berdasarkan prestasi individu, sedangkan imbalan yang
berdasarkan kelompok mungkin lebih disukai oleh pegawai dalam budaya kebersamaan.
Dalam budaya dengan jangkauan kekuasaan yang rendah, desentralisasi dalam pengambilan
keputusan dan kesempatan berpartisipasi yang lebih besar pada penyiapan anggaran mungkin
lebih disukai. Adapun  hal yang sebaiknya mungkin berlaku di dalam budaya dengan
jangkauan kekuasaan yang tinggi. Evaluasi kinerja subjektif akan lebih efektif pada budaya
penghindaran ketidakpastian yang rendah daripada yang tinggi. Sistem perencanaan dan
pengendalian formal akan diterima lebih baik dalam budaya berkonteks rendah, sedangkan di
dalam budaya berkonteks tinggi, membangun keakraban dan kepercayaan antarpersonal
dirasakan sangat penting sehingga pengendalian secara informal kemungkinan besar akan
lebih efektif.
Jadi, kesimpulannya adalah para eksekutif di dalam organisasi multi- nasional harus
memahami dan menghormati perbedaan budaya serta menye- suaikan pengendalian
manajemen antarnegara.
HARGA TRANSFER
1. Pengertian Harga Transfer
            Harga Transfer untuk barang, jasa dan teknologi merupakan salah satu dari perbedaan
besar yang terjadi antara pengendalian manajemen operasi domestik dan luar negeri. Dalam
operasi luar negeri dibutuhkan beberapa pertimbangan penting lainnya untuk dapat sampai
kepada suatu harga transfer, antara lain :
1. Perpajakan
Tingkat pajak penghasilan efektif dapat memiliki perbedaan yang sangat jauh di masing-
masing negara asing. Sistem harga transfer yang memungkinkan pengalihan keuntungan ke
negara-negara dengan tingkat pajak yang rendah dapat mengurangi jumlah pajak penghasilan
perusahaan yang digabungkan dari seluruh dunia.
2. Peraturan Pemerintah
Jika tidak diatur oleh pemerintah, perusahaan akan menetapkan harga transfer untuk
meminimalkan laba kena pajak di negara-negara dengan tingkat pajak penghasilan yang
tinggi. Meskipun demikian, otoritas pajak pemerintah menyadari adanya kemungkinan ini
dan mengeluarkan peraturan yang menen -
tukan bagaimana harga ransfer dapat dihitung.
3. Tarif
Tarif sering kali dipungut berdasarkan presentase tertentu dari nilai impor suatu produk.
Semakin rendah harganya semakin rendah pula tarif yang akan dikenakan. Timbulnya tarif
biasanya memiliki hubungan terbalik dengan timbulnya pajak pendapatan di dalam harga
transfer. Karena pajak penghasilan umumnya memiliki jumlah yang lebih besar daripada
tarif, harga transfer internasionalnya biasanya lebih banyak didasarkan pada pajak
penghasilan daripada tarif.
4. Pengendalian Devisa
Bebarapa negara membatasi jumlah devisa yang tersedia untuk mengimpor beberapa
komoditas tertentu. Dalam kondisi ini, harga transfer yang lebih rendah memungkinkan anak
perusahaan untuk memasukkan komoditas tersebut dalam jumlah yang lebih besar.
5. Akumulasi Dana
Perusahaan mungkin ingin mengakumulasikan dananya di satu negara tertentu daripada di
negara lain. Karena, ahrga transfer merupakan salah satu cara untuk mengalihkan dana
tersebut ke dalam atau ke luar negeri tertentu.
6. Joint Venture
            Joint venture adalah bentuk kerjasama antar beberapa perusahaan yang berasal dari
beberapa negara menjadi satu perusahaan untuk mencapai konsentrasi kekuatan-kekuatan
ekonomi yang lebih padat. Joint venture memberikan komplikasi tambahan dalam harga
transfer.
2. Penggunaan Metode Harga Transfer
a. Pertimbangan Hukum
Hampir semua negara melakukan beberapa pembatasan pada fleksibilitas perusahaan dalam
menetapkan harga transfer untuk transaksi anak-anak perusahaan di luar negeri. Alasannya
adalah untuk mencegah perusahaan multinasional melakukan penghindaraan pajak
penghasilan di negara tuan rumah.
Metode-metode harga transfer antarperusahaan sepengendali yang dapat diterima, disusun
menurut prioritasnya dari yang paling penting adalah sebagai berikut :
1.    Metode perbandingan dengan harga tidak sepengendali. Harga yang wajar
dapat dipastikan dari penjualan barang atau jasa yang dapat diperbanding -kan antara
perusahaan multinasional dan pelanggan yang tidak memiliki hubungan istimewa, atau antara
dua perusahaan yang masing-masing tidak saling memiliki hubungan istimewa.
Harga                          Transfer = Harga yang digunakan dalam penjualan tidak sepengendali
yang sebanding ± Penyesuaian Dalam penjualan sepengendali, transaksi yang terjadi adalah
antara dua anggota kelompok sepengendali. Dalam penjualan tidak sepengendali, salah satu
pihak bukan anggota kelompok sepengendali.
2.      Metode harga jual kembali. Bila tidak ada penjualan yang dapat dibandingkan, metode
berikutnya yang diperbolehkan adalah metode harga jual kembali. Dalam metode ini, wajib
pajak bekerja mundur dari harga penjualan final pada saat kekayaan yang dibeli dari
perusahaan afiliasi dijual kembali dalam sebuah penjualan tidak sepengendali.
Metode ini digunakan jika : (1) jika tidak tersedia penjualan tidak sepengendali yang
sebanding, (2) penjualan kembali dilakukan dalam jangka waktu yang wajar sebelum atau
sesudah pembelian antar perusahaan sepengendali, (3) penjualan kembali tidak
menambahkan nilai yang berarti kepada barang yang bersangkutan dengan mengubahnya
secara fisik, selain dari kemasan, label dan seterusnya atau dengan penggunaan atau
pemanfaatan kekayaan yang tak berwujud.
Harga Transfer = Harga jual kembali yang berlaku – Markup yang memadai ± Penyesuaian
Harga jual kembali yang berlaku adalah harga dimana aktiva yang dibeli melalui penjualan
sepengendali, dijual kembali oleh pihak pembeli dalam penjualan yang tidak sepengendali.
Markup yang memadai = Harga jual kembali yang berlaku * Persentase markup yang wajar
Persentase markup yang wajar adalah Persentase dari laba kotor (diekspresikan dalam
presentase dari penjualan) yang didapatkan oleh pembeli (penjual kembali) atau pihak lain di
dalam sebuah pembelian dan penjualan kembali yang tidak sepengendali yang serupa dengan
penjualan
kembali sepengendali.
3.      Metode biaya-plus. Menurut metode ini, yang menjadi prioritas terendah di antara
ketiga metode yang diuraikan, titik awal untuk menentukan harga yang wajar adalah biaya
untuk memproduksi produk, dihitung menurut praktik akuntansi yang benar. Ke dalam biaya
ini ditambahkan laba kotor yang wajar yang dinyatakan dalam presentase tertentua dari biaya
dan didasarkan pada penjualan tidak sepengendali yang serupa yang dilakukan oleh pihak
penjual, atau penjual lain, atau tingkat yang berlaku untuk industri tersebut.
Harga transfer = Biaya + Markup memadai ± Penyesuaian
Markup yang memadai = Biaya*Persentase laba kotor yang memadai
Persen laba kotor yang memadai = Persentase laba kotor (diekspresikan dalam persentase dari
biaya) yang diperoleh oleh penjual kembali atau pihak lain pada penjualan tidak sepengendali
yang sama dengan penjualan sepengendali.
Implikasi dari Bagian 482
Dari sudut pandang pengendalian manajemen, terdapat dua implikasi penting dari bagian
482, yang masing-masing dibahas di bawah ini :
1.      Meskipun terdapat pembatasan hukum terhadap fleksibilitas perusahaan dalam
menentukan harga transfer masih terdapat cukup ruang gerak di dalam pembatasan ini.
2.      Dalam situasi tertentu, pembatasan hukum dapat mendikte jenis-jenis harga transfer
yang harus diterapkan.
Ruang Gerak dalam Harga Transfer
Di banyak perusahaan multinasional terdapat perbedaan antara harga transfer yang murni
akan digunakan oleh manajemen hanya untuk tujuan pengendalian dan harga tansfer yang
secara hukum diperkenankan untuk meminimalkan akibat dari dampak jumlah pajak dan
tarif. Manajemen dapat meminimalkan jumlah pajak penghasilan dan tarif dengan
menetapkan harga transfer sejauh mungkin dari ujung rangkaina yang memadai.
Terdapat dua kebijakan ekstrem dalam menangani masalah ini.
1.      Beberapa perusahaan mengizinkan anak perusahaan berurusan satu sama lain sesuai
prinsip ekonomi yang wajar dan membiarkan dampak akibat pajak serta tarif apa adanya.
Dengan kebijakan ini, tidak ada lagi keraguan tentang legalitas harga transfer karena anak
perusahaan mencoba melakukan hal ini sesuai dengan yang diminta oleh peraturan yang
berlaku – melakukan transaksi secara wajar. Kebijakan harga transfer pada pokoknya akan
sama dengan harga transfer domestik. Akibatnya, sistem harga transfer akan mendukung
sistem pengendalian manajemen.
2.      Harga transfer untuk negara asing hampir seluruhnya dikontrol oleh kantor pusat
perusahaan dengan maksud untuk meminimalkan biaya total perusahaan, memaksimalkan
arus kas dalam dolar atau memperoleh kombinasi yang optimum untuk posisi mata uang.
Namun, kebijakan ini dapat membatasi kegunaan sitsem pengendalian, karena dalam keadaan
tertentu harga transfer tidak berhubungan dengan harga yang berlaku jika unit-unit yang
melakukan pembelian & penjualan adalah independen.
Banyak perusahaan yang menggunakan harga transfer untuk meminimalkan pajak dan tarif,
harga transfer yang sama untuk persiapan anggaran keuntungan dan pelaporan sebagaimana
yang digunakan untuk tujuan akuntansi dan perpajakan. Jika anggaran dan laporan laba
merefleksikan harga transfer yang tidak ekonomis, kehati-hatian harus diambil untuk
memastikan para manajer anak perusahaan membuat keputusan yang terbaik bagi
kepentingan perusahaan.
Pembatasan Hukum dalam Sistem Harga Transfer
             Dalam beberapa situasi, pembatasan hukum dapat meminta digunakannya
sistem harga transfer tertentu, atau sebuah sistem transfer yang disukai untuk tidak
digunakan. Dalam situasi yang lain, pendekatan “full cost” yang implisit dapat membatasi
kemampuan perusahaan untuk mentransfer beberapa produk kurang dari full costnya. Contoh,
departemen pemasaran ingin memperkenalkan produk baru dalam pasar pada harga yang
lebih rendah dari ahrga normalnya, bahkan mungkin tidak cukup tinggi untuk menutupi full
costnya.
b. Kepentingan Minoritas
Sewaktu-waktu kepentingan minoritas ikut terlibat, fleksibilitas manajemen puncak dalam
mendistribusikan laba antara anak-anak perusahaan dapat sangat dibatasi karena pihak
minoritas mempunyai hak hukum untuk memperoleh pembagian laba yang adil di
perusahaan. Dalam kasus ini, anak perusahaan harus sebisa mungkin melakukan transaksi
secara wajar.
NILAI TUKAR MATA UANG
Arus kas perusahaan multinasional dinominasikan dalam beberapa mata uang dimana nilai
setiap mata uang relatif kepada nilai dolar akan berbeda seiring dengan perbedaan waktu.
Variasi ini memperumit masalah pengukuran kinerja  anak perusahaan dan para manajernya.
Lebih spesifik lagi, perusahaan multinasional memiliki eksposur akibat translasi, transaksi,
dan ekonomi perubahan nilai tukar.
1.    Nilai Tukar
Nilai tukar adalah harga dari sebuah mata uang jika dibandingkan dengan mata uang yang
lainnya. Hal ini dapat dinyatakan baik sebagai jumlah unit dari mata uang negara induk
perusahaan yang diperlakukan untuk membeli satu unit mata uang asing (penawaran
langsung) atau sejumlah unit mata uang asing yang diperlukan untuk membeli satu unit mata
uang induk perusahaan (penawaran tidak langsung).
Nilai tukar yang biasanya ditawarkan disebut nilai tukar nominal. Nilai tukar spot adalah nilai
tukar nominal yang berlaku pada satu hari tertentu. Nilai tukar riil adalah nilai tukar spot
setelah penyesuaian  perbedaan inflasi antara dua negara yang dihitung. Ada juga nilai tukar
forward yaitu, nilai tukar hari ini yang dapat digunakan menjadi dasar penyelesaian suatu
transaksi yang terjadi di suatu waktu di masa depan.
2.    Berbagai Jenis Eksposur Nilai Tukar
1.      Eksposur Translasi atau nilai tukar adalah eksposur dari neraca dan laporan laba rugi
perusahaan multinasional terhadap perubahan yang terjadi di dalam nilai tukar nominal. Hal
ini dikarenakan adanya fakta bahwa perusahaan multinasional harus mengonsolidasikan
pembukuan mereka dalam satu mata uang (biasanya mata uang negara induk perusahaan),
meskipun arus kas mereka didenominasi dalam banyak mata uang.
2.    Eksposur Transaksi adalah eksposur nilai tukar yang dimiliki oleh perusahaan untuk
transaksi-transaksi antarnegaranya ketika transaksi semacam itu dicatat hari ini tetapi
penyelesaian pembayarannya dilaksanakan di kemudian hari. Contohnya, piutang, kewajiban
dan utang atau pembayaran bunga yang belum dilaksanakan dalam mata uang asing.
3.      Eksposur Ekonomi adalah eksposur nilai tukar atas arus kas perusahaan operasional
atau eksposur kompetitif terhadap nilai tukar.
3.    Pilihan Metrik dalam Evaluasi Kinerja
Dalam survei perusahaan-perusahaan multinasional, Choi dan Czechowich mengemukakan
bahwa hampir semua responden memiliki sistem evaluasi kinerja yang membandingkan
aktual terhadap anggarannya dalam menilai kinerja anak perusahaan.
4.    Efek Translasi
Manajer anak perusahaan tidak perlu ambil pusing terhadap keputusan – kepu-
tusan strategis dan operasional (seperti penetapan harga dan sumbernya) untuk merespons
perubahan nilai tukar. Selain itu, perubahan nilai tikar seluruhnya berada di luar kendali
manajer anak perusahaan. Oleh karena itu, terlihat cukup adil jika para manajer anak
perusahaan dianggap tidak perlu mempertanggung- jawabkan dampak dari translasi.
Ketika perusahaan memberikan laporannya kepada para pemegang saham, mereka harus
mengonsolidasikan angka-angka akuntansi dari anak perusahaan di negara asing dengan
angka-angka akuntansi dari induk perusahaan. Laba dan rugi akibat translasi yang
ditimbulkan dari konversi neraca dan laporan laba rugi anak perusahaan di luar nigeri ke
dalam unit moneter dari induk perusahaan seharusnya tidak memengaruhi evaluasi kinerja
dari manajer anak perusahaan.
5.    Eksposur Ekonomi
Ketika anak perusahaan memiliki transaksi antarnegara, mereka juga akan menjadi subjek
dari eksposur ekonomi. Sebuah sistem pengendalian yang secara efektif menangani eksposur
ekonomi, memiliki perbedaan cara yang fundamental dari yang telah kita uraikan untuk
eksposur translasi. Dalam eksposur ekonomi, hal ini merupakan suatu hal yang tepat bagi
sistem pengendalian untuk mengevaluasi manajer anak perusahaan atas keputusan-keputusan
yang seharusnya memungkinkan anak perusahaan merespons perubahan yang terjadi pada
nilai tukar riil. Kita akan menjelaskan bagaimana ini dilakukan dengan mempertimbangkan
dua tipe generik dari anak perusahaan multinasional :
1.      Importir murni adalah anak perusahaan yang menjual sebagian besar produknya di
dalam negaranya sendiri, tetapi mengimpor sebagian besar barang mentahnya dari luar negeri
( baik itu dari anak perusahaan lain atau dari anak perusahaan luar).
2.      Eksportir murni adalah anak perusahaan yang menjual kebanyakan produknya ke luar
negeri ( baik kepada anak perusahaan lain maupun kepada
anak perusahaan luar lainnya), tetapi membeli sebagian besar bahan mentah-
nya di dalam negara tersebut.
6.    Efek Transaksi
Pendekatan mendasar dalam menangani eksposur transaksi adalah dengan menggunakan
stategi lindung nilai mata uang asing yang tepat. Lindung nilai (hedging) adalah transaksi-
transaksi yang dapat menurunkan kemungkinan risiko yang berhubungan dengan arus kas di
masa depan. Dalam prosesnya, perusahaan yang membeli instrumen lindung nilai
mengalihkan risiko kepada entitas yang menjual entitas tersebut, biasanya adalah bank
komersial dalam kasus untuk pasar valuta. Dan jasa itu sudah pasti membutuhkan biaya.
Lindung nilai adalah praktik yang berlaku umum di banyak perusahaan sebagai contoh,
kapan saja perusahaan membeli asuransi, secara tidak langsung perusahaan tersebut telah
melakukan transaksi lindung nilai internasional, dan hal itu dipergunakan sebagai cara untuk
mengatasi efek dari eksposur transaksi.
7.    Kinerja Anak Perusahaan
Sejauh ini, kita telah mengusulkan bahwa adalah penting untuk membedakan antara kinerja
ekonomi anak perusahaan dan kinerja manajernya, dan pedoman-pedoman yang dibicarakan
atas semata-mata hanya menangani pengisolasian dampak nilai tukar terhadap kinerja
manajer anak perusahaan. Hal ini penting untuk disadari bahwa kinerja ekonomi anak
perusahaan itu sendiri harus merefleksikan akibat-akibat negatif atau positif atas eksposur
translasi, eksposur transaksi, dan eksposur ekonomi.
8.    Pertimbangan Manajemen
Dalam mendesain sistem evaluasi kinerja anak perusahaan multinasional, perusahaan dapat
menggunakan pedoman-pedoman berikut ini :
1.      Para manajer anak perusahaan seharusnya tidak dianggap bertanggung jawab terhadap
efek translasi. Cara termudah untuk mencapai tujuan ini adalah membandingkan anggaran
terhadap hasil aktual dengan menggunakan metrik yang sama dan mengisolasi efek yang
berhubungan dengan inflasi melalui analisis varian. Tidak ada gunanya bagi manajer untuk
khawatir tentang metrik yang tepat. Perusahaan multinasional hendaknya memilih metrik
yang di anggap lebih mudah untuk digunakan.
2.      Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinasi terpusat dari kebutuhan lindung
nilai perusahaan multinasional secara keseluruhan. Hal ini kemungkinan besar akan jauh
lebih murah dan sederhana, dan dapat  mencegah anak perusahaan menjadi peramal dan
spekulan nilai tukar.
3.      Manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab terhadap efek ketergantungan dari
nilai tukar yang diakibatkan oleh eksposur ekonomi.
4.      Evaluasi anak perusahaan sebagai basis dari pengambilan keputusan untuk menentukan
lokasi operasi di sebuah negara atau merelokasi operasi dari sebuah negara seharusnya
merefleksikan konsekuensi-konsekuensi dari adanya eksposur translasi, eksposur transaksi,
dan eksposur ekonomi.