Resume CH 6 Mantap
Resume CH 6 Mantap
CHAPTER 6
Nama Anggota :
PROGRAM S1 MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2016
BAB 6
Serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan.
Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak
manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi dalam perusahaan harus
diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi
serta audit eksternal dan internal. Partisipasi mereka (partisipan) memberi peluang terbaik
bagi manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan
lakukan dan mengapa dilakukan serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan
mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.
Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus memiliki
informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Informasi ini, ditambah dengan
pernyataan misi perusahaan akan membantu para partisipan mengkristalisasi di dalam benak
mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakini dapat bermanfaat bagi perusahaan.
Strategi-strategi alternatif yang diajukan para partisipan harus dipertimbangkan dan
didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Dan harus disusun dalam bentuk
tertulis. Strategi yang sudah disampaikan partisipan hendaknya diperingkat berdasarkan daya
tarik masing-masing menurut semua partisipan, dengan 1 = jangan diterapkan, 2 = mungkin
diterapkan, 3 = sebaiknya diterapkan, 4 = harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan
sebuah daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota
kelompok.
Informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri atas :
Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap
awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input
menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para
penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi
alternatif.
2. Tahap Pencocokan
Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara
sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan risiko yang diciptakan oleh
faktor-faktor eksternal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat
dianggap sebagai sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki
kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan.
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam
mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada satu
pun paduan yang paling benar. Matriks SWOT adalah alat untuk pencocokan yang sangat
penting bagi para manajer untuk mengembangkan 4 (empat) jenis strategi:
3. semangat kerja karyawan sangat karpet dan cat toko dalam kondisi yang
baik meperihatinkan
Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif,
konservatif, defensif atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.
Matriks SPACE menunjukkan:
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi
yang ditunjukkan dalam sumbu matriks SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan
di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks
SPACE.
Matriks BCG (Boston Consulting Group) dan Matriks IE (Internal-External) atau biasa
disebut Matriks Portofolio secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya
perusahaan multidimensional dalam merumuskan strategi. BCG adalah sebuah perusahaan
konsultasi manajemen swasta yang berbasis di BOSTON dan memperkerjakan 1.400
konsultan di seluruh dunia.)
Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi
multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi dalam
organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau
pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh
perusahaan pesain terbesar di industri tersebut. Manfaat terbesar dari Matriks BCG adalah
menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi
dalam organisasi.Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus
kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matriks Internal-Eksternal (IE)
1. Ketentuan untuk divisi yang masuk dalam sel I,II atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif ( penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk ) atau integrative ( integrasi
kebelakang, kedepan dan horizontal ) dapat menjadi yang paling tepat untuk divisi –
divisi ini.
2. Divisi yang masuk kedalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui
strategi menjaga dan mempertahankan(hold and maintain) ;penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini.
3. Ketentuan umum untuk divisi yang masuk kedalam sel IV, VIII dan IX adalah panen
atau divestasi (harvest or divest).
Matriks Strategi Besar
Matriks strategi besar (grand strategy matrix) telahmenjadi sebuah alat yang popular untuk
merumuskan strategi alternative. Semua organisasi dapat diposisiskam disalah satu dari
empat kuadran strategi matriks strategi besar. Matriks strategi besar didasarkan pada dua
dimensi evaluative ; posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan suatu organisasiterdapat pada urutan daya tariknya dalam masing – masing
kuadran dalam matriks. Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluative :
posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu
organisasi dapat ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran dalam matriks
tersebut.
Kuadran I
Perusahaan memiliki posisi strategis yang sempurna, konsentrasi pada pasar
(penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang
ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bila perusahaan mempunyai kelebihan
sumber daya maka integrasi kebelakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal
bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika perusahaan kuadran I terlalu berpatokan
dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi
resiko berkaitan dengan lini produk yang sempit.
Kuadran II
Perusahaan perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar.
Walaupun industry mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara
efektif, dan mereka perlu tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif
dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Perusahaan berada di
industry dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif biasanya menjadi
pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Jika perusahaan kurang memiliki kompetensi
khusus atau ekunggulan kompetitif , integrasi horizontal dapat menjadi alternative
lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat
dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk
mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
Kuadran III
Perusahaan bersaing di industry yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi
kompetitif lemah. Perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk
menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan
(Penciutan) biaya dan asset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi
alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang
lain (diversifikasi). Jika kesemuanya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis kuadran III
adalah divestasi atau likuidasi.
Kuadran IV
Perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industry
yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk
mengadakan program diversifikasi ke bidang bidang pertumbuhan baru yang lebih
menjanjikan. Karakteristik perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas
yang tinggi serta pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat
menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan
juga bisa melakukan usaha patungan.
3. TAHAP KEPUTUSAN
Diluar strategi strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas hanya ada satu
teknik analitis dalam literature yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari
berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah Matriks perencanaan strategis kuantitatif
(QSPM) yang menyusun tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara
objektif menunjukan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari
tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi
yang hendak dijalankan diantara strategi strategi alternative.
QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai
strategi alternative secara objektif, berdasarkan faktor faktor keberhasilan penting eksternal
dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. 6 langkah yang diperlukan untuk
mengembangkan QSPM:
Keistimewaan
a. Rangkaian rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan.
b. Mendorong para penyusun strategi untuk memasukan faktor faktor eksternal dan
internal yang relevan ke dalam proses keputusan.
Keterbatasan
a. QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar.
b. Hanya akan baik atau bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis
pencocokan yang menjadi dasarnya.
Kadang, bias politis dan preferensi personal melekat erat dalam keputusan pemilihan
strategi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi. Hierarki
komando di sebuah organisasi, dioadukan dengan aspirasi karier orang yang tidak sama dan
kebutuhan untuk mengalokasikan sumber daya yang langka, menjamin terbentuknya koalisi
koalisi dari individu yang berjuang mengejar kepentingan pribadi terlebih dahulu dan
kepentingan organisasi ditempat kedua, ketiga atau keempat. Tanggung jawab utama
penyusun strategi ialah untuk memandu perkembangan koalisi, untuk memelihara konsep tim
secara keseluruhan, dan untuk mendapatkan dukungan dari banyak individu dan kelompok
individu yang penting. Tanpa analisis yang objektif seringkali didasarkan pada politik saat
itu. Dengan berkembangnya alat alat perumusan strategi yang lebih baik, berbagai faktor
politis menjadi tidak lagi begitu penting dalam pengambilan keputusan strategi.
Penyusun strategi yang berhasil diketahui membiarkan gagasan dan proposal yang
kurang didukung mati dengan sendirinya dan menetapkan halangan atau ujian tambahan
untuk gagasan yang banyak didukung yang dipandang tidak bisa diterima namun tidak
ditolak secara terbuka. Penyusun strategi yang baik secara politis mengambil sikap low
profile pada proposal yang tidak bisa diterima, membuka diri dan mengajukan pertanyaan
informal untuk mengetahui perkembangan situasi dan kapan saatnya untuk turun tangan,
mereka memimpin strategi tapi tidak mendiktenya, secara murah hati dan terbuka
memberikan penghargaan kepada inovator yang berhasil, berusaha memastikan bahwa semua
dasar kekuasaan yang besar dalam sebuah organisasi tercermin dalam atau memiliki akses ke
manajemen puncak, meminimalkan paparan politis mereka sendiri pada berbagai isu yang
kontroversial dan situasi di mana oposisi yang kuat dari pusat pusat kekuasaan utama
dimungkinkanmuncul. Karena penyusun strategi harus efektif dalam pasar dan mampu
mendapatkan komitmen internal, taktik taktik berikut yang sudah diguankan oleh politikus
dalam penyusunan strategi yang dapat membantu mereka :
Ekuifinalitas : Penyusun strategi harus menyadari bahwa mencapai hasil akhir yang
baik lebih penting dari pada memaksakan metode tertentu untuk mencapainya. Bukan
hal yang tidak mungkin untuk membuat alternative baru yang memberikan hasil yang
setara tetapi dengan potensi yang lebih besar untuk memenangkan komitmen.
Memuaskan : Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang dapat diterima
jauh lebih baik dari pada gagal untuk mendapat hasil yang optimal dari strategi yang
tidak bisa diterima.
Generalisasi : mengubah focus dari isu isu yang spesifik ke yang lebih umum bisa
meningkatkan pilihan penyusun strategi untuk memenangkan komitmen
organisasional.
Focus pada isu isu yang lebih tinggi : dengan membawa suatu isu ke tingkat yang
lebih tinggi banyak kepentingan jangka pendek dapat ditunda guna memfokuskan
energy pada kepentingan jangka panjang.
Menyediakan akses politik pada isu – isu yang penting : Keputusan strategi dan
kebijakan dengan dampak negative tingkat menengah tidak memiliki kesempatan
untuk mengambil sikap dalam keputusan tersebut dalam forum politik yang tepat,
mereka mampu untuk menolak keputusan tersebut setelah keputusan tersebut dibuat.
Menyediakan akses politis berarti memberi para penyusun strategi informasi yang
dengan cara lain tidak tersedia dan yang bermanfaat dalam mengelola perilaku
intervensi.
Menurut Webster “direktur” adalah seseorang yang di beri kepercayaan untuk member
pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan. Dewan direksi atau dewan direktur
adalah sekelompok orang yang dipilih oleh pemiliki perusahaan untuk mengawasi dan
membimbing manajemen serta memperjuangkan kepentingan pemegang saham. Jadi tata
kelola adalah tindak pengawasan dan pengarahan. Lingkup tanggung jawab dewan direksi
yang luas ini menunjukan bagaimana mereka akan diminta pertanggungjawabannya terkait
kinerja keseluruhan perusahaan. Peran dan tugas dewan direksi dapat dibagi menjadi empat
kategori.
1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi adalah pejabat eksekutif perusahaan saat
ini atau pernah menjabat dimasa lalu.
2. Tidak ada direktur yang berbisnis dengan perusahaan atau menerima pendapatan legal
ataupun konsultasi dari perusahaan.
3. Komisi audit, kompensasi dan komisi nominasi hanya terdiri atas para direktur yang
berasal dari luar.
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar pada perusahaan tersebut diluar
opsi saham.
5. Setidaknya seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis inti
perusahaan dan setidaknya satu diantara mereka pernah menjadi CEO diperusahaan
yang setara.
6. Direktur yang bekerja purnawaktu boleh menduduki paling banyak empat kursi
direksi dan mereka telah pensiun menduduki paling banyak 7 kursi direksi.
7. Setiap direktur menghadiri setidaknya 75% dari semua rapat.
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja
mereka setiap tahun.
9. Komisi audit setidaknya bertemu empat kali setahun.
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan
tugas pengawasan CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul.
11. CEO tidak merangkap ketua dari dewan direksi.
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaanyang besar dan informasi untuk memilih
serta mengganti anggota dewan direksi.
13. Opsi saham dipandang sebagai beban perusahaan.
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap.