PENDAHULUAN
1|Leadership
1.2. Batasan Masalah
Batasan masalah yang akan dibahas dalam makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Pengertian kepemimpinan
2. Unsur-unsur kepemimpinan
3. Fungsi-fungsi kepemimpinan
4. Prinsip-prinsip dasar kepemimpinan
5. Tipe-tipe kepemimpinan
6. Teori teori kepemimpinan
7. Gaya-gaya kepemimpinan
8. Proses kepemimpinan
9. Model efektivitas kepemimpinan
10. Studi kasus kepemimpinan
1.4. Penulisan
Studi literature
Sumber penulisan makalah ini dibuat dari beberapa buku sumber yang
menyangkut dengan pokok pembahasan, yaitu tentang Leadership
(kepemimpinan). Makalah ini dibuat untuk memahami lebih tentang
kepemimpinan dalam kehidupan sehari-hari dan untuk memahami
kehidupan dalam dunia kerja.
Media elektronik
Selain menggunakan beberapa buku sumber untuk literature, kami
menggunakan media elektronik untuk mencari bahan yang
bersangkutan dengan masalah kepemimpinan (leadership).
2|Leadership
1.5. Sistematika Penulisan
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
BAB II PEMBAHASAN
2.10.Studi Kasus
3.1. Kesimpulan
3|Leadership
BAB II
PEMBAHASAN
Pemimpin organisasi di era baru adalah visi, yang akan memberi arah
kemana organisasi akan dibawa. Dengan demikian siapapun yang mengemban
4|Leadership
tugas, manajemen harus tetap merujuk pada visi organisasi, dan menampilkan diri
sebagai sosok panutan yang visioner.
Kepemimpinan merupakan motor atau daya penggerak dari semua sumber dan
alat yang tersedia dalam sebuah organisasi. (Sondang P.Siagian)
5|Leadership
Leadership is the activity of influencing people to cooperate toward some
goals which come to find desirable.
Kepemimpinan adalah kegiatan memengaruhi orang-orang agar mau bekerja
sama untuk mencapai beberapa tujuan yang mereka inginkan. (Ordway Tead)
6|Leadership
Kepemimpinan adalan proses mempengaruhi kegiatn individu atau kelompok
dalam usaha untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. (Paul Hersey &
Kenett H. Blanchard)
Leadership is the process by which a person exert influence over other people
and inspires, motivates, and direct their activities to help achieve group or
organizational goals. The person who exerts such influence is a leader
(Gareth R.Jones et al. 2000:463)
7|Leadership
yang member sumbangan atau berkontribusi terhadap berkembangnya situasi
kerjasama internal maupun eksternal. Kepemimpinan dan kelompok merupakan
dua hal yang tidak da[pat dipisahkan , memiliki interelasi dan interdependensi
yang erat.
8|Leadership
Lingkungan eksternal adalah hal-hal di luar organisasi yang dapat
mempengaruhi organisasi. Contohnya, perekonomian, teknologi,
kebijakan pemerintah, pesaing,dll.
6. Kemampuan mempengaruhi orang lain (kelompok/bawahan)
7. Kemampuan mengarahkan atau memotivasi tingkah laku orang lain atau
kelompok
8. Adanya unsur kerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan
9|Leadership
Organisasi-organisasi bisnis umumnya lebih memfokuskan pada fungsi
yang terkait pada pekerjaan, manakala organisasi pelajar atau nonprofit lebih
memfokuskan pada fungsi yang terkait dengan relasisosial.
1. Rasionalitas
Hal ini dapat diukur dari sisi manfaat maksimum, ketepatan pemilihan
alternatif, dan kepastian penetapan skala prioritas dalam merealisasikan
visi dan misi organisasi.
2. Relevansi
Hal ini dapat diukur dari tingkat kesesuaiannya dengan tujuan dan dan
kebutuhan organisasional
3. Kepuasan
Hal ini dapat diukur dari tingkat penerimaan stakeholder, dampak positif
dari keputusan serta komitmen semua pihak dalam
mengimplementasikannya.
4. Fleksibillitas
Hal ini dapat diukur dari kesesuaiannya dengna situasi yang dihadapi dan
kemampouan beradaptasi terhadap perubahan.
5. Komprehensif
Hal ini dapat diukur dari keluasan cakupan permasalahan yang dapat
diatasi.
10 | L e a d e r s h i p
Menganalisis berbagai situasi yang dihadapi organisasi untuk
mendapatkan solusi bagi upaya pengembangan dan sustainability
organisasi
Mengorganisasikan partisipasi kelompok untuk terciptanya kerjasama
Menetapkan mekanisme dan standar prosedur kerja yang dapat member
inspirasi serta menumbuhkan kreativitas secara menyeluruh dalam
mencapai kinerja yang efektif, efisien dan produktif.
Melakukan pembinaan kepada staf dalam upaya menumbuhkan budaya
belajar melalui organizational learning, memperkuat komitmen dan
menjaga loyalitas,
11 | L e a d e r s h i p
sehingga dapat mengoptimalkan semua sumber daya yang dimiliki, baik dari
segi sumber daya manusia ataupun sarana-prasarana yang tersedia.
Arah yang dimaksud tertuang dalam strategi dan taktik yang disususn dan
dijalankan oleh organisasi bersangkutan. Perumus dan penentu strategi dan
taktik tersebut adalah pimpinan dalam organisasi tersebut.
a. keputusan strategik
b. keputusan yang bersifat taktis
c. keputusan yang bersifat teknis
d. keputusan operasional
Jelas bahwa semakin tinggi kedudukan kepemimpinan yang diduduki
seseorang dalam organisasi, nilai dan bobot strategik dari keputusan yang
diambilnya semakin besar. Satu keputusan strategik mempunyai beberapa ciri
pokok, seperti:
a. jangka waktunya jauh ke depan,
b. dampak terhadap kehidupan organisasional kuat
c. cakupannya menyeluruh karena menyentuh selulruh segi dan tingkat
organisasi.
12 | L e a d e r s h i p
Perlu ditekankan bahwa pada tingkat kepemimpinan puncak sekalipun
seseorang tetap mengambbil keputusan operasional meskipun dalam jumlah
yang sangat kecil. Sebaliknya seseorang pimpinan tingkat rendah mengambil
pula keputusan yang sifatnya strategik, meskipun dalam jumlah yang sangat
kecil pula.
Pimpinan
K.S
Puncak
K.O
Pimpinan
K.Ta menengah
K.O ke atas
Pimpinan
menengah
K. Te K.O ke bawah
Pimpinan
K.O K.O Rendah
Keterangan:
K.S : Keputusan strategik
K.Ta : Keputusan taktis
K.Te : Keputusan teknis
K.O : Keputusan operasional
13 | L e a d e r s h i p
Terlepas dari kategorisasi keputusan yang diambil, apakah kategori
strategik, takstis, teknis ataupn operasional, kesemuaannya tergolong
penentuan arah dari perjalanan yang hendak ditempuh organisasi.
14 | L e a d e r s h i p
Model dasar komunikasi dapat digambarkan sebagai berikut:
Keterangan: : pesan
Dari bagan sederhana tersebut terlihat bahwa agar komunikasi yang efektif
dapat berlangsung, diperlukan kemampuan yang tinggi untuk memprakarsai
proses komunikasi tersebut dengan menciptakan pesan yang ingin
disampaikannya kepada pihak lain. Pesan tersebut dapat berupa perintah,
instruksi, nasihat,pengarahan atau informasi. Agar pesan yang ingin
disampaikan dalam bentuk yang “murni” yang tidak mengalami distorsi
selama berlangsungnya proses komunikasi, diperlukan kegiatanb yang
disebut “kodenisasi” yang berate menerjemahkan pesan yang hendak
disampaikan dalam bentuk tertentu. Apakah bentuk “murni” dapat
dipertahankan atau tidak, sangat bergantung pada penggunaan “kode”tertentu
oleh sumber pesan.
Penerima pesan adalah orang atau pihak kepada siapa pesan itu ditujukan.
Yang sangat penting mendapat perhatian dalam hubungan ini adalah bahwa
sebelum pesan yang hendak disampaikanditerima oleh penerima pesan,
“kode” dan simbol-simbol yang digunakan perlu diterjemakan dahulu ke
dalam suatu bentuk yang dipahami oleh penerima. Inilah yang dimaksud
15 | L e a d e r s h i p
dengan “dekodenisasi”. Cara dekodenjisasi yang digunakan oleh penerima
perlu dipahami oleh sumber pesan dan apabila perlu membantunya sehingga
tidak terjadi distorsi, baik karena diwarnai persepsi penerima yang kurang
tepat tentang pesan yang diterimanya maupun karena tidak tepatnya kegiatan
dekodenisasi yang dilaksanakan. Dalam memilih cara dekodenisasi yang
paling tepat, baik penerima pesan maupun sumber pesan, perlu sama-sama
menyadari bahwa terdapat pembatasan-pembatasan tertentu yang bersumber
dari :
a. Keterbatasan pengetahuan
b. Keterbatasan keterampilan
c. Norma-norma social yang berlaku
16 | L e a d e r s h i p
Mata rantai terakhir dalam proses komunikasi ialah adanya system
umpan balik yang andal. Melalui umpan baliklah sumber pesan akan
mengetahui apakah pesan yang disampaikannya diterima ssecara utuh atau
tidak. Kriteria utama untuk menentukan diterima atau tidaknya pesan
secara utuh terlihat dari respon yang diterima oleh penerima. Jika sasaran
disampaikannya pesan agar piuhak-pihak tertentu di luar organisasi
memberikan dukungan terhadap operasional organisasi dukungan tersebut
diterima, berarti telah terjadi proses komunikasi yang efektif. Jika tidak,
berarti ada sesuatu hal yang tidak terjadi sebagaimana yang diharapkan.
Apabila sasaran yang ingin dicapai oleh komunikator adalah
menghilangkan penolakan atas suatu keputusn yang oleh para bawahan
dianggap tidak “popular” dan ternyata para bawahan memahami,
menerima atau mau dengan sukarela menjalankan keputusan tersebut
berarti telah terjadi proses komunikasi yang efekktif
Disamping itu, sistem umpan balik diperlukan pula oleh sumber peasn
dalam usahanya meningkatkn kemampuan berkomunikasi secara efektif di
masa-masa yang akan datang, yang berarti peningkatan kemampuan
sebagai seorang pemimpin.
17 | L e a d e r s h i p
Komunikasi yang efektif hanya dapat berlangsung apabila digunakan
saluran yang tepat. Pada galibnya sumber pesanlah yang memilih saluran
yang hendak digunakannya dan dia pula lah yang menentukan apakan
saluran yang paling tepat itu bersifat formal atau informal.
18 | L e a d e r s h i p
dalam organisai akan melahirkan tantangan atau bahkan penolakan oleh
pihak lain yang ad did lam organisasi tersebut.
Kemampuan menjalankan peranan selaku mediator yang andal terlihat
pula pada pandangan orang-orang yang ada dalam organisasi bahwa
bergai kepentingan dalam organisasi sukar atau tidak mungkin
dipertemukan. Pandangan demikian sungguh tak dapat dibenarkan dan
harus segera diatasi. Jika terdapat pandangan demikian, dapat diartikan
bahwa:
a. paradigma yang holistik tidak terdapat dalam organisasi
b. tidak terdapat keyakinan dalam diri anggota organisasi bahwa
tujuan-tujuan mereka pribadi telah tercakup dalam tujuan-tujuan
organisasional.
c. cara kerja dn cara pikir yang lebih dominan masih dilandasi oleh
sikap dan perilaku yang “self-concedered”
d. pengkotak-kotakan dipandang sebagai hal yang normal dan oleh
karena nya dapat dibenarkan
e. terdapat ketidakjelasan pola pengambilan keputusan, pola
pendelegasian wewenang, mekanisme kerja dan pembagian tugas.
Secara ilmiah terdapat tiga pandangan tentang konflik, yaitu:
1. pandangan tradisional yang mengatakan bahwa semua bentyuk
konflik tidak baik
2. pandangan keprilakuan yang mengatakan adanya konlik
merupakan hal alamiah dan normal
3. pandangan interaksionis yang mengatakan bahwa timbulnya
konflik merupakan hal yang baik.
19 | L e a d e r s h i p
konflik tertentu yang “baik” karena sifatnya fungsional bagi organisasi
dan ada pula yang bersifat “tidak baik” karena sifatnya yang
disfungsional. Sangat sukar pula untuk melakukan generalisasi mengenai
hal tersebut. Kesukaran demikian diperbesar lagi oleh kenyataan bahwa
satu jenis konflik yang mungkin fungsional bagi suatu organisasi dalam
posisi tertentu, bisa saja menjadi disfungsi bagi organisasi lain yang
menghadapi situasi berbeda.
a. kompetisis
b. kolaborasi
c. kompromi
d. pengelakan
e. akomodasi
20 | L e a d e r s h i p
Kolaborasi. Peranan seorang pemimpin selaku mediator dalam mengatasi
konflik dengan mendorong kolaborasi antar individu atau antar
kelompok dalam organisasi ternyata bermanfaat dan efektif apabila
situasi yang dihadapi memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
- situasi yang dihadapi memerlukan ditemukannya jalan keluar
yang integratif dalam hal terdapatnya dua kepentingan yang
terlalu penting untuk dikompromikan;
- apabila sasaran yang ingin dicapai adalah menumbuhkan
keinginan belajar diantara pihak-pihak yang terlibat;
- apabila konflik yang dihadapi menuntut penggabungan dari
berbagai pandangan yang bertolak dari perspektif yang berbeda.
- situasi menntut adanya komitmen berbagai pihak dengan
menginkorporasikan berbagai kepentingan menjadi kebersamaan.
- apabila hubungan kerja terganggu karena adanya persepsi yang
berbeda-beda
21 | L e a d e r s h i p
- apabial kebutuhan akan informasi tambahan lebih penting dari
adanya tindakan segera;
- apabila ada orang lain yang dapat menyelesaikan konflik itu
dengan cara yang lebih efektif di luar pihak-pihak yang sekarang
terlibat;
- apabila suatu konflik nampaknya hanya bersifat simptomatik dan
konflik yang sesungguhnya belum menampakkan diri secara jelas.
22 | L e a d e r s h i p
teknik-teknik lain yang dapat digunakan dalam menghadapi berbagai
situasi konflik, ketepatan teknik ini pun sangat tergantung pada sifat
situasi konflik yang dihadapi. Menurut teori, teknik ini tepat digunakan
apabila situasi konflik yang hendak diatasi mempunyai lima sifat, yaitu:
23 | L e a d e r s h i p
akan kegiatan yang beranekaragam, keanekaragaman itu tidak
menghilangkan perlunya interaksi, interrelasi dan interdependensi yang
didasarkan pada prinsip symbiosis mutualis. Artinya, dalam satu
organisasi tidak ada tujuan atau sasaran kelompok yang bersifat mutually
exclusive.
24 | L e a d e r s h i p
kepemimpinan demikian akan sangat membantu setiap orang yang
menduduki jabatan pimpinan, terlepas dari tingkatannya dan jenis
organisasi yang dipimpinnya.
25 | L e a d e r s h i p
b. Keseimbangan dalam kehidupan : Seorang pemimpin haras dapat
menyeimbangkan tugasnya. Berorientasi kepada prinsip kemanusiaan
dan
keseimbangan diri antara kerja dan olah raga, istirahat dan rekreasi.
Keseimbangan juga berarti seimbang antara kehidupan dunia dan
akhirat.
c. Melihat kehidupan sebagai tantangan : Kata 'tantangan' sering
diinterpretasikan negatif. Dalam hal ini tantangan berarti kemampuan
untuk menikmati hidup dan segala konsekuensinya. Sebab kehidupan
adalah suatu tantangan yang dibutuhkan, mempunyai rasa aman yang
datang dari dalam diri sendiri. Rasa aman tergantung pada inisiatif,
ketrampilan, kreatifitas, kemauan, keberanian, dinamisasi dan
kebebasan.
d. Sinergi : Orang yang berprinsip senantiasa hidup dalam sinergi dan
satu katalis perubahan, Mereka selalu mengatasi kelemahannya sendiri
dan lainnya. Sinergi adalah kerja kelompok dan memberi keuntungan
kedua belah pihak. Menurut The New Brolier Webster International
Dictionary, Sinergi adalah satu kerja kelompok, yang mana memberi
hasil lebih efektif dari pada bekerja secara perorangan. Seorang
pemimpin harus dapat bersinergis dengan setiap orang, atasan, staf,
teman sekerja.
e. Latihan mengembangkan diri sendiri : Seorang pemimpin harus dapat
memperbaharui diri sendiri untuk mencapai keberhasilan yang tinggi.
Jadi dia tidak hanya berorientasi pada proses. Proses dalam
mengembangkan diri terdiri dari beberapa komponen yang
berhubungan dengan:
- pemahaman materi;
- memperluas materi melalui belajar dan pengalaman;
- mengajar materi kepada orang lain;
- mengaplikasikan prinsip-prinsip;
- memonitoring hasil;
26 | L e a d e r s h i p
- merefleksikan kepada hasil;
- menambahkan pengetahuan baru yang diperlukan materi;
- pemahaman baru; dan
- kembali menjadi diri sendiri lagi.
27 | L e a d e r s h i p
dipandangnya sebagai sesuatu yang tidak baik dan dengan demikian akan
disingkirkannya, apa bila perlu dengan tindakan kekerasan.
28 | L e a d e r s h i p
Extended family system
Kehidupan masyarakat yang komunalistik
Peranan adat istiadat yang sangat kuat dalam kehidupan bermasyarakat
Masih dimungkinkannya hubungan pribadi yang intim antara
seseorang anggota masyarakat dengan anggota masyarakat yang
lainnya.
Mengutamakan kebersamaan
Kepentingan bersama dan perlakuan yang seragam terlihat menonjol
Hubungan atasan dengan bawahan lebih bersifat informal
Pemimpin paternalistik terlalu melindungi para bawahan yang pada
gilirannya dapat berakibat bahwa para bawahan itu takut bertindak karena
takut berbuat kesalahan
29 | L e a d e r s h i p
melaksanakannya saja.Konsekuensinya, para bawahan tidak dimanfaatkan sebagai
sumber informasi, ide, dan saran.Para bawahan tidak didorong untuk berfikir
inovatif dan kreatif.
30 | L e a d e r s h i p
Sikap yang permisif, dalam arti bahwa para anggota organisasi boleh saja
bertindak sesuai dengan keyakinan dan bisikan hati nuraninya asal saja
kepentingan bersama tetap terjaga dan tujuan organisasi tetap tercapai.
Kepentingan dan kebutuhan para bawahan mendapat perhatian besar
karena dengan terpeliharanya kepentingannya dan terpuaskan
kebutuhannya para bawahan itu, mereka akan dengan sendirinya
berperilaku positif dalam kehidupan organisasionalnya.
Memperlakukan bawahan sebagai rekan sekerja, hanya saja kehadirannya
sebagai pimpinan diperlukan sebagai akibat dari adanya struktur dan
hirarki organisasi.
31 | L e a d e r s h i p
Pendekatan dalam menjalankan fungsi-fungsi kepemimpinan adalah
pendekatan holistic dan integralistik
Organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga menggambarkan
secara jelas aneka ragam tugas dan kegiatan organisasi (spesialistik)
Menyadari bahwa akan timbul kecenderungan dikalangan para pejabat
pimpinan yang lebih rendah dan di kalangan para anggota organisasi
sebagai peranan yang paling penting, paling strategik dan paling
menentukan keberhasilan tujuan organisasi
Melihat bahwa dalam perbedaan-perbedaan yang merupakan kenyataan
hidup, harus terjamin kebersamaan
32 | L e a d e r s h i p
Drs. Malayu S.P. White and Haris
Hasibuan Ronald Lipitt
1. Otoriter 1. Autocratic 1. The Autocratic
2. Partisipatif 2. Democratic Leader
3. Delegatif 3. Laissez Faire 2. The Participative
Leader
3. The Free Rain
Leader
Rensis Likert and Lewind Paul Hersey and Ken Sondang P. Siagian
Blanchard M.P.A. Ph.D.
1. Exploitative 1. Telling 1. Otokratis
autocracy (Coersive 2. Selling 2. Militeristis
Leader) 3. Partisipating 3. Paternalistis
2. Benevolent 4. Delegating 4. Kharismatis
autocracy style 5. Demokratis
3. Consultative
leadership s
4. Participative group
Leadership style
William J. Reddin G.R. Terry Robert Blake and Mouton
1. Deserter 1. Personal leadership 1. Desester
2. Bureaucrat 2. Nonpersonal 2. Missionary
3. Missionary leadership 3. Autocrat
4. Developer 3. Autocraty 4. Compromisser
5. Autocrat leadership 5. Execuutive
6. Benevolent autocrat 4. Democraty
7. Compromiser leadership
8. Executive 5. Paternalistic
leadership
6. Indegenous
leadership
33 | L e a d e r s h i p
2.6. Teori-teori Kepemimpinan
Tiga penemuan yang disebutkan di muka, yakni Lowa, Ohio, dan
Michigan merupakan tonggak sejarah yng amat penting dari studikepemimpinan
dengan penekanan pada ilmu perilaku organisasi. Sayangnya tiga penemuan
tersebut masih terbatas, dan penelitian kepemimpinan relative masih merupakan
permulaan yang dini.
Berikut ini akan diuraikan beberapa teori yang tidak asing bagi literature
kepemimpinan pada umumnya.
34 | L e a d e r s h i p
derajat konsisitensi yang tinggi. Suatu kesimpulan yang diperoleh dari hasil
penelitian kepemimpinan tersebut diketahui bahwa:
35 | L e a d e r s h i p
Teori kelompok ini beranggapan agar kelompok dapat mencapai tujuan-
tujuannya, maka harus terdapat suatu pertukaran yang positif diantara pemimpin
dan pengikut-pengikutnya.kepemimpinan yang ditekankan pada adanya suatu
proses pertukaran antara pemimpin dan pengikutnya ini, melibarkan konsep-
konsep sosiologi tentang keinginan-keinginan mengembangkan peranan.
36 | L e a d e r s h i p
kepemimpinan. Konsepsi model ini dituangkan dalam bukunya yang tekenal A
theory of leadership effectiveness.
37 | L e a d e r s h i p
nya pemimpin. Oleh karena itu fiedler menyimpulkan bahwa harus diberikan
perhatian yang besar tehadap variable-variabel situasional.
2. Derajat dari struktur tugas. Dimensi ini merupakan masukan yang amat
penting, dalam mementukan situasi yang menyenangkan.
38 | L e a d e r s h i p
- Penggunaan otoritas dan kekuasaan secara formal diterapkan pada posisi
pemimpin (derajat dimensi ketiga juga tinggi)
Jikalau yang timbul sebaliknya, maka menurut Fiedler akan tercipta suatu
situasi yang tidak menyenangkan bagi pemimpin. Seperti yang dissebutkan
dimuka, bahwa Fiedler benar-benar yakin bahwa kombinasi antara situasi yang
menyenangkan dengan gaya kepemimpinan akan mementukan efektifitas kerja.
Gaya kepemimpinan
Berorientasi tugas
Hubungan kemanusiaan
39 | L e a d e r s h i p
2.6.5. Teori jalan kecil – tujuan (path-goal theory)
Adapun teori path-goal versi House, memasukan empat tipe atau gaya
utama kepemimpinan sebagai berikut:
40 | L e a d e r s h i p
mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yag murni
terhadap para bawahannya.
41 | L e a d e r s h i p
cara demikian maka para bawahan dan lingkungannnya akan merasa
kekurangan.
Dengan mempergunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan
memeperhitungkan factor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, maka pamimpin
berusaha mempengaruhi persepsi bawahannya dan memotivasikannya, dengan
cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan,
kepuasan kerja, dan pelaksanaan kerja yang efektif. Adapun usaha-usaha yang
lebih spesifik yang dapat dicapai oleh pemimpin, antara lain:
42 | L e a d e r s h i p
Karakteristik bawahan
Perilaku/gaya kepemimpinan :
Hasil
Direktif
Keputusan
Supportif Bawahan Kejelasan peranan
Partisipatif Persepsi
Kejelasan tujuan
prestasi motivasi
Pelaksanaan kerja
Kekuatan-kekuatan lingkungan
Karakteristik tugas
System otoritas formal
Kerja utama group
43 | L e a d e r s h i p
menyeluruh bagi perlaku organisasi. Social learning merupakan suatu teori yang
dapat memberikan suatu model yang menjamin kelangsungan, interaksi timbal-
balik antara pemimpin., lingkungan dan perilakunya sendiri. Interaksi ini dapat
diamati dalam gambar 5. Nampakya teori ini agak komprehensif dan memberikan
dasar-dasar teori yang jelas dalam rangka memahami kepemimpinan.
PEMIMPIN
(termasuk kognisinya)
LINGKUNGAN
PERILAKU PEMIMPIN (termasuk para bawahan dan variable makro)
Dengan demikian pendekatan social learning ini antara pemimpin dan bawahan
mempunyai kesempatan untuk bisa memusyawarahkan semua perkara yang
timbul. Keduanya, pemimpin dan bawahan mempunyai hubungan interaksi yang
hidup, dan mempunyai kesadaran untuk menemukan bagaimana caranya
menyempurnkan perilaku masing-masing dengan memberikan penghargaan-
penghargaan yang diinginkan.
44 | L e a d e r s h i p
2.7. Gaya Kepemimpinan
2.7.1. Gaya Kepemimpinan Kontinum
45 | L e a d e r s h i p
5. Pemimpin memberikan persoalan, meminta saran-saran, dan membuat
keputusan.Model ini sudah jelas otoritas pimpinan dipergunakan sedikit
mungkin,sebaliknya kebebasan bawahan dalam berpartisipasi membuat
keputusan sudah banyak dipergunakan.
46 | L e a d e r s h i p
dalam pengertian dan cara yang luas. Hal ini meliputi unsur-unsur tertentu seperti
halnya tingkat komitmen pribadi terhadap pencapaian tujuan, pertahanan harga
diri dari pekerja, pendasaran rasa tanggung jawab lebih ditekanka kepada
kepercayaan dibandingkan dengan penekanan keharusan, pemeliharaan pada
kondisi tempat kerja, dan terdapatnya kepuasan hubungan antar pribadi.
Pada Grid 1.1, manajer sedikit sekali usahanya untuk memikirkan orang-
orang yang bekerja dengannya, dan produksi yang seharusnya dihasilkan oleh
organisasinya. Dalam menjalankan tugas manjer dalam grid ini menganggap
dirinya sebagai perantara yang hanya mengkomunikasikan informasi dari atasan
kepada bawahan.
Pada Grid 9.9, manjer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk
memikirkan baik produksi maupun orang-orang yang bekerja dengannya. Dia
mencoba merencanakan semua usaha-usahanya dengan senantiasa memikirkan
dedikasinya pada produksi dan nasib orang-orang yang bekerja dalam
organisasinya. Manajer yang termasuk grid ini dapat dikatakan sebagai “manajer
tim” yang riel (the real team manager). Dia mampu untuk memadukan kebutuhan-
kebutuhan produksi dengan kebutuhan-kebutuhan orang-orang secra individu.
Pada Grid 1.9, ini gaya kepemimpinan dari manajer ialah mempunyai rasa
tanggung jawab yang tinggi untuk selalu memikirkan orang-orang yang bekerja
dalam organisasinya. Tetapi pemikirannya mengenai produksi rendah. Manajer
semacam ini sering dinamakan pemimpin klub ( The country club management),
manajer ini berusaha menciptakan suasana lingkungan yang semua orang dapat
bekerja rileks, bersahabat, dan bahagia bekerja dalam organisasinya. Dalam
suasana seperti ini tidak ada satu orangpun yang mau memikirkan tentang usaha-
usaha koodinasi guna mencapai tujuan oraganisasi.
47 | L e a d e r s h i p
Pada Grid 9.1, ini kadang kala manajer disebut sebagai manajer yang
menjalankan tugas secara otokrasi (autocratic task managers). Manajer semacam
ini hanya mau memikirkan tentang usaha peningkatan efisiensi pelaksanaan kerja,
tidak mempunyai usaha mencoba menciptakan dan membina moral orang-orang
yang bekerja dalam organisasi yang dipimpinnya, dan produksi dalam tingkat
yang memadai, tidak terlampau menyolok. Dia tidak menciptakan target
terlamapu tinggi sehingga sulit dicapai, dan berbaik hati mendorong orang-orang
untuk bekerja lebih baik.
12345678
1.1 Usaha manajemen yang paling 9.1 Efisiensi hasil dari manajemen ini
rendah terhadap pekerjaan yang harus dicapai dari usaha menata kerja dalam
dikerjakan dan semangat kerja orang- cara tertentu dngan sedikit
orang yang bekerja. perhatiannya pada unsure manusianya.
1 2 3 4 5 6 7 8
Rendah PRODUKSI Tinggi
48 | L e a d e r s h i p
Kelima grid tersebut amat bermanfaat untuk mengetahui dan mengenal
macam-macam gaya kepemimpinan seorang manajer.
Gaya yang efektif, gaya ini seperti yang dikatakan di atas merupakan
pengembangan dari gaya dasar yang berada di kotak tengah pada gambar 7. Ada
emapat gaya dalam kotak yang efektif ini. Empatgaya itu antara lain:
1. Eksekutif
49 | L e a d e r s h i p
2. Pencinta pengembangan (develover).
Gaya ini memberikan perhatian yang maksimal terhadap hubungan kerja, dan
perhatian yang minimum terhadap tugas-tugas pekerjaan.Seorang manajer yang
mempergunakan gaya ini mempunyai kepercayaan yang implicit terhadap orang-
orang yang bekerja dalam organisasinya, dan sangat memperhatikan terhadap
pengembangan mereka sebagai seorang individu
4. Birokrat
Gaya ini memberikan perhatian yang minimum terhadap baik tugas maupun
hubungan kerja. Seorang manajer yang mempergunakan gaya ini sangat tertarik
pada peraturan-peraturan dan menginginkan mememliharanya, serta melakukan
kontrol situasi secara teliti.
Gaya yang tidak efektif, gaya ini kalau melihat gambar 7 berada pada kotak di
bawah. Ada empat gaya kepemimpinan yang tergolong tidak efektif. Empat gaya
itu antara lain:
Gaya ini memberikan perhatian yang besar pada tugas dan hubungan kerja
dalam suatu situasi yang menekankan pada kompromi. Mananjer yang bergaya
seperti ini merupakan pembuat keputusan yang jelek, banyak tekanan yang
mempengaruhinya.
50 | L e a d e r s h i p
2. Missionari*.
3. Otokrat.
Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas dan minimum
terhadap hubungan kerja dengan suatu perilaku yang tidak sesuai. Manajer seperti
ini tidak mempunyai kepercayaan pada orang lain, tidak menyenangkan, dan
hanya tertarik pada jenis pekerjaan yang segera selesai.
Gaya ini sama sekali tidak memberikan perhatian baik pada tugas maupun
pada hubungan kerja. Dalam situasi tertentu gaya ini tidak begitu terpuji, karena
manajer seperti ini menunjukkan pasif tidak mau ikut campur tangan secara aktif
dan positif.
51 | L e a d e r s h i p
Gaya efektif
Pecinta pengembangan
eksekutif
Gaya dasar
berhubungan terpadu
Orientasi hubungan
Lebih efektif
terpisah pengabdian
Gaya lain yang amat menarik ialah pendapat Rensis Likert ini. Dalam
serangkaian penelitiannya Likert telah mengembangkan suatu ide dan pendekatan
yang penting untuk memahami perilaku pemimpin. Berbeda dengan Blake dan
Mouton demikian juga dengan tiga dimensinya Reddin, Likert mengembangkan
empat system manajemennya berdasar suatu proses penelitian yang bertahun-
52 | L e a d e r s h i p
tahun. Blake-Mouton dan Reddin dalam mengembangkan konsepsinya pada
waktu itu kurang didukung oleh penelitian empiris.
Sistem 2, dalam sistem ini pemimpin dinamakan otokratis yang baik hati
(benevolent authoritative). Pemimpin atau manajer-manajer yang termasuk dalam
sistem ini mempunyai kepercayaan yang berselubung, percaya pada bawahan,
mau memotivasi dengan hadiah-hadiah dan ketakutan berikut hukuman-hukuman,
memperbolehkan adanya komunikasi ke atas, mendengarkan pendapat-pendapat,
ide-ide dari bawahan, dan memperbolehkan adanya delegasi wewenang dalam
proses keputusan. Bawahan merasa tidak bebas untuk membicarakan sesuatu yang
bertalian dengan tugas pekerjaannya dengan atasannya.
53 | L e a d e r s h i p
motivasi dengan penghargaan dan hukuman yang kebetulan, dan juga
berkehendak melakukan partisipasi. Dia juga suka menetapkan dua pola hubungan
komunikasi yakni ke atas dan ke bawah. Dalam hal ini dia membuat keputusan
dan kebijakan yang luas pada tinkat atas tetapi keputusan yang mengkhusus pada
tingkat bawah. Bawahan di sini merasa sedikit bebas untuk membicarakan sesuatu
yang bertalian dengan tugas pekerjaan bersama atasannya.
54 | L e a d e r s h i p
hubungan antara tugas dengan manusia. Meskipun dengan menggunakan istilah
lain, Chester I. Bernard telah mengidentifikasi perhatian kepemimpinan yang
sama dalam hasil kerja klasiknya, The Functions Of the Executive, pada akhir
tahun 1930-an. Perhatian kepemimpinan itu tampaknya merupakan pencerminan
dari dua aliran pikiran terdahulu dalam teori organisasi, manajemen keilmuan dan
hubugan manusiawi.perilaku pemimpin yang Autokratis-Demokratis
55 | L e a d e r s h i p
tepat (Teori Y). Akibatnya, dalam gaya autokratis, semua kebijaksanaan
ditentukan oleh pemimpin, dalam gaya demokratis, kebijaksanaan terbuka bagi
diskusi dan keputusan kelompok.
Tentu saja terdapat banyak variasi gaya perilaku pemimpin diantara kedua
ekstrim itu. Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt melukiskan jajaran gaya
yang luas pada saat kontinum bergerak dari perilaku pemimpin yang autokratis
yang berpusat pada atasan atau ujung sampai dengan perilaku pemimpin
demokratis yang berpusat pada bawahan pada ujung yang lain, seperti yang
diilustrasikan dalam gambar 4-1. Tannenbaum dan Schmidt mengacu kedua
ekstrim itu sebagai kuasa dan pengaruh manajer serta kuasa dan pengaruh
nonmanajer.
56 | L e a d e r s h i p
(Demokratis) (Autokratis)
Pemimpinuntuk
Pemimpin menetapkan batas-batas; meminta kelompok menyajikan keputusan
mengambil tentative yang dapat diubah
keputusan
Pemimpin mengambil keputusan dan mengum
Pemimpin menyajikan ide-ide dan
Pemimpin
mengundang
menjual
pertanyaan
keputusan
Dalam study awal yang dilakukan oleh survey research center universitas
Michigan, ada usaha untuk menghampiri study kepemimpinan dengan
menemukan gugus karakteristik yang tampak berhubungan satu dengan yang lain
57 | L e a d e r s h i p
serta berbagai indicator efektivitas. Study-study ini mengidentifikasi dua konsep,
yang mereka sebut orientasi pegawai dan orientasi produksi.
58 | L e a d e r s h i p
Studi Kepemimpinan Universitas Ohio
59 | L e a d e r s h i p
Meskipun penekanan utama dalam studi-studi Kepemimpinan Universitas
Ohio adalah pada perilaku yang diamati, staf universitas itu juga mengembangkan
Kuisioner Pendapat Pemimpin (leader Opinion Questionaire, atau disingkat LOQ)
untuk mengumpulkan data tentang persepsi pemimpin atas gaya kepemimpinan
mereka sendiri. LBDQ diisi oleh bawahan pemimpin, atasan, atau rekan sejawat
mereka, tetapi LOQ dinilai oleh para pemimpin sendiri.
60 | L e a d e r s h i p
pada dua poros yang terpisah dan tidak pada satu kontinum saja. Selanjutya
dibentuk empat kuadran untuk menunjukan variasi kombinasi Struktur Inisiasi
(perilaku tugas) dan konsiderasi (perilaku hubungan), seperti yang diilustrasikan
dalam Gambar 9.
(Rendah) ----------- konsiderasi ----------(Tinggi)
61 | L e a d e r s h i p
Dalam model yang dikembangkan oleh Paul Hersey dan Kennet H.
Blanchard di Center Of Leadersip Studies, digunakan istilah-istilah perilaku tugas
dan perilaku hubungan untuk menggambarkan konsep-konsep yang serupa dengan
konsiderasi dan Struktur Inisiasi dari studi-studi universitas Ohio. Keempat
kuadran perilaku pemimpin yang utama diberi label berikut : tinggi tugas dan
rendah hubungan, tinggi tugas dan tinggi hubungan, tinggi hubungan dan rendah
tugas ; serta rendah hubungan dan rendah tugas (lihat gambar 10).
(Rendah)------ Perilaku hubungan--- (tinggi)
62 | L e a d e r s h i p
persepsi pemimpin tentang perilakunya sendiri, yang dapat kita sebut sebagai
persepsi diri bukan gaya.
Dimensi Efektivitas
Dimensi Efektivitas
63 | L e a d e r s h i p
Dengan menambahkan dimensi efektivitas kedalam dimensi perilaku
tugas dan perilaku hubungan pada model kepemimpinan Universitas Ohio
sebelumnya, dalam Model Efektivitas Pemimpin Tiga Dimensi kami berusaha
memadukan konsep-konsep gaya pemimpin dengan tuntutan situasi tertentu ,
disebut efektif, sedangkan gaya yang tidak sesuai dengan situasi tertentu disebut
tidak efektif.
Abstract: Dalam suatu organisasi, kerjasama yang kuat antara setiap anggota merupakan
suatu hal penting yang harus dimiliki agar terwujudnya tujuan yang telah
ditetapkan. Oleh karena itu kerjasama antara pimpinan dan bawahan perlu
mendapat perhatian, agar pelaksanaan aktivitas perusahaan berjalan dengan
tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk
mengetahui sejauh mana hubungan antara gaya kepemimpinan dan produktivitas
kerja karyawan pada perusahaan PT. Ultrajaya Milk Industry and Trading
Company, Tbk. Dalam melaksanakan penelitian ini penulis menggunakan
metode deskriptif analisis, yaitu suatu bentuk penelitian yang bertujuan untuk
mengumpulkan data-data yang mempunyai hubungan erat dengan permasalahan
yang akan diteliti dan dibandingkannya dengan pengetahuan teori untuk
merumuskan persoalan serta kemungkinan untuk mencari pemecahannya.
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner
dan wawancara. Dan penelitian ini mengambil sample sebanyak tiga puluh
orang karyawan PT. Ultrajaya Milk Industry and Trading Company, Tbk bagian
produksi. Pengukuran yang digunakan untuk membahas gaya kepemimpinan
64 | L e a d e r s h i p
tersebut adalah yang mengacu pada teori kepemimpinan Blake dan Mouton.
Dimana pengukuran gaya kepemimpinan tersebut berdasarkan pada: 1.
Perhatian pimpinan terhadap manusia. 2. Perhatian pimpinan terhadap tugas.
Dilihat dari total nilai yang diperoleh menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
eksekutif. Sedangkan korelasi dengan menggunakan rank spearman diperoleh
sebesar 0,73. Hal ini menunjukkan bahwa antara variabel gaya kepemimpinan
dan variabel produktivitas kerja terdapat pengaruh positif yang kuat. Dan
koefisien determinasi yang diperoleh sebesar 53,29 %. Ini berarti bahwa 53,29
% dari produktivitas kerja dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan, sedangkan
sisanya 46,71 % dipengaruhi oleh faktor lainnya. Yang berarti hipotesis dapat
diterima yaitu: Apabila gaya kepemimpinan diterapkan sesuai dengan persepsi
karyawan, maka produktivitas kerja karyawan dapat meningkat. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh
perusahaan sesuai dengan persepsi kerja dan dapat meningkatkan produktivitas
kerja karyawannya. Adapun saran yang diberikan penulis adalah agar
perusahaan PT. Ultrajaya Milk Industry and Trading Company, Tbk tetap
mempertahankan gaya kepemimpinan yang diterapkan yaitu gaya
kepemimpinan eksekutif, karena gaya kepemimpinan tersebut sudah sesuai
dengan apa yang diharapkan oleh para karyawan, sehingga hal ini hubungan
baik antara pimpinan dan karyawan dapat terus terjalin dengan baik yang pada
akhirnya akan meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
65 | L e a d e r s h i p
BAB III
KESIMPULAN
Unsur-unsur Kepemimpian
1. Pemimpin (Leader = head)
2. Bawahan (pengikut) adalah orang-orang yang dipimpin
3. Organisasi adalah alat dan wadah untuk melakukan kepemimpinan atau
melakukan kegiatan-kegiatan untuk mencapai tujuan yang diinginkan
4. Tujuan (objective) adalah sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi.
5. Lingkungan yang meliputi lingkungan internal dan eksternal.
6. Kemampuan mempengaruhi orang lain (kelompok/bawahan)
66 | L e a d e r s h i p
7. Kemampuan mengarahkan atau memotivasi tingkah laku orang lain atau
kelompok
8. Adanya unsur kerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Fungsi-fungsi Kepemimpinan
1. Pimpinan selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha
pencapaian tujuan
2. Wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak-pihak di
luar organisasi
Tipe-tipe Kepemimpinan
Tipe yang otokratik
Tipe yang paternalistik
Tipe yang kharismatik
Tipe yang laissez faire
Tipe yang demokratik
Teori-teori Kepemimpinan
1. Teori sifat (Trait theory)
2. Teori kelompok
67 | L e a d e r s h i p
3. Teori situasional dan model kontijensi
4. Model kepemimpinan Kontijensi dari Fiedler
5. Teori jalan kecil – tujuan (path-goal theory)
6. Pendekatan “Social Learning” dalam Kepemimpinan
Gaya Kepemimpinan
1. Gaya Kepemimpinan Kontinum
2. Gaya Managerial Grid
3. Tiga Dimensi dari Reddin
Proses Kepemimpinan
68 | L e a d e r s h i p
iii | L e a d e r s h i p