Haruskah kita pergi dengan HR?

Dalam beberapa tahun terakhir, sejumlah orang yang belajar dan

menulis tentang bisnis—bersama dengan banyak orang yang menjalankan bisnis—telah
memperdebatkan pertanyaan itu. Perdebatan muncul dari keraguan serius dan luas tentang kontribusi
SDM terhadap kinerja organisasi. Dan sebanyak yang saya suka orang-orang SDM-saya telah bekerja di
lapangan sebagai peneliti, profesor, dan konsultan selama 20 tahun-saya harus setuju bahwa ada alasan
yang baik untuk reputasi HR terkepung. Hal ini sering tidak efektif, tidak kompeten, dan mahal; dalam
sebuah frasa, itu adalah nilai sapping. Memang, jika HR harus tetap dikonfigurasi seperti sekarang di
banyak perusahaan, saya harus menjawab pertanyaan di atas dengan gemilang "Ya-menghapuskan hal!"

Tapi kenyataannya adalah, HR tidak pernah lebih diperlukan. Kekuatan kompetitif yang dihadapi
manajer saat ini dan akan terus dihadapi di masa depan menuntut keunggulan organisasi. Upaya untuk
mencapai keunggulan tersebut—melalui fokus pada pembelajaran, kualitas, kerja sama tim, dan
pengengkacara ulang—didorong oleh cara organisasi menyelesaikan sesuatu dan bagaimana mereka
memperlakukan orang-orang mereka. Itu adalah masalah SDM yang mendasar. Untuk menyatakannya
dengan jelas: mencapai keunggulan organisasi harus menjadi pekerjaan SDM.

Pertanyaan untuk manajer senior, kemudian, tidak Haruskah kita lakukan jauh dengan HR? tapi Apa
yang harus kita lakukan dengan HR? Jawabannya adalah: menciptakan peran dan agenda yang sama
sekali baru untuk bidang yang berfokus bukan pada kegiatan SDM tradisional, seperti kepegawaian dan
kompensasi, tetapi pada hasil. SDM tidak boleh didefinisikan oleh apa yang dilakukannya tetapi dengan
apa yang disampaikannya—hasil yang memperkaya nilai organisasi kepada pelanggan, investor, dan
karyawan.

Secara lebih khusus, SDM dapat membantu memberikan keunggulan organisasi dalam empat cara
berikut:

Pertama, SDM harus menjadi mitra dengan manajer senior dan lini dalam pelaksanaan strategi,
membantu memindahkan perencanaan dari ruang konferensi ke pasar.

Kedua, harus menjadi ahli dalam cara kerja diatur dan dilaksanakan, memberikan efisiensi administratif
untuk memastikan bahwa biaya berkurang sementara kualitas dipertahankan.

Ketiga, harus menjadi juara bagi karyawan, dengan penuh semangat mewakili keprihatinan mereka
kepada manajemen senior dan pada saat yang sama bekerja untuk meningkatkan kontribusi karyawan;
yaitu, komitmen karyawan terhadap organisasi dan kemampuan mereka untuk memberikan hasil.

Dan akhirnya, SDM harus menjadi agen transformasi berkelanjutan, membentuk proses dan budaya
yang bersama-sama meningkatkan kapasitas organisasi untuk perubahan.

Jangan salah: agenda baru untuk HR ini adalah keberangkatan radikal dari status quo. Di sebagian besar
perusahaan saat ini, HR diberi sanksi terutama untuk memainkan kebijakan polisi dan pengawas
peraturan. Ini menangani dokumen yang terlibat dalam perekrutan dan pemecatan, mengelola aspek
birokrasi manfaat, dan mengelola keputusan kompensasi yang dibuat oleh orang lain. Ketika lebih
diberdayakan oleh manajemen senior, mungkin mengawasi merekrut, mengelola program pelatihan dan
pengembangan, atau inisiatif desain untuk meningkatkan keragaman tempat kerja. Tetapi faktanya
tetap: aktivitas SDM tampaknya—dan seringkali—terputus dari pekerjaan nyata organisasi. Agenda
baru, bagaimanapun, akan berarti bahwa setiap salah satu kegiatan HR akan dalam beberapa cara
konkret membantu perusahaan lebih baik melayani pelanggan atau sebaliknya meningkatkan nilai
pemegang saham.

Dapatkah HR mengubah dirinya sendiri? Sama sekali tidak. Bahkan, tanggung jawab utama untuk
mengubah peran SDM adalah milik CEO dan setiap manajer lini yang harus mencapai tujuan bisnis.
Alasannya? Manajer lini memiliki tanggung jawab utama untuk proses dan hasil perusahaan. Mereka
dapat dijawab oleh pemegang saham untuk menciptakan nilai ekonomi, kepada pelanggan untuk
menciptakan nilai produk atau layanan, dan kepada karyawan untuk menciptakan nilai tempat kerja. Ini
mengikuti bahwa mereka harus memimpin jalan dalam sepenuhnya mengintegrasikan SDM ke dalam
pekerjaan nyata perusahaan. Memang, untuk melakukannya, mereka harus menjadi juara SDM sendiri.
Mereka harus mengakui bahwa keberhasilan kompetitif adalah fungsi keunggulan organisasi. Lebih
penting lagi, mereka harus meminta pertanggungjawaban SDM untuk menyampaikannya.

Tentu saja, garis tidak boleh memaksakan agenda baru pada staf SDM. Sebaliknya, manajer operasi dan
manajer SDM harus membentuk kemitraan untuk secara cepat dan benar-benar rekonsekuen dan
mengkonfigurasi ulang fungsi— untuk merombaknya dari yang ditujukan untuk kegiatan yang
berkomitmen pada hasil. Prosesnya akan berbeda di setiap organisasi, tetapi hasilnya akan sama: era
bisnis di mana pertanyaan haruskah kita lakukan jauh dengan HR? akan dianggap benar-benar konyol.

Mengapa HR Penting Sekarang Lebih Dari Sebelumnya

Terlepas dari industri, ukuran, atau lokasi mereka, perusahaan saat ini menghadapi lima tantangan
bisnis penting. Secara kolektif, tantangan ini mengharuskan organisasi untuk membangun kemampuan
baru. Siapa yang saat ini bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan tersebut? Semua
orang—dan tidak ada seorang pun. Kekosongan itu adalah kesempatan HR untuk memainkan peran
kepemimpinan dalam memungkinkan organisasi untuk memenuhi tantangan kompetitif berikut:

Globalisasi.

Pergi adalah hari-hari ketika perusahaan menciptakan produk di rumah dan dikirim mereka ke luar
negeri "sebagaimana." Dengan ekspansi pasar global yang cepat, manajer berjuang untuk
menyeimbangkan permintaan paradoks untuk berpikir secara global dan bertindak secara lokal.
Keharusan itu mengharuskan mereka untuk menggerakkan orang, ide, produk, dan informasi di seluruh
dunia untuk memenuhi kebutuhan lokal. Mereka harus menambahkan bahan-bahan baru dan penting
ke dalam campuran ketika membuat strategi: situasi politik yang bergejolak, isu-isu perdagangan global
yang kontroversial, nilai tukar yang berfluktuasi, dan budaya asing. Mereka harus lebih melek cara
pelanggan internasional, perdagangan, dan persaingan daripada sebelumnya. Singkatnya, globalisasi
mengharuskan organisasi meningkatkan kemampuan mereka untuk belajar dan berkolaborasi dan
mengelola keragaman, kompleksitas, dan ambiguitas.
Profitabilitas Melalui Pertumbuhan.

Selama dekade terakhir, sebagian besar perusahaan Barat telah membersihkan puing-puing,
menggunakan downsizing, reengineering, de-layering, dan konsolidasi untuk meningkatkan efisiensi dan
memotong biaya. Keuntungan dari pekerjaan halaman tersebut, bagaimanapun, sebagian besar telah
direalisasikan, dan eksekutif sekarang harus memperhatikan bagian lain dari persamaan profitabilitas:
pertumbuhan pendapatan.

Dorongan untuk pertumbuhan pendapatan, tak perlu dikatakan, menempatkan tuntutan unik pada
sebuah organisasi. Perusahaan yang ingin memperoleh pelanggan baru dan mengembangkan produk
baru harus kreatif dan inovatif, dan harus mendorong arus bebas informasi dan pembelajaran bersama
di antara karyawan. Mereka juga harus menjadi lebih fokus pasar-lebih berhubungan dengan perubahan
cepat dan kebutuhan yang berbeda dari pelanggan mereka. Dan perusahaan yang mencari
pertumbuhan melalui merger, akuisisi, atau usaha patungan memerlukan kemampuan lain, seperti
keterampilan yang diasah dengan baik yang diperlukan untuk mengintegrasikan proses kerja dan budaya
organisasi yang berbeda.

Teknologi.

Dari konferensi video ke Internet, teknologi telah membuat dunia kita lebih kecil dan lebih cepat. Ide-ide
dan sejumlah besar informasi berada dalam gerakan konstan. Tantangan bagi manajer adalah untuk
masuk akal dan baik menggunakan apa yang ditawarkan teknologi. Tidak semua teknologi menambah
nilai. Tetapi teknologi dapat dan akan mempengaruhi bagaimana dan di mana pekerjaan dilakukan. Di
tahun-tahun mendatang, manajer perlu mencari cara untuk membuat teknologi menjadi bagian yang
layak dan produktif dari pengaturan kerja. Mereka harus tetap berada di depan kurva informasi dan
belajar memanfaatkan informasi untuk hasil bisnis. Jika tidak, mereka berisiko ditelan oleh gelombang
pasang data—bukan ide.

Modal Intelektual.

Pengetahuan telah menjadi keunggulan kompetitif langsung bagi perusahaan yang menjual ide dan
hubungan (pikirkan layanan profesional, perangkat lunak, dan perusahaan berbasis teknologi) dan
keunggulan kompetitif tidak langsung bagi semua perusahaan yang mencoba membedakan diri dengan
bagaimana mereka melayani pelanggan. Mulai sekarang, perusahaan yang sukses akan menjadi
perusahaan yang paling mahir dalam menarik, mengembangkan, dan mempertahankan individu yang
dapat mendorong organisasi global yang responsif terhadap pelanggannya dan peluang teknologi yang
terus berkembang. Dengan demikian tantangan bagi organisasi adalah memastikan mereka memiliki
kemampuan untuk menemukan, mengasimilasi, mengembangkan, mengkompensasi, dan
mempertahankan individu berbakat tersebut.

Perubahan, Perubahan, dan Perubahan Lainnya.

Mungkin tantangan kompetitif terbesar yang dihadapi perusahaan adalah menyesuaikan diri—memang,
merangkul—perubahan tanpa henti. Mereka harus dapat belajar dengan cepat dan terus menerus,
berinovasi tanpa henti, dan mengambil keharusan strategis baru lebih cepat dan lebih nyaman.
Perubahan konstan berarti organisasi harus menciptakan ketidaknyamanan yang sehat dengan status
quo, kemampuan untuk mendeteksi tren yang muncul lebih cepat daripada kompetisi, kemampuan
untuk membuat keputusan cepat, dan kelincahan untuk mencari cara-cara baru dalam melakukan bisnis.
Untuk berkembang, dengan kata lain, perusahaan harus berada dalam keadaan transformasi yang tidak
pernah berakhir, terus-menerus menciptakan perubahan mendasar dan abadi.

Peran Baru HR

Lima tantangan yang dijelaskan di atas memiliki satu implikasi menyeluruh untuk bisnis: satu-satunya
senjata kompetitif yang tersisa adalah organisasi. Cepat atau lambat, bentuk daya saing tradisional—
biaya, teknologi, distribusi, manufaktur, dan fitur produk—dapat disalin. Mereka telah menjadi taruhan
meja. Anda harus memiliki mereka untuk menjadi pemain, tetapi mereka tidak menjamin Anda akan
menjadi pemenang.

Dalam ekonomi baru, kemenangan akan muncul dari kemampuan organisasi seperti kecepatan,
responsivitas, kelincahan, kapasitas belajar, dan kompetensi karyawan. Organisasi yang sukses akan
menjadi organisasi yang dapat dengan cepat mengubah strategi menjadi tindakan; untuk mengelola
proses secara cerdas dan efisien; memaksimalkan kontribusi dan komitmen karyawan; dan untuk
menciptakan kondisi untuk perubahan mulus. Kebutuhan untuk mengembangkan kemampuan tersebut
membawa kita kembali ke mandat untuk SDM yang ditetapkan pada awal artikel ini. Mari kita lihat lebih
dekat setiap HR penting pada gilirannya.

Menjadi Mitra dalam Eksekusi Strategi.

Saya tidak akan berpendapat bahwa HR harus membuat strategi. Strategi adalah tanggung jawab tim
eksekutif perusahaan—di mana HR adalah anggotanya. Untuk menjadi mitra strategis penuh dengan
manajemen senior, bagaimanapun, eksekutif SDM harus mendorong dan memandu diskusi serius
tentang bagaimana perusahaan harus diatur untuk melaksanakan strateginya. Menciptakan kondisi
untuk diskusi ini melibatkan empat langkah.

Pertama, SDM harus bertanggung jawab untuk mendefinisikan arsitektur organisasi. Dengan kata lain,
itu harus mengidentifikasi model yang mendasari cara perusahaan melakukan bisnis. Beberapa kerangka
kerja mapan dapat digunakan dalam proses ini. Model bintang Jay Galbraith, misalnya, mengidentifikasi
lima komponen organisasi penting: strategi, struktur, penghargaan, proses, dan orang-orang. Kerangka
kerja 7-S terkenal yang dibuat oleh McKinsey & Company membedakan tujuh komponen dalam
arsitektur perusahaan: strategi, struktur, sistem, staf, gaya, keterampilan, dan nilai-nilai bersama.

Ini relatif tidak penting kerangka kerja yang digunakan staf SDM untuk menentukan arsitektur
perusahaan, selama itu kuat. Yang lebih penting adalah bahwa arsitektur diartikulasikan secara eksplisit.
Tanpa kejelasan seperti itu, manajer dapat menjadi miopik tentang bagaimana perusahaan berjalan -
dan dengan demikian tentang apa yang mendorong implementasi strategi dan apa yang
menghalanginya. Mereka mungkin hanya berpikir struktur sebagai kekuatan pendorong di balik tindakan
dan keputusan, dan mengabaikan sistem atau keterampilan. Atau mereka mungkin memahami
perusahaan terutama dalam hal nilai-nilai dan membayar perhatian yang tidak memadai terhadap
pengaruh sistem tentang bagaimana pekerjaan-yaitu, eksekusi strategi-benar-benar akan dicapai.

Manajemen senior harus meminta HR untuk memainkan peran seorang arsitek yang dipanggil ke dalam
bangunan yang sudah dibangun untuk menyusun rencananya. Arsitek membuat pengukuran;
menghitung dimensi; mencatat jendela, pintu, dan tangga; dan memeriksa infrastruktur pipa dan
pemanas. Hasilnya adalah seperangkat cetak biru komprehensif yang berisi semua bagian bangunan dan
menunjukkan bagaimana mereka bekerja sama.

Selanjutnya, SDM harus bertanggung jawab untuk melakukan audit organisasi. Cetak biru dapat
menerangi tempat-tempat di rumah yang membutuhkan perbaikan segera; rencana arsitektur organisasi
juga dapat berguna. Mereka sangat penting dalam membantu manajer mengidentifikasi komponen
perusahaan mana yang harus diubah untuk memfasilitasi eksekusi strategi. Sekali lagi, peran HR adalah
untuk menggembalakan dialog tentang cetak biru perusahaan.

Pertimbangkan perusahaan di mana HR mendefinisikan arsitektur organisasi dalam hal budaya,

kompetensi, penghargaan, tata kelola, proses kerja, dan kepemimpinannya. Staf SDM dapat
menggunakan model itu untuk memandu manajemen melalui diskusi yang ketat tentang "fit"—apakah
budaya perusahaan sesuai dengan tujuan strategisnya, melakukan kompetensinya, dan sebagainya.
Ketika jawabannya adalah tidak, HR mampu memandu diskusi tentang bagaimana untuk mendapatkan
atau mengembangkan apa yang hilang. (Untuk contoh pertanyaan yang diajukan dalam diskusi ini, lihat
bagan "Dari Arsitektur ke Audit.")
Dari Arsitektur hingga Audit Setelah SDM menentukan arsitektur yang mendasari perusahaan, dapat
menggunakan kerangka kerja seperti yang di bawah ini untuk memandu organisasi melalui diskusi dan
perdebatan proses audit.

Peran ketiga bagi SDM sebagai mitra strategis adalah mengidentifikasi metode untuk merenovasi
bagian-bagian arsitektur organisasi yang membutuhkannya. Dengan kata lain, manajer SDM harus
ditugaskan untuk memimpin dalam mengusulkan, menciptakan, dan memperdebatkan praktik terbaik
dalam program perubahan budaya, misalnya, atau dalam sistem penilaian dan penghargaan. Demikian
pula, jika implementasi strategi memerlukan, katakanlah, struktur organisasi berbasis tim, SDM akan
bertanggung jawab untuk membawa pendekatan canggih untuk menciptakan struktur ini menjadi
perhatian manajemen senior.

Keempat dan terakhir, HR harus mengambil saham dari pekerjaannya sendiri dan menetapkan prioritas
yang jelas. Pada saat tertentu, staf SDM mungkin memiliki selusin inisiatif dalam pandangannya, seperti
pengalaman pengembangan bayar-untuk-kinerja, kerja tim global, dan pembelajaran tindakan. Tetapi
untuk benar-benar terikat dengan hasil bisnis, HR perlu bergabung dengan manajer operasi untuk secara
sistematis menilai dampak dan pentingnya masing-masing inisiatif ini. Mana yang benar-benar selaras
dengan implementasi strategi? Mana yang harus segera menerima perhatian, dan mana yang bisa
menunggu? Yang mana, singkatnya, benar-benar terkait dengan hasil bisnis?

Karena menjadi mitra strategis berarti peran yang sama sekali baru bagi SDM, mungkin harus
memperoleh keterampilan dan kemampuan baru. Stafnya mungkin memerlukan lebih banyak
pendidikan untuk melakukan jenis analisis mendalam yang melibatkan audit organisasi, misalnya. Pada
akhirnya, pengetahuan baru seperti itu akan memungkinkan SDM untuk menambah nilai bagi tim
eksekutif dengan percaya diri. Pada saatnya, konsep SDM sebagai mitra strategis akan masuk akal dalam
bisnis.

Menjadi Ahli Administrasi.

Selama beberapa dekade, profesional SDM telah ditandai sebagai administrator. Dalam peran baru
mereka sebagai ahli administrasi, bagaimanapun, mereka akan perlu untuk menumpahkan citra
tradisional mereka polisi kebijakan pembuatan aturan, sambil tetap memastikan bahwa semua
pekerjaan rutin yang diperlukan di perusahaan dilakukan dengan baik. Untuk beralih dari peran lama
mereka sebagai administrator ke dalam peran baru mereka, staf SDM harus meningkatkan efisiensi
fungsi mereka sendiri dan seluruh organisasi.

Dalam fungsi SDM ada puluhan proses yang dapat dilakukan dengan lebih baik, lebih cepat, dan lebih
murah. Menemukan dan memperbaiki proses tersebut adalah bagian dari pekerjaan SDM baru.
Beberapa perusahaan telah menerima tugas-tugas ini, dan hasilnya mengesankan. Satu perusahaan
telah menciptakan program manfaat yang sepenuhnya otomatis dan fleksibel yang dapat dikelola
karyawan tanpa dokumen; lain telah menggunakan teknologi untuk menyaring resume dan mengurangi
waktu siklus untuk mempekerjakan kandidat baru; dan yang ketiga telah menciptakan papan buletin
elektronik yang memungkinkan karyawan untuk berkomunikasi dengan eksekutif senior. Dalam ketiga
kasus tersebut, kualitas pekerjaan SDM meningkat dan biaya diturunkan, umumnya dengan menghapus
langkah-langkah atau memanfaatkan teknologi.

Banyak proses SDM yang dapat dilakukan dengan lebih baik, lebih cepat, dan lebih murah.
Menemukan dan memperbaikinya adalah bagian dari pekerjaan SDM baru.

Tetapi penurunan biaya bukan satu-satunya manfaat dari SDM yang menjadi ahli administrasi organisasi.
Meningkatkan efisiensi akan membangun kredibilitas SDM, yang, pada gilirannya, akan membuka pintu
baginya untuk menjadi mitra dalam menjalankan strategi. Pertimbangkan kasus seorang CEO yang
memegang pendapat yang sangat rendah dari staf SDM perusahaan setelah mereka mengirim surat
kepada kandidat pekerjaan yang menawarkan angka gaji dengan titik desimal di tempat yang salah.
(Kandidat menelepon CEO dan bercanda bahwa dia tidak menyadari pekerjaan itu akan membuatnya
menjadi jutawan.) Hanya setelah staf SDM membuktikan bahwa mereka dapat merampingkan sistem
dan prosedur organisasi dan memberikan layanan administrasi yang sempurna sehingga CEO akhirnya
merasa nyaman memberikan HR kursi di meja strategi.
Mengurangi biaya dan meningkatkan efisiensi akan membantu SDM menjadi mitra dalam
menjalankan strategi.

Eksekutif SDM juga dapat membuktikan nilai mereka sebagai ahli administrasi dengan memikirkan
kembali bagaimana pekerjaan dilakukan di seluruh organisasi. Misalnya, mereka dapat merancang dan
menerapkan sistem yang memungkinkan departemen untuk berbagi layanan administratif. Di Amoco,
misalnya, HR membantu menciptakan organisasi layanan bersama yang mencakup 14 unit bisnis. SDM
juga dapat membuat pusat keahlian yang mengumpulkan, mengoordinasikan, dan menyebarkan
informasi penting tentang tren pasar, misalnya, atau proses organisasi. Kelompok-kelompok tersebut
dapat bertindak sebagai konsultan internal, tidak hanya menghemat uang perusahaan tetapi juga
meningkatkan situasi kompetitifnya.

Menjadi Juara Karyawan.

Pekerjaan saat ini lebih menuntut daripada sebelumnya — karyawan terus diminta untuk melakukan
lebih banyak dengan lebih sedikit. Dan ketika perusahaan menarik kontrak kerja lama, yang didasarkan
pada keamanan dan promosi yang dapat diprediksi, dan menggantinya dengan janji-janji kepercayaan
yang samar, karyawan menanggapi dengan baik. Hubungan mereka dengan organisasi menjadi
transaksional. Mereka memberikan waktu mereka tetapi tidak lebih.

Kontribusi terbatas semacam itu adalah resep untuk kegagalan organisasi. Perusahaan tidak dapat
berkembang kecuali karyawan mereka terlibat sepenuhnya. Karyawan yang terlibat—yaitu, karyawan
yang percaya bahwa mereka dihargai—berbagi ide, bekerja lebih keras daripada minimum yang
diperlukan, dan berhubungan lebih baik dengan pelanggan, untuk menyebutkan hanya tiga manfaat.

Dalam peran baru mereka, para profesional SDM harus bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
karyawan terlibat—bahwa mereka merasa berkomitmen pada organisasi dan berkontribusi sepenuhnya.
Di masa lalu, HR mencari komitmen itu dengan memenuhi kebutuhan sosial karyawan—piknik, pesta,
kampanye United Way, dan sebagainya. Meskipun kegiatan-kegiatan tersebut harus tetap
diselenggarakan, agenda baru HR menggantikan mereka. HR sekarang harus bertanggung jawab untuk
mengarahkan dan melatih manajemen lini tentang pentingnya moral karyawan yang tinggi dan
bagaimana mencapainya. Selain itu, SDM baru harus menjadi suara karyawan dalam diskusi manajemen;
menawarkan kesempatan kepada karyawan untuk pertumbuhan pribadi dan profesional; dan
menyediakan sumber daya yang membantu karyawan memenuhi tuntutan yang diajukan kepada
mereka.

HR sekarang harus melatih manajemen jalur dalam metode mencapai moral karyawan yang tinggi.

Orientasi dan manajemen lini pelatihan tentang bagaimana mencapai moral karyawan yang tinggi dapat
dicapai dengan menggunakan beberapa alat, seperti lokakarya, laporan tertulis, dan survei karyawan.
Alat-alat tersebut dapat membantu manajer memahami sumber-sumber moral yang rendah dalam
organisasi—tidak hanya secara khusus, tetapi secara konseptual. Misalnya, HR mungkin memberi tahu
baris bahwa 82% karyawan merasa demoralisasi karena peredaan baru-baru ini. Itu berguna. Tetapi
lebih dari itu, HR harus bertanggung jawab untuk mendidik garis tentang penyebab moral karyawan
yang rendah. Misalnya, umumnya disepakati oleh para ahli perilaku organisasi bahwa moral karyawan
menurun ketika orang percaya tuntutan yang diajukan kepada mereka melebihi sumber daya yang
tersedia untuk memenuhi tuntutan tersebut. Moral juga turun ketika tujuan tidak jelas, prioritas tidak
terfokus, atau pengukuran kinerja ambigu. HR berperan penting dalam memegang cermin di depan
eksekutif senior.

HR dapat memainkan peran penting dalam merekomendasikan cara-cara untuk memperbaiki masalah
moral. Rekomendasi dapat sesederhana mendesak perekrutan staf pendukung tambahan atau sein
complex yang menyarankan agar reengineering dipertimbangkan untuk tugas-tugas tertentu. Peran baru
untuk SDM mungkin juga melibatkan menyarankan bahwa lebih banyak tim yang digunakan pada
beberapa proyek atau bahwa karyawan diberi lebih banyak kontrol atas jadwal kerja mereka sendiri. Ini
mungkin berarti menyarankan bahwa eksekutif garis memperhatikan kemungkinan bahwa beberapa
karyawan diminta untuk melakukan pekerjaan yang membosankan atau berulang. HR di Baxter
Healthcare, misalnya, mengidentifikasi pekerjaan membosankan sebagai masalah dan kemudian
membantu menyelesaikannya dengan mendesain ulang proses kerja untuk menghubungkan karyawan
secara lebih langsung dengan pelanggan.

Seiring dengan mendidik manajer operasi tentang moral, staf SDM juga harus menjadi advokat bagi
karyawan — mereka harus mewakili karyawan untuk manajemen dan menjadi suara mereka dalam
diskusi manajemen. Karyawan harus memiliki keyakinan bahwa ketika keputusan dibuat yang
mempengaruhi mereka (seperti penutupan pabrik), keterlibatan HR dalam proses pengambilan
keputusan jelas mewakili pandangan karyawan dan mendukung hak-hak mereka. Advokasi seperti itu
tidak dapat dilihat. Karyawan harus tahu bahwa HR adalah suara mereka sebelum mereka akan
mengkomunikasikan pendapat mereka kepada manajer SDM.

Menjadi Agen Perubahan.

Untuk mengadaptasi frasa, Perubahan terjadi. Dan laju perubahan saat ini, karena globalisasi, inovasi
teknologi, dan akses informasi, memusingkan dan mempesona. Yang mengatakan, perbedaan utama
antara pemenang dan pecundang dalam bisnis adalah kemampuan untuk menanggapi laju perubahan.
Pemenang akan dapat beradaptasi, belajar, dan bertindak cepat. Pecundang akan menghabiskan waktu
mencoba untuk mengontrol dan menguasai perubahan.

SDM baru memiliki tanggung jawab keempat dalam membangun kapasitas organisasi untuk merangkul
dan memanfaatkan perubahan. Ini akan memastikan bahwa inisiatif perubahan yang difokuskan pada
pembuatan tim berkinerja tinggi, mengurangi waktu siklus untuk inovasi, atau menerapkan teknologi
baru didefinisikan, dikembangkan, dan disampaikan secara tepat waktu. SDM baru juga dapat
memastikan bahwa pernyataan visi yang luas (seperti, Kami akan menjadi pemimpin global di pasar
kami) berubah menjadi perilaku tertentu dengan membantu karyawan mencari tahu pekerjaan apa yang
dapat mereka hentikan, mulai, dan terus lakukan untuk membuat visi itu nyata. Di Hewlett-Packard, HR
telah membantu memastikan bahwa nilai perusahaan memperlakukan karyawan dengan kepercayaan,
martabat, dan rasa hormat diterjemahkan ke dalam praktik yang, misalnya, memberi karyawan lebih
banyak kontrol atas kapan dan di mana mereka bekerja.
Perubahan memiliki cara untuk menakut-nakuti orang—menakut-nakuti mereka menjadi tidak
bertindak. Peran HR sebagai agen perubahan adalah untuk menggantikan perlawanan dengan tekad,
perencanaan dengan hasil, dan takut perubahan dengan kegembiraan tentang kemungkinannya.
Bagaimana? Jawabannya terletak pada penciptaan dan penggunaan model perubahan. (Untuk contoh
model perubahan yang sangat efektif, dikembangkan dengan dan digunakan secara ekstensif oleh GE,
lihat bagan "Ubah Dimulai dengan Bertanya Siapa, Mengapa, Apa, dan Bagaimana.") Profesional SDM
harus memperkenalkan model seperti itu kepada organisasi mereka dan membimbing tim eksekutif
melalui nya- yaitu, mengarahkan percakapan dan perdebatan yang menjawab banyak pertanyaan yang
diajukannya. Model, singkatnya, harus menjadi alat manajerial yang diperjuangkan oleh HR. Ini
membantu organisasi mengidentifikasi faktor keberhasilan utama untuk perubahan dan menilai
kekuatan dan kelemahan organisasi mengenai setiap faktor. Prosesnya bisa sulit, tetapi itu adalah salah
satu peran yang paling berharga hr dapat bermain. Sebagai agen perubahan, profesional SDM tidak
sendiri melaksanakan perubahan— tetapi mereka memastikan bahwa itu dilakukan.

Perubahan Dimulai dengan Bertanya Siapa, Mengapa, Apa, dan Bagaimana staf SDM di GE
menggunakan model perubahan ini untuk memandu proses transformasi di perusahaan.

Pertimbangkan kasus perusahaan yang tim manajemen seniornya mengumumkan bahwa "menilai
keragaman" adalah prioritas utama pada tahun 1996. Enam bulan memasuki tahun ini, tim mengakui
bahwa inisiatif keragaman telah menerima lebih banyak retorika daripada tindakan. Profesional SDM
perusahaan meminta tim untuk menghabiskan beberapa jam memprofilkan inisiatif keragaman
menggunakan model perubahan. (Lihat grafik "Profil Inisiatif Perubahan dalam Kesulitan.") Analisis yang
dihasilkan mengungkapkan bahwa inisiatif keragaman akan gagal kecuali tim manajemen senior
mengeksplorasi beberapa pertanyaan kritis, di antaranya: Mengapa kita mencari keragaman? Apa yang
akan menjadi manfaat bagi bisnis dan pelanggannya? Apa bentuk ideal keragaman untuk organisasi ini?
Siapa yang perlu mendukung dan terlibat untuk membuat inisiatif menjadi hidup?

Profil Inisiatif Perubahan dalam Profesional SDM perusahaan Distress One menggunakan bagan ini untuk
membantu manajemen senior memahami mengapa inisiatif keragaman profil tinggi tidak akan kemana-
mana.

Para pemimpin SDM menghabiskan beberapa jam lagi dengan tim manajemen membimbing percakapan
yang menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut. Tak lama kemudian, mereka mampu menyajikan tim
dengan rencana aksi untuk menggerakkan inisiatif keragaman ke depan. Dengan demikian HR tidak
memutuskan perubahan apa yang akan dirangkul organisasi, tetapi itu menyebabkan proses untuk
membuat mereka eksplisit.

Mungkin tantangan tersulit dan paling penting yang dihadapi banyak perusahaan di era fluks ini adalah
mengubah budaya mereka. Dalam membantu mewujudkan budaya baru, HR harus mengikuti proses
empat langkah:

Pertama, harus mendefinisikan dan memperjelas konsep perubahan budaya.

Kedua, harus mengartikulasikan mengapa perubahan budaya adalah pusat kesuksesan bisnis.

Ketiga, harus menentukan proses untuk menilai budaya saat ini dan budaya baru yang diinginkan, serta
untuk mengukur kesenjangan antara keduanya.

Dan keempat, harus mengidentifikasi pendekatan alternatif untuk menciptakan perubahan budaya.
HR memainkan peran penting dalam mengubah budaya di Sears, yang mengalami transformasi bisnisnya
mulai tahun 1994. Dalam memfasilitasi perubahan itu, HR pertama kali mengambil tugas untuk
mendapatkan organisasi untuk mendefinisikan dan memperjelas konsep budaya. Ini membantu
memimpin 100 manajer teratas melalui diskusi dan perdebatan tentang pertanyaan, Apa tiga hal teratas
yang ingin kami ketahui oleh pelanggan kami? dan Apa yang kita lakukan itu adalah kelas dunia dalam
hal-hal itu? Pada akhirnya, percakapan tersebut mengarah pada konsensus bahwa Sears akan
mendefinisikan budayanya sebagai "identitas perusahaan dalam pikiran pelanggan terbaik." Selain itu,
HR di Sears mengambil tanggung jawab untuk membuat kasus bisnis untuk transformasi budaya
perusahaan. Ini mengumpulkan data yang menunjukkan bahwa bahkan peningkatan kecil dalam
komitmen karyawan menyebabkan peningkatan yang terukur dalam komitmen pelanggan dan
profitabilitas toko. Data ini menggambarkan secara meyakinkan bahwa transformasi Sears
mempengaruhi karyawan, pelanggan, dan investor.

HR di Sears memandu perubahan budaya perusahaan dalam berbagai cara lain.1 Detail spesifik,
bagaimanapun, tidak sepekanas implikasinya. SDM dapat menjadi arsitek budaya baru, tetapi untuk
melakukannya, tujuannya harus didefinisikan ulang. Hampir setiap keharusan mandat baru untuk SDM
memerlukan redefinisi seperti itu. Dan untuk itu terjadi, manajer senior harus memimpin jalan.

Empat Perubahan untuk Baris

Mandat baru untuk SDM membutuhkan perubahan dramatis dalam bagaimana profesional SDM berpikir
dan berperilaku. Tetapi mungkin yang lebih penting, itu juga mengharuskan eksekutif senior mengubah
apa yang mereka harapkan dari SDM dan bagaimana mereka berperilaku terhadap staf SDM. Berikut ini
adalah empat cara manajer operasi senior dapat menciptakan era di mana SDM difokuskan pada hasil,
bukan aktivitas:

Berkomunikasi dengan organisasi bahwa "hal-hal lembut" penting.

Di Hewlett-Packard, mengelola orang adalah salah satu dari dua hoshin (tujuan utama) CEO untuk tahun
1997. Di General Electric, CEO Jack Welch mengklaim dia menghabiskan 40% dari waktu ini pada isu-isu
orang. Di Southern Company, manajer senior bekerja untuk menciptakan organisasi yang diberdayakan
untuk memastikan pengambilan keputusan yang lebih cepat dan lebih baik. Intinya? Agar SDM dianggap
serius, manajer senior harus menunjukkan bahwa mereka percaya masalah SDM yang khas—hal-hal
lunak seperti perubahan budaya dan modal intelektual—sangat penting bagi kesuksesan bisnis.

Manajer operasi dapat mengisyaratkan keyakinan ini dalam beberapa cara. Mereka dapat berbicara
serius tentang bagaimana kemampuan organisasi menciptakan nilai bagi investor, pelanggan, dan
karyawan. Mereka dapat menginvestasikan waktu yang diperlukan untuk memastikan perubahan
organisasi diperdebatkan dan diimplementasikan. Mereka dapat mencakup profesional SDM dalam
diskusi strategi dan menyatakan secara eksplisit bahwa tanpa kolaborasi SDM, strategi lebih banyak
harapan daripada realitas, janji daripada tindakan, dan konsep daripada hasil.
Secara eksplisit menentukan hasil pengiriman dari HR, dan meminta pertanggungjawaban HR atas
hasilnya.

Adalah satu hal untuk memberi tahu HR bahwa mereka bertanggung jawab atas kontribusi karyawan
dan yang lain untuk menetapkan tujuan tertentu— katakanlah, peningkatan 10% dalam moral karyawan
yang diukur oleh survei. Dan setelah tujuan spesifik tersebut ditetapkan, konsekuensi harus mengikuti
jika mereka terjawab.

Mandat baru untuk SDM adalah seperti inisiatif bisnis lainnya dengan cara ini. Sebuah perusahaan
memiliki kesempatan yang jauh lebih baik untuk mencapai tujuannya jika manajer senior menyatakan
secara khusus apa yang mereka harapkan dari HR dan kemudian melacak, mengukur, dan menghargai
kinerja.

Berinvestasi dalam praktik SDM yang inovatif.

Seperti setiap bidang bisnis lainnya, HR mendapatkan bagiannya dari teknologi dan praktik baru, dan
eksekutif lini senior harus selalu waspada terhadap praktik semacam itu. Konferensi dan literatur
manajemen selalu merupakan tempat yang baik untuk mendengar cara-cara baru mendekati SDM,
tetapi manajer senior juga harus menyadari praktik SDM inovatif yang terjadi di perusahaan lain dan
praktik baru yang sedang didukung oleh konsultan yang dihormati.

Berinvestasi dalam praktik SDM baru adalah cara lain untuk memberi sinyal kepada organisasi bahwa
SDM layak mendapatkan uang dan perhatian perusahaan. Ini juga merupakan cara untuk memastikan
bahwa HR memiliki alat, informasi, dan proses yang dibutuhkan untuk melaksanakan mandat barunya.

Ketika praktik baru diidentifikasi, manajer lini harus mengharapkan SDM untuk beradaptasi dengan
mereka, bukan mengadopsinya. Terlalu sering, setelah belajar tentang ide inovatif, HR segera mencoba
untuk menyalinnya grosir. Upaya semacam itu sering gagal, dan dengan biaya emosional yang tinggi.
Sebaliknya, investasi dalam praktik SDM baru harus fokus pada pembelajaran tidak hanya apa yang
bekerja di tempat lain tetapi juga bagaimana praktik baru harus bekerja dalam situasi kompetitif
perusahaan yang unik.

Tingkatkan profesional SDM.

Akhirnya, hal yang paling sulit tetapi mungkin paling penting yang dapat dilakukan manajer senior untuk
mendorong ke depan mandat baru untuk SDM adalah untuk meningkatkan kualitas staf SDM itu sendiri.
Terlalu sering, departemen SDM seperti komputer yang terdiri dari bagian-bagian yang digunakan.
Sementara bagian individu dapat bekerja, mereka tidak bekerja sama dengan baik. Ketika lebih
diharapkan dari SDM, kualitas profesional SDM yang lebih tinggi harus ditemukan. Perusahaan
membutuhkan orang-orang yang tahu bisnis, memahami teori dan praktek SDM, dapat mengelola
budaya dan membuat perubahan terjadi, dan memiliki kredibilitas pribadi. Kadang-kadang, individu
tersebut sudah ada dalam fungsi SDM tetapi membutuhkan pelatihan tambahan. Di lain waktu, mereka
harus dibawa dari bagian lain perusahaan. Dalam kasus lain, mereka harus dipekerjakan dari luar.

Ketika lebih diharapkan dari fungsi SDM, kualitas profesional SDM yang lebih tinggi harus ditemukan.

Terlepas dari itu, HR tidak dapat memperluas perannya dalam organisasi tanpa keahlian yang
diperlukan. Menjadi mitra strategis menuntut tingkat pengetahuan tentang strategi, pasar, dan
ekonomi. Menjadi ahli administrasi menuntut beberapa pengetahuan tentang reengineering, serta
seluk-beluk dari apa yang sebenarnya dilakukan garis. Jika HR adalah untuk efek perubahan nyata, itu
harus terdiri dari orang-orang yang memiliki keterampilan yang mereka butuhkan untuk bekerja dari
dasar kepercayaan diri dan mendapatkan apa yang terlalu sering kurang-rasa hormat.

Kerja Keras Ke Depan

Untuk memenuhi harapan yang meningkat dari organisasi mereka, profesional SDM harus mulai
bertindak secara profesional. Mereka harus lebih fokus pada pengiriman pekerjaan mereka dan kurang
hanya mendapatkan pekerjaan mereka dilakukan. Mereka harus mengartikulasikan peran mereka dalam
hal nilai yang mereka buat. Mereka harus membuat mekanisme sehingga hasil bisnis cepat mengikuti.
Mereka harus mengukur efektivitas mereka dalam hal daya saing bisnis daripada kenyamanan karyawan
dan memimpin transformasi budaya daripada mengkonsolidasikan, reengineer, atau downsize untuk
mengubah perusahaan sekitar.

Eksekutif senior yang mengakui nilai ekonomi dan manfaat bagi pelanggan mereka modal intelektual
dan kemampuan organisasi perlu menuntut lebih banyak fungsi SDM. Mereka perlu berinvestasi dalam
SDM seolah-olah itu adalah bisnis. Dan mereka harus melampaui stereotip profesional SDM sebagai staf
pendukung nilai-sapping yang tidak kompeten. Saatnya untuk menghancurkan stereotip itu dan
melepaskan potensi penuh HR.