Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.

net/publication/223752908

Memahami manajemen teknologi sebagai kemampuan dinamis: Sebuah kerangka kerja untuk kegiatan
manajemen teknologi

Artikel di Technovation · April 2009

DOI: 10.1016 / j.technovation.2008.10.004

KUTIPAN BACA

208 5,445

3 penulis , termasuk:

Dilek Cetindamar

Universitas Teknologi Sydney

122 PUBLIKASI 1.319 KUTIPAN

LIHAT PROFIL

Beberapa penulis publikasi ini juga mengerjakan proyek terkait berikut:

Mengungkap Potensi Insinyur Imigran Terampil Untuk Pekerjaan Di Australia Lihat proyek

Transformasi Berkelanjutan Instansi Pemerintah di Era Digital Lihat proyek

Semua konten setelah halaman ini diunggah oleh Dilek Cetindamar pada 28 Januari 2018.

Pengguna telah meminta peningkatan dari file yang diunduh.

Artikel ini muncul di jurnal yang diterbitkan oleh Elsevier. Salinan terlampir diberikan kepada
penulis untuk penelitian non-komersial internal dan penggunaan pendidikan, termasuk untuk
instruksi di lembaga penulis
dan berbagi dengan rekan kerja.

Penggunaan lain, termasuk reproduksi dan distribusi, atau menjual atau melisensikan
salinan, atau memposting ke pribadi, institusi atau pihak ketiga
situs web dilarang.

Dalam kebanyakan kasus, penulis diizinkan untuk memposting versi artikel mereka (misalnya
dalam bentuk Word atau Tex) ke situs web pribadi atau penyimpanan institusional mereka.
Penulis membutuhkan informasi lebih lanjut mengenai pengarsipan Elsevier dan kebijakan
manuskrip
didorong untuk mengunjungi:

http://www.elsevier.com/copyright
 Salinan pribadi penulis

PASAL DI PERS

Technovation 29 (2009) 237–246

www.elsevier.com/locate/technovation

Memahami manajemen teknologi sebagai kemampuan dinamis:

Sebuah kerangka kerja untuk aktivitas manajemen teknologi

Dilek Cetindamar Sebuah, , Robert Phaal b, David Probert b

Sebuah Fakultas Manajemen, Universitas Sabanci, Tuzla, 34956, Istanbul, Turki
b Pusat Manajemen Teknologi, Universitas Cambridge, Mill Lane, Cambridge CB2 1RX, Inggris

Abstrak

Makalah ini membahas topik manajemen teknologi (TM) melalui lensa teori kapabilitas dinamis. Perubahan teknologi secara terus menerus menciptakan tantangan dan peluang
baru, produk, layanan, proses, dan pengembangan organisasi baru. Namun, peluang ini perlu ditangkap dan diubah menjadi nilai melalui TM yang efektif dan dinamis. Ini membutuhkan
cara baru untuk memahami TM yang menangkap sifat dinamisnya serta aspek manajerialnya. Kerangka TM disajikan yang didasarkan pada teori kapabilitas dinamis, yang
menekankan pada pengembangan dan eksploitasi kapabilitas teknologi yang berubah secara berkelanjutan. Teori kapabilitas dinamis tidak terutama berkaitan dengan aset tetap,
melainkan bertujuan untuk menjelaskan cara perusahaan mengalokasikan sumber daya untuk inovasi dari waktu ke waktu, bagaimana ia menghasilkan dan menyebarkan sumber daya
yang ada, dan dari mana ia memperoleh sumber daya baru. Ini sangat relevan untuk mengembangkan pendekatan TM yang dapat menjelaskan bagaimana kombinasi sumber daya
dan proses dapat dikembangkan, disebarkan, dan dilindungi untuk setiap aktivitas TM. Sebuah kerangka kerja diusulkan yang memposisikan aktivitas TM sehubungan dengan konteks
bisnis yang lebih luas, didukung oleh studi kasus untuk menggambarkan nilai kerangka TM.

r 2008 Elsevier Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang.

Kata kunci: Manajemen Teknologi; Kemampuan dinamis; Kegiatan manajemen teknologi; Kerangka; Studi kasus

0. Pendahuluan 1. Definisi dan sejarah pemikiran TM

Artikel ini adalah upaya teoritis untuk memahami manajemen teknologi (TM)
menggunakan pendekatan kapabilitas dinamis. Konsep utama dibahas di
Bagian 1, dan perkembangan di bidang TM dirangkum untuk menjelaskan
bagaimana hal ini menjadi kabur dan membingungkan selama bertahun-tahun.
Kerangka TM kemudian disajikan di Bagian 2, menunjukkan konteks di mana
aktivitas TM berlangsung, dijelaskan secara lebih rinci di Bagian 3. Kerangka
TM diilustrasikan dengan studi kasus di Bagian 4, diakhiri dengan gambaran
umum tentang manfaat dari pendekatan baru di Bagian 5.
1.1. Definisi
Definisi yang banyak digunakan menggambarkan TM sebagai '' suatu
proses, yang mencakup perencanaan, pengarahan, pengendalian dan
koordinasi pengembangan dan implementasi kemampuan teknologi untuk
membentuk dan mencapai tujuan strategis dan operasional suatu organisasi '' ( NRC,
1987 ). Definisi ini sampai batas tertentu menggabungkan aspek 'keras' dari
teknologi (sains dan teknik) dan dimensi 'lunak' seperti proses yang
memungkinkan penerapannya secara efektif ( Phaal dkk., 2004 ). Namun, itu
tidak membuat perbedaan eksplisit antara masalah teknis dan manajerial yang
terkait dengan TM, dan merupakan definisi yang agak statis.

Mempertimbangkan bahwa perubahan teknologi terus menciptakan

tantangan dan peluang baru untuk pengembangan produk baru dan
Penulis yang sesuai. Telp .: +90 216483 9661; faks: 90 216483 9699. diversifikasi industri, peluang ini perlu ditangkap dan diubah menjadi nilai
Alamat email: dilek@sabanciuniv.edu (D. Cetindamar). melalui

0166-4972 / $ - lihat materi depan r 2008 Elsevier Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang. doi: 10.1016 /
j.technovation.2008.10.004
 Salinan pribadi penulis
PASAL DI PERS
238 D. Cetindamar dkk. / Technovation 29 (2009) 237–246
TM efektif dan dinamis. Namun, ini membutuhkan cara baru untuk memahami
TM yang menangkap sifat dinamisnya serta fitur manajerialnya. Paradigma
atau perspektif yang tepat untuk memahami TM bisa menjadi teori kapabilitas
dinamis. Dalam bentuknya yang paling rumit, kapabilitas dinamis adalah
kemampuan untuk menyusun kembali, mengarahkan ulang,
mentransformasikan, dan secara tepat membentuk dan mengintegrasikan
kompetensi inti yang ada dengan sumber daya eksternal dan aset strategis
dan pelengkap untuk memenuhi tantangan dunia persaingan dan imitasi
Schumpeter yang tertekan waktu dan cepat berubah. ( Teece dkk., 2000 ).
Ada tiga alasan utama mengapa teori kapabilitas dinamis dapat
meningkatkan pemahaman tentang TM. Pertama, ini bukan inovasi teknologi
spesifik melainkan kemampuan untuk menghasilkan aliran perubahan produk,
layanan, dan proses yang penting bagi kinerja perusahaan jangka panjang ( Rush
dkk., 2007 ). Kedua, menjadi mungkin untuk memutuskan model yang sangat
agregat dan statis untuk mengamati dinamika yang terjadi dalam organisasi
perusahaan sejak unit analisis menjadi kapabilitas ( Terbaik, 2001 ). Ketiga, teori
ini tidak mengambil pasar atau produk seperti yang diberikan, tetapi sebagai
objek rekonstitusi strategis, menekankan peran kunci dari manajemen strategis
dalam menyesuaikan, mengintegrasikan, dan mengatur ulang keterampilan
organisasi internal dan eksternal, sumber daya, dan kompetensi fungsional
secara tepat. menuju lingkungan yang berubah ( Teece dkk., 1997 ). Dengan
menggabungkan ketiga keunggulan ini, teori kapabilitas dinamis membantu
menyoroti kapabilitas paling kritis yang dibutuhkan manajemen untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif.
TM dapat dipahami sebagai pengembangan dan eksploitasi kapabilitas
teknologi yang terus berubah ( Terbaik, 2001 ; NRC, 1987 ). Ada banyak definisi
dalam literatur tentang kapabilitas teknologi. Beberapa menganggapnya sebagai
kemampuan untuk menemukan dan menggunakan teknologi untuk mengamankan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif (Rush et al., 2007), sementara yang
lain menggunakan definisi yang lebih sempit untuk melaksanakan semua fungsi
teknis yang diperlukan dalam pengoperasian, peningkatan, dan modernisasi
fasilitas produktif perusahaan ( Lall, 1990 ). Sebuah studi baru-baru ini
mendefinisikan TM sebagai kemampuan untuk memanfaatkan pengetahuan dan
keterampilan teknis secara efektif, tidak hanya dalam upaya untuk meningkatkan
dan mengembangkan produk dan proses, tetapi juga untuk meningkatkan
teknologi yang ada dan untuk menghasilkan pengetahuan dan keterampilan baru
dalam menanggapi lingkungan bisnis yang kompetitif. ( Jin dan Zedtwitz, 2008 ).
Definisi terakhir ini menekankan pada kesulitan mengelola teknologi dibandingkan
dengan teknologi yang berkembang itu sendiri, seperti yang ditunjukkan oleh Teece
(2007) : '' Penemuan dan implementasi model bisnis dan pilihan batas perusahaan
terkait melibatkan masalah yang mendasar bagi kesuksesan bisnis seperti
pengembangan dan adopsi teknologi fisik itu sendiri ''.
Kemampuan mungkin dinamis atau operasional ( Helfat dan Peteraf, 2003 ).
Kapabilitas dinamis membangun, mengintegrasikan, atau menyusun kembali
kapabilitas operasional yang didefinisikan sebagai 'rutinitas tingkat tinggi (atau
kumpulan rutinitas) yang, bersama dengan arus masukan implementasinya,
memberikan
manajemen organisasi serangkaian pilihan keputusan untuk menghasilkan
keluaran yang signifikan dari jenis tertentu '( Musim dingin, 2000 , hal. 983).
Rutinitas mengacu pada 'pola aktivitas berulang'. Serupa dengan itu,
kompetensi mengacu pada aktivitas yang akan dilakukan dengan merakit aset
/ sumber daya khusus perusahaan seperti miniaturisasi dan integrasi sistem.
Mengingat kompetensi menggambarkan rutinitas / kegiatan dan kemampuan
terdiri dari kemampuan dinamis dan operasional, kedua istilah ini digunakan
secara bergantian dalam literatur ( Teece dkk., 1997 ). Itulah mengapa
kapabilitas dinamis dipahami sebagai rutinitas / aktivitas / kompetensi yang
tertanam dalam perusahaan ( Eisenhardt dan Martin, 2000 ;
Bergek dkk., 2008 ). Didefinisikan seperti itu, kapabilitas teknologi terdiri dari
kapabilitas dinamis dan operasional yang merupakan kumpulan dari rutinitas /
aktivitas untuk melaksanakan dan mengoordinasikan berbagai tugas yang
diperlukan untuk mengelola teknologi. Karenanya, artikel ini akan menganalisis
aktivitas inti yang digunakan perusahaan untuk mencapai TM yang efektif.
Teori kapabilitas dinamis tidak tertarik pada aset tetap sendiri, melainkan
bertujuan untuk menjelaskan cara perusahaan mengalokasikan sumber daya untuk
inovasi dari waktu ke waktu, cara menyebarkan sumber daya yang ada, dan di
mana ia memperoleh sumber daya baru ( Teece dkk., 1997 ). Ini sangat relevan
untuk memahami TM yang bertujuan untuk menjelaskan bagaimana kombinasi
sumber daya dan proses dapat dikembangkan, disebarkan, dan dilindungi untuk
setiap aktivitas TM.
Pencarian TM menjadi pencarian aktivitas TM yang akan membantu
membangun kemampuan teknologi. Oleh karena itu, elemen utama dari sistem
TM dalam artikel ini adalah aktivitas TM. Agar kinerja suatu kegiatan dapat
membentuk suatu kapabilitas, kapabilitas tersebut harus telah mencapai suatu
tingkat ambang batas dari aktivitas yang dipraktikkan atau rutin. Setiap
aktivitas TM terkait dengan kemampuan teknologi tertentu, yang terdiri dari
satu atau lebih proses / rutinitas / kompetensi. Proses dapat digambarkan
sebagai pendekatan untuk mencapai tujuan manajerial, melalui transformasi
masukan menjadi keluaran. Jadi, istilah aktivitas digunakan secara bergantian
dengan proses atau rutin meskipun itu merujuk pada tingkat agregat sebagai
istilah umum untuk mengasosiasikannya dengan konsep kemampuan.
Setiap perusahaan adalah sekumpulan aktivitas yang dilakukan untuk
merancang, memproduksi, mengirimkan, dan mendukung produk dan jasanya.
Kegiatan individu adalah cerminan dari sejarah, strategi, sumber daya,
pendekatan untuk menerapkan strategi mereka, dan ekonomi yang mendasari
kegiatan itu sendiri. Teori kapabilitas dinamis tidak menyiratkan bahwa
kapabilitas dinamis tertentu sama persis di seluruh perusahaan. Sementara
kapabilitas dinamis jelas istimewa dalam detailnya, kapabilitas dinamis spesifik
menunjukkan fitur umum yang terkait dengan proses efektif di seluruh
perusahaan ( Eisenhardt dan Martin, 2000 ).
1.2. Perkembangan sejarah di TM
Disiplin TM memiliki sejarah lebih dari 50 tahun, seperti yang ditunjukkan
dalam edisi khusus Transaksi IEEE di
 Salinan pribadi penulis
PASAL DI PERS
D. Cetindamar dkk. / Technovation 29 (2009) 237–246
Jurnal Manajemen Teknik tahun 2004 dan jurnal
ResearchTechnology-Management tahun 2007 ( Roberts, 2004 ;
Larson, 2007 ). TM telah menjadi disiplin ilmu mandiri dalam 20 tahun terakhir
dengan munculnya organisasi profesional khusus (seperti IAMOT, PICMET
dan
EITIM ) dan peningkatan pesat dalam jumlah publikasi dan program gelar di
bidang yang muncul setelah akhir 1980-an ( Allen, 2004 ; Roberts, 2004 ; Ball
dan Rigby, 2005 ). Studi awal memiliki pandangan terbatas tentang aktivitas /
proses TM. Fokus utama adalah aktivitas penelitian dan pengembangan (R&D)
di perusahaan. Sejak saat itu, disiplin TM telah berkembang dari manajemen
R&D menjadi TM strategis, dalam tiga dimensi: ruang lingkup (yaitu R&D,
fokus perusahaan dan strategis), pandangan teknologi (sebagai alat, sistem
atau sumber nilai dalam bisnis) , dan masalah terkait (pengembangan produk,
pengembangan teknologi lain dan integrasi teknologi) ( Drejer, 1996 ). Evolusi
TM diamati berlangsung dari situasi yang stabil dan dapat diprediksi dalam
departemen R&D ke situasi terputus-putus dan tidak dapat diprediksi yang
terjadi di tingkat strategis.
Jika pengamatan terhadap perubahan disiplin TM diperluas ke periode
1996–2008, hal tersebut menjadi jelas
inovasi telah menjadi topik utama di TM ( Cetindamar et al., Akan terbit ).
Misalnya, penelitian yang meneliti makalah yang diterbitkan di jurnal Technovation harus membeli atau melisensikan proses atau penemuan (yaitu paten) dari
telah mengidentifikasi dua tema utama ( Nambisan dan Wilemon, 2003 ): inovasi
teknologi dan TM. Tema pertama mencakup 84% artikel jurnal dan membahas
isu-isu terkait proses inovasi teknologi atau kebijakan yang menghambat atau
merangsang proses tersebut. Tema kedua, TM, berupa struktur organisasi
yang dimaksudkan untuk memfasilitasi inovasi. Contoh lain berasal dari a
jurnal yang berbeda, IEEE tentang Transaksi Rekayasa
Pengelolaan. Studi kutipan bersama dalam jurnal ini menunjukkan bahwa
anteseden akademik TM termasuk dalam salah satu dari empat tema ( Pilkington,
2006 ): pengembangan produk baru, difusi, inovasi, dan pengembangan
teknologi. Singkatnya, inovasi sebagai topik yang luas mendominasi isi jurnal
penting di lapangan.
Tema inovasi tersebar di seluruh papan di hampir semua bidang
manajemen serta di TM. Tetapi dominasi satu topik mulai menggambarkan
bidang tersebut secara keliru, sehingga menimbulkan kebingungan. Dua artikel
terbaru lebih jauh menggambarkan tingkat kebingungan. Pertama, studi
tentang Levin dan Barnard (2008) mengkategorikan rutinitas / proses yang
digunakan oleh manajer teknologi di sekitar proses inovasi. Karenanya, proses
TM terbagi dalam tiga proses inovasi yang diidentifikasi Pavitt (2002) ditambah
kategori tambahan, terdaftar, masing-masing sebagai berikut ( Levin dan
Barnard, 2008 ): menghasilkan pengetahuan ilmiah dan teknologi; mengubah
pengetahuan menjadi artefak yang bekerja, mencerminkan bahwa
kemungkinan teknologi atau ilmiah tidak selalu berarti kelayakan praktis;
mencocokkan artefak dengan kebutuhan pengguna, baik internal maupun
eksternal; dan rutinitas dukungan organisasi. Ini mungkin cara yang menarik
untuk mengklasifikasikan aktivitas TM, tetapi bisa juga a
239
sumber dari banyak mispersepsi tentang TM juga. Kedua, studi tentang Hidalgo
dan Albors (2008) memberikan penjelasan tentang alat manajemen inovasi
berdasarkan pemahaman bahwa manajemen inovasi terkait dengan enam
area spesifik dalam manajemen inovasi teknologi: R&D, pengembangan
produk baru, komersialisasi inovasi, operasi dan produksi, kolaborasi teknologi
dan strategi teknologi.
Peningkatan penggunaan TM dan manajemen inovasi dengan cara yang
dapat dipertukarkan juga diamati dalam praktiknya. Misalnya, BP
mengembangkan proses inovasi dengan grup Engineering and Production
Technology (EPT) pada tahun 2000 ( Brown dan Markham, 2007 ). EPT
membentuk '' Dewan Inovasi '' untuk mencari ide-ide inovatif dari setiap
anggota EPT, yang kemudian akan didukung untuk mengembangkan proyek
ke titik di mana itu mewakili nilai yang cukup untuk pengembangan oleh
program R&D formal atau aplikasi praktis oleh unit bisnis. Seperti yang
ditunjukkan contoh, praktik TM dan manajemen inovasi semakin terjalin.
Analisis 50 tahun terakhir ( Larson, 2007 ) menunjukkan bahwa laboratorium
pusat Litbang masih dianggap penting di tahun 2000-an, tetapi laboratorium ini
sekarang dikenal sebagai Pusat Litbang Global atau Pusat Inovasi Global.
Kebingungan ini semakin diperkuat dengan kata kunci bisnis baru: sistem
inovasi terbuka ( Chesbrough, 2003 ). Ide utama di balik inovasi terbuka adalah
bahwa dalam dunia pengetahuan yang tersebar luas, perusahaan tidak dapat
mengandalkan sepenuhnya pada penelitian mereka sendiri, tetapi sebaliknya
perusahaan lain. Selain itu, penemuan internal yang tidak digunakan dalam
bisnis perusahaan harus dilakukan di luar perusahaan (misalnya, melalui
perizinan, usaha patungan, spin-off). Dijelaskan seperti itu, konsep inovasi,
pengetahuan dan teknologi semuanya menjadi membingungkan,
membutuhkan klarifikasi.
Secara sederhana, inovasi adalah melakukan sesuatu yang baru (yaitu
produk, proses, atau layanan), tetapi kebaruan ini tidak terbatas pada dunia
atau pasar, termasuk kebaruan bagi perusahaan ( Hobday, 2005 ). Meskipun
tersirat dalam definisi ini, masalah kritisnya adalah kenyataan bahwa inovasi
tidak terbatas pada teknologi. Inovasi mungkin bersifat organisasional dan
berasal dari banyak sumber, misalnya inovasi pemasaran atau keuangan.
Misalnya, penawaran pengiriman buku Amazon melalui Internet adalah inovasi
terkait layanan.
Sebagai klarifikasi lebih lanjut, teknologi dan pengetahuan adalah konsep yang
berbeda. Pengetahuan tidak hanya merupakan kognisi atau pengakuan (tahu-apa),
tetapi juga kapasitas untuk bertindak (pengetahuan) serta pemahaman
(pengetahuan) yang berada di dalam pikiran ( Desouza, 2005 ). Manajemen
pengetahuan bertujuan untuk menambah dan menciptakan nilai dengan lebih aktif
memanfaatkan pengetahuan, pengalaman, dan penilaian penduduk di dalam dan di
luar organisasi ( Easterby-Smith dan Lyles, 2003 ). Ini terdiri dari berbagai praktik
yang digunakan oleh organisasi untuk mengidentifikasi, membuat, mewakili, dan
mendistribusikan pengetahuan untuk digunakan kembali, kesadaran dan
pembelajaran. Oleh karena itu, bidang TM mencakup aspek manajemen inovasi dan
manajemen pengetahuan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1 .
 Salinan pribadi penulis

PASAL DI PERS
240 D. Cetindamar dkk. / Technovation 29 (2009) 237–246

Aktivitas TM diperlukan untuk mencapai kapabilitas teknologi — tetapi di

Inovasi mana perusahaan menjalankan aktivitas ini? Bagaimana kita bisa
Pengelolaan menggambarkan konteks di mana aktivitas TM secara keseluruhan
berlangsung? Dalam rantai nilai Porter, TM dianggap sebagai aktivitas
pendukung lintas sektoral ke proses bisnis inti ( Porter, 1990 ). Dalam kerangka
TM yang disajikan di Gambar 2 , Aktivitas TM (identifikasi, seleksi, akuisisi,
eksploitasi dan perlindungan teknologi) biasanya terkait atau tertanam dalam
proses bisnis inti ( Phaal dkk., 2004 ): strategi, inovasi dan operasi. Misalnya,
Teknologi Pengetahuan
keputusan pemilihan teknologi dibuat selama strategi bisnis dan
Pengelolaan Pengelolaan
pengembangan produk baru. Abstraksi yang sama terjadi dalam teori
kapabilitas dinamis dimana strategi adalah proses bisnis utama. Oleh karena
itu, kerangka TM memungkinkan kita untuk memahami bahwa aktivitas TM
dapat beroperasi di setiap proses bisnis, departemen, atau tingkat sistem
bisnis (yaitu proyek, unit bisnis strategis, perusahaan) di perusahaan.
Gambar 1. Batasan antara inovasi, teknologi dan manajemen pengetahuan.

Perhatian dalam artikel ini akan terutama pada inovasi teknologi,

mengadopsi Definisi OECD (1995) , yaitu:
Inovasi produk dan proses teknologi (TPP) terdiri dari produk dan proses
baru yang diimplementasikan secara teknologi dan peningkatan teknologi
yang signifikan dalam produk dan proses. Inovasi TPP dilaksanakan jika
telah diperkenalkan ke pasar (inovasi produk) atau digunakan dalam suatu
proses produksi (inovasi proses). Inovasi TPP melibatkan serangkaian
aktivitas ilmiah, teknologi, organisasi, keuangan dan komersial.
Perusahaan inovatif TPP adalah perusahaan yang telah
mengimplementasikan produk atau proses yang baru secara teknologi atau
secara signifikan ditingkatkan secara teknologi selama periode yang
ditinjau.
Kerangka TM menunjukkan bahwa masalah TM spesifik yang dihadapi oleh
perusahaan bergantung pada konteks (internal dan eksternal), dalam hal
struktur organisasi, sistem, infrastruktur, budaya dan struktur, dan lingkungan
bisnis tertentu serta tantangan yang dihadapi perusahaan, yang berubah
seiring waktu. waktu. Meskipun tidak digambarkan secara eksplisit, waktu
adalah dimensi kunci dalam kerangka TM, dalam hal sinkronisasi
perkembangan dan kapabilitas teknologi dengan kebutuhan bisnis, dalam
konteks pasar, produk, dan teknologi yang berkembang. Dengan demikian
kerangka TM sejalan dengan kerangka kapabilitas dinamis. Sementara yang
pertama berfokus pada pengelolaan kemampuan teknologi, yang terakhir
mencakup semua jenis kemampuan.

Keuntungan kerangka TM adalah penerapannya untuk semua perusahaan

terlepas dari ukurannya. Secara umum, kritik yang dilontarkan oleh Hobday (2005) untuk
manajemen inovasi juga berlaku untuk TM, di mana sebagian besar kerangka kerja
Dalam definisi ini, 'produk' tidak hanya terdiri dari keluaran manufaktur,
/ model secara implisit mengasumsikan perusahaan dengan status kepemimpinan
tetapi juga semua layanan. Definisi ini dengan jelas menyoroti bagaimana
dan sebagian besar berorientasi pada perusahaan besar (misalnya dengan
inovasi teknologi semakin terjalin dengan jenis inovasi lain dan menjadi lebih
departemen R&D dan divisi tenaga kerja organisasi yang rumit), daripada
kompleks. Jadi, semakin sulit untuk menjelaskan perbedaan antara inovasi,
perusahaan menengah atau kecil yang mungkin beroperasi dengan proses yang
teknologi, dan manajemen pengetahuan. Oleh karena itu, diperlukan kerangka
lebih informal (mungkin tanpa R&D resmi atau departemen teknik). Banyak
TM yang akan menggambarkan batasan dan memperjelas hubungan antara
berukuran kecil dan sedang
TM dan prinsip-prinsip manajemen lainnya, terutama yang berkaitan dengan
inovasi.

2. Kerangka TM

Meskipun studi TM berlimpah, mereka menawarkan sangat sedikit metode

yang diadopsi secara luas untuk penerapan praktis prinsip TM, dan sedikit
model konseptual atau kerangka kerja yang diterima secara universal untuk
mendukungnya ( Phaal dkk., 2004 ). Kerangka Istilah mengacu pada
pemahaman dan komunikasi struktur dan hubungan dalam suatu sistem untuk
tujuan yang telah ditentukan. Dalam hal ini, tujuannya adalah untuk memahami
sistem TM. Makalah ini mengintegrasikan teori kapabilitas dinamis ke dalam
kerangka TM yang dikembangkan oleh Phaal dkk. (2004) .

Gambar 2. Kerangka TM. Sumber: Phaal dkk. (2004) .

 Salinan pribadi penulis
PASAL DI PERS
D. Cetindamar dkk. / Technovation 29 (2009) 237–246
perusahaan tidak memiliki departemen R&D dan mereka adalah pengikut, sehingga
kerangka TM dapat diterapkan di kumpulan perusahaan ini juga.
Kerangka kerja ini didasarkan pada gagasan bahwa teknologi adalah
sumber daya dan basis teknologi perusahaan mewakili pengetahuan teknologi
yang perlu diubah menjadi produk, proses, dan layanan melalui kemampuan
teknologi yang dikembangkan oleh TM yang efektif.
Kerangka kerja ini menekankan sifat dinamis dari aliran pengetahuan yang
harus terjadi antara fungsi komersial dan teknologi di perusahaan,
menghubungkan ke strategi, inovasi dan proses operasional, jika TM ingin
efektif ( Phaal dkk., 2004 ). Keseimbangan yang tepat harus dicapai antara
'tarikan' pasar (persyaratan) dan 'dorongan' (kemampuan) teknologi. Terlepas
dari pemicu perubahan teknologi, manajer perlu menghubungkan kedua
domain tersebut, yaitu pasar dan teknologi. Berbagai 'mekanisme' dapat
mendukung keterkaitan perspektif komersial dan teknis, termasuk saluran
komunikasi tradisional, tim / rapat lintas fungsi, alat manajemen, proses bisnis,
transfer staf, dan pelatihan.
Kerangka TM berkonsentrasi pada proses bisnis inti tingkat luas: strategi,
inovasi dan operasi. Alasan di balik ini adalah untuk mengidentifikasi
sekumpulan kecil proses yang menangani tugas-tugas bisnis mendasar tetapi
umum yang sangat penting untuk mencapai tujuan organisasi ( Porter, 1990 ).
Jelas bahwa organisasi merancang dan melaksanakan banyak praktik /
rutinitas / aktivitas kerja, yang paling sering disebut sebagai 'proses bisnis atau
operasi' dan masing-masing proses ini menuntut integrasi urutan tugas kerja
terkait untuk mencapai tujuan yang sangat bervariasi dari satu proses.
organisasi ke organisasi lain. Strategi, inovasi, dan operasi adalah proses
tingkat makro yang mencakup sejumlah besar sub-proses, masing-masing
dibentuk di dalam organisasi untuk menangani tujuan dan konteks khususnya.
Perusahaan sangat bervariasi dalam ukuran dan ruang lingkup, mulai dari
satu perusahaan hingga perusahaan dengan operasi multi-departemen /
multinegara. Dalam setiap kasus, kerangka TM dasar ini dapat diterapkan,
diadaptasi secara tepat untuk konteks organisasi tertentu. Setelah
mengidentifikasi proses bisnis aktual di balik strategi, inovasi, dan operasi,
manajer dapat mengintegrasikan proses TM ke dalam proses bisnis ini. Bagian
3 akan berfokus pada proses TM umum yang dapat diamati dalam
perusahaan.
3. Aktivitas TM di balik kapabilitas teknologi
Meskipun ada sejumlah buku pegangan TM, mereka tidak menawarkan rangkaian
aktivitas TM yang jelas dan pada kenyataannya, banyak di antaranya mengakibatkan
kebingungan tentang apa yang perlu dilakukan oleh manajer teknologi, karena
cakupan mereka terdiri dari banyak tugas manajerial yang sangat umum. dan tidak
memiliki tautan eksplisit ke konsep TM tertentu ( Dorf, 1999 ).
Makalah ini menganggap bahwa manajemen teknologi adalah tugas
profesional, dan karenanya berfokus pada analisis tingkat mikro TM untuk
memahami, terutama bagaimana perusahaan melakukan aktivitas TM mereka
dan alat dan alat apa
241
teknik diperlukan untuk melaksanakan kegiatan ini. Jadi, studi ini mencoba
menawarkan model aktivitas TM sederhana dan umum yang membantu
mengembangkan dan mengimplementasikan seperangkat kapabilitas teknologi
inti. Model ini bertujuan untuk memahami interaksi dinamis antar elemen sistem
TM. Basis pengetahuan perusahaan mencakup kompetensi teknologinya serta
pengetahuannya tentang kebutuhan pelanggan dan kapabilitas pemasok.
Kompetensi ini mencerminkan keterampilan dan pengalaman individu serta cara
khusus untuk melakukan sesuatu di dalam perusahaan. Sebagai Rush dkk.
(2007) menjelaskan: '' Kemampuan dihasilkan dari proses pembelajaran yang
diperpanjang secara bertahap mengumpulkan proses, prosedur, rutinitas dan
struktur, yang, bila disematkan, dalam praktik sering disebut sebagai 'cara kita
melakukan sesuatu di sekitar sini'. '' Jadi, tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi berbagai proses / rutinitas umum yang membentuk kapabilitas
teknologi utama yang mencerminkan apa yang terjadi di dalam perusahaan.
Penekanan diberikan pada proses karena pendekatan kapabilitas dinamis lebih
menekankan proses daripada aset sendiri.
Meskipun model yang diusulkan tidak selalu mencakup semua kemungkinan, setidaknya
mereka memberikan 'panduan untuk bertindak'. Selama perusahaan menyesuaikan model
agar sesuai dengan keadaan, sumber daya, dan tujuan khusus mereka sendiri, model tersebut
dapat menjadi masukan yang berharga ke dalam TM. Jadi, tujuannya adalah untuk mencapai
empat tujuan utama:
(1) Mengembangkan rangkaian inti dari aktivitas TM generik yang dapat
dapat disesuaikan oleh organisasi mana pun (manufaktur atau layanan) dan
berlaku di tingkat mana pun (yaitu unit R&D atau unit bisnis) dan pada ukuran apa
pun (perusahaan kecil atau besar). (2) Untuk mengurangi kebingungan antara TM
dan manajemen lain-
kegiatan ment seperti inovasi.
(3) Untuk menghindari persepsi linier dan terbatas pada TM
aktivitas, menyoroti hubungan dinamis di antara mereka. (4) Untuk
menunjukkan manajer serta insinyur dan manajemen-
ment siswa yang ingin mengejar karir di TM keterampilan dan
pengetahuan apa yang diperlukan untuk mengelola teknologi.
3.1. Tinjauan Literatur
Mirip dengan proses bisnis, ada banyak aktivitas TM tertentu, tetapi
dimungkinkan untuk mengidentifikasi sekumpulan kecil proses / rutinitas yang
membahas tugas-tugas mendasar dan umum yang diperlukan untuk
mengelola teknologi dan membangun kapabilitas teknologi. Seperti yang
ditunjukkan di Gambar 2 , basis teknologi terletak di jantung kerangka TM ( Phaal
dkk., 2004 ), di mana lima proses TM generik beroperasi: identifikasi, seleksi,
akuisisi, eksploitasi dan perlindungan (seperti yang awalnya dikembangkan
oleh Gregory, 1995 ) —Penelitian ini bertujuan untuk memperluas model lima
proses ini. Definisi National Research Council (NRC) pada tahun 1987
memberikan penekanan yang jelas pada pemahaman TM sebagai a
proses, yang dapat dikonseptualisasikan sebagai pendekatan untuk mencapai
tujuan manajerial, melalui transformasi masukan menjadi keluaran. Dewan ini
selanjutnya menetapkan
 Salinan pribadi penulis

PASAL DI PERS
242 D. Cetindamar dkk. / Technovation 29 (2009) 237–246

proses utama TM dalam praktik industri sebagai: (1) identifikasi dan evaluasi
opsi teknologi; (2) pengelolaan R&D itu sendiri, termasuk menentukan
kelayakan proyek; (3) integrasi teknologi ke dalam operasi perusahaan secara
keseluruhan; (4) penerapan teknologi baru dalam suatu produk dan / atau
proses; dan (5) keusangan dan penggantian ( Dewan Riset Nasional, 1987 ).
Gregory (1995) dan Rush dkk. (2007) . Model terakhir memiliki enam aktivitas TM
umum, sebagai berikut:
(1) Identifikasi teknologi yang (atau mungkin) dari
pentingnya bisnis. Identifikasi tidak terbatas pada perkembangan
teknologi saja, termasuk juga perubahan pasar. Identifikasi mencakup
proses pencarian, audit, pengumpulan data, dan intelijen.

Analisis lebih lanjut dari literatur menunjukkan bahwa terdapat sejumlah
daftar proses / aktivitas / kapabilitas TM ( Cotec, 1998 ; Levin dan Barnard, 2008 ;
Dogson, 2000 ;
Roberts, 1988 ; Rush dkk., 2007 ). Seperti yang ditunjukkan di Tabel 1 , banyak dari
aktivitas ini mungkin memiliki nama yang berbeda tetapi dalam praktiknya mereka
sebenarnya mencoba untuk mencapai kemampuan teknologi. Misalnya apa Studi
Roberts (1988)
Yang dimaksud dengan 'komersialisasi' ternyata sejalan dengan apa
Gregory (1995) menyebutnya 'eksploitasi'. Keragaman bahasa dalam literatur
akademis juga tercermin dalam praktiknya. Misalnya General Electric
baru-baru ini mengganti nama Pusat Penelitian Globalnya menjadi House of
Magic ( Larson, 2007 ).
Model berbasis kapabilitas yang dijelaskan di sini tidak dimaksudkan untuk
menggantikan nama proses yang ada di perusahaan atau literatur; Tujuan
utamanya adalah untuk menyederhanakan konsep TM agar memberikan
pemahaman umum tentang jenis aktivitas inti yang membentuk tubuh TM.
Memilih unit analisis sebagai kemampuan teknologi, artikel ini menggunakan
terminologi yang diberikan di kolom pertama di
Tabel 1 . Dengan demikian, tujuannya adalah untuk menyederhanakan hubungan
antara aktivitas dan kapabilitas. Dalam model yang diusulkan, nama aktivitas sama
dengan kapabilitas teknologi spesifik yang ingin dikembangkannya.
(2) Pilihan teknologi yang harus didukung
organisasi. Seleksi adalah proses pengambilan keputusan yang
mempertimbangkan isu-isu strategis yang relevan, yang membutuhkan
penilaian atau kapasitas penilaian yang efektif. Inilah sebabnya mengapa
pemilihan dimulai dengan pemahaman yang baik tentang tujuan dan prioritas
strategis yang dikembangkan pada tingkat strategi bisnis, dan kemudian
membantu menyelaraskan teknologi dengan strategi bisnis.
(3) Akuisisi teknologi yang dipilih. Keputusan akuisisi-
Para karyawan prihatin dengan pilihan di antara alternatif
beli-kolaborasikan-buat, karena teknologi mungkin dikembangkan secara
internal, dalam beberapa bentuk kolaborasi, atau diperoleh dari
pengembang eksternal.
(4) Eksploitasi teknologi untuk menghasilkan keuntungan atau lainnya
manfaat yang ingin dicapai perusahaan. Eksploitasi mengacu pada
komersialisasi tetapi merupakan fungsi manajerial yang lebih luas, karena
manfaat yang diharapkan dapat diperoleh melalui implementasi,
penyerapan, dan pengoperasian teknologi di dalam perusahaan.
Jelasnya, setelah akuisisi, ada kebutuhan untuk asimilasi yang mencakup
transfer teknologi baik dari R&D ke manufaktur, atau dari perusahaan /
mitra eksternal ke departemen manufaktur internal. Contoh proses lainnya
termasuk pengembangan bertahap, peningkatan proses, dan pemasaran.

Analisis dari Tabel 1 menunjukkan bahwa mungkin ada konsensus pada

model TM umum. Daftar kegiatan yang dihasilkan secara khusus merupakan (5) Perlindungan pengetahuan dan keahlian yang tertanam di dalamnya
gabungan dari dua studi utama, yaitu produk dan sistem manufaktur. Untuk mencapai ini

Tabel 1
Aktivitas TM dalam literatur.

Istilah Gregory Rush dkk. NCR Sumanth Dogson Cotec Roberts Levin dan Barnard
artikel

Identifikasi Pencarian Identifikasi, Identifikasi, Kesadaran Pindai Pengakuan

kesadaran evaluasi opp.
Pilihan Pilihan Strategi, pilih- Strategi Fokus
menilai

Akuisisi Akuisisi Akuisisi, R&D Akuisisi, Kolaborasi, Sumber Ide Memproduksi

bangunan kemajuan R&D, NPD perumusan, pengetahuan dan

kompetensi pemecahan masalah, berubah menjadi prototipe
artefak yang bekerja
larutan
Pelaksanaan Eksploitasi Eksploitasi, Integrasi, Adaptasi, Komersialisasi, Implementasi Komersial Artefak yang cocok
eksploitasi implementasi, operasi pengabaian pengembangan, dengan pengguna

keusangan pemanfaatan, Persyaratan

difusi
Perlindungan Perlindungan

Belajar Belajar Belajar Dukungan organisasi

(kinerja,
personel, semua)
 Salinan pribadi penulis
PASAL DI PERS
D. Cetindamar dkk. / Technovation 29 (2009) 237–246
kapabilitas, proses seperti pematenan dan retensi staf perlu dilakukan.
(6) Belajar dari pengembangan dan eksploitasi
teknologi. Kegiatan ini merupakan bagian penting dari kompetensi
teknologi; ini melibatkan refleksi pada proyek teknologi dan proses yang
dilakukan di dalam atau di luar perusahaan. Jelas, ada hubungan yang
kuat antara proses ini dan bidang manajemen pengetahuan yang lebih
luas.
Daftar kapabilitas TM tidak termasuk kapabilitas inovasi sendiri karena dua
alasan. Pertama, kemampuan inovasi didefinisikan sebagai kemampuan
integrasi tingkat tinggi — yaitu, kemampuan untuk membentuk dan mengelola
berbagai kemampuan ( Lawson dan Samson, 2001 ; Wang dkk., 2008 ).
Himpunan kapabilitas TM adalah salah satu aliran kapabilitas yang terintegrasi
dalam sistem inovasi. Bergantung pada jenis inovasi, kumpulan pengetahuan
teknologi yang dibutuhkan dan cara mereka berinteraksi satu sama lain juga
akan berbeda ( T Hai dtling dkk., 2008 ). Kedua, setiap kapabilitas TM melibatkan
elemen inovatif itu sendiri. Misalnya kapabilitas akuisisi sebagian besar
merupakan aktivitas inovatif utama dengan sendirinya, berurusan dengan
produk, layanan, dan inovasi proses di perusahaan.
Penting untuk diingat bahwa tingkat aktivitas TM akan berubah selama
siklus hidup perusahaan karena banyak alasan seperti diversi fi kasi pasar dan
produk atau kompleksitas dalam teknologi. Perkembangan kemampuan
teknologi dapat dilihat sebagai himpunan 'punctuated equilibrium' menurut Rush
dkk. (2007) . Dengan kata lain, seiring dengan berkembangnya perusahaan,
perusahaan memerlukan seperangkat kapabilitas yang lebih kaya, proses
perpindahan dari kapabilitas rendah atau nol ke pengembangan kapabilitas
minimal ke tingkat kompetensi, pada akhirnya menjadi berkinerja tinggi.
Sebagai contoh,
Bell's (2003) Model tingkat kompetensi untuk inovasi teknologi menunjukkan
bahwa organisasi berpindah dari titik 'memperoleh dan mengasimilasi teknologi
impor' untuk mencapai tahap di mana organisasi 'menghasilkan kemajuan inti
di perbatasan internasional'. Bergantung pada persyaratan kapabilitas,
perusahaan secara alami akan menyesuaikan aktivitasnya untuk memenuhi
persyaratan. Selain itu, bergantung pada di mana perusahaan beroperasi
(dalam ekonomi maju atau berkembang), kapabilitas teknologi perusahaan dan
tingkat perkembangannya akan sangat bervariasi, seperti yang ditunjukkan
dalam kasus produsen telepon seluler yang beroperasi di Cina ( Jin dan
Zedtwitz, 2008 ).
3.2. Kegiatan penunjang TM
Menggambar kerangka dasar untuk mendeskripsikan aktivitas TM inti
berguna untuk memahami hubungan antara TM dengan aktivitas manajemen
lainnya — terutama dengan manajemen proyek, pengetahuan dan inovasi,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3 . Misalnya, manajemen proyek
mengacu pada kegiatan manajerial yang terkait dengan semua jenis proyek
(misalnya pengembangan produk). Setiap aktivitas TM bisa
243
Gambar 3. Aktivitas TM dan aktivitas pendukung.
dianggap sebagai proyek, karena itu membutuhkan pengetahuan dan
keterampilan untuk mengelolanya. Dengan cara yang sama, manajemen
pengetahuan adalah istilah yang banyak digunakan untuk mengelola
pengetahuan yang terkumpul di sebuah perusahaan, termasuk pengetahuan
berbasis non-teknologi. Namun, semua proses TM terlibat dengan
pengetahuan di tingkat tertentu dan mereka perlu mengadopsi manajemen
pengetahuan. Manajemen inovasi terlibat dengan berbagai inovasi keuangan,
organisasi dan teknologi; jadi, secara alami ia memiliki banyak kesamaan
dengan TM.
Kebutuhan akan kegiatan pendukung akan bervariasi dari kasus ke kasus
tergantung pada ukuran perusahaan, tujuan dan karakteristik teknologi.
Misalnya, perusahaan dengan beberapa proyek pengembangan produk kecil
akan memiliki kebutuhan yang berbeda dari manajemen proyek sementara
perusahaan multinasional dengan banyak proyek akan memiliki latihan
manajemen proyek yang lebih terstruktur dan formal yang tertanam dalam
proses yang digunakan untuk mengelola teknologi.
3.3. Non-linearitas aktivitas TM
Kegiatan TM yang diusulkan oleh Gregory (1995) tidak secara eksplisit terkait
satu sama lain. Namun, alasan dibalik ini tidak dapat dijelaskan. Dalam model
aktivitas TM yang diusulkan di sini, aktivitas TM yang sesuai dengan setiap
kapabilitas teknologi direpresentasikan sebagai proses individual seperti potongan
puzzle, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3 . Representasi ini bertujuan untuk
menghindari model linier yang memberlakukan hierarki proses. Lebih lanjut, ini
juga menghindari persepsi bahwa 'satu model cocok untuk semua', seolah-olah
semua aktivitas TM harus ada dalam sebuah organisasi. Sangat mungkin bahwa
beberapa perusahaan akan memfokuskan aktivitas tertentu pada satu waktu, dan
set tersebut dapat berubah seiring berjalannya waktu tergantung pada kebutuhan
dan keadaan perusahaan. Keuntungan lain dari representasi teka-teki gambar
adalah penekanannya pada menunjukkan TM sebagai seni di mana manajer
teknologi perlu mengidentifikasi proses mana yang dibutuhkan dan menemukan
cara untuk membuatnya bekerja sama dengan baik.
Hubungan antara aktivitas TM mungkin tidak selalu mengikuti hubungan
linier. Secara alami, akan ada aliran proses di antara mereka tetapi tidak
mungkin untuk menggeneralisasi
 Salinan pribadi penulis

PASAL DI PERS
244 D. Cetindamar dkk. / Technovation 29 (2009) 237–246

hubungan input-output dengan cara deterministik. Proses apapun dapat dalam perusahaan farmasi Glaxo Wellcome (GW). Ini mengadopsi kerangka
menjadi titik awal yang memicu terjadinya sejumlah aktivitas TM. Misalnya, kerja berbasis proses, menggabungkan aspek dari lima model proses TM yang
berbeda dengan pendekatan pengembangan produk tradisional, di mana titik dikembangkan oleh
awal pembuatan konsep adalah peningkatan manfaat fungsional dan Gregory (1995) , yang dikembangkan dalam serangkaian lokakarya lintas fungsi
pengurangan negatif terkait, adalah mungkin untuk mengembangkan ide yang difasilitasi oleh penulis makalah. Sistem GW TM dibangun di atas jaringan
penelitian, produk dan penemuan dari strategi paten, terlepas dari apakah ada teknologi aktif di dalam perusahaan, dengan beberapa paralel dengan inovasi
manfaat fungsional atau tidak ( Nissing, 2007 ). Fleksibilitas potongan teka-teki terbuka, memberikan kasus yang kaya untuk menggambarkan penggunaan
gambar menunjukkan bahwa setiap organisasi akan memiliki kumpulan kerangka TM yang disajikan dalam makalah ini.
potongan khusus yang menunjukkan realitas / gambar mereka sendiri. Jika
organisasinya adalah perusahaan besar dengan banyak aktivitas R&D, cerita / Pada awal tahun 2000, GW adalah perusahaan farmasi multinasional
gambar yang diselesaikan mungkin menyertakan semua bagian / elemen dengan pendapatan melebihi £ 8 miliar dan pengeluaran litbang lebih dari £ 1
dalam model aktivitas TM. Namun, jika organisasi tidak memiliki R&D dan miliar. Perusahaan memutuskan untuk menerapkan strategi TM di seluruh
inovasi yang ada lebih merupakan inovasi tambahan dan / atau desain, antarmuka pengembangan dan manufaktur sebelum merger dengan
aktivitas yang dibutuhkan akan berbeda, tentu saja gambar teka-teki jigsawnya SmithKline Beecham untuk membentuk GlaxoSmithKline (GW). Ini untuk
juga. menambah Proses Pengiriman Produk Baru yang sedang diperkenalkan.

Kritik terbaru pada model inovasi fokus pada dua masalah kritis ( Hobday,
2005 ): sifat statis dan pendekatan deterministiknya dengan secara eksplisit
menunjukkan fitur non-linier dari aktivitas inovasi. Itulah mengapa literatur
terbaru semakin tertarik untuk memahami sifat dinamis dari inovasi dan
perubahan teknologi ( Dercole dkk., 2008 ; Wang dkk., 2008 ). Model aktivitas
TM menghindari dua kritik ini setidaknya untuk TM. Dan lebih jauh lagi, model
baru mengklasifikasikan aktivitas dalam dua kategori: aktivitas utama / inti dan
aktivitas pendukung dan dengan melakukan itu membantu menarik batasan
antara disiplin ilmu yang berbeda.
4. Kasus yang menggambarkan kerangka TM
Karakteristik sistem TM berdasarkan aktivitas TM dapat dengan mudah
diamati dalam kasus kehidupan nyata. Farrukh dkk. (2004) menjelaskan
bagaimana sistem TM dikembangkan
4.1. Aktivitas TM
Proses TM yang dihasilkan disajikan dalam Gambar 4 . Kapan
Proses ini dibandingkan dengan enam aktivitas TM, diamati bahwa baik proses
akuisisi maupun perlindungan tidak eksplisit dalam proses TM GW. Meskipun
namanya berbeda, langkah "berinovasi, mencari, dan mensurvei" mirip dengan
aktivitas identifikasi; langkah '' evaluasi dan pilih '' seperti kegiatan pemilihan;
langkah '' mengembangkan dan melaksanakan '' sesuai dengan aktivitas
akuisisi dan eksploitasi; langkah '' tunjukkan manfaat '' menyerupai kegiatan
eksploitasi. Model proses digambarkan dalam format linier, tanpa menunjukkan
umpan balik / putaran pembelajaran — dalam hal ini Gambar 4 adalah
penyederhanaan dari situasi nyata, yang bertujuan untuk menyediakan
kerangka kerja yang mudah dipahami untuk mengatur rangkaian aktivitas dan
interaksi TM yang kompleks dalam organisasi.

Kembangkan dan Pertahankan Jaringan Teknologi

Proyek

Usul
Kembangkan & Berinovasi, Evaluasi untuk Mengembangkan Setan-
Cari dan dan strate
(Produk, R&D,

Mempertahankan Otorisasi
Manufaktur, IT,
Strategi bisnis

Teknologi dan Pilih manfaat

dll.)

(Bisnis Menjalankan

Strategi Survei Kasus) Proyek

Perbaikan dan Penyebaran Berkelanjutan & Pertahankan Basis Pengetahuan

Jaringan Lain (GW +)

Gambar 4. Sistem manajemen teknologi di GW.

 Salinan pribadi penulis
PASAL DI PERS
D. Cetindamar dkk. / Technovation 29 (2009) 237–246
4.2. Sumber daya
Domain teknologi, yang berpusat pada fungsi atau proses strategis dalam
pengembangan produk baru, memiliki akuntabilitas keseluruhan untuk strategi
teknologi untuk bagian bisnis tersebut. Domain teknologi beroperasi melalui
sejumlah jaringan teknologi yang anggotanya merupakan pakar dari
pengembangan dan manufaktur global. Setiap jaringan teknologi
mengimplementasikan proses TM generik. Menariknya, GW memiliki
hubungan dengan tim tambahan di sekitar jaringan ahli (atau komunitas
praktik) yang tidak hanya berlokasi di dalam GW tetapi juga di seluruh dunia.
Hal ini membuka kemungkinan akuisisi dan memperkaya konten dari setiap
proses TM yang dilakukan di perusahaan.
Pemimpin domain adalah satu atau lebih anggota staf penuh atau paruh
waktu, bergantung pada ukuran dan cakupan domain, dan memiliki tanggung
jawab anggaran. Tim pengarah teknologi pengembangan produk baru
dibentuk, yang terdiri dari komite teknologi dan pemimpin domain teknologi.
Tim ini meninjau dan memprioritaskan keseluruhan portofolio proyek teknologi.
Basis data bersama dan infrastruktur TI digunakan untuk mendukung jaringan
dan sistem TM.
4.3. Alat
Untuk setiap aktivitas TM, input dan output (misalnya informasi, sumber
daya), tugas individu, dan daftar sumber informasi dan alat yang tersedia telah
dikembangkan. Secara khusus, metodologi yang sesuai dipilih untuk menilai
inisiatif potensial dan melakukan analisis dan penentuan prioritas portofolio.
Kasus GW adalah contoh yang sangat baik untuk menyoroti perbedaan
aktivitas inti versus pendukung TM serta relevansi kerangka TM. Sebagai Gambar
4 menunjukkan, proses teknologi di GW tertanam dalam satu proses bisnis
penting: proses pengembangan produk baru. Proses ini selanjutnya
diintegrasikan dengan strategi, manajemen proyek, manajemen pengetahuan
dan jaringan. Pentingnya sistem inovasi terbuka untuk GW dapat dilihat pada
struktur yang mengutamakan pengembangan dan pemeliharaan jaringan
teknologi secara paralel dengan aktivitas TM internal sehingga GW dapat
memanfaatkan sumber daya tidak hanya di dalam perusahaan tetapi juga
tersedia. sumber pengetahuan di lingkungan eksternal.
Farrukh dkk. (1999) tidak menjelaskan alat khusus yang digunakan oleh GW
untuk mendukung implementasi sistem TM mereka, meskipun ini akan menjadi
pertimbangan penting untuk aplikasi (misalnya portofolio dan manajemen
proyek).
5. Kata penutup
Studi TM menghadapi dua masalah utama: (1) kurangnya perbedaan antara
konsep dan praktik dalam inovasi, manajemen pengetahuan dan TM; dan (2)
kurangnya model atau kerangka konseptual yang diterima secara universal
245
memahami aplikasi praktis TM. Studi ini mengintegrasikan teori kapabilitas
dinamis ke dalam kerangka TM ( Phaal dkk., 2004 ) dan menawarkan model
untuk menjelaskan aktivitas TM inti atas dasar kemampuan teknologi. Dalam
kerangka ini, TM dipahami sebagai pengembangan dan eksploitasi
kemampuan teknologi secara konstan. Kapabilitas teknologi, sebagai bagian
dari kapabilitas dinamis, memerlukan kapasitas / kemampuan untuk
mengintegrasikan, membangun, dan menyusun kembali kompetensi internal
dan eksternal untuk mengatasi lingkungan yang berubah dengan cepat ( Teece
dkk., 1997 ). Lebih lanjut, kompetensi atau rutinitas mengacu pada aktivitas
yang akan dilakukan dengan mengumpulkan aset / sumber daya khusus
perusahaan. Dengan demikian, pencarian TM menjadi aktivitas pencarian TM
yang akan membantu membangun kapabilitas teknologi.
Kerangka TM yang diusulkan menawarkan beberapa keuntungan dalam
memahami TM. Pertama, menetapkan batasan dan hubungan antara TM dan
prinsip manajemen lainnya, terutama dengan inovasi. Hal ini dicapai dengan
mengklasifikasikan aktivitas TM menjadi dua kategori: aktivitas utama / inti dan
aktivitas pendukung yang berasal dari disiplin ilmu lain seperti manajemen
pengetahuan. Kedua, membantu menghindari kritik terbaru terhadap model
inovasi yang berfokus pada dua masalah kritis ( Hobday, 2005 ): sifat statis dan
pendekatan deterministiknya dengan secara eksplisit menunjukkan fitur
non-linier aktivitas TM dalam kerangka kerja. Ketiga, kerangka kerja ini
didasarkan pada manajemen kapabilitas teknologi, memungkinkan hubungan
antara aktivitas TM dan kapabilitas teknologi dibangun. Terakhir, penggunaan
kerangka TM membantu mengembangkan rangkaian inti dari aktivitas TM
generik yang dapat disesuaikan oleh organisasi mana pun (manufaktur atau
layanan) dan berlaku di tingkat mana pun (yaitu R&D atau unit bisnis) dan
pada ukuran apa pun (perusahaan kecil atau besar ). Model aktivitas TM
sangat fleksibel, menyoroti bagi manajer serta mahasiswa insinyur dan
manajemen yang ingin mengejar karir di TM keterampilan dan pengetahuan
apa yang diperlukan untuk mengelola teknologi untuk mengembangkan dan
mengeksploitasi kapabilitas teknologi tertentu di perusahaan.
Ucapan Terima Kasih
Studi tidak akan mungkin terjadi tanpa dukungan T Ü Hibah BİTAK. Penulis
berterima kasih kepada dua pengulas anonim, Clare Farrukh, Jeff Butler, dan
anggota Pusat Manajemen Teknologi di Universitas Cambridge atas komentar
mereka yang sangat membantu pada versi sebelumnya dari makalah ini.
Penafian biasa berlaku.
Referensi
Allen, T., 2004. 50 tahun manajemen teknik melalui lensa
transaksi IEEE. Transaksi IEEE pada Manajemen Teknik 51 (4), 391-395.
Ball, DF, Rigby, J., 2005. Menyebarluaskan penelitian dalam manajemen
teknologi: jurnal dan penulis. Manajemen R&D 36 (2), 205-216.
 Salinan pribadi penulis
PASAL DI PERS
246 D. Cetindamar dkk. / Technovation 29 (2009) 237–246
Bell, M., 2003. Sumber daya pengetahuan, kemampuan inovasi dan
daya saing berkelanjutan di Thailand. Laporan akhir ke NSTDA. SPRU, Brighton.
Bergek, A., Tell, F., Berggren, C., et al., 2008. Kemampuan teknologi
dan guncangan akhir: dinamika industri dalam industri turbin gas yang maju, 1987–2002.
Perubahan Industri dan Perusahaan 17 (2), 335–392.
Terbaik, MH, 2001. Keunggulan Kompetitif Baru: Pembaruan
Industri Amerika. Oxford University Press, Oxford.
Brown, C., Markham, S., 2007. Pembelajaran inovasi di BP. Penelitian
Manajemen Teknologi 50 (3), 9-14.
Cetindamar, D., Ansal, H., Pamuksuz, NW, Beyhan, B., akan terbit.
Apakah penelitian manajemen teknologi berbeda atau menyatu di negara berkembang dan
negara maju? Technovation, sedang dicetak. Chesbrough, HW, 2003. Inovasi Terbuka. Sekolah
Bisnis Harvard
Tekan, Boston, MA.
Cotec, 1998. Temaguide: Panduan Manajemen Teknologi dan
Inovasi untuk Perusahaan. Proyek yang Didanai EC, Brussels.
Dercole, F., Dieckmann, U., Obersteiner, M., Rinaldi, S., 2008. Adaptif
dinamika dan perubahan teknologi. Technovation 28 (6), 335–348. Desouza, KC, 2005. New
Frontiers of Knowledge Management.
Palgrave Macmillan.
Dogson, M., 2000. Manajemen Inovasi Teknologi. Oxford
University Press, Oxford.
Dorf, RC, 1999. Buku Pegangan Manajemen Teknologi. CRC Press &
IEEE Press, Florida.
Drejer, A., 1996. Disiplin manajemen teknologi, berdasarkan
pertimbangan yang berkaitan dengan teknologi. Technovation 17 (5), 253–265. Easterby-Smith,
M., Lyles, MA (Eds.), 2003. Buku Pegangan Blackwell dari
Pembelajaran Organisasi dan Manajemen Pengetahuan. Blackwell, Oxford. EITIM, 2001. Institut
Manajemen Teknologi Eropa. Tersedia
dari / http://www.mmd.eng.cam.ac.uk/ctm/eitm/index.html S.
Eisenhardt, KM, Martin, JA, 2000. Kemampuan dinamis: apa adanya
mereka? Jurnal Manajemen Strategis 21 (10-11), 1105-11112. Farrukh, CJP, Phaal, R., Probert,
DR, 1999. Alat untuk teknologi
manajemen: dimensi dan masalah. Dalam: Prosiding Konferensi Internasional Portland tentang
Manajemen Teknik dan Teknologi (PICMET 99), Portland, 25-29 Juni 1999.
Farrukh, C., Fraser, P., Hadjidakis, D., Phaal, R., Probert, D., Tainsh,
D., 2004. Mengembangkan proses manajemen teknologi terintegrasi. Manajemen Teknologi
Riset Juli-Agustus, 39-46.
Gregory, MJ, 1995. Manajemen teknologi — pendekatan proses.
Prosiding Lembaga Insinyur Mekanik 209, 347-356. Helfat, CE, Peteraf, MA, 2003. Tampilan
berbasis sumber daya dinamis:
siklus hidup kemampuan. Jurnal Manajemen Strategis 24 (10), 997-1010. Hidalgo, A., Albors, J.,
2008. Teknik dan alat manajemen inovasi:
review dari teori dan praktek. Manajemen R&D 38 (2), 113–127. Hobday, M., 2005. Model
inovasi tingkat perusahaan: perspektif penelitian
di negara maju dan berkembang. Analisis Teknologi dan Manajemen Strategis 17 (2), 121–146.
Jin, J., Zedtwitz, M. von., 2008. Pengembangan kapabilitas teknologi di PT
Industri telepon seluler China. Technovation 28, 327–334.
Lall, S., 1990. Membangun Daya Saing Industri dalam Berkembang
Negara. OECD, Paris.
Viieew
V. wppuubblliicca.dll
attiiodin ssttaattss
Larson, CF, 2007. 50 Tahun perubahan dalam penelitian industri dan
manajemen Teknologi. Manajemen Teknologi Riset 50 (1), 26-31.
Lawson, B., Samson, D., 2001. Mengembangkan kemampuan inovasi di PT
organisasi: pendekatan kemampuan dinamis. Jurnal Internasional Manajemen Inovasi 5 (3),
377-400.
Levin, DZ, Barnard, H., 2008. Manajemen teknologi secara rutin melakukan hal itu
masalah manajer teknologi. Jurnal Internasional Manajemen Teknologi 41 (1-2), 22-37.
Nambisan, S., Wilemon, D., 2003. Sebuah studi global lulusan manajemen-
ment program teknologi. Technovation 23, 949–962.
Nissing, N., 2007. Maukah Anda membeli jeruk ungu? Teknologi Riset
Manajemen 50 (3), 35-39.
NRC / Dewan Riset Nasional, 1987. Manajemen Teknologi:
Keunggulan Kompetitif Tersembunyi. National Academy Press, Washington, DC.
OECD, 1995. Pedoman Oslo. OECD, Paris.
Pavitt, K., 2002. Rutinitas inovasi dalam perusahaan bisnis: perusahaan apa
tugas yang harus mereka selesaikan? Perubahan Industri dan Perusahaan 11 (1), 117–133.
Pilkington, A., 2006. Konseptualisasi manajemen teknologi. Di:
Prosiding Konferensi Eropa Kedua tentang Manajemen Teknologi: Teknologi dan Integrasi
Global, 10-12 September
2006, Birmingham, Inggris.
Phaal, R., Farrukh, CJP, Probert, DR, 2004. Sebuah kerangka kerja untuk
mendukung pengelolaan pengetahuan teknologi. Jurnal Internasional Manajemen Teknologi 27
(1), 1–15.
Porter, M., 1990. Keunggulan kompetitif negara. Bisnis Harvard
Review 68 (2), 73–93.
Roberts, EB, 1988. Mengelola penemuan dan inovasi. Penelitian-
Manajemen Teknologi 50 (1), 35–54 Manajemen Riset, Jan – Feb: 11–29, Dicetak ulang tahun
2007.
Roberts, EB, 2004. Sebuah perspektif tentang 50 tahun rekayasa
bidang manajemen. Transaksi IEEE pada Manajemen Teknik 51 (4), 398-403.
Rush, H., Bessant, J., Hobday, M., 2007. Menilai teknologi
kapabilitas perusahaan: mengembangkan alat kebijakan. Manajemen R&D 37 (3), 221-236.
Teece, DJ, 2007. Kemampuan dinamis yang menjelaskan: sifat dan
landasan mikro kinerja perusahaan (berkelanjutan). Jurnal Manajemen Strategis 28 (13),
1319-1350.
Teece, DJ, Pisano, G., Shuen, A., 1997. Kemampuan dinamis dan
manajemen strategis. Jurnal Manajemen Strategis 18 (7), 509-533. Teece, DJ, Pisano, G.,
Shuen, A., 2000. Kemampuan dinamis dan
manajemen strategis. Sifat dan Dinamika Kemampuan Organisasi, 334-363.
T Hai dtling, F., Lehner, P., Kaufmann, A., 2008. Lakukan berbagai jenis
inovasi bergantung pada jenis interaksi pengetahuan tertentu? Technovation, in press, Corrected
proof, Tersedia online 24 Juni 2008. Wang, C.-H., Lu, I.-Y., Chen, C.-B., 2008. Mengevaluasi
teknologi perusahaan
kemampuan inovasi di bawah ketidakpastian. Technovation 28 (6), 349–363.
Winter, SG, 2000. Prinsip memuaskan dalam pembelajaran kemampuan.
Jurnal Manajemen Strategis 21 (10-11), 981-996.