1 415448 4tahunan 976

Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan
Kementerian Kesehatan RI
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024
Caring With Friendship

KARS INTERNATIONAL KARS PARIPURNA
Accredited By Joint Commission International ISO 9001:2015 certified
Hospital Accreditation Quality Management System
Kata Pengantar
Rencana Strategi Bisnis merupakan salah satu perangkat strategis bagi manajemen puncak dari
suatu organisasi publik yang memandu dan mengendalikan arah gerak dan perkembangan
organisasi. Untuk itu, Rencana Strategi dapat dijadikan sebagai kompas dalam penentuan kebijakan
perusahaan. Rencana Strategi sangat dibutuhkan utamanya dengan adanya dinamika dalam
keberlangsungan perusahaan, seperti dengan adanya perubahan tuntutan internal dan eksternal.
Hal ini akan dapat mencegah perusahaan menyimpang jauh dari tujuan yang telah ditetapkan
RSUP Pesahabatan adalah Rumah Sakit Umum Pusat Kelas A Pendidikan milik Kementerian
Kesehatan dengan Eksilensi Pulmonologi dan Kesehatan Respirasi dan sudah menjadi Rumah Sakit
Badan Layanan Umum (BLU).
Buku ini berisi rencana strategi bisnis RSUP Persahabatan pada periode 2020- 2024. Perencanaan
didasarkan pada pencapaian kinerja RSUP Persahabatan 2015-2019 yang disesuaikan dengan
adanya tuntutan dari stakeholders, lingkungan eksternal dan internal Rumah Sakit. Dari hasil
perancangan, dihasilkan indikator-indikator terukur berupa susunan KPI (Key Performance
Indicator), program kerja strategis, dan program mitigasi terkait risiko tidak tercapainya sasaran
strategis yang ditetapkan.
Dengan penyusunan buku ini, diharapkan kerjasama sinergis antara RSUP Persahabatan dengan
para stakeholders kunci dapat lebih terarah. Buku ini juga diharapkan dapat menjadi acuan penilaian
keberhasilan visi-misi RSUP Persahabatan di masa yang akan datang.
Kata Pengantar RSB 2020-2024 i

Lembar Pengesahan RSB 2020-2024 iii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................................................................................... i
LEMBAR PENGESAHAN ..................................................................................................................................................... ii
DAFTAR ISI............................................................................................................................................................................ iii
DAFTAR TABEL .................................................................................................................................................................... v
DAFTAR GAMBAR................................................................................................................................................................ v
BAB I PENDAHULUAN......................................................................................................................................................... 1
I.1 Latar Belakang ........................................................................................................................................... 1
I.2 Tujuan Rencana Strategis ........................................................................................................................ 2
I.3 Dasar Hukum.............................................................................................................................................. 3
I.4 Metodologi Penyusunan Renstra ............................................................................................................ 3
BAB II KONDISI SATKER .................................................................................................................................................... 6
II.1 Profile Satker ............................................................................................................................................. 6
II.2 Gambaran Kinerja..................................................................................................................................... 8
II.2.D Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana ................................................................................. 21
II.3 Tantangan Strategis .............................................................................................................................. 21
II.4 Benchmarking.......................................................................................................................................... 22
II.5 Analisa SWOT ......................................................................................................................................... 22
II.5.A. Opportunity / Peluang ......................................................................................................... 22
II.5.B. Threat / Ancaman ............................................................................................................... 22
II.5.C. Strengthness /kekuatan ...................................................................................................... 23
II.5.D. Weakness/kelemahan ........................................................................................................ 23
II.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis .......................................................................................... 23
II.7 Analisa TOWS ......................................................................................................................................... 26
II.8 Analisa dan Mitigasi Risiko.................................................................................................................... 29
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS................................................................................................................ 35
III.1. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai ................................................................................. 35
III.1.a. Visi:..................................................................................................................................... 35
III.1.b. Misi: .................................................................................................................................... 35
III.1.c. Tata Nilai:............................................................................................................................ 35
III.1.d. Perilaku Utama:.................................................................................................................. 35
III.2. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti ................................................................................................. 36
III.2.a. Kementerian Kesehatan RI: ............................................................................................... 36
III.2.b. Pemerintah Provinsi DKI Jakarta: ...................................................................................... 36
III.2.c. Perguruan Tinggi (FakultasKedokteranUniversitas Indonesia (FK UI): ............................. 36
III.2.d. Tokoh Masyarakat:............................................................................................................. 37
III.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC).................................................................. 38
III.4.Indikator Kinerja Utama ........................................................................................................................ 39
III.4.b Kamus IKU .......................................................................................................................... 42
III.5. Pelayanan Unggulan ............................................................................................................. 42
III.6 Roadmap 5 Tahun Kedepan .................................................................................................. 42
GRAFIK ROADMAP 2020 - 2024.................................................................................................. 42
III.6 Program Kerja Strategis ......................................................................................................... 44
BAB IV PROYEKSI KEUANGAN ......................................................................................................................................50
IV.1. Estimasi Pendapatan........................................................................................................................... 50
Daftar Isi RSB 2020-2024 iv

IV.2. Rencana Kebutuhan Anggaran.......................................................................................................... 51
IV.3. Rencana Pendanaan ........................................................................................................................... 56
KAMUS INDIKATOR ....................................................................................................................................................55
DAFTAR TABEL
II.2.A. Tabel Kinerja Aspek Pelayanan............................................................................................ 8

II.2.B Tabel Kinerja Aspek Keuangan ........................................................................................... 17
II.2.C Tabel Kinerja Aspek SDM.................................................................................................... 20
II.2.D Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana ................................................................................. 21
II.6.A. Tabel Peluang :................................................................................................................... 24
II.6.B. Tabel Ancaman :...................................................................Error! Bookmark not defined.
II.6.C. Tabel Kekuatan :...................................................................Error! Bookmark not defined.
II.6.D. Tabel Kelemahan :................................................................Error! Bookmark not defined.
II.7.A. Tabel Analisa TOWS : ........................................................Error! Bookmark not defined.8
II.8.A Tabel Mitigasi Risiko : Identifikasi Risiko dan Penilaian Tingkat Risiko ............................ 299
II.8.b Tabel Mitigasi Risiko : Rencana Pengelolaan Risiko Ekstrim dan Risiko Tinggi ............... 322
III.4.a. Tabel Matriks IKU............................................................................................................... 39
III.5.a. Tabel Pelayanan Unggulan ................................................................................................ 42
III.6.a Tabel Roadmap 2020 – 2024.............................................................................................. 43
III.7.A Tabel Program Kerja Strategis ........................................................................................... 44
IV.1.a. Tabel Estimasi pendapatan ............................................................................................... 50
IV.2.a. Tabel Anggaran Keberlangsungan Operasional ............................................................... 51
IV.2.b. Tabel Anggaran Pengembangan....................................................................................... 52
DAFTAR GAMBAR
Gambar II.2 : Grafik Kartesius....................................................................................................... 26

Gambar III.3 : Rancangan Peta Strategis balanced Scorecard (BSC) ......................................... 38
GRAFIK ROADMAP 2020 - 2024.................................................................................................. 42
Daftar Isi RSB 2020-2024 v

BAB I
PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang
Sebagai rumah sakit yang telah lama berdiri, Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP)
Persahabatan telah mengadapi dan mengalami berbagai macam perubahan. Dimulai sejak
periode I (1963–1975) dimana RSUP Persahabatan merupakan rumah sakit cabang (satelit)
dari RSUP Dr. Cipto Mangunkusumo (RSCM), kemudian pada periode II (1975 – 1992)
terjadi perubahan “status” RS Persahabatan menjadi rumah sakit mandiri, dan selanjut
nyaman jadi rumah sakit umum (RSU) kelasB-3 wilayah Jakarta Timur dan menjadi sebagai
salah satu “Collaborating Center” WHO untuk Laboratorium Kuman Tuberkulosis.
Pada periode III (1992 – 2002), RSU Persahabatan ditetapkan menjadi Rumah Sakit
Swadana dengan SK Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 747/Men.Kes/SK/IX/1992.
Kemudian memperolehakreditasipenuh dari Departemen Kesehatan RI serta mulai
mengarah menjadi rumah sakit rujukan (nasional) untuk kesehatan respirasi. Padaperiode
IV (2002 – 2005), RSU Persahabatan berubah menjadi Perusahaan Jawatan dan kembali
lulus akreditasi dari Departemen Kesehatan RI. Pada periode V (2005–2011), berdasarkan
Peraturan Menteri Kesehatan RI nomor :1679/MENKES/PER/XII/2005 RS Persahabatan
menjadi Unit Pelaksana Teknis (UPT) di lingkungan Departemen Kesehatan dengan pola
pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum (BLU) yang berada di bawah dan
bertanggung jawab kepada Departemen Keuangan.
Perkembangan pada 10 tahun terakhir dimulai pada periode VI (2011 – 2015), dimana RSUP
Persahabatan menjadi rumah sakit Kelas A. Kemudian pada periode VII (2015 – 2019), RSUP
Persahabatan lulus akreditasi KARS versi 2012 dengan tingkat kelulusan Pari purna (Bintang
5), serta RSUP ditetapkan sebagai Rumah Sakit Rujukan Respirasi Nasional Berdasarkan
keputusan Menteri Kesehatan RI No. HK.02.02/MENKES/566/2016.Pada tanggal 31
Desember 2018 terakreditasi KARS-SERT/133/XII/2018 RSUP Persahabatan kembali meraih
kelulusan Paripurna (Bintang 5) dan pada tanggal 30 Maret 2019 mendapat kelulusan JCI
Internasional. Kemudian padatanggal 03 Mei 2019 mendapat kelulusan Internasional (Bintang
6) terakreditasi KARS-SERT/468/V/2019.
Perubahan status RSUP Persahabatan ini bertujuan memberikan kewenangan kepada

rumah sakit dalam mengelola keuangan, senantiasa berorientasi kepada kepentingan
masyarakat serta tetap mengedepankan kinerja rumah sakit yang berfungsi sosial,
BAB I Pendahuluan RSB 2020-2024 1

profesional dan etis dengan pengelolaan yang ekonomis serta tidak semata–mata mencari
keuntungan.
Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen strategis, mutlak dilakukan oleh suatu
organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang
disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu
perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran
tersebut disusun minimal dalam jangka waktu 5 (lima) tahun. Untuk menentukan bagaimana
perumusan strategi dapat dicapai, diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program
dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumberdaya yang akan
dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus dilakukan melalui
proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Halter sebut tidak terlepas dari faktor
internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa
ancaman dan peluang.
Pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor
74 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005
Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, Rumah Sakit diberikan beberapa
keleluasaan atau fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan Rumah Sakit.
Mengingat hal-hal tersebut maka RSUP Persahabatan perlu untuk menyusun langkah
langkah strategis dalam mencapai visi misi dan tujuannya berupa Dokumen Rencana
Strategis Tahun 2020–2024.
I.2 Tujuan Rencana Strategis
Rencana Strategis ini disusun sebagai:

a. Panduan dalam menentukan arah strategis dan proses tindakan RSUP Persahabatan
selama periode tahun 2020 –2024.
b. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pemenuhan visi misi RSUP Persahabatan.
c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSUP Persahabatan.
d. Membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders internal maupun
stakeholders eksternal.

I.3 Dasar Hukum
1. Undang-UndangNomor1/2004 tentang Perbendaharaan Negara.
2. Undang-Undang Nomor 25/2004 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang.
3. Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional.
4. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.
5. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentangRumahSakit.
6. Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial.
7. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU.
8. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 109/PMK.05/2007 tanggal 06

September 2007 tentang Dewan Pengawas BLU.
9. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 76/ PMK .05/ 2008 tanggal 23
Mei 2008 tentang Pedoman Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan BLU.
10. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 44/PMK.02/2009 tanggal 05
Maret 2009 tentang Rencana Bisnis Dan Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran BLU.
11. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 514/MENKES/SK/III/2011
Tanggal3 Maret 2011 tentang Peningkatan Kelas dan Fungsi RSUP Persahabatan
menjadi rumah sakit KelasA.
12. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. HK.02.02/MENKES/566/2016 tanggal 2 November
2016 tentang Penetapan RSUP Persahabatan sebagai Rumah Sakit Rujukan Respirasi
Nasional.
13. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 72/MENKES/PER/X/2019
tentan Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan.
I.4 Metodologi Penyusunan Renstra
Dalam menyusun renstra RSUP Persahabatan periode tahun 2020 – 2024 ini, dilakukan
sejumlah fase sebagai berikut:
a. Menentukan analisa lingkungan dan kinerja.
Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan dari lingkungan eksternal dan
internal RSUP Persahabatan pada kurun waktutahun 2020–2024. Analisa ini dilakukan
dengan mengidentifikasi apa saja harapan dan kekhawatiran keystakeholders dari
RSUP Persahabatan untuk kurun waktutahun 2020 – 2024. Fase ini juga dilengkapi

dengan aktivitas: menganalisa kinerja pembanding yang cukup baik ( benchmark /
patokduga ), dan mengidentifikasi aspirasi manajemen RSUP Persahabatan, khususnya
harapan dan kekhawatiran manajemen menghadapi dinamika tuntutan stakeholders
kunci dalam kurun waktu tahun 2020 –2024.
b. Menentukan arah dan prioritas strategis RSUP Persahabatan.
Fase ini bertujuan untuk menentuka narah dan prioritas strategis RSUP Persahabatan
untuk kurun waktu tahun 2020 – 2024. Fase ini dilakukan analisa kekuatan (strength),
kekurangan/kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat).
Dalam fase ini, dilakukan juga analisa daya saing terhadap RSUP Persahabatan dalam
menghadapi peluang dan ancaman serta mempertimbangkankekuatan dan ancaman.
Berdasarkan hasil analisa daya saing selanjutnya dilakukan analisa TOWS. Berbagai
sasaran strategis yang direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan prioritas
strategis yang hendak dilakukan oleh RSUP Persahabatan dalam kurun waktu tahun
2020 – 2024. Berdasarkan sasaran strategis yang teridentifikasi, peta strategi
ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran jalinan sebab-akibat
berbagai sasaran strategis RSUP Persahabatan untuk mencapai visi 2024. Jalinan
sebab-akibat sasaran strategis tersebut digambarkan dalam perspektif learning &
growth, perspektif internal business process, perspektif stakeholders serta perspektif
finansial. Berdasarkan peta strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI
(Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini adalah untuk menentukan
tingkat keberhasilan (kualitatif) pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan
visi RSUP Persahabatan. Setiap KPI dilengkapi dengan target KPI yang
menggambarkan ukuran kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada
suatu tahun. Target KPI ditentukan dari tahun 2020 sampai dengan tahun 2024.
c. Menentukan program kerja strategis RSUP Persahabatan.
Bagian ini menjelaskan apa saja program kerja strategis yang dibutuhkan oleh RSUP
Persahabatan dalam mewujudkan visi 2020 - 2024. Program kerja strategis
menggambarkan kumpulan rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat
mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja strategis ditentukan mulai dari
tahun 2020 sampai dengan tahun 2024.
d. Analisis dan mitigasi risiko.

Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifika siapa saja risiko yang dapat
menggagalkan pencapaian atau keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga

bertujuan untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya mitigasi risiko yang
dibutuhkan, sedemikian sehingga visi RSUP Persahabatan bias dicapai.
e. Proyeksi pendapatan dan anggaran.

Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi tentang estimasi pendapatan
usaha dan berbagai bentuk biaya yang akan terjadi terkait dengan upaya mewujudkan
berbagai sasaran strategis guna mewujudkan visi RSUPPersahabatan.

BAB II
KONDISI SATKER
II.1 Profile Satker
Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan merupakan rumah sakit bantuan pemerintah Rusia
untuk Indonesia yang diresmikan tanggal 7 November 1963 oleh presiden RI pertama Bapak
Ir. Soekarno. Sejarah singkat RSUP Persahabatan :
TAHUN SITUASI
1963 Menjadi RS satelit RSUP Dr. Cipto Mangunkusumo.
1975 Menjadi RSUP dengan tipe kelas B sebagai pusat rujukan

nasional untuk penyakit paru
1981 Melalui SKB menjadi RS Pendidikan
1992 sebagai RS Swadana
2002 Menjadi Perusahaan Jawatan
2005 Menjadi Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PK-

BLU)
2011 Menjadi RS Kelas A Pendidikan Eksilensi Pulmonologi FKUI.
2016 Menjadi RS Pusat Rujukan Respirasi
2018 Terakreditasi KARS kelulusan Paripurna (Bintang 5)
Kelulusan JCI Internasional

2019
Terakreditasi KARS kelulusan Internasional (Bintang 6)
RSUP Persahabatan beralamat di Jalan Persahabatan Raya No.1 Jakarta Timur.

Kepemilikan RSUP Persahabatan dibawahi oleh Kementerian Kesehatan dengan luas area
132.040 m2 dan luas bangunan 87.574 m2.
Struktur Organisasi RSUP Persahabatan digambarkan sebagai berikut :
Kondisi Satker RSB 2020-2024 6

BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 7
II.2 Gambaran Kinerja
II.2.A. Tabel Kinerja Aspek Pelayanan
Pencapaian Sasaran Strategis dan KPI periode 2015 - 2019

Capaian
Capaian Capaian Capaian Capaian
No SasaranStrategis No KPI Tahun
Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018
2019
1 Persentasepasien TB-MDR yang konversi 50% 61,6% 54,3% 55%

46,25%
Meningkatkan keberhasilan
1 penanganan kasus respirasi
tersier di Indonesia Persentase kasus PPOK yang berhasil
2 0% 0% 65,2% 70%
ditangani dengan baik
80,03%
3 Tingkat kesehatan BLU 85,7% 80,7% 83,3% 85,3%

89,24%
Terwujudnya kepuasan 4 Tingkat kepuasan pasien 77,2% 83,0% 84,4% 84%
2
stakeholders 88,58%
5 Tingkat kepuasan peserta didik 70% 81,8% 80% 90,1%
92,00%
Success rate therapeutic pada kasus
6 52% 75,2% 65,6% 100%
tersier respirasi di RSP 100%
Terwujudnya pelayanan, Jumlah modul kompetensi tambahan yang

7 5 6 8 8
3 pendidikan, dan penelitian diberikan kepada peserta didik 9
respirasi yang excellent
Jumlah publikasi penelitian translational 15

8 6 16 14 17
(nasional/ internasional)

Persentase kasus respirasi tersier di RSUP 63%
9 45% 57,7% 87,0% 53,9%
Persahabatan
Jumlah rekomendasi untuk kebijakan &

10 panduan nasional (promotif, preventif, 1 1 1 2
2
kuratif, dan rehabilitatif)
4 Terwujudnya Respiratory Center
Jumlah modul pelatihan respirasi terkini

11 3 3 4 2 1
yang dikembangkan dan diimplementasikan
Jumlah grant nasional dan internasional

12 0 0 2 3
yang diperoleh untuk penelitian 2
13 Persentase dosen dengan kriteria excellent 65% 74% 84,5% 98%

95%
5 Terwujudnya penguatan AHS UI
Jumlah PPK respirasi yang terintegrasi
14 1 1 1 1
yang diimplementasikan di AHS UI 1
Jumlah fas yankes binaan yang berkinerja 42

15 4 13 24 38
Terwujudnya jejaring dan sistem baik
6
rujukan kesehatan respirasi Persentase kasus respirasi rujukan yang
16 71,5% 75,4% 87,7% 89,8% 100%
tepat
Terwujudnya network dan

Jumlah kerjasama terkait respirasi yang
7 kerjasama eksternal yang 17 0 0 2 2
terlaksana 2
melembaga
Terwujudnya kolaborasi layanan

Persentase kasus sulit yang ditangani
8 respirasi lintas SMF dan unit 18 60% 66,6% 93,0% 100%
secara multi disiplin 100%
kerja

Jumlah CP terintegrasi yang 18
19 11 16 17 15
Terwujudnya penyempurnaan diimplementasikan
9 proses bisnis dan tata kelola
bisnis Jumlah strategic improvement program
20 1 1 1 1 1
yang diimpelentasikan
21 Persentasestaf yang berkinerja ekselen 65% 97,2% 98,5% 99,2% 99,59%

Terwujudnya budaya melayani
10
dan budaya berkinerja
22 Indeks budaya PIKKO 58% 72,8% 80,1% 83,5% 90,18%
Terwujudnya SDM yang

Persentase SDM dengan kompetensi
11 kompeten dan system 23 85% 98,7% 98,9% 98,2%
sesuai persyaratan 99,22%
manajemen SDM
Overall Equipment Effectiveness alat 87,5%

24 64% 72,8% 75,5% 84,2%
Terwujudnya kehandalan sarana penunjang respirasi
12
dan prasarana
25 Realisasi pengembangan fisik 90% 100% 98,2% 100%
100%
13 Terwujudnya SIRS terintegrasi 26 Level maturitas sistem IT RS 75% 81% 93,3% 100%
78,81%
27 Persentasekenaikan revenue RS 22,4% -5,0% 40,4% 10,2%

8,58%
Terwujudnya peningkatan
14
revenue dan kendali biaya
28 PencapaianPOBO 74,9% 78,7% 70,1% 77,5%
96,5%

Tabel Kinerja Rutin Rumah Sakit dan Keuangan periode 2015 – 2019
N CAPAIAN
Pencapaian Kinerja
o 2015 2016 2017 2018 2019
VIP 28,5 VIP 75,53

Utama 48,1 47,9 35,8
VVIP 11,0 VVIP 24,73
BOR Berdasarkan 65,28
Kelas I 82,5 90,3 106,2 70,6
1 Kelas Perawatan
Kelas II 96,0 66,4 63,1 63,1 63,71
Kelas III 49,8 63,4 71,1 65,3 59,48
2 Rata-rata Kunjungan IGD Perhari 1,4 0,9 1,1 0,8 1,07
3 Rata-Rata KunjunganRajal Per hari 1,3 0,8 1,4 1,0 1,06
PSPD-PSPDG 15 115 1,1 1,1 1,16

Pertumbuha PPDS-PPDGS 15 115 1,19 1,14 1,16
n
produktivita
s
4 Profesi-Ners 15 115 1,19 1,14 1,16
Pesertadidik
pendidikan
kesehatan
Penunjang 15 115 1,19 1,14 1,16
Publikasi Nasional 5 1,13 13 1,87 1,13

penelitian di
5 RSUP
Persahabatan
5 1,13 13 1,87 1,13
Internasional

Emergency
Response Time
3 menit 7 detik 4 menit 47 detik 5 menit 2,25 menit 2,17 menit
Rate
Waktu Tunggu 51,22 57,41

Rawat Jalan menit menit 57,5 menit 25,01menit 26 menit
LOS (Length of 5.49 hari

6 Mutu Layanan Stay) 5,62 hari 5,49 hari 5,53 hari 5,82 hari
Kecepatan
Pelayanan 18 menit 22,10 13,40 12,48 menit
Resep Obat Jadi menit 13,8 menit menit
Waktu Tunggu 2 hari 0,92Hari

Sebelum Operasi 36 jam 21,8 jam 21,67 jam
Angka Kematian
di GawatDarurat 0.43% 1,74% 0.70% 0,74% 0.64%
Angka Kematian
≥ 48 jam 4.82% 5,00% 5,25% 3,74% 4,16%
7 Mutu Klinik
Post Operatif
death rate 0 0 0 0 0
Angka Infeksi
Nosokomial :

a. Infeksi luka 1,2% 0,5%
Operasi 0,73% 0,04% 0,05%
b. Infeksi jarum 8,24% 0,05%

Infus 0,25% 0,08% 0,03%
c. Dekubitus 1,18% 0,2% 0,38% 0,13% 0,22%
d. ISK 1,84% 0,4% 0,34% 0,01% 0.00%
Kepedulian
Rasio Tempat 61,88%
8 Kepada 51.67% 49,9% 71,18% 65,33%
Tidur Kelas III
Masyarakat
Prosentase
Penanganan 85% 100%
92,36% 100% 100%
Pengaduan /
Kepuasan Komplain
9 Pelanggan
Kepuasan 77,23% 85%

Pelanggan 80,78% 84,49% 84%
a. Rasio Kas 169,73 109,56 50,78 72,28 45.45
b. Rasio Lancar 321,28 287,06 233,84 328,78 209.43
c. Periode
Penagihan 69 hari
10 Rasio Keuangan 24,93 27,45 29,73 70 hari
Piutang
d. Perputaran Aset 14.84

Tetap 35,60 28,91 14,32 17,14

e. Imbalan Atas -78
Aset Tetap 3,38 4,01 -1,99 -1,45
f. Imbalan -0.78
Ekuitas 3,11 3,80 -1,95 -1,39
g. Perputaran 34 hari
Persediaan 35,06 35,79 47,35 36 hari
h. Rasio
Pendapatan
PNBP Terhadap 74,91 78,74 70,13 77,55 80.96
Biaya
Operasional
i. Rasio
Subsidi Biaya 0
0,01 0,12 0,04% 0
Pasien
a. Rencana
Bisnis dan 2.00
Anggaran (RBA) 2,00 2,00 2,00 2,00
Definitif
Kepatuhan
11 Pengelolaan b. Laporan
Keuangan BLU Keuangan
Berdasarkan 2.00
2,00 1,90 1,90 1,90
Standar
Akuntansi
Keuangan

c. Surat
Perintah
Pengesahan 2,00 2,00 2,00 2,00 2.00
Pendapatan dan
Belanja BLU
d. Tarif 0 1,00 1,00 1,00 1.00

Layanan
e. Sistem 1.00
Akuntansi 1,00 1,00 1,00 1,00
f. Persetujuan 0.50
Rekening 1,00 0.50 0.50 0.50
g. SOP 0.50
Pengelolaan Kas 0.50 0.50 0.50 0.50
h. SOP
Pengelolaan 0.50
0.50 0.50 0.50 0.50
Piutang
i. SOP
PengelolaanUtan 0.50
0.50 0.5 0.50 0.50
g
j. SOP
Pengadaan 0.50
barang dan Jasa 0.50 0.50 0.50 0.50
k. SOP
Pengelolaan 0.50
0.50 0.50 0.50 0.50
Barang Inventaris

Rp.375.936.346.876,2 Rp.356.369.177.503,2 Rp.390.389.525.586,2 Rp.430.753.451.754,5 Rp.467.389.147.086,9
12 Realisasi penerimaan 5 0 9 0 4
13 Realisasi pengeluaran Rp.402.768.681.443 Rp.387.085.051.348 Rp.404.053.830.707 Rp.415.341.960.639 Rp.470.440.674.346
Kinerja Produk Unggulan Periode 2017 – 2019 SK Direktur Utama no HK.02.03/IX.1/686/2017 tanggal 19 September 2017
Jumlah layanan
NO Jenis Produk Unggulan
2017 2018 2019
1. Klinik Berhenti Merokok 18 19 20
2. Cardiopulmonary Exercise Test (CPX) atau Test LatihJantun (CPX, Body box, Spirometri) 222 279 2.176
3. Isolasi Pneumonia Viral 5 18 0
4. Pelayanan TB Resistensi Obat Terpadu 17.897 22.282 13.157
5. Pulmonologi Intervensi 1.481 1.421 952
6. Respiratory Intensive Care Unit(RICU) 341 368 261
7. Klinik Gangguan Tidur (SleepLab) 24 30 49
8. Kardiologi Intervensi (CathLab) 594 468 533
9. Radiologi Intervensi 39 26 41
10.. Bedah Toraks (mulai tahun 2017) 3.171 3.633 9.505
11. Pelayanan Diabetes Terpadu (mulai tahun 2017) 5.286 6.495 9.471
12. Pusat Simulasi Respirasi (mulai tahun 2017) 317 peserta didik 620 peserta didik 3.747 peserta didik

II.2.B Tabel Kinerja Aspek Keuangan
PER 31 DESEMBER PER 31 DESEMBER PER 31 DESEMBER PER 31 DESEMBER PER 31 DESEMBER
NO JENIS ANALISA SKOR SKOR SKOR SKOR SKOR
2019 2018 2017 2016 2015
CASH RATIO
Rasio Kas (Cash Ratio)
1
Rumus:
Kas dan setara Kas 33.095.159.526 35.945.829.821 22.210.359.308 34.217.756.504 65.249.689.977
x
Kewajiban Jangka Pendek 100%
84.532.177.760 67.227.091.591 43.735.773.122 31.209.762.410 38.442.186.420
39,15% 0,50 53,47% 0,5 50,78% 0,5 109,64% 0,75 169,73% 1,25
Rasio Lancar (Current Ratio)

2
Rumus:
Aset Lancar
x 192.956.514.404 172.985.912.824 164.318.999.301 133.042.336.875 123.508.226.755
Kewajiban Jangka Pendek 100%
84.532.177.760 67.227.091.591 43.735.773.122 31.209.762.410 38.442.186.420
228,26% 0,75 257,32% 1,25 375,71% 1,75 426,28% 1,75 321,28% 1,25
3 Ratio Penagihan Piutang (Collection Period)
Piutang Usaha x 360 x1 38.978.851.641.840 29.529.356.242.680 34.436.936.240.640 24.349.929.618.960 8.786.801.141.107

Pendapatan Usaha hari 491.702.520.442
419.723.998.879 420.763.139.124 361.652.792.252 352.456.161.787
79,27 hari 0,75 70 0,75 82 0,5 67 0,75 67 0,75
4 Ratio perputaran Persediaan
Total Persediaan x 365 x1 23.835.279.063.300 19.986.336.088.875 16.763.187.601.145 11.382.848.749.525 12.355.525.877.950

Pendapatan BLU hari
713.666.681.192 555.663.424.469 561.716.923.498 599.240.069.676 352.456.161.787
33,40 hari 2,25 36 1,75 30 1,75 19 1,25 35 1,75

5 Peningkatan Perputaran Aset Tetap
Pendapatan Operasional x 478.563.378.986 419.723.998.879 420.763.139.124 361.652.792.252 352.456.161.787

Aset Tetap 100%
4.305.635.463.195 2.449.068.007.086 2.472.782.804.456 1.099.852.784.229 990.030.711.124
11,11% 1,25 17,14% 1,75 17,02% 1,75 32,88% 2,25 35,60% 2,25
Imbalan Atas Aktiva Tetap (Return On

6 Asset)
Surplus atau Defisit Sebelum Pos Keuntungan

atau Kerugian
x 198.520.898.220 -35.552.712.125 17.164.203.498 87.494.061.973 33.456.997.430
Aset Tetap 100%
4.305.635.463.195 2.449.068.007.086 2.472.782.804.456 1.099.852.784.229 990.030.711.124
4,61% 1,45 -1,45% 0 0,69% 0 7,96% 2,25 3,38% 1,5
7 Imbalan Ekuitas (Return On Equity)
Surplus atau Defisit Sebelum Pos Keuntungan

atau Kerugian
x 198.520.898.220 -35.552.712.125 17.164.203.498 87.494.061.973 33.456.997.430
Ekuitas 100%
3.983.672.533.483 2.557.208.820.816 2.594.314.399.683 1.202.820.770.157 1.075.237.775.498
4,98% 1,45 -1,39% 0 0,66% 0,62 7,27% 2,05 3,11% 1,25
8 Cost Recovery (POBO)
Pendapatan Operasional 491.871.196.068 419.723.998.879 420.763.139.124 361.652.792.252 352.456.161.787

Beban Operasional x
100% 515.145.782.972 541.221.028.765 505.106.869.589 481.784.022.835 470.523.695.585
95,48% 2,75 77,55% 2,75 83,30% 2,75 75,07% 2,75 74,91% 2,75

9 Beban Subsidi Pasien
Beban Subsidi Pasien x 470.610.621 123.996.010 370.325.437 23.974.849

Pendapatan Operasional 100%
419.723.998.879 420.763.139.124 361.652.792.252 352.456.161.787
0,11% 0 0,03% 0 0,10% 0 0,01% 0
8,75 9,62 13,8 12,75

II.2.C Tabel Kinerja Aspek SDM
Rekapitulasi Tenaga RSUP Persahabatan keadaan 31 Desember 2015
PNS NON PNS TOTAL

NO JENIS TENAGA
2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019
1 TENAGA MEDIS
A. DOKTER UMUM 37 35 35 33 38 21 24 22 25 29 58 59 57 58 67
B. DOKTER GIGI 6 4 3 4 4 0 0 1 0 0 6 4 4 4 4
C. DOKTER SPESIALIS 129 126 119 125 123 9 16 26 18 25 138 142 145 143 148
D. DOKTER GIGI SPESIALIS
7 6 6 6 7 2 2 3 3 2 9 8 9 9 9
TOTAL 179 171 163 168 172 32 42 52 46 56 211 213 215 214 228
2 TENAGA KEPERAWATAN DAN KEBIDANAN
A. TENAGA KEPERAWATAN 524 505 491 468 476 135 180 236 288 324 659 685 727 756 800
B. TENAGA KEBIDANAN 32 33 31 29 30 22 22 22 22 20 54 55 53 51 50
TOTAL 556 538 522 497 506 157 202 258 310 344 713 740 780 807 850
3 TENAGA PENUNJANG
A. TENAGA PSIKOLOGI KLINIS 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1
B. TENAGA KEFARMASIAN 41 42 42 42 47 74 73 73 79 91 115 115 115 121 138
C. TENAGA KESEHATAN
MASYARAKAT
5 6 7 7 7 0 0 0 1 0 5 6 7 8 7
D. TENAGA KESEHATAN LINGKUNGAN 12 10 9 8 9 0 0 0 1 0 12 10 9 9 9
E. TENAGA GIZI 17 19 18 20 19 18 17 18 15 13 35 36 36 35 32
F. TENAGA KETERAPIAN FISIK 12 10 10 13 13 0 1 3 4 4 12 11 13 17 17
G. TENAGA KETEKNISIAN
MEDIS
55 52 48 34 37 35 34 35 41 39 90 86 83 75 76
H. TENAGA BIOMEDIKA 69 67 62 48 59 24 26 38 38 43 93 93 100 86 102
TOTAL 212 207 197 173 192 151 151 167 179 190 363 358 364 352 382
4 TENAGA UMUM
A. TENAGA ADMINSTRASI 238 251 243 256 233 182 197 199 220 228 420 448 442 476 461
B. TENAGA TEKNISI 136 115 111 97 86 169 158 158 157 185 305 273 269 254 271
TOTAL 374 366 354 353 319 351 355 357 377 413 725 721 711 730 732
JUMLAH 1321 1282 1236 1191 1189 691 750 834 912 1003 2012 2032 2070 2103 2192

II.2.D Kinerja Aspek Sarana dan Prasarana
Data alat kesehatan berdasarkan Aplikasi SAM RS :
1. Jumlah alat kesehatan keseluruhan : 2.869
2. Jumlah Alat Kesehatan yang berfungsi baik : 2.683 (94%)
3. Jumlah Alat Kesehatan yang rusak : 186 (6%)

Data alat medik berdasarkan ASPAK (per tanggal 18 September 2019) :
4. Jumlah Alat kesehatan yang dimiliki : 2072
5. Jumlah Alat kesehatan yang belum dimiliki : 579
6. Persentase kelengkapan alat medik berdasarkan ASPAK: 60.56%

Dengan catatan, kelengkapan data masih dalam proses penginputan data dan menunggu jadwal
sosialisasi ASPAK ke user oleh perwakilan KEMENKES RI di bulan Oktober 2019
Gambar II.2.1 : Presentasi Kelengkapan Sarana, Prasarana dan Alat Kesehatan
II.3 Tantangan Strategis
Tim Penyusun Renstra RSUP Persahabatan telah mengidentikasi berbagai tantangan strategis yang
telah/akan dihadapi RS hingga lima (5) tahun mendatang, antara lain:
1. Tuntutan efektifitas dan efisiensi pelayanan kesehatan dalam system JKN.
2. Ancaman perdata/ pidana terkait dengan fraud layanan kesehatan.
3. Perkembangan teknologidanpengetahuanterkaitlayanankesehatanyangsemakinpesat.
4. Sistem informasi (IT) yang semakin menjadi kebutuhan.
5. Media komunikasi yang semakin cair dan tidak dapat dikendalikan.
6. Persaingan ditingkat RS, ditingkat unit pelayanan dan juga ditingkat individu pelayanan
kesehatan yang akan semakin tajam.

II.4 Benchmarking
RSUP Persahabatan telah menetapkan institusi dibawah ini sebagai acuan patok duga kinerjanya
“Juntendo University Tokyo, Jepang”

Alasan pemilihan Juntendo University Tokyo sebagai acuan patok duga ialah:
1. Juntendo University Tokyo merupakan Rumah Sakit tersibuk nomor 4 di Jepang
2. Juntendo University Tokyo merupakan rumah sakit keluarga kerajaan dan rumah sakit untuk
olimpiade 2020
3. Memiliki layanan unggulan Cardiorespiratory Centre, pelayanan paru dengan spesialisasi
kanker paru dan ILD serta bedah torax yang cukup maju
4. Sudah ada alumni Juntendo University di RSUP Persahabatan
II.5 Analisa SWOT
II.5.A. Opportunity / Peluang

1. Mendapatkan jumlah pasien lebih banyak.
2. Meningkatkan jumlah, jenis dan mutu serta jejaring terkait penelitian, pendidikan, dan
pelatihan termasuk menjadi RS pendidikan utama.
3. Menambah kapasitas dan jenis pelayanan kesehatan, pelayanan penunjang umum dan
fasilitas serta alat kesehatan.
4. Membuat pelayanan menjadi lebih mudah,efisien dan efektif.
5. Menguasai ilmu dan teknologi kedokteran terkini.
6. Meningkatkan jumlah kerjasama dengan berbagai institusi atau instasi di dalam dan luar
negeri.
7. Mendapatkan pendapatan lebih banyak dan sumber pembiayaan lebih beragam.
8. Meningkatkan kompetensi SDM.
9. Mengembangkan pelayanan dan manajemen berbasis teknologi informasi.
10. Meningkatkan penerapan tata kelola (corporate dan clinical governance).
II.5.B. Threat / Ancaman

1. Penurunan mutu pelayanan rujukan.
2. Penurunan kepuasan pelanggan internal daneksternal.
3. Timbulnya citra negative RS.
4. Tuntutan hokum meningkat.
5. Dana untuk pelayanan dan pengembangan tidak mencukupi.
6. Strategi dan perencanaan RS tidak dapat diterapkan.
7. Penurunan pangsa pasar.
8. Tidak terpenuhinya formasi SDM.

II.5.C. Strengthness /kekuatan
1. Sebagian besar SDM memiliki kompetensi tinggi dan komitmen yang kuat.
2. Memiliki aplikasi SIMRS yang lengkap, teritegrasi dan mandiri.
3. Status sebagai RS kelas A, RS Pendidikan, RS RujukanRespirasi Nasional (denganSK
Menkes), dan RS lulus akreditasi.
4. Berada di lokasi yang strategis dengan lahan yangluas.
5. Pengelolaan keuangan internal RS sudah baik.
6. Sebagian besar sarana dan prasarana berkualitas, lengkap, dan spesifik.
7. Pencatatan pendapatan dan pengeluaran yang komprehensif dalam system perbankan.
8. Laporan monitoring dan evaluasi rencanas trategis, program, kinerja dan keuangan selalu
tepat waktu.
9. Manajemen pengelolaan complain baik.
II.5.D. Weakness/kelemahan
1. Jumlah tenaga klinis dan non klinis masih kurang.
2. Komunikasi dan koordinasi internal RS masih kurang lancar.
3. Implementasi sistem, kebijakan, dan prosedur yang sudah ada belum maksimal.
4. Belum seluruh pelayanan terintegrasi.
5. Beberapa alat medis jumlahnya belum tercukupi dan sebagian sudah lama.
6. Sistem dan pelaksanaan pemeliharaan sarana dan prasarana belum optimal.
7. Penggunaan aplikasi system IT yang sudah ada belum optimal.
8. Komitmen dan budayakerja yang belum kuat.
9. Pengelolaan system SDM yang belum optimal termasuk sistem jenjang karir dan system reward
dan un-reward.
10. Kegiatan dan pencapaian belum optimal.
11. Biaya operasional yang tinggi.
12. Realisasi RAB tidak sesuai perencanaan.
13. Manajemen pengelolaan penelitian belum optimal.
II.6 Diagram Kartesius dan Prioritas Strategis
Diagram Kartesius untuk memilih prioritas strategi dilakukan dengan terlebih dahulu membernilai dari
masing-masing SWOT yang telah teridentifikasi. Penilaian dilakukan oleh Tim Penyusun Renstra
dengan bantuan kuesioner elektronik. Hasil penilaian didapat nilai rata-rata bagi setiap SWOT sebagai
berikut:

II.6.A. Tabel Peluang :
SWOT BOBOT RATING SKOR
PELUANG
1. Mendapatkan jumlah pasien lebih banyak 1.50 2.17 3.25
2. Meningkatkan jumlah, jenis dan mutu serta jejaring terkait 1.50 2.33 3.49
penelitian, pendidikan, dan pelatihan termasuk menjadi RS
pendidikan utama
3. Menambah kapasitas dan jenis pelayanan kesehatan, 0.50 6.32 3.16
pelayanan penunjang umum dan fasilitas serta alat kesehatan
4. Membuat pelayanan menjadi lebih mudah, efisien dan efektif 0.50 6.70 3.35
5. Menguasai ilmu dan teknologi kedokteran terkini 1.00 3.37 3.37
6. Meningkatkan jumlah kerjasama dengan berbagai institusi atau 1.00 3.19 3.19
instasi di dalam dan luar negeri
7. Mendapatkan pendapatan lebih banyak dan sumber 0.50 6.28 3.14
pembiayaan lebih beragam
8. Meningkatkan kompetensi SDM 1.00 3.29 3.29
9. Mengembangkan pelayanan dan manajemen berbasis 1.50 2.34 3.51
teknologi informasi
10. Meningkatkan penerapan tata kelola (corporate dan clinical 1.00 3.30 3.30
governance)
Nilai Peluang 3.31
II.6.B. Tabel Ancaman :

ANCAMAN
1. Penurunan mutu pelayanan rujukan 1.50 1.47 2.20
2. Penurunan kepuasan pelanggan internal dan eksternal 1.50 1.49 2.24
3. Timbulnya citra negatif RS 1.00 2.10 2.10
4. Tuntutan hukum meningkat 1.00 2.29 2.29
5. Dana untuk pelayanan dan pengembangan tidak 0.50 5.80 2.90
mencukupi
6. Strategi dan perencanaan RS tidak dapat diterapkan 1.50 1.56 2.34
7. Penurunan pangsa pasar 1.50 1.49 2.23
8. Tidak terpenuhinya formasi SDM 1.50 1.64 2.46
Nilai Ancaman 2.34
II.6.B. Tabel Kekuatan :

KEKUATAN
1. Sebagian besar SDM memiliki kompetensi tinggi dan 1.00 3.49 3.49
komitmen yang kuat

2. Memiliki aplikasi SIM RS yang lengkap, teritegrasi dan 1.50 1.81 2.72
mandiri
3. Status sebagai RS kelas A, RS Pendidikan, RS Rujukan 1.00 3.63 3.63
Respirasi Nasional (dengan SK Menkes), dan RS lulus
akreditasi
4. Berada di lokasi yang strategis dengan lahan yang luas 1.00 3.66 3.66
5. Pengelolaan keuangan internal RS sudah baik 1.50 1.78 2.67
6. Sebagian besar sarana dan prasarana berkualitas, lengkap 1.00 2.68 2.68
dan spesifik
7. Pencatatan pendapatan dan pengeluaran yang 1.00 2.72 2.72
komprehensif dalam sistem perbankan
8. Laporan monitoring dan evaluasi rencana strategis, 1.00 2.78 2.78
program, kinerja dan keuangan selalu tepat waktu
9. Manajemen pengelolaan komplain baik 1.00 2.96 2.96
Nilai Kekuatan 3.04
II.6.C. Tabel Kelemahan :

KELEMAHAN
1. Jumlah tenaga klinis dan non-klinis masih kurang 0.50 4.76 2.38
2. Komunikasi dan koordinasi internal RS masih kurang lancar 1.00 2.51 2.51
3. Implementasi sistem, kebijakan dan prosedur yang sudah 1.00 2.49 2.49
ada belum maksimal
4. Belum seluruh pelayanan terintegrasi 1.00 2.58 2.58
5. Beberapa alat medis jumlahnya belum tercukupi dan 1.00 2.76 2.76
sebagian sudah lama
6. Sistem dan pelaksanaan pemeliharaan sarana dan 1.50 1.95 2.92
prasarana belum optimal
7. Penggunaan aplikasi sistem IT yang sudah ada belum 1.50 1.82 2.73
optimal
8. Komitmen dan budaya kerja yang belum kuat 1.00 2.59 2.59
9. Pengelolaan sistem SDM yang belum optimal termasuk 0.50 5.72 2.86
sistem jenjang karir dan Sistem reward dan un-reward
10. Kegiatan dan pencapaian belum optimal 1.00 2.57 2.57
11. Biaya operasional yang tinggi 1.00 2.89 2.89
12. Realisasi RAB tidak sesuai perencanaan 1.00 2.59 2.59
13. Manajemen pengelolaan penelitian belum optimal 1.00 2.58 2.58
Nilai Rata-Rata Kelemahan 2.65

Berdasarkan rata-rata nilai SWOT tersebut, maka dapat digambarkan Grafik
Kartesius sebagai berikut:
Gambar II.2 : Grafik Kartesius

Grafik tersebut menunjukan bahwa RSUP Persahabatan masuk ke kuadran/sel nomor 1 dan
cocok untuk mengambil strategi dengan pendekatan proaktif, yaitu memanfatkan semua
kekuatan yang ada untuk mendapatkan seluruh peluang yang tersedia.
II.7 Analisa TOWS
Dalam menjalankan Strategi Proaktif, maka RSUP Persahabatan akan melakukan berbagai hal
sebagai berikut:
1. Memanfaatkan seluruh kekuatan internal yang cocok dengan peluang yang ada.
2. Menghasilkan berbagai inovasi untuk tetap unggul dalam persaingan.
3. Memerlukan penelitian, pengembangan, dan teknologi.
4. Membuka pasar baru atau pasar yang belum terlayani (marketing dengan intensif).
Hasil diskusi internal Direktorat dan Komite menghasilkan berbagai inisiatif strategis sebagai berikut:
Inisiatif Strategis Direktorat SDM, Pendidikan dan Penelitian

1. Mewujudkan sentra pendidikan, pelatihan, dan penelitian yang terintegrasi dengan pelayanan.
2. Menjadi RS pendidikan utama.
3. Mewujudkan ekselen si mutu pelayanan, pendidikan, pelatihan, dan penelitian.
4. Pengembangan jejaring dan optimalisasi kerjasama dengan institusi / instansi didalam dan luar
negeri.

5. Optimalisasi penggunaan teknologi informasi (IT4.0) terkini dalam proses komunikasi,
administrasi, dan pelayanan.
6. Meningkatkan efisiensi, kompetensi, dan jenjang karir SDM.
7. Meningkatkan pengembangan dan pemetaan SDM sesuai kompetensi.
Inisiatif Strategis Direktorat Pelayanan Medik, Keperawatan dan Penunjang

1. Mewujudkan pelayanan yang berkualitas, terintegrasi, dan efektifefisien.
2. Mewujudkan pelayanan unggulan baru.
3. Mengadakan dan meremajakan alat-alat medis yang lebih canggih.
4. Pengembangan pembuatan klinik terpadu baru menggunakan pengalaman klinik terpadu yang
sudah ada.
5. Meningkatkan mutu pelayanan rujukan.
6. Terwujudnya jejaring dan system rujukan kesehatan respirasi.
7. Terwujudnya kolaborasi layanan respirasi lintas SMF dan unit kerja.
Inisiatif Strategis Direktorat Keuangan

1. Diversifikasi sumber pendanaan untuk menunjang sarana dan prasarana.
2. Program perbaikan remunerasi dan kesejahteraan serta kendali biaya.
3. Pengembangan unit revenue center untuk kemandirian finansial.
Inisiatif Strategis Direktorat Perencanaan, Organisasi dan Umum

1. Terwujudnya kepuasan stakeholders.
2. Rejuvenate branding RSUP Persahabatan.
3. Meningkatkan publikasi informasi profil RSUP Persahabatan (cetak ataupun elektronik).
4. Pengembangan masterplan rumah sakit berbasis Green Hospital.
5. Terwujudnya SIRS terintegrasi dan mandiri.
6. Optimalisasi sistem maintenance sarana prasarana RS.
Inisiatif Strategis Komite-Komite

1. Meningkatkan komunikasi interpersonal dan konsolidasi internal.
2. Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis dan tata kelola klinis.
3. Mewujudkan pelayanan dan manajemen yang terintegrasi.
4. Meningkatkan monitoring evaluasi pelayanan terstandar.
5. Terwujudnya budaya melayanidan budaya berkinerja.
6. Meningkatkan kemampuan koordinasi & komunikasi efektif.
7. Meningkatkan citra positif rumah sakit.

II.7.A. Tabel Analisa TOWS
Kekuatan Kelemahan
Peluang 1. Terwujudnya kepuasan 1. Mewujudkan pelayanan yang
stakeholders. berkualitas, terintegrasi, dan
2. Rejuvenate branding RSUP efektif efisien.
Persahabatan. 2. Mewujudkan pelayanan unggulan
3. Meningkatkan publikasi informasi baru.
profil RS persahabatan (cetak 3. Mengadakan dan meremajakan
ataupun elektronik). alat-alat medis yang lebih
4. Mewujudkan sentra pendidikan, canggih.
pelatihan, dan penelitian yang 4. Pengembangan pembuatan klinik
terintegrasi dengan pelayanan. terpadu baru menggunakan
5. Pengembangan master plan pengalaman klinik terpadu yang
rumah sakit berbasis Green sudah ada.
Hospital. 5. Meningkatkan mutu pelayanan
6. Menjadi RS pendidikan utama. rujukan.
7. Mewujudkan ekselensi mutu 6. Terwujudnya jejaring dan sistem
pelayanan, pendidikan, pelatihan, rujukan kesehatan respirasi.
dan penelitian. 7. Terwujudnya kolaborasi layanan
8. Pengembangan jejaring dan respirasi lintas SMF dan unit
optimalisasi kerjasama dengan kerja.
institusi/ instansi di dalam dan 8. Terwujudnya SIRS terintegrasi
luar negeri. dan mandiri.
9. Optimalisasi penggunaan 9. Meningkatkan pengembangan
teknologi informasi (IT 4.0) terkini dan pemetaan SDM sesuai
dalam proses komunikasi, kompetensi.
administrasi & pelayanan.
Ancaman 1. Diversifikasi sumber pendanaan 1. Meningkatkan komunikasi
untuk menunjang sarana dan interpersonal dan konsolidasi
prasarana. internal.
2. Program perbaikan remunerasi 2. Terwujudnya penyempurnaan
dan kesejahteraan serta kendali proses bisnis dan tata kelola
biaya. klinis.
3. Pengembangan unit revenue 3. Mewujudkan pelayanan dan
center untuk kemandirian manajemen yang terintegrasi.
finansial. 4. Meningkatkan monitoring
4. Meningkatkan citra positif rumah evaluasi pelayanan terstandar.
sakit. 5. Terwujudnya budaya melayani
5. Optimalisasi sistem maintenance dan budaya berkinerja.
sarana prasarana RS. 6. Meningkatkan kemampuan
6. Meningkatkan efisiensi, koordinasi & komunikasi efektif.
kompetensi, dan jenjang karir
SDM.
Hasil identifikasi ini kemudian dirumuskan menjadi 13 inisiaif strategis yang dituangkan kedalam Peta
Strategis berbasis Balanced Scorecard.

II.8 Analisa dan Mitigasi Risiko
II.8.A Tabel Mitigasi Risiko : Identifikasi Risiko dan Penilaian Tingkat Risiko
Frekuensi Keparahan
Insiatif Strategis Risiko (1 – 5) (1 – 5) Grading
Turnover tinggi untuk SDM

1. Terwujudnya SDM 2 3 Hijau
yang berdaya saing tinggi
yang berdaya saing
dan
terapresiasidengan
baik Ketidakpuasan kerja dan
3 2 Hijau
apresiasi SDM
Anggaran tidak mencukupi 3 4 Merah

2. Terwujudnya sarana
dan prasarana yang
berkualitas, efektif,
efisien dan ramah SDM pengguna sarana
lingkungan prasarana yang tidak 2 1 Biru
kompeten
SDM calon pengguna

system informasi tidak 2 3 Hijau
memahami kebutuhan IT
3. TerwujudnyaSiste
mInformasiRS
terintegrasi Data hilang atau Pembajakan 1 5 Merah
Tidak sesuai dengan

2 2 Biru
kebutuhan para pengguna
Komunikasi organisasi
3 4 Merah
yang tidak efektif
4. Terwujud nya
budaya organisasi
yang dinamis
Ketidakpedulian SDM terhadap
2 4 Kuning
RS
5. Terwujudnya SDM pengguna IT tidak

pelayanan berbasis konsisten menggunakan 3 5 Merah
teknologi informasi sesuai juknis

Anggaran pemeliharaan sistem
1 4 Kuning
IT tidak terpenuhi
Sistem crash baik karena

2 5 Merah
kondisi internal dan eksternal
Iklim akademik tidak tercipta 3 3 Kuning

6. Terwujudnyapela
yanan RS
berbasis
akademik Pemahaman konsep RS
berbasis akademik yang tidak 3 3 Kuning
tepat
Lamanya mencapai
kesepakatan terkait 2 3 Hijau
7. Terwujudnya pelayanan kolaboratif
pelayanan
kolaboratif yang
unggul
Tidak mendapatkan dukungan
1 3 Hijau
dari aspek digital
Ketidak pedulian SDM 3 4 Merah

8. Terwujudnya
pelayanan berbasis
people centered
care
Sarpras tidak mendukung
3 3 Kuning
people centered care
Komitmen SDM yang kurang 3 3 Kuning

9. Terwujudnya
pelayanan
respirasikolaboratif
yang excellent Tidak mendapat jaringan
kerjasama dengan pusat- 2 4 Kuning
pusat lain
Rendahnya peminat untuk

4 2 Hijau
10. Terwujudnya pusat melakukan penelitian
penelitian dan
inovasi dibidang
respirasi
Muncul dampak kepada subjek
2 2 Biru
penelitian (pasien)

Diputuskan kerjasama
1 5 Merah
sebagai RS pendidikan
11. Terwujudnya pusat Terdapat SDM yang tidak

pendidikan dan 2 3 Hijau
berminat menjadi pendidik
pelatihan
kedokteran dan
kesehatan
Salah perhitungan kinerja
1 4 Kuning
terkait remunerasi
Jenjang karier tidak berjalan

3 3 Kuning
kompetitif
12. Terwujudnya
kepuasan Tingkat kepuasan
2 3 Hijau
stakeholders stakeholder
eksternal
Persentase Kenaikan POBO 4 4

Kuning
13. Terwujudnya
peningkatan
pendapatan dan
efisiensi biaya
Persentase Kenaikan Revenue 3 3 Kuning
CATATAN :
Risk grading ditentukan berdasarkan skema berikut ini :
Dampak
Probabilitas
1 2 3 4 5
5
4
3
2
1
Arti: Merah: Ekstrim; Kuning: Tinggi; Hijau: Moderat; Biru: Rendah

II.8.b Tabel Mitigasi Risiko : Rencana Pengelolaan Risiko Ekstrim dan Risiko Tinggi
InsiatifStrategis Risiko Grading PengelolaanRisiko
1. Terwujudnya sarana
dan prasarana yang
Anggaran tidak Penyusunan skala prioritas, efisiensi
berkualitas, efektif, Merah
mencukupi dan revisi anggaran
efisien dan ramah
lingkungan
Data hilang atau Menggunakan anti

Merah
Pembajakan virus / pembajakan
2. Terwujudnya
sistem informasi
terintegrasi
Komunikasi organisasi Melakukan transformasi budaya

Merah
yang tidak efektif organisasi
3. Terwujudnya
Ketidak pedulian SDM Melakukan transformasi budaya
budaya organisasi Kuning
terhadap RS organisasi
yang dinamis
SDM pengguna IT
tidak Memasukan kepatuhan terhadap
Merah
konsistenmenggunak Juknis IT kedalam IKU dan IKI
an sesuai juknis
4. Terwujudnya
pelayanan berbasis Anggaran
teknologi informasi pemeliharaan sistem Kuning Revisi anggaran
IT tidakter penuhi
Sistem crash baik karena

Menyusun sistem backup
kondisi internal dan Merah
manual sementara
eksternal

Iklim akademik tidak Membuat system pendukung iklim
Kuning
tercipta akademik
5. Terwujudnya
pelayanan RS
berbasis akademik
Pemahaman
konsep RS berbasis Perumusan dansosialisasikonsep
Kuning
akademik yang tidak RS berbasis akademik
tepat
Melakukan transformasi budaya

Ketidak pedulian SDM Merah
organisasi
6. Terwujudnyapelayan
an berbasis people
centered care
Sarpras tidak
Re-design sarana prasarana yang
mendukung people Kuning
mendukung people centered care
centered care
KomitmenSDM yang Melakukan transformasi budaya

Kuning
kurang organisasi
7. Terwujudnya
pelayanan respirasi
kolaboratif yang
excellent Tidakmendapatjaring
Melakukan promosi keunggulan RS
ankerjasamadenganp Kuning
secara agresif
usat- pusatlain
8. Terwujudnya pusat
pendidikan dan Dihentikan kerjasama Memastikan pemenuhan syarat
Merah
pelatihan kedokteran sebagai RS pendidikan akreditasi RS pendidikan
dan kesehatan
9. Terwujudnya
Tarif INA CBGs Melakukan nogisasi tarif bersama
peningkatan
dibawah dari unit Merah dengan PERSI dan organisasi
pendapatan dan
cost RS profesi
efisiensi biaya

Efisiensi dengan penggunaan
sumber daya seminimal mungkin
Pemborosan sumber
Merah untuk mendapatkan hasil
daya RS
semaksimal mungkin (kendali mutu
dan kendali biaya)
Penurunan tingkat
Meningkatkan dan
kepercayaan dari
Kuning menginformasikan mengenai kinerja
asuransi / penjamin
RS
biaya

BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
III.1. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai
III.1.a. Visi:
“Menjadi Rumah Sakit Kelas Dunia dengan Unggulan Respirasi”
III.1.b. Misi:
1. Melaksanakan pelayanan kesehatan yang berorientasi pada mutu dan keselamatan, berbasis
teknologi terkini.
2. Melaksanakan fungsi rujukan respirasi nasional.
3. Melaksanakan tata kelola berstandar internasional, ramah lingkungan dan efisien.
4. Melaksanakan pendidikan, penelitian dan pelatihan bidang kedokteran dan kesehatan.
III.1.c. Tata Nilai:

1. Profesionalisme: Melaksanakan pekerjaan sesuai kompetensi secara konsisten dengan
memperhatikan mutu dan keselamatan serta menjunjung tinggi moral dan etika.
2. Integritas: Mencerminkan keberanian, kejujuran, ikhlas, dan teguh dalam menyatukan hati,
kata, dan perbuatan serta komitmen dan disiplin dalam menjunjung tinggi kode etik profesi dan
kebijakan rumah sakit.
3. Kolaborasi: Kerjasama dalam semangat keselarasan, keserasian dalam setiap pekerjaan
secara obyektif, terpadu, dan sinergis
4. Kesempurnaan: Memiliki mental juara dengan kinerja terbaik serta melebihi target, diiringi
pembelajaran dan perbaikan terus menerus untuk menuju kesempurnaan dan menjadi yang
terdepan.
5. Orientasipadapelanggan: Secara proaktif memberikan layanan yang cepat, tepat, mudah dan
terbuka dengan mengedepankan sikap bersahabat, empati dan inovatif.
Disingkat: PIKKO
III.1.d. Perilaku Utama:

1. Bertanggung jawab, konsisten,bekerjakeras,kompeten dan santun.
2. Keselamatan dan selalu memberikan solusi terbaik.
3. Berani, jujur, ikhlas dan teguh dalam menyatukan hati, kata, dan perbuatan.
4. Disiplin dan komitmen dalam menjunjung tinggi kode etik profesi.
5. Bekerjasama dilandasi semangat toleransi dalam menciptakan keselarasan dan keserasian
yang sinergis.
BAB III Arah dan Prioritas Strategis RSB 2020-2024 35

6. Obyektif danterpadu.
7. Pantang menyerah,menjadi yang terdepan dengan kinerja melebihi harapan.
8. Terus menerus melakukan pembelajaran dan perbaikan.
9. Cepat tepat mudah dan terbuka.
10. Inovatif, proaktif, dan empati.
III.2. Arah dan Kebijakan Stakeholder Inti
RSUP Persahabatan telah melakukan diskusi untuk mendapatkan aspirasi dari stakeholders inti, yaitu
dari Kementerian Kesehatan RI, Pemerintah Provinsi DKI Jakarta, Perguruan Tinggi, serta Tokoh
Masyarakat dengan hasil identifikasi aspirasi sebagai berikut:
III.2.a. Kementerian Kesehatan RI:

1. Sebagai rujukan Respirasi Nasional harus juga dapat menjalankan fungsi pengampuan. Untuk
itu perlu melakukan penguatan dengan potensi eksternal memperhatikan alokasi dana daerah
tinggi
2. Sebagai RS Pendidikan juga perlu penguatan peran pendidikan dan penelitian, terutama
penelitian translational.
3. Perlu memastikan bahwa survey lansAMR dapat berjalan, sehingga akan dikeluarkan SK
penunjukan RSUP Persahabatan sebagai rujukan data laboratorium.
4. Mengharapkan agar para dokter spesialis paru di RSUP Persahabatan dapat melakukan
mapping pelayanan paru diseluruh Indonesia.
5. RSUP Persahabatan harus mengembangkan pelayanan subspesialistik untuk layanan rujukan.
6. Memastikan memiliki strategi yang terkait dengan masuknya PMA rumah sakit.
III.2.b. Pemerintah Provinsi DKI Jakarta:

1. Memastikan bahwa pelayanan bagi peserta JKN jangan “dianak tirikan”.
2. Turut terlibat dalam mengatasi penyakit DBD.
3. Turut terlibat dalam program 1 juta biopori.
III.2.c. Perguruan Tinggi (FakultasKedokteranUniversitas Indonesia (FK UI):

1. Dekan FKUI berharap implementasi AHS berjalan lancar dimana RSUP Persahabatan sebagai
salah satu jejaring utama.
2. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan di IMERI, dapatdimanfaatkan juga oleh RSUP
Persahabatan. Saat ini FK UI urutan nomor 9 di ASEAN, untuk menjaga itu perlu ada kontribusi
staf FKUI–RSUP Persahabatan diajang internasional.
3. Staf medic perlu didukung dan di dorong untuk meningkatkan pendidikan hingga S3.
4. Pemda DKI akan masuk dalam AHS UI, sehingga perlu ada kegiatan bersama-sama untuk

membantu masyarakat DKI Jakarta.
III.2.d. Tokoh Masyarakat:

1. Masalah informed consent perlu tetap menjadi perhatian utama.
2. Perlu ada sistem pengaduan untuk pelayanan BPJS Kesehatan.
3. Memastikan bahwa RS telah memperhatikan 18 hak pasien.
4. Memastikan tata kelola berjalan dengan baik,termasuk memastikan seluruh SOP yang ada
dapat dilaksanakan.
5. Meningkatkan sistem komunikasi termasuk menyangkut penggantian dokter, penggunaan
obat dan tentang tindakan dijelaskan dengan jujur termasuk risikonya.
6. Memenuhi berbagai harapan pasien, seperti: pelayanan kesehatan yang berorientasi pada
kebutuhan dan kepentingan pasien, mendengarkan keluhan pasien dengan seksama,
termasuk perkiraan biaya, para staf komunikatif, bersedia mendengarkan, informasi lengkap,
memberikan saran pengobatan,serta bersedia merujuk.
7. Memastikan bila ada masalah dengan pasien, dapat selesaikan dengan cepat sebelum
berkembang namun juga tetap mempersiapkan ahli hukum serta pendanaan untuk masalah-
masalah pasien yang tidak dapat diselesaikan.
8. Memastikan bahwacleaningservicebekerjadenganbaik, sehingga RS benar-benar bersih serta
juga petugas Satpam bekerja dengan baiksehingga RS aman dan juga nyaman.

III.3. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)
Gambar III.3 : Rancangan Peta Strategis balanced Scorecard (BSC)

III.4.Indikator Kinerja Utama
III.4.a. Tabel Matriks IKU
Target IKUpertahun
SasaranStrategis Indikator Kinerja Utama Bobot Satuan
20202021202220232024
Persentase staf yang bekinerja

1.A 3 % 70 75 80 85 90
ekselen
1. Terwujudnya
SDM yang Jumlah staf yang mendapatkan
berdaya saing 1.B penghargaan nasional atau pun 3 Orang 20 22 24 26 28
dan internasional
terapresiasi
dengan baik
1.C Tingkat kepuasan karyawan 3 % 85 86 87 87 87
Persentase sarana prasarana layak

2.A 3 % 80 80 82 82 85
2. Terwujudnya fungsioptimal
sarana dan
prasarana
yang
berkualitas,
efektif, efisien Persentasi keluhan sarana
2.B 3 % 90 91 92 93 95
dan ramah prasarana yang ditindaklanjuti
lingkungan
Capaian target pengembangan IT

3.A 3 % 80 85 90 95 100
Rumah Sakit
Kepuasan stake holders

3.B 3 % 85 85 86 88 88
Terhadap system informasi RS
3. Terwujudnya
system
informasi RS
3.C Tingkat pemanfaatan SIMRS 3 % 80 85 90 95 100
terintegrasi
Persentase pemenuhan permintaan

3.D 3 % 90 92 95 100 100
data SIM RS untuk penelitian

4. Terwujudnya
budaya 4.A Indeks Budaya PIKKO 3 % 70 75 75 75 80
organisasi
yang dinamis
Tingkat pemanfaatan teknologi

5.A 3 % 80 85 90 95 100
informasi dalam pelayanan pasien
5. Terwujudnya
pelayanan
berbasis
teknologi
informasi Jumlah pelayanan dan pendidikan
5.B 3 Jumlah 4 6 6 8 10
jarak jauh
6. Terwujudnya Jumlah/
pelayanan RS 6.A Jumlah PPK yang dievaluasi 3 5 5 5 5 5
KSM
berbasis
akademik
7. Terwujudnya Jumlah pelayanan unggulan yang Jumlah

pelayanan 7.A 2.5 1 2 3 4 5
ditangani secara kolaboratif layanan
kolaboratif
yang unggul
8. Terwujudnya
pelayanan Capaian pelayanan berorientasi Jumlah
8.A 2.5 5 6 7 8 9
berbasis people centered care layanan
people
centered care
Persentase kasus sulit respirasi

9.A yang ditanganimelalui MDT (Multi 2.5 % 80 85 90 95 100
Disciplinary Team)
9. Terwujudnya
pelayanan Persentase kasus respirasi tersier
respires 9.B 3 % 65 70 75 80 85
yang dirujuk ke RSUP Persahabatan
kolaboratif
yang excellent
Persentase kasus respirasi yang

9.C 2.5 % 65 70 75 80 85
ditangani secara kolaboratif

Peningkatan jumlah penelitian
10.A 2.5 % 5 5 5 5 5
internal dibidang respirasi
Jumlah inovasi pelayanan di Bidang

10.B 2.5 % 1 1 1 1 1
Respirasi
10. Terwujudnya
pusat
penelitian dan
inovasi
dibidang Jumlah
respirasi 10.C Jumlah penelitian respirasi multi 2.5 1 1 1 1 1
Penelitian
center
Jumlah karya ilmiah yang

Jumlah
10.D dipublikasikan dalam jurnal 3 10 12 15 17 20
Publikasi
terakreditasi
Jumlah program pendidikan dengan Jumlah

11.A 2.5 1 1 1 1 1
dukungan teknologiterkini Program
11. Terwujudnya
pusat Jumlah Modul Pelatihan kedokteran Jumlah
pendidikan dan 11.B dan kesehatan 2.5
Pelatihan
10 12 14 17 20
pelatihan
kedokteran
dan kesehatan
11.C Jumlah Pelatihan yang terakreditasi 2.5 Jumlah 2 2 2 2 2
12. Terwujudnya
kepuasan 12.A Tingkat kepuasan stake holder 3 % 86 86 87 87 88
stakeholders
eksternal
13.A Persentase kenaikan POBO 3 % 75 76 77 78 80
13. Terwujudnya
peningkatan
pendapatan
dan efisiensi
biaya 13.B Persentase kenaikan Revenue 3 % 4,63 4,69 4,75 4,88 4,94
TOTAL 100

III.4.b Kamus IKU
Setiap indikator dalam Indikator Kinerja Utama, disusun penjelasan mengenai defiisi operasional, cara
menghitung, penanggung jawab pengumpul dan penganalisa data dan sebagainya dalam bentuk profil
indikator, yang kemudian kumpulan profil dari masing-masing IKU disebut sebagai Kamus IKU
(lampiran 1)
III.5. Pelayanan Unggulan

III.5.a. Tabel Pelayanan Unggulan
NO URAIAN
1 Pelayanan Diagnostik Invasif, Bedah minimal Invasif
2 Pelayanan Kanker Terpadu
3 Rehab Medik Terpadu (Rehabmedik terintegrasi unggulan Pulmonary Rehab)
4 Cardio Respirasi dengan Unggulan Operasi Jantung Terbuka
5 Respirasi Ibu dan Anak
III.6 Roadmap 5 Tahun Kedepan

Roadmap pengembangan layanan unggulan dan prioritas layanan yang akan
ditingkatkan/dikembangkan serta sarana, prasaran dan alat kesehatan serta kebutuhan anggaran yang
mendukung pengembangan layanan unggulan adalah sebagai berikut:
GRAFIK ROADMAP 2020 - 2024
2023
1 Operasional gedung respirasi
ibu dan anak
2 Pengembangan pelayanan
kanker respirasi
3 Perencanaan pusat rehab
2021 medik di eks gedung seruni
1 Pembangunan gedung respirasi
2024
Ibu dan Anak Smart Hospital
2 Digitalisasi pelayanan dan Back pusat respirasi
Office
3 Penguatan riset dan pembelajaran
2022
4 Pengembangan Bedah Minimal
Invasif 1 Melengkapi Sarana Prasarana
dan SDM gedung respirasi ibu
dan anak
2020
2 Pengembangan pelatihan
1 Sistem IT Terintegrasi respirasi tenaga kesehatan
2 Pengembangan riset dan
pembelajaran
3 Pengembangan pelayanan jantung
4 Central Diagnostic Clinic

III.6.a Tabel Roadmap 2020 – 2024
URAIAN
NO
2020 2021 2022 2023 2024
Melengkapi Sarana
Pembangunan gedung Prasarana dan SDM Operasional gedung Smart Hospital
1 Sistem IT Terintegrasi
respirasi ibu dan anak gedung respirasi ibu dan respirasi ibu dan anak pusat respirasi
anak
Pengembangan
Pengembangan riset dan Digitalisasi pelayanan dan Pengembangan pelatihan
2 pelayanan kanker
pembelajaran Back Office respirasi tenaga kesehatan
terpadu
Pengembangan system
Penguatan riset dan Pengembangan pelayanan
Pengembangan pelayanan standar
3 pelayanan bedah minimal peningkatan kompetensi rehabmedik terintegrasi
internasional melalui
invasif SDM unggulan Pulmonary
sistem terintegrasi
Rehab
hospital
Persiapan pembangunan Pelayanan Cardio Penguatan standar

4 Gedung Respirasi Ibu dan Respirasi termasuk internasional melalui
Anak operasi jantung terbuka sistem terintegrasi hospital
Memperkuat layanan
5 Unggulan yang telah
berjalan

III.6 Program Kerja Strategis
III.7.A Tabel Program Kerja Strategis

Sasaran Indikator Program Kerja Strategis
Strategis Kinerja
Utama 2020 2021 2022 2023 2024
1. 1.A. Pengembangan Pengembangan Monitoring dan Penguatan Monitoring dan
Terwujudnya Persentase program program evaluasi program evaluasi
SDM yang staf yang pemantauan pemantauan OPPE pengembangan pemantauan penguatan
berdaya saing berkinerja OPPE berbasis berbasis IT program OPPE berbasis program
dan ekselen IT pemantauan IT pemantauan
terapresiasi OPPE berbasis OPPE berbasis IT
dengan baik IT
1.B. Jumlah Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Peningkatan
staf yang kompetensi kompetensi publikasi publikasi publikasi
mendapatkan penulisan karya penulisan karya penulisan karya penulisan karya penulisan karya
penghargaan ilmiah berskala ilmiah berskala ilmiah berskala ilmiah berskala ilmiah berskala
nasional internasional internasional Internasional di Internasional di Internasional di
ataupun kawasan Asia kawasan Asia kawasan Eropa
internasional Tenggara Pasifik dan Amerika
1.C.Tingkat 1. 1. Pengembangan Pencapaian Monitoring Penguatan
Kepuasan Pengembangan sistem identifikasi tingkat kepuasan pencapaian pencapaian
Karyawan sistem identifikasi kinerja karyawan sesuai tingkat kepuasan tingkat kepuasan
kinerja 2 Program reward standar RS karyawan karyawan
2 Program and consequences 2 Program 2 Program 2 Program reward
reward and reward and reward and and
consequences consequences consequences consequences
2. 2. A. Pengembangan Penguatan sistem Penguatan Penguatan Optimalisasi

Terwujudnya Persentase sistem monitoring monitoring data sistem sistem sistem monitoring
sarana dan sarana data sarana dan sarana dan monitoring dan monitoring dan dan evaluasi data
prasarana prasarana prasarana prasarana evaluasi data evaluasi data sarana dan
yang layak fungsi sarana dan sarana dan prasarana
berkualitas, optimal prasarana prasarana
efektif, efisien
dan ramah
lingkungan 2.B. Pemenuhan Peningkatan Penggantian / Peningkatan Optimalisasi
Persentasi respon time monitoring dan meng-up grade kehandalan keluhan / komplain
keluhan terhadap keluhan evaluasi sarpras sarpras yang sarpras yang sarpras yang
sarana sarpras yang sering sudah usia guna berkualitas, ditindaklanjuti
prasarana mendapat keluhan menciptakan efektif, efisien
yang ditindak kehandalan dan ramah
lanjuti sarpras lingkungan
(berkualitas,
efektif, efisien
serta ramah
lingkungan)
Pengembangan Peningkatan Peningkatan Peningkatan Optimalisasi
penataan sistem sistem manajemen monitoring dan kerjasama dalam sistem Aplikasi
manajemen komplain/keluhan evaluasi upaya SAM RS
komplain/keluhan sarpras berbasis IT penggunaan penggunaan
sarpras berbasis ( Aplikasi SAM RS) Aplikasi SAM RS SAM RS
IT ( Aplikasi SAM
RS)
3.Terwujudny 3.A. Capaian - Pergantian - penambahan - Penambahan - Penambahan - Pelatihan/
a sistem target perangkat programmer untuk SERVER SDM untuk Data pengembangan
informasi RS pengembanga jaringan dan membantu - Penambahan Base SDM
terintegrasi n IT Rumah firewall untuk mempercepat NAS Storage administrator
Sakit meningkatkan target - Permintaan - Pelatihan/
performance - Penambahan perluasan data pengembangan
jaringan SERVER center SDM
- Pemenuhan - Permintaan - Pembangunan
fasilitas/sarana perluasan data data center
prasarana center sesuai dengan
perangkat - Pembangunan standar
komputer data center sesuai - DRC
dengan standar - Penambahan
- cloud data center SDM Keamanan
- Pelatihan/ IT
pengembangan - Pelatihan/
SDM pengembangan
SDM
3.B. Melakukan Melakukan survey Melakukan Melakukan Melakukan survey

Kepuasan survey kepuasan kepuasan user survey kepuasan survey kepuasan kepuasan user
stakeholders user pengguna pengguna user pengguna user pengguna pengguna
terhadap teknologi SIRS teknologi SIRS teknologi SIRS teknologi SIRS teknologi SIRS

sistem
informasi RS
3.C. Tingkat Membuat laporan 1. Pengembangan 1. 1. 1. Pengembangan

pemanfaatan untuk melakukan sistem untuk Pengembangan Pengembangan sistem untuk
SIMRS monev pengguna individu staf : sistem untuk sistem untuk individu staf :
aplikasi (payroll, individu staf : individu sesuai 2. Monev user
absensi,kelengkap (media kebutuhan pengguna aplikasi
an data pribadi komunikasi antar 2. Monev user
staf) pegawai) pengguna
2. Monev user 2. Monev user aplikasi
pengguna aplikasi pengguna
aplikasi
3.D. Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan

Persentase Modul pelaporan Modul pelaporan Modul pelaporan Modul pelaporan Modul pelaporan
pemenuhan sesuai dengan sesuai dengan sesuai dengan sesuai dengan sesuai dengan
permintaan kebutuhan kebutuhan kebutuhan kebutuhan kebutuhan
data SIM RS
untuk
penelitian
4. 4.A. Indeks Optimalisasi Optimalisasi Nilai- Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi Nilai-

Terwujudnya Budaya Nilai-nilai Budaya nilai Budaya Nilai-nilai Budaya Nilai-nilai Budaya nilai Budaya
budaya PIKKO PIKKO PIKKO PIKKO PIKKO PIKKO
organisasi
yang dinamis
5. 5.A. Tingkat 1. 1. Pengembangan 1. 1. 1. Pengembangan

Terwujudnya pemanfaatan Pengembangan Modul Pelayanan Pengembangan Pengembangan Modul Pelayanan
pelayanan teknologi Modul Pelayanan sesuai kebutuhan Modul Pelayanan Modul Pelayanan sesuai kebutuhan
berbasis informasi sesuai kebutuhan 2. Melakukan sesuai sesuai 2. Melakukan
teknologi dalam 2. Melakukan Monev kebutuhan kebutuhan Monev
informasi pelayanan Monev pemanfaatan 2. Melakukan 2. Melakukan pemanfaatan
berbasis pasien pemanfaatan modul pelayanan Monev Monev modul pelayanan
akademik teknologi modul pelayanan pemanfaatan pemanfaatan
informasi modul pelayanan modul pelayanan
dalam
pelayanan
pasien
5.B. Jumlah Jumlah program Penguatan jumlah • Pengembangan Pengembangan Pengembangan

pelayanan pendidikan dan pelayanan dan jejaring dan jejaring dan jejaring dan
dan pelayanan jarak pendidikan jarak Implementasi Implementasi Implementasi
pendidikan jauh jauh, Aplikasi Aplikasi Aplikasi pelayanan
jarak jauh • Pembuatan dan • Pelatihan tenaga pelayanan dan pelayanan dan dan pendikan
penerapan medis dan tenaga pendikan jarak pendikan jarak jarak jauh .
Aplikasi kesehatan lain jauh jauh .• • Penerapan
terintegrasi dalam pemenuhan • Penerapan Penerapan pelayanan dan
pelayanan dan Pelayanan dan pelayanan dan pelayanan dan pendidikan jarak
pendidikan jarak Pendidikan jarak pendidikan jarak pendidikan jarak jauh disertai
jauh. jauh . jauh disertai jauh disertai indikator mutu
• Penguatan • Penguatan indikator mutu indikator mutu yang terintegrasi
advokasi advokasi yang terintegrasi yang terintegrasi • komunkasi
pendidikan jarak pendidikan jarak • komunikasi • komunkasi bersama
jauh bersama jauh bersama bersama bersama stakeholder
stakeholder stakeholder stakeholder stakeholder
• Komunikasidata
antar institusi.
• Pelatihan
tenaga medis
dan tenaga
kesehatan lain
dalam
pemenuhan
Pelayanan dan
Pendidikan jarak
jauh
6. 6.A Jumlah Evaluasi 5 Evaluasi 5 PPK/CP Evaluasi 5 Evaluasi 5 Evaluasi 5

Terwujudnya PPK yang PPK/CP per KSM per KSM PPK/CP per PPK/CP per PPK/CP per KSM
pelayanan RS dievaluasi KSM KSM
berbasis
akademik

7. 7.A Jumlah Penetapan Pemenuhan Pemenuhan Pemenuhan
Terwujudnya pelayanan layanan unggulan sarana dan sarana dan sarana dan
Penguatan Clinical
pelayanan unggulan yang ditangani prasarana prasarana prasaranapelayan
Pathway
kolaboratif yang secara pelayanan pelayanan an unggulan yang
pelayanan
yang unggul ditangani kolaboratif. unggulan yang unggulan yang ditangani secara
unggulan yang
secara • Perencanaan ditangani secara ditangani secara kolaboratif.
ditangani secara
kolaboratif dan penentuan kolaboratif. kolaboratif. • Melengkapi
kolaboratif.
kriteria • Melengkapi • Melengkapi sarana dan
• Penyusunan
pelayananan sarana dan sarana sarana prasarana
tool,Panduan dan
unggulan yang prasarana dan prasarana • Pengembangan
SPO
ditangani secara • Pengembangan • Pengembangan metode pelayanan
• Pembuatan
kolaboratif metode metode unggulan yang
sistem dan
• Pembuatan pelayanan pelayanan ditangani secara
menyusun data
sistem dan unggulan yang unggulan yang kolaboratif
base kasus
menyusun data ditangani secara ditangani secara • Pemasaran
layanan unggulan
base kasus kolaboratif kolaboratif
• Implemetasi
layanan unggulan • Pemasaran • Pemasaran
layanan unggulan
• Program
• Pemasaran
penyusunan
layanan unggulan
yang ditangani
secara kolaboratif
8. 8.A. Capaian Program Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan

Terwujudnya pelayanan peningkatan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
pelayanan berorientasi pelayanan berorientasi People People Centered berorientasi berorientasi
berbasis people Beroriontasi Centered Care. Care. People Centered People Centered
people centered care People Centered • Koordinasi Care. Care.
centered care berorientasi Care. bersama • Koordinasi • Koordinasi
people • Program Stakeholder bersama • Koordinasi bersama
berbasis centered care pendidikan dan internal dalam Stakeholder bersama Stakeholder
people pelatihan tenaga pengembangan internal dalam Stakeholder internal dalam
centered medis dan pelayanan pengembangan internal dalam pengembangan
care tenaga berorientasi People pelayanan pengembangan pelayanan
kesehatan lain Centered Care. berorientasi pelayanan berorientasi
dalam People Centered berorientasi People Centered
pemenuhan Care. People Centered Care.
untuk capaian Care.
Pelayanan
berorientasi pada
People Centered
Care
9. 9.A. Peningkatan Penguatan Early Penguatan Early Pemenuhan Pemenuhan

Terwujudnya Persentase kualitas dan Warning Sistem Warning Sistem sarana dan sarana dan
pelayanan kasus sulit kuantitaspelayan kasus sulit kasus sulit prasarana prasarana
respirasi respirasi yang an kasus sulit respirasi ditangani respirasi pelayanan kasus pelayanan kasus
kolaboratif ditangani respirasi yang melalui MDT (Multi ditangani melalui sulit respirasi sulit respirasi
yang excellent melalui MDT ditangani melalui Disiplin Team ) MDT (Multi yang ditangani yang ditangani
(Multi MDT(Multy • Pembuatan Disiplin Team ) melalui melalui MDT(Multi
Disciplinary Dsiplin Team ) sistem • Pembuatan MDT(Multi Disiplin Team)
Team) • Pembuatan penangannya sistem Disiplin Team) • Melengkapi
sistem kasus sulit penangannya sarpras
penangannya respirasi kasus sulit • Melengkapi • Pengembangan
kasus sulit • Pengukuran hasil respirasi sarpras Early Warning
respirasi Evaluasi • Pengukuran • Pengembangan Sistemkasus sulit
• Pengukuran • Pemenuhan hasil Early Warning yang ditangani
hasilEvaluasi sistem kasus sulit Evaluasi Sistem kasus melalui MDT(Multy
• Pemenuhan ditangani melalui • Pemenuhan sulit yang Disiplin Team)
sistem kasus sulit MDT(Multy Disiplin sistem kasus ditangani melalui
ditangani melalui Team) sulit ditangani MDT(Multy
MDT(Multy melalui Disiplin Team)
Disiplin Team) MDT(Multy
Disiplin Team)
9.B. Program Program Advokasi Program Program Program Advokasi

Persentase Advokasi dan dan kerja sama Advokasi dan Advokasi dan dan kerja sama
kasus kerja sama rujukan Respirasi kerja sama kerja sama rujukan Respirasi
respirasi Rujukan Nasional. Rujukan rujukan Nasional.
tersier yang Respirasi • Membangun kerja Respirasi Respirasi • Membangun
dirujuk ke Nasional. sama dengan Nasional. Nasional. kerja sama
RSUP • Membangun fasyankes dan • Membangun • Membangun dengan fasyankes
Persahabatan kerja sama mengoptimalkan kerja sama kerja sama dan
dengan Sisrute dengan dengan mengoptimalkan
fasyankes dan • fasyankes dan fasyankes dan Sisrute
mengoptimalkan Menyelenggarakan mengoptimalkan mengoptimalkan •
Sisrute seminar dan Sisrute Sisrute Menyelenggaraka

• pelatihan nasional • • n seminar dan
Menyelenggarak sesuai fasyankes Menyelenggarak Menyelenggarak pelatihan nasional
an seminar dan • Monev an seminar dan an seminar dan sesuai fasyankes
pelatihan penyelenggaraan pelatihan pelatihan • Monev
nasional sesuai rujukan nasional sesuai nasional sesuai penyelenggaraan
fasyankes • Pengembangan fasyankes fasyankes rujukan
• Monev cakupan rujukan • Monev • Monev • Pengembangan
penyelenggaraan (Asia fasifik) penyelenggaraan penyelenggaraan cakupan(Asia
rujukan rujukan rujukan Fasifik)
• Pengembangan • Pengembangan • Pengembangan
cakupan rujukan cakupan rujukan cakupan(Asia
(Asia fasifik) (Asia Fasifik) Fasifik)
9.C. Penetapan Penguatan Clinical Pengembangan Penguatan Pengembangan
Persentase layanan unggulan Pathway sistem jejaring sistem jejaring riset kasus
kasus yang ditangani pelayanan nasional nasional respirasi yang
respirasiyang secara unggulan yang pelayanan kasus pelayanan kasus ditangani secara
ditangani kolaboratif. • ditangani secara respirasi yang respirasi yang kolaboratif dan
secara Menyusun kolaboratif. terintegrasi ditangani secara publikasi .
kolaboratif Clinical Pathway • Implementasi kolaboratif Penelitian kasus
kasus respirasi pelayanan kasus respirasi yang
yang ditangani respirasi teritegrasi ditangani secara
• Pengembangan
secara kolaboratif • Sosialisai melalui kolaboratif
jejaring
• Menyusun webinar kasus
pelayanan kasus
regulasi kasus respirasi
respirasi yang
yang ditangani
ditangani secara
secara kolaboratif
kolaboratif
terintegrasi
10. 10.A. Program Program Program Program Program

Terwujudnya Peningkatan pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan
pusat jumlah kemampuan kemampuan kemampuan kemampuan kemampuan
penelitian dan penelitian penulisan ilmiah : penulisan ilmiah : penulisan ilmiah; penulisan ilmiah : penulisan ilmiah;
inovasi internal Pelatihan pelatihan Pelatihan pelatihan pelatihan
dibidang dibidang penulisan ilmiah penulisan ilmiah penulisan ilmiah penulisan ilmiah penulisan ilmiah
respirasi respirasi membangun
komunikasi
dengan pengelola
jurnal nasional
dan internasional
membangun
komunikasi
dengan pengelola
jurnal nasional
dan internasional
10.B. Jumlah Membangun • Membangun • Pengembangan • Pengembangan • Pengembangan

inovasi budaya pelayanan inovasi inovasi inovasi pelayanan
Pelayanan di organisasi dalam dibidang respirasi pelayanan pelayanan dibidang respirasi
Bidang peningkatan dan meningkatkan dibidang dibidang • Monitoring dan
Respirasi inovasi jumlah inovasi di respirasi respirasi evaluasi
pelayanan bidang respirasi • Monitoring dan • Monitoring dan pelayanan di
dibidang respirasi • Pengembangan evaluasi evaluasi bidang respirasi
• program inovasi fasilitas untuk pelayanan di pelayanan di
pelayanan di inovasi pelayanan bidang respirasi. bidang respirasi
bidang respirasi di bidang respirasi
10. C. Jumlah § Membangun § Membangun § Membangun § Membangun § Membangun

penelitian budaya budaya penelitian, budaya budaya budaya penelitian,
respirasi multi penelitian, meningkatkan penelitian, penelitian, meningkatkan
center meningkatkan jumlah publikasi meningkatkan meningkatkan jumlah publikasi
jumlah publikasi internasional jumlah publikasi jumlah publikasi internasional
internasional internasional internasional
§ Membangun § Membangun § Membangun § Membangun

kerjasama kerjasama kerjasama kerjasama
multicenter baik multicenter baik multicenter baik multicenter baik
nasional maupun nasional maupun nasional maupun nasional maupun
internasional internasional internasional internasional
10.D. Jumlah § Program § Program § Program § Program § Program

karya ilmiah pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan
yang kemampuan kemampuan kemampuan kemampuan kemampuan
dipublikasikan penulisan ilmiah : penulisan ilmiah : penulisan ilmiah : penulisan ilmiah : penulisan ilmiah :
dalam jurnal Ø Pelatihan Ø Pelatihan Ø Pelatihan Ø Pelatihan Ø Pelatihan
terakreditasi penulisan ilmiah penulisan ilmiah penulisan ilmiah penulisan ilmiah penulisan ilmiah
.Meningkatkan
partisipasi dalam Ø Membangun Ø Membangun Ø Membangun Ø Membangun

kegiatan ilmiah komunikasi dengan komunikasi komunikasi komunikasi
pengelola jurnal dengan dengan dengan pengelola
Membangun nasional dan pengelola jurnal pengelola jurnal jurnal nasional
komunikasi internasional nasional dan nasional dan dan internasional
dengan internasional internasional
pengelola jurnal Meningkatkan meningkatkan
nasional dan partisipasi dalam Meningkatkan Meningkatkan partisipasi dalam
internasional kegiatan ilmiah partisipasi dalam partisipasi dalam kegiatan ilmiah
kegiatan ilmiah kegiatan ilmiah
Meningkatkan
partisipasi dalam
kegiatan ilmiah
11. 11.A. Jumlah Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan

Terwujudnya program sistem teknologi : sistem teknologi : sistem teknologi : sistem teknologi : sistem teknologi :
pusat pendidikan Berlangganan Ø Berlangganan Ø Berlangganan Ø Berlangganan
pendidikan dengan Berlangganan aplikasi berbayar aplikasi berbayar aplikasi berbayar aplikasi berbayar
dan pelatihan dukungan aplikasi berbayar yang mendukung yang mendukung yang mendukung yang mendukung
kedokteran teknologi yang mendukung pendidikan online pendidikan online pendidikan online pendidikan online
dan terkini pendidikan online
kesehatan Pengembangan Pengembangan Pengembangan
Pengembangan SDM SDM SDM
SDM
Pelatihan SDM Pelatihan SDM Pelatihan SDM
Pelatihan SDM dalam dalam dalam
dalam menggunakan menggunakan menggunakan
menggunakan teknologi terkini teknologi terkini teknologi terkini
teknologi terkini
Pengembangan Pengembangan Pengembangan
sarana sarana sarana
prasaranan prasaranan prasaranan
11.B. Jumlah Pemenuhan monitoring dan peningkatan peningkatan optimalisasi modul

Modul jumlah modul peningkatan modul jumlah modul jumlah modul pelatihan yang
Pelatihan pelatihan pelatihan yang pelatihan yang pelatihan dengan sesuai dengan
kedokteran berdasar sudah ada belum dikerjakan peningakatan peningkatan
dan kebutuhan terhadap dengan pelibatan sarana jumlah modul
kesehatan kebutuhan semua KSM prasarana yang pelatihan dengan
update unggulan RSUP
Persahabatan
11.C. Jumlah mempertahankan monitoring peningkatan peningkatan peningkatan
Pelatihan untuk akreditasi pelatihan yang jumlah pelatihan persentase persentase
yang ulang pelatihan terakreditasi sesuai yang pelatihan yang pelatihan yang
terakreditasi yang sudah dengan kondisi terakreditasi terakreditasi 70 terakreditasi 80 %
terakreditasi dan kebutuhan SDM sesuai % dari semua dari semua
menambah Kesehatan kebutuhan dan pelatihan pelatihan
pelatihan untuk update
akreditasi
12.Terwujudn 12.A. Tingkat · Penguatan · Penguatan · Penguatan · Penguatan · Penguatan

ya kepuasan kepuasan SDM dalam Sistem Pelayanan Sistem Sistem Sistem Pelayanan
stakeholders stakeholder pelaksanaan berkolaborasi Pelayanan Pelayanan berkolaborasi
eksternal survey kepuasan dengan Bidang berkolaborasi berkolaborasi dengan Bidang
karyawan masyarakat pelayanan dengan Bidang dengan Bidang pelayanan
pelayanan pelayanan
· Penguatan · Penguatan · Penguatan · Penguatan · Penguatan
Sistem sarana prasarana sarana sarana sarana prasarana
Pelayanan pelayanan prasarana prasarana pelayanan
berkolaborasi berkolabrasi pelayanan pelayanan berkolabrasi
dengan Bidang dengan IPSRS dan berkolabrasi berkolabrasi dengan IPSRS
Pelayanan Bagian Umum dengan IPSRS dengan IPSRS dan Bagian Umum
dan Bagian dan Bagian
· Penguatan · Penguatan Umum
· Penguatan Umum
· Penguatan · Penguatan
sarana prasarana sistem informasi sistem informasi sistem informasi sistem informasi
pelayanan berkolaborasi berkolaborasi berkolaborasi berkolaborasi
berkolabrasi dengan SIMRS dengan SIMRS dengan SIMRS dengan SIMRS
dengan IPSRS dan IMIK dan IMIK dan IMIK dan IMIK
dan Bagian
Umum

· Penguatan Penguatan sistem Penguatan Penguatan Penguatan sistem
hubungan Birokrasi sistem birokrasi sistem birokrasi birokrasi
eksternal dengan pendekatan pendekatan pendekatan pendekatan
seluruh stake dengan dengan dengan dengan
holder Rumah manajemen manajemen manajemen manajemen
Sakit Rumah Sakit Rumah Sakit Rumah Sakit Rumah Sakit
Penguatan Penguatan Penguatan Penguatan Penguatan

performa seluruh hubungan hubungan hubungan hubungan
SDM Rumah eksternal dengan eksternal dengan eksternal dengan eksternal dengan
Sakit seluruh stake seluruh stake seluruh stake seluruh stake
holder Rumah holder Rumah holder Rumah holder Rumah
Sakit Sakit Sakit Sakit
Penguatan Penguatan Penguatan Penguatan

performas seluruh performas performas performas seluruh
SDM Rumah Sakit seluruh SDM seluruh SDM SDM Rumah
Rumah Sakit Rumah Sakit Sakitkit
13. 13.A. Perencana Anggaran berbasis Percepatan Optimalisasi Optimalisasi

Terwujudnya Persentase anggaran skla cost benefit : kaliam pasien Anggaran Anggaran
peningkatan kenaikan prioritas : jaminan dan berbasis efisiensi berbasis efisiensi :
pendapatan POBO tagihan piutang : :
dan efisiensi
biaya
-Penyusunan -Melaksanakan -Membangun -Pembayaran -Pembayaran
Anggaran belanja Barang sistem Anggaran skala Anggaran skala
pengembangan dan jasa secara terintegrasi kalim prioritas prioritas
respirasi efektif dan efisien pasin jamian
terintegrasi
13.B. Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi Optimalisasi

Persentase pendapatan pendapatan Penyerapan penyerapan penyusunan dan
kenaikan dengan dengan Anggaran Anggaran penyerepan
Revenue memaksimalkan memaksimalkan dengan dengan anggaran dengan
penagihan penangihan memaksimalkan memaksinalkan memaksimalkan
piutang non piutang non sistem IT yang sistem IT yang simtem IT yang
operasional operasional terintegrasi terintegarsi terintegrasi

BAB IV
PROYEKSI KEUANGAN
IV.1. Estimasi Pendapatan
IV.1.a. Tabel Estimasi pendapatan
BASELINE ESTIMASI PENDAPATAN (Rp)

NO TARGET PENDAPATAN 2019 2020 2021 2022 2023 2024
1 Dana Pemerintah 43.449.753.000 81.870.363.000 88.519.842.000 97.816.802.000 109.873.589.000 125.440.942.000
a. Belanja Operasional - 30.978.047.000 27.880.242.000 25.092.218.000 22.582.996.000 20.324.696.000
b. Belanja Modal 43.449.753.000 50.892.316.000 60.639.600.000 72.724.584.000 87.290.593.000 105.116.246.000
2 Pendapatan Rumah Sakit 475.853.531.000 497.080.135.000 543.996.739.000 601.833.343.000 691.759.947.000 798.969.359.000

a. Pelayanan Operasional RS 470.231.884.000 491.431.226.000 538.008.896.000 595.486.230.000 685.032.007.000 791.837.743.000
b. Pendapatan Hasil Kerjasama 4.464.388.000 4.732.251.000 5.016.186.000 5.317.157.000 5.636.186.000 5.974.357.000
c. Pendapatan Jasa Layanan Perbankan 1.157.259.000 916.658.000 971.657.000 1.029.956.000 1.091.754.000 1.157.259.000
3 Bantuan Luar Negeri - - 116.473.129.000 952.870.522.000 435.249.321.000 7.794.794.000

Bantuan IDB (Pengembangan Respirasi Ibu & Anak) - - 111.118.494.000 327.239.270.000 152.298.863.000 3.231.139.000
Bantuan Hongaria (Pengembangan Respirasi Paru) - - 5.354.635.000 625.631.252.000 282.950.458.000 4.563.655.000
TOTAL 519.303.284.000 578.950.498.000 748.989.710.000 1.652.520.667.000 1.236.882.857.000 932.205.095.000
BAB IV Proyeksi Keuangan RSB 2020-2024 50

IV.2. Rencana Kebutuhan Anggaran
IV.2.a. Tabel Anggaran Keberlangsungan Operasional
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)

No Jenis Kegiatan Baseline 2019
2020 2021 2022 2023 2024
1 Belanja Pegawai 209.375.554.000 218.715.260.000 239.358.566.000 264.806.671.000 304.374.377.000 351.546.518.000
2 Belanja Barang RS 29.797.644.000 30.691.574.000 31.612.321.000 34.773.553.000 38.250.908.000 43.988.545.000
3 Belanja Jasa 10.905.000.000 11.232.150.000 11.569.115.000 12.726.026.000 13.998.629.000 16.098.423.000
Belanja Barang dan
4 Jasa lainya 49.510.655.000 50.995.975.000 52.525.854.000 57.778.440.000 63.556.284.000 73.089.726.000
Belanja Obat-
5 obatan 106.123.586.000 150.527.130.000 177.104.643.000 195.902.041.000 224.457.391.000 258.834.885.000
Belanja
6 Pemeliharaan 25.040.000.000 25.791.200.000 26.564.936.000 29.221.430.000 32.143.573.000 36.965.109.000
7 Belanja Perjalanan 1.205.600.000 1.326.160.000 1.458.776.000 1.604.654.000 1.765.119.000 2.029.887.000
TOTAL 431.958.039.000 489.279.449.000 540.194.211.000 596.812.815.000 678.546.281.000 782.553.093.000

IV.2.b. Tabel Anggaran Pengembangan

No Nama Program Strategis Baseline 2019
2020 2021 2022 2023 2024
A Pencapaian IKU
1 Peningkatan kompetensi
penulisan karya ilmiah 182.328.980 198.832.040 217.598.680 240.733.320 276.703.960 319.587.740
berskala internasional
2
Pelatihan SDM yang terkait
91.164.490 99.416.020 108.799.340 120.366.660 138.351.980 159.793.870
dengan pengembangan IT
3 Internalisasi seluruh
komponen RS untuk 91.164.490 99.416.020 108.799.340 120.366.660 138.351.980 159.793.870
mendokumentasikan seluruh
4 aktifitas pelayanan dan
Pengembangan
programpengolahdata 91.164.490 99.416.020 108.799.340 120.366.660 138.351.980 159.793.870
5 Penguatan prilaku utama

nilai- nilai PIKKO 455.822.450 497.080.100 543.996.700 601.833.300 691.759.900 798.969.350

2020 2021 2022 2023 2024
A Pencapaian IKU
6 Pengembangan pelayanan
berdasarkan hasil penelitian 91.164.490 99.416.020 108.799.340 120.366.660 138.351.980 159.793.870
7 Pengembangan PPK
91.164.490 99.416.020 108.799.340 120.366.660 138.351.980 159.793.870
8 pengembangan konfrensi
kasus unggulan berbasis 91.164.490 99.416.020 108.799.340 120.366.660 138.351.980 159.793.870
digital
9 Program hospital safety
455.822.450 497.080.100 543.996.700 601.833.300 691.759.900 798.969.350
10 Program budaya
keselamatan 455.822.450 497.080.100 543.996.700 601.833.300 691.759.900 798.969.350
11 Perluasan kerjasama
dengan pusat-pusat 273.493.470 298.248.060 326.398.020 361.099.980 415.055.940 479.381.610
respirasi luar negeri
12 Pendidikan berkelanjutan
untuk SDM2 yang terkait 273.493.470 298.248.060 326.398.020 361.099.980 415.055.940 479.381.610
pelayanan respirasi
13
Pengembangkan MDT
273.493.470 298.248.060 326.398.020 361.099.980 415.055.940 479.381.610
eksternal
14
Peningkatan kapasitas
455.822.450 497.080.100 543.996.700 601.833.300 691.759.900 798.969.350
penelitiinternal
15
Program apresiasi peneliti 455.822.450 497.080.100 543.996.700 601.833.300 691.759.900 798.969.350
16 Membangun kerjasama
dengan berbagai lembaga 182.328.980 198.832.040 217.598.680 240.733.320 276.703.960 319.587.740
yang ternama
17 Pemasaran penelitian multi
center di dalam dan di luar 182.328.980 198.832.040 217.598.680 240.733.320 276.703.960 319.587.740
rumah sakit
18
Pengembangan SDM 1.093.973.880 1.192.992.240 1.305.592.080 1.444.399.920 1.660.223.760 1.917.526.440
19
Pengembangan Modul
455.822.450 497.080.100 543.996.700 601.833.300 691.759.900 798.969.350
Pendidikan danpelatihan
20
Pengembangan kompetensi
455.822.450 497.080.100 543.996.700 601.833.300 691.759.900 798.969.350
staf pendidik
21
Pemenuhan standar
455.822.450 497.080.100 543.996.700 601.833.300 691.759.900 798.969.350
akreditasipelatihan
22
Program pengembangan dan
729.315.920 795.328.160 870.394.720 962.933.280 1.106.815.840 1.278.350.960
perencanaan karir
23 Penelitian bersama dengan

institusi berkelas dunia 638.151.430 695.912.140 761.595.380 842.566.620 968.463.860 1.118.557.090
24 Seminar / workshop /
simposium yang 455.822.450 497.080.100 543.996.700 601.833.300 691.759.900 798.969.350
diselenggarakan bersama
25 dengan institusi
Penelitian unggulberkelas
berkelas
dunia 638.151.430 695.912.140 761.595.380 842.566.620 968.463.860 1.118.557.090
26 Maksimalisasi penggunaan
sarana prasarana 775.235.050 863.916.050 956.700.350 1.034.954.650 1.133.484.500 1.290.333.900
27 Sistem penilaian resiko pre

maintenance sarana 1.550.470.100 1.727.832.100 1.913.400.700 2.069.909.300 2.266.969.000 2.580.667.800
prasarana
28
Evaluasi implementasi IT 155.047.010 172.783.210 191.340.070 206.990.930 226.696.900 258.066.780
29
Peningkatan pemanfaatan IT 620.188.040 691.132.840 765.360.280 827.963.720 906.787.600 1.032.267.120
30
Konsep pelayanan pasien
310.094.020 345.566.420 382.680.140 413.981.860 453.393.800 516.133.560
berbasis teknologi

2020 2021 2022 2023 2024
A Pencapaian IKU
31
Program keselamatan
775.235.050 863.916.050 956.700.350 1.034.954.650 1.133.484.500 1.290.333.900
pasien
32
Perbaikan akses rujukan ke
310.094.020 345.566.420 382.680.140 413.981.860 453.393.800 516.133.560
RSP
33
Mengembangkan sistem IT
775.235.050 863.916.050 956.700.350 1.034.954.650 1.133.484.500 1.290.333.900
untuk data kasus respirasi
34
Peningkatan kapasitas
775.235.050 863.916.050 956.700.350 1.034.954.650 1.133.484.500 1.290.333.900
penulisan karyailmiah
35
Terbentuknya International
1.550.470.100 1.727.832.100 1.913.400.700 2.069.909.300 2.266.969.000 2.580.667.800
Relation office
36
Pengembangan Kerjasama
775.235.050 863.916.050 956.700.350 1.034.954.650 1.133.484.500 1.290.333.900
Pelatihan Internasional
37
Pendorong utama Eliminasi
775.235.050 863.916.050 956.700.350 1.034.954.650 1.133.484.500 1.290.333.900
TB 2030 di Indonesia
38
Akreditasi Rumah Sakit
3.100.940.200 3.455.664.200 3.826.801.400 4.139.818.600 4.533.938.000 5.161.335.600
Internasional
39
Marketing communication
310.094.020 345.566.420 382.680.140 413.981.860 453.393.800 516.133.560
untuk layanan yang unggul
40 Pencapaian kepuasan
pelanggan sesuai standar 310.094.020 345.566.420 382.680.140 413.981.860 453.393.800 516.133.560
internasional
41
Tata kelola keuangan
1.085.329.070 1.209.482.470 1.339.380.490 1.448.936.510 1.586.878.300 1.806.467.460
berbasis teknologiinformasi
42
Peningkatan Cost Awareness 775.235.050 863.916.050 956.700.350 1.034.954.650 1.133.484.500 1.290.333.900
43
Peningkatan pendapatan
310.094.020 345.566.420 382.680.140 413.981.860 453.393.800 516.133.560
Rumah Sakit
44
Perhitungan tarif yang
155.047.010 172.783.210 191.340.070 206.990.930 226.696.900 258.066.780
mempertimbangkan unit cost
45
Optimalisasi pendapatan
310.094.020 345.566.420 382.680.140 413.981.860 453.393.800 516.133.560
dalam program JKN
Total Pencapaian IKU 24.621.150.000 27.219.923.000 30.013.941.000 32.735.759.000 36.504.888.000 41.786.065.000

B Mitigasi Resiko
1
Mengembangkan system
496.636.430 524.071.580 484.302.740 559.676.420 653.007.500 772.777.130
Identifikasikinerja
2 Pengembangan program
pemantauan OPPE 496.636.430 524.071.580 484.302.740 559.676.420 653.007.500 772.777.130
berbasisIT
3
Pengembangan sarana dan
4.966.364.300 5.240.715.800 4.843.027.400 5.596.764.200 6.530.075.000 7.727.771.300
prasarana secara optimal
4
Pemenuhan sarana dan
2.483.182.150 2.620.357.900 2.421.513.700 2.798.382.100 3.265.037.500 3.863.885.650
prasarana IT
5
Peningkatan penggunaan
2.483.182.150 2.620.357.900 2.421.513.700 2.798.382.100 3.265.037.500 3.863.885.650
EMR
6
Pengembangan telemedicine 1.932.728.600 10.481.431.600 9.686.054.800 11.193.528.400 13.060.150.000 15.455.542.600
7 pengembangan sarpras
terkait dengan program 4.966.364.300 5.240.715.800 4.843.027.400 5.596.764.200 6.530.075.000 7.727.771.300
unggulan
8 Pengembangan MDT
internal (jenis penyakit, 993.272.860 1.048.143.160 968.605.480 1.119.352.840 1.306.015.000 1.545.554.260
sarana prasarana,
12 peningkatan partisipasi) dan
Program teleconference 2.483.182.150 2.620.357.900 2.421.513.700 2.798.382.100 3.265.037.500 3.863.885.650
13
Pengembangan jaringan
496.636.430 524.071.580 484.302.740 559.676.420 653.007.500 772.777.130
internet
14
Pengembangan sarana dan
27.865.457.200 20.962.863.200 19.372.109.600 22.387.056.800 26.120.300.000 30.911.085.200
prasarana
15
Pengembangan respirasi Ibu
- 111.118.494.080 327.239.270.073 152.298.863.370 3.231.138.842
dan Anak (Bantuan IDB)
16
Pengembangan respirasi
- 5.354.635.000 625.631.252.000 282.950.458.000 4.563.655.000
Paru (Bantuan Hongaria)
15
Modal Peralatan & Mesin 7.836.271.200 6.026.380.800 8.326.892.952 8.480.357.356 12.768.969.978 13.676.058.095
16
Modal Gedung dan
5.224.180.800 4.017.587.200 5.551.261.968 5.653.571.571 8.512.646.652 9.117.372.063
Bangunan
Total Mitigasi Resiko 62.724.095.000 62.451.126.000 178.781.558.000 1.022.972.093.000 521.831.688.000 107.865.937.000
Total Pencapaian IKU dan Mitigasi Resiko87.345.245.000 89.671.049.000 208.795.499.000 1.055.707.852.000 558.336.576.000 149.652.002.000

IV.3. Rencana Pendanaan
a. Rencana Pendanaan Tahun 2020

 Estimasi Pendapatan sebesarRp. 578,950,498,000,-terdiri dari dana pendapatan rumah sakit
(BLU) sebesar Rp. 497,080,135,000 dari dana pemerintah (Rupiah Murni) sebesarRp.
81.519.842.000,-.
 Rencana kebutuhan anggaran sebesarRp. 578,950,498,000,-untuk pendanaan operasional
489.279.449.000 dan untuk anggaran program pengembangan sebesarRp. 89.671.049,-.
b. Rencana Pendanaan Tahun 2021

 Estimasi pendapatan sebesarRp. 748.989.710.000,-terdiri dari dana pendapatan rumah sakit
(BLU) sebesar Rp. 543.996.729.000,-dari dana pemerintah (Rupiah Murni) sebesar Rp.
88.519.842.000,- dan dari bantuan luar negeri IDB sebesar Rp. 111.118.494.000,- , dan
bantuan Hongaria sebesarRp. 5.354.635.000,-.
 Rencana Kebutuhan anggaran sebesar Rp. 748.989.710.000,-digunakan untuk pendapatan
anggaran operasional Rp. 540.194.211.000,- dan untuk anggaran program pengembanganRp.
208.795.499.000,-.
c. Rencana Pendanaan Tahun 2022

 Estimasi pendapatan sebesarRp. 1.652.520.667.000,-terdiridari dana pendapatan rumahsakit
97.816.802.000,- dan dari bantuanluar negeri IDB sebesarRp. 327.239.270.000,- , dan bantuan
Hongaria sebesar Rp. 625.631.252.000,-.
 Rencana Kebutuhan anggaran sebesarRp. 1.652.520.667.000,-digunakan untuk pendapatan
anggaran operasional Rp. 596.812.815.000,- dan untuk anggaran program pengembanganRp.
1.055.707.852.000,-.
d. Rencana Pendanaan Tahun 2023

 Estimasi pendapatan sebesarRp. 1.236.882.857.000,-terdiridari dana pendapatan rumah sakit
109.873.589.000,- dan dari bantuan luar negeri IDB sebesarRp. 152.298.863.000,- , dan
bantuan Hongaria sebesar Rp. 282.950.458.000,-.
 Rencana Kebutuhan anggaran sebesarRp. 1.236.882.857.000,-digunakan untuk pendapatan
anggaran operasional Rp. 678.546.281.000,- dan untuk anggaran program pengembangan Rp.
558.336.576.000,-.

e. Rencana Pendanaan Tahun 2024
 Estimasi pendapatan sebesarRp. 932.205.095.000,-terdiri dari dana pendapatan rumah sakit
(BLU) sebesarRp. 798.969.359.000,-dari dana pemerintah (Rupiah Murni) sebesarRp.
125.440.942.000,- dan daribantuanluar negeri IDBsebesarRp. 3.231.139.000,- , dan
bantuanHongariasebesarRp. 4.563.655.000,-.
 Rencana Kebutuhan anggaran sebesarRp. 932.205.095.000,-digunakan untuk pendapatan
anggaran operasionalRp. 782.553.093.000,- dan untukanggaran program pengembanganRp.
149.652.002.000,-.
Rencana pendanaan untuk masing-masing Program Strategis tercantum pada table 1.4
Estimasi Anggaran Pengembangan pencapaian IKU dan Metigasi Resiko, Belanja Modal
terdiridari Modal Peralatan Mesin dan Modal Gedung Bangunan

KAMUS INDIKATOR
KPI-1.A. Persentase staf yang berkinerja ekselen
Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang berdayasaing dan terapresiasi dengan baik
KPI : Persentase staf yang berkinerja ekselen
Definisi : Staf yang berkinerja ekselen adalah staf yang mempunyai kompetensi
dan capaian kinerja secara nyata melebihi standar yang telah ditetapkan.
Akumulasiperhitunganstafyangberkinerjaekselenmeliputipenilaian:
1. Kriteria staf Medis:

a. zero complain (diselesaikandalamwaktu 1 x 24 jam)
b. kualitas kinerja = 80% (capaianOPPE)
c. publikasi ilmiah/pemateri; inovasi pelayanan: minimal satu/orang
2. Kriteria staf keperawatan dan staf klinis lain:
a. zero complain (diselesaikan dalam waktu 1 x 24 jam)
b. kualitas kinerja = 40 % (IKI)
c. Ikut dalam penelitian/publikasi ilmiah/pemateri; inovasi pelayanan:
minimalsatu/pertahun
3. Staf non kesehatan:
a. zero complain (diselesaikan dalam waktu 1 x 24 jam)
b. kualitas kinerja = 40% (IKI)
c. mendapat penghargaan ditingkat RS maupun di luar RS
Formula : Jumlah staf yang berkinerja ekselen x 100%

Jumlah seluruh staf
(eksklusi :tidak termasuk tenaga pelaksana)

Bobot KPI : Orang
Person in Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian
Sumber Data : Bagian Sumber Daya Manusia
Pengumpul Data : Bagian Sumber Daya Manusia
Periode Pelaporan : Tahunan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
70% 75% 80% 85% 90%

KPI-1.B. Jumlah staf yang mendapatkan penghargaan nasional ataupun internasional
Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang berdaya saing dan terapresiasi dengan baik
KPI : Jumlah staf yang mendapatkan penghargaan nasional ataupun

internasional
Definisi : Staf rumah sakit (medis, keperawatan, staf klinis lain dan staf
administrasi) yang berhasil mendapatkan penghargaan di tingkat
nasional maupun internasional terkait pelayanan, pendidikan dan
penelitian, termasuk publikasi penelitian di tingkat nasional maupun
internasional
Formula : Jumlah staf RS yang berhasil mendapatkan penghargaan di tingkat nasional

maupun internasional
Bobot KPI : %
Sumber Data : Bagian Sumber Daya Manusia, Diklit, KSM

Target :
2020 2021 2022 2023 2024
20 22 24 26 28
KPI-1.C . Tingkat Kepuasan karyawan
Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang berdaya saing dan terapresiasi dengan baik
KPI : Tingkat kepuasan karyawan

Definisi : Nilai kepuasan diukur dengan menggunakan kuesioner, yang ditujukan
kepada seluruh staf rumah sakit persahabatan baik staf medis,
keperawatan, staf klinis lain, dan staf administrasi.Skor penilaian : tidak
puas (1), kurang puas(2), cukup puas(3), Puas(4) dan Sangat puas(5)
Formula : (Total skor / total skor tertinggi ) x 100%
Bobot KPI : %
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
85% 86% 87% 87% 87%

KPI-2.A. Persentase sarana prasarana layak fungsi optimal
Sasaran : Terwujud sarana dan prasarana yang berkualitas, efektif, efisien dan
Strategis ramah lingkungan
KPI : Persentase sarana prasarana layak fungsi optimal
Definisi : Sarana dan prasarana berupa semua peralatan yang digunakan untuk
pelayanan pasien langsung atau tidak langsung dapat dipergunakan
dengan baik dan selalu siap pakai sesuai kriteria yang sudah
ditetapkan
Formula : Jumlah sarana dan prasarana yang berfungsi dengan baik dan siap
pakai dibagi seluruh sarana dan prasarana yang tersedia x 100%
Bobot KPI : %
Person in : Direktur Perencanaan Organisasi dan Umum
Charge
Sumber Data : Bagian Akuntansi & BMN, Bagian Umum, Bidang Pel. Penunjang, IPS RS
Pengumpul Data : IPS RS
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
80% 80% 82% 82% 85%

KPI-2.B. Persentase keluhan sarana prasarana yang ditindaklanjuti
Sasaran : Terwujud sarana dan prasarana yang berkualitas, efektif, efisien dan ramah
Strategis lingkungan
KPI : Persentase keluhan sarana prasarana yang ditindaklanjuti
Definisi : Keluhan sarana prasarana tertulis yang diterima dari unit kerja dan
ditindaklanjuti dalam waktu 1x24 jam
Formula : Jumlah keluhan yang ditindaklanjuti dalam waktu 1x24 jam x 100%
Jumlah seluruh keluhan yang diterima
Bobot KPI : %
Charge
Sumber Data : a. Instalasi Pemeliharaan Sarana
b. Bagian Umum
Pengumpul : a. Instalasi Pemeliharaan Sarana
Data b. Bagian Umum
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
90% 91% 92% 93% 95%

KPI-3.A . Capaian target pengembangan IT RS
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran : Terwujudnya SIRS terintegrasi
Strategis
KPI : Capaian target pengembangan IT Rumah Sakit
Definisi : Capaian target pengembangan IT sesuai Blueprint yang sudah di
sahkan
Formula : Jumlah target yang sudah tercapai dibanding dengan target total
yang ada pada blueprint IT x 100%
Bobot KPI : %
Charge
Sumber Data : Instalasi SIRS
Pengumpul : Instalasi SIRS
Data
Periode : Sekali dalam 1 (satu) tahun
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
80% 85% 90% 95% 100%

KPI- 3.B . Kepuasan stakeholders terhadap sistem informasi
Strategis
KPI : Kepuasan stakeholders terhadap sistem informasi
Definisi : Kepuasan pegawai internal yang menggunakan fasilitas SIRS dihitung
berdasarkan jumlah responden yang memberikan nilai kinerja unit Instalasi
SIMRS dengan skor penilaian : tidak baik (1), kurang baik(2), cukup baik(3),
Baik(4) dan Sangat Baik(5)
Formula : (Total skor / total skor tertinggi ) x 100%
Bobot KPI : %
Charge
Pengumpul Data : Instalasi SIRS
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
85% 85% 86% 88% 88%

KPI-3.C . Tingkat pemanfaatan SIMRS
Strategis
KPI : Tingkat pemanfaatan SIRS
Definisi : Tingkat pemanfaatan SIRS dalam proses bisnis di RS
Formula : (Jumlah user login aplikasi SIMRS/Jumlah user yang teregister pada aplikasi
SIMRS) x 100%
Bobot KPI : %
Charge
Pengumpul : Instalasi SIRS
Data
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
80% 85% 90% 95% 100%

KPI-3.D . Tingkat pemanfaatan data SIMRS
Sasaran Strategis : Terwujudnya SIRS terintegrasi
KPI : Persentase pemenuhan permintaan data SIRS untuk penelitian
Definisi : Data yang sudah diolah oleh SIMRS sesuai permintaan unit yang
digunakan untuk penelitian baik internal maupun eksternal
Formula : Jumlah data yang dipenuhi dibagi jumlah permintaan data dikali 100%
Bobot KPI : %
Person in Charge : Direktur Perencanaan Organisasi dan Umum
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
90% 92% 95% 100% 100%

KPI-4.A. Indeks Budaya PIKKO
Sasaran : Terwujudnya Budaya Organisasi yang Dinamis
Strategis
KPI : IndeksBudayaPIKKO
Definisi : Indeks Budaya PIKKO merupakan tingkat capaian indikator perilaku
yang meliputi profesionalisme, integritas, kolaborasi, kesempurnaan dan
orientasi kepada pelanggan, yang menjadi nilai-nilai yang dijunjung tinggi
oleh civitas hospitalia RSUP Persahabatan. Indeks ini diukur dengan
metode pengukuran menggunakan kriteria tertentu
Formula : Mengacu pada standar penilaian budaya organisasi yang diitetapkan
pimpinan RS
Bobot KPI : %
Person in : Direktur SDM Pendidikan & Penelitian
Charge
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
70% 75% 75% 75% 80%

KPI-5.A . Tingkat pemanfaatan teknologi informasi dalam pelayanan pasien
Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan berbasis teknologi informasi
KPI : Tingkat pemanfaatan teknologi informasi dalam pelayanan pasien
Definisi : Tingkat pemanfaatan teknologi informasi dalam pelayanan pasien diukur dari
jumlah modul aplikasi SIRS yang digunakan untuk pelayanan pasien
Formula : Jumlah modul aplikasi SIRS untuk pelayanan yang aktif digunakan dibagi
Jumlah keseluruhan modul aplikasi SIRS yang telah dibuat dan telah
disosialisasikan untuk pelayanan pasien
Bobot KPI : %
Person in Charge : Direktur Perencanaan Organisasi dan Umum
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
80% 85% 90% 95% 100%

KPI-5.B . Jumlah pelayanan dan pendidikan jarak jauh
Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan berbasis teknologi informasi
KPI : Jumlah pelayanan dan pendidikan jarak jauh
Definisi : Jumlah pelayanan dan pendidikan jarak jauh adalah pelayanan dan
pendidikan yang dilakukan secara jarak jauh melalui suatu media atau
teknologi informasi yang dilakukan oleh RSUP Persahabatan
Formula : Jumlah pelayanan dan pendidikan jarak jauh yang dilakukan oleh RSUP
Persahabatan
Bobot KPI (%) :
Person in Charge : Direktur Pelayanan Medik, Keperawatan & Penunjang
Sumber Data : SIRS
Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik
Periode Pelaporan : Sekali dalam 1 (satu) tahun
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
4 6 6 8 10
KPI-6.A .JumlahPPK yang Dievaluasi
Perspektif : Stakeholder
Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan RS berbasis akademik
KPI : Jumlah PPK yang dievaluasi
Definisi : Audit Protokol klinis (PPK/CP) yang sudah ada, penyusunan PPK/CP
baru, atau revisi PPK/CP lama yang dilakukan oleh KSM dan atau unit
kerja terkait untuk evaluasi pelayanan yang sudah dilaksanakan. Dasar
pemilihan topik evaluasi meliputi (dapat dipilih salah satu) :
a. High volume case
b. High risk
c. High Cost
d. Bad performance
Adanya Perkembangan ilmu pengetahuan/teknologi
Formula : Rata-rata persentase Jumlah laporan evaluasi PPK/CP masing-masing
KSM dibagi Jumlah KSM yang wajib membuat laporan dikali 100 %
 Kriteria Inklusi :
a. Semua KSM yang melakukan pelayanan langsung pada pasien dan
memiliki PPK/CP
b. KSM yang memiliki PPK/CP lebih dari 2 th dan belum pernah
dilakukan evaluasi/peninjauan kembali.
 Kriteria Eksklusi :KSM yang belum/tidak memiliki PPK/CP
Bobot KPI : %
Person in Charge : Komite Medik
Sumber Data : Instalasi Rekam Medik
Pengumpul Data : KSM
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
5/KSM/Th 5/KSM/Th 5/KSM/Th 5/KSM/Th 5/KSM/Th

KPI-7. Jumlah pelayanan unggulan yang ditangani secara kolaboratif
Perspektif : Bisnis Proses Internal
Sasaran : Terwujudnya pelayanan kolaboratif yang unggul

Strategis
KPI : Jumlah pelayanan unggulan yang ditangani secara

kolaboratif
Definisi : Pelayanan unggulan adalah pelayanan spesifik dilaksanakan hanya oleh
rsup Persahabatan atau terbaik ke satu atau ke dua di Indonesia.
Kolaboratif adalah pelayanan yang dilakukan melalui keputusan bersama
dari berbagai disiplin ilmu
Formula : Jumlah pelayanan unggulan kolaboratif yang terlaksana di RSUP

Persahabatan
Bobot KPI : %
Person in : Direktur Medik Keperawatan & Penunjang
Charge
Sumber Data : KSM , Instalasi rekam medik
Pengumpul : Bidang Pelayanan Medis
Data
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
1 2 3 4 5
KPI-8. Capaian pelayanan berorientasi People centered care
Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan, berbasis People centered care
KPI : Capaian pelayanan berorientasi People centered care
Definisi : Pelayanan yang berfokus pada pasien, keluarga, serta
masyarakat/komunitas dan diberikan secara terus menerus
Formula : Jumlah Pelayanan yang berorientasi pada People centered care
yang tersedia di RSUP Persahabatan
Bobot KPI : %
Person in Charge : Direktur Medik Keperawatan & Penunjang
Sumber Data : Bidang Pelayanan Medik
Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
5 6 7 8 9
KPI-9.A. Persentase kasussulit respirasi yang ditangani melalui Multi Disciplinary Team
Sasaran : Terwujudnya pelayanan respirasi yang excelen

Strategis
KPI : Persentase kasus sulit respirasi yang ditangani melalui
Multi Disciplinary Team
Definisi : Kasus sulit adalah kasus gangguan kesehatan yang mengancam jiwa,
kondisi medik buruk yang cendrung menetap tanpa masalah non
medik, yang perlu penanganan multidisiplin dalam bentuk case
conference yang tercatat pada rekam medis oleh DPJP
Kasus sulit harus memenuhi kriteria sulit, yaitu:
1. Memenuhi salah satu kriteria Mayor berikut:

a. Skor sistem klasifikasi beratnya penyakit (APACHE II) ≥
30 untuk pasien dewasa
b. PELOD score ≥ 20 untuk pasien anak
c. Diagnosis etiologi belum dapat ditegakkan dalam waktu
lebih dari 7 x 24 jam
d. Tindakan elektif kompleks multi disiplin
e. Re atau Do operasi yang tidak direncanakan; atau
2. Memenuhi minimum 2 kriteria minor berikut:
a. Menggunakan life support apparatus (ventilator) yang
cendrung menetap
b. Melibatkan ≥ 3 KSM
c. LOS (karena masalah medis) ≥ 10 hari
d. Period end of life
Formula : Jumlah kasus respirasi sulit yang dilakukan case conference dan ditulis
dalam rekam medis dibagi jumlah Kasus respirasi sulit yang ditangani
dalam satu tahun x 100%
Bobot KPI : %
Charge
Sumber Data : KSM
Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medis
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
80% 85% 90 % 95% 100%

KPI-9.B. Persentase kasus respirasi tersier yang dirujuk ke RSUP Persahabatan

Strategis
KPI : Persentase kasus respirasi tersier yang dirujuk ke RSUP

Persahabatan
Definisi : Kasus respirasi tersier adalah kasus tersier sesuai kriteria yang
ditentukan oleh kolegium masing-masing KSM yang ditangani di RSUP
Persahabatan
Formula : Jumlah kasus respirasi tersier yang dirujuk ke RSUP

persahabatan dibagi jumlah seluruh kasus respirasi selama
satu tahun x 100%
Bobot KPI : %
Charge
Sumber Data : Aplikasi Prima RS
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
65% 70% 75% 80% 85%

KPI-9.C. Persentase kasus respirasi yang ditangani secara kolaboratif

Strategis
KPI : Persentase kasus respirasi yang ditangani secara

kolaboratif
Definisi : Adalah kasus-kasus respirasi yang ditangani minimal 3 KSM
Formula : Jumlah kasus-kasus respirasi yang ditangani secara kolaborasi dibagi

jumlah kasus-kasus respirasi satu tahun x 100%
Bobot KPI : %
Charge
Sumber Data : KSM dan Bidang Pelayanan Medis
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
65% 70% 75% 80% 85%

KPI-10.A . Peningkatan jumlah penelitian internal di bidang respirasi
Sasaran : Terwujudnya pusat penelitian dan inovasi di bidang respirasi
Strategis
KPI : Peningkatan jumlah penelitian internal di bidangrespirasi
Definisi : Penelitian internal bidang respirasi adalah penelitian bidang respirasi yang
dilakukan oleh staf di RSUP Persahabatan
Formula : Jumlah penelitian respirasi tahun berjalan - Jumlah penelitian respirasi

tahun sebelumnya/ Jumlah penelitian respirasi tahun sebelumnya x 100%
Bobot KPI : %
Person in : Direktur SDM, Pendidikan& Penelitian
Charge
Sumber Data : Bagian Diklit
Pengumpul : Bagian Diklit
Data
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
5% 5% 5% 5% 5%
KPI-10.B. Jumlah Inovasi Pelayanan di Bidang Respirasi
Strategis
KPI : Jumlah Inovasi Pelayanan di Bidang Respirasi
Definisi : Inovasi pelayanan di bidang respirasi adalah pengembangan atau kebaruan dari
pelayanan yang ada sebelumnya
Formula : Jumlah inovasi pelayanan di bidang respirasi pertahun
Bobot KPI : %
Charge
Sumber : KSM
Data
Pengumpul : Bidang Pelayanan Medis
Data
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
1 1 1 1 1
KPI-10.C. Jumlah penelitian respirasimulti center
Sasaran Strategis : Terwujudnya pusat penelitian dan inovasi di bidang
respirasi
KPI : Jumlah penelitian respirasimulti center

Definisi : Penelitian respirasi multi center adalah penelitian bersama yang dilakukan
pada beberapa institusi baik di dalam maupun di luar negeri
Formula : Jumlah penelitian respirasi multi center yang dilakukan setiap tahun
Bobot KPI : %
Person in Charge : Direktur SDM, Pendidikan & Penelitian
Sumber Data : KSM
Pengumpul Data : Bagian Diklit
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
1 1 1 1 1
KPI-10. D. Jumlah karya ilmiah yang di publikasikan dalam jurnal terakreditasi
Strategis
KPI : Jumlah karya ilmiah yang dipublikasikan dalam jurnal

terakreditasi
Definisi :
Karyailmiah yang dipublikasikan adalah semua produk ilmiah (contoh: hasil
penelitian, laporan kasus, kajian, dll yang mengikuti kaidah ilmiah) di RSUP
Persahabatan yang dipublikasikan dalam jurnal terakreditasi
Formula : Jumlah karya ilmiah yang dipublikasikan dalam jurnal terakreditasi

yang dilakukan setiap tahun
Bobot KPI : %
Person in : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian
Charge
Sumber Data : KSM
Pengumpul : BagianDiklit
Data
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
10 12 15 17 20
KPI-11.A. Jumlah program pendidikan dengan dukungan teknologi terkini
Perspektif : Internal Business Process
Sasaran : Terwujud pusat pendidikan dan pelatihan kedokteran dan kesehatan
Strategis
KPI : Jumlah program pendidikan dengan dukungan teknologi terkini
Definisi : Program pendidikan jarak jauh dibidang kesehatan yang didukung
dengan teknologi terkini
Formula : Jumlah program pendidikan yang didukung teknologi terkini
Bobot KPI : %
Person in : DirekturSDM, Pendidikan & Penelitian
Charge
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
Pengumpul : Bagian Pendidikan dan Penelitian
Data
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target : 2020 2021 2022 2023 2024
1 1 1 1 1
KPI-11.B. Jumlah modul pelatihan kedokteran dan kesehatan
Sasaran : Terwujudnya pusat pendidikan dan pelatihan kedokteran dan
Strategis kesehatan
KPI : Jumlah modul pelatihan kedokteran dan kesehatan
Definisi : modul pelatihan kedokteran dan kesehatan yang disusun oleh tim
multidisiplin yang sahkan oleh Direktur Utama
Formula : Jumlah modul pelatihan kedokteran dan kesehatan
Bobot KPI : %
Person in : Direktur SDM ,Pendidikan dan Penelitian
Charge
Sumber : Instalasi Diklat dan Simulasi Respirasi
Data
Pengumpul : Instalasi Diklat dan Simulasi Respirasi
Data
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
10 12 14 17 20
KPI-11.D. Jumlah pelatihan yang terakreditasi
Sasaran : Terwujudnya pusat pendidikan dan pelatihan kedokteran dan kesehatan
Strategis
KPI : Jumlahpelatihan yang terakreditasi
Definisi : Pelatihan kedokteran dan kesehatan yang mendapatkan akreditasi dari

Badan Sertifikasi yang diakui.
Formula : Jumlah pelatihan yang mendapatkan akreditasi dari BadanSertifikasi
Bobot KPI : %
Person in : Direktur SDM , Pendidikan dan Penelitian
Charge
Sumber Data : Instalasi Diklat dan Simulasi Respirasi
Pengumpul : Instalasi Diklat dan Simulasi Respirasi
Data
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
2 2 2 2 2
KPI-14 .Tingkat Kepuasan stake holder
Perspektif : Stake holder
Sasaran : Terwujudnya kepuasan stakeholder eksternal
Strategis
KPI : Tingkat kepuasan stake holder
Definisi : Survei Kepuasan Masyarakat adalah kegiatan pengukuran

secara komprehensif tentang tingkat kepuasan masyarakat terhadap
kualitas layanan yang diberikan oleh penyelenggara pelayanan publik
Formula : SKM =Total darinilaipersepsi per unsurx Nilai Penimbang x
25
Total Unsur yang Terisi
Bobot KPI : %
Charge
Sumber : Unit kerjapelayanan

Data
Pengumpul : Bagian Hukum Organisasi dan Hubungan Masyarakat.
Data
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
86% 86% 87% 87% 88%

KPI-15.A. Persentase Kenaikan POBO
Perspektif : Finansial
Sasaran : Terwujudnya efektivitas dan efisiensi penggunaan anggaran PNBP dan
Strategis APBN
KPI : Persentase Kenaikan POBO
Definisi : POBO adalah Rasio Pendapatan Operasional Terhadap Biaya
Operasional.
Formula : POBO = Pendapatan Operasional BLU : Biaya Operasional X 100%

Bobot KPI : %
Person in : DirKeu & BMN
Charge
Sumber Data Laporan Keuangan Audited (HasilAudit)
Pengumpul : Bagian akuntansi dan BMN
Data
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
75% 76% 77 % 78 % 80 %
KPI-15.B. Persentase Kenaikan Revenue RS
Perspektif : Finansial
Sasaran : Terwujudnya peningkatan revenue dan kendali biaya
Strategis
KPI : Persentase Kenaikan revenue RS
Definisi : Revenue adalah semua pendapatan RSUP Persahabatan yang diukur
berdasarkan jumlah yang masuk pada rekening bendahara penerima
RS.
Formula : Penerimaan operasional, penerimaan lain-lain, dan penerimaan dari

hibah yang tidak mengikat.
Bobot KPI : %
Person in : Direktur Keuangan & BMN
Charge
Pengumpul Bagian Anggaran
Data
Sumber Data : Bagian Anggaran
Periode : Tahunan
Pelaporan
Target :
2020 2021 2022 2023 2024
4.63% 4.69% 4.75 % 4.88% 4.94%

1 415448 4tahunan 976

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

1 415448 4tahunan 976

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan

RENCANA STRATEGIS BISNIS 2020-2024

Caring With Friendship

Kata Pengantar RSB 2020-2024 i

Daftar Isi RSB 2020-2024 iv

II.2.A. Tabel Kinerja Aspek Pelayanan............................................................................................ 8

Gambar II.2 : Grafik Kartesius....................................................................................................... 26

Daftar Isi RSB 2020-2024 v

I.1 Latar Belakang

Perubahan status RSUP Persahabatan ini bertujuan memberikan kewenangan kepada

BAB I Pendahuluan RSB 2020-2024 1

I.2 Tujuan Rencana Strategis

Rencana Strategis ini disusun sebagai:

BAB I Pendahuluan RSB 2020-2024 2

1. Undang-UndangNomor1/2004 tentang Perbendaharaan Negara.

2. Undang-Undang Nomor 25/2004 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang.

3. Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional.

4. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.

5. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentangRumahSakit.

6. Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial.

8. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 109/PMK.05/2007 tanggal 06

I.4 Metodologi Penyusunan Renstra

a. Menentukan analisa lingkungan dan kinerja.

BAB I Pendahuluan RSB 2020-2024 3

b. Menentukan arah dan prioritas strategis RSUP Persahabatan.

c. Menentukan program kerja strategis RSUP Persahabatan.

d. Analisis dan mitigasi risiko.

BAB I Pendahuluan RSB 2020-2024 4

e. Proyeksi pendapatan dan anggaran.

BAB I Pendahuluan RSB 2020-2024 5

II.1 Profile Satker

1963 Menjadi RS satelit RSUP Dr. Cipto Mangunkusumo.

1975 Menjadi RSUP dengan tipe kelas B sebagai pusat rujukan

1981 Melalui SKB menjadi RS Pendidikan

1992 sebagai RS Swadana

2002 Menjadi Perusahaan Jawatan

2005 Menjadi Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PK-

2011 Menjadi RS Kelas A Pendidikan Eksilensi Pulmonologi FKUI.

2016 Menjadi RS Pusat Rujukan Respirasi

2018 Terakreditasi KARS kelulusan Paripurna (Bintang 5)

Kelulusan JCI Internasional

RSUP Persahabatan beralamat di Jalan Persahabatan Raya No.1 Jakarta Timur.

Struktur Organisasi RSUP Persahabatan digambarkan sebagai berikut :

Kondisi Satker RSB 2020-2024 6

Pencapaian Sasaran Strategis dan KPI periode 2015 - 2019

1 Persentasepasien TB-MDR yang konversi 50% 61,6% 54,3% 55%

3 Tingkat kesehatan BLU 85,7% 80,7% 83,3% 85,3%

Terwujudnya pelayanan, Jumlah modul kompetensi tambahan yang

Jumlah publikasi penelitian translational 15

BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 8

Jumlah rekomendasi untuk kebijakan &

Jumlah modul pelatihan respirasi terkini

Jumlah grant nasional dan internasional

13 Persentase dosen dengan kriteria excellent 65% 74% 84,5% 98%

Jumlah fas yankes binaan yang berkinerja 42

Terwujudnya network dan

Terwujudnya kolaborasi layanan

BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 9

21 Persentasestaf yang berkinerja ekselen 65% 97,2% 98,5% 99,2% 99,59%

Terwujudnya SDM yang

Overall Equipment Effectiveness alat 87,5%

27 Persentasekenaikan revenue RS 22,4% -5,0% 40,4% 10,2%

BAB II Kondisi Satker RSB 2020-2024 10