MAKALAH MANAJEMEN OPERASIONAL

MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

DOSEN PENGAMPU: IQBAL RAMADHANI FUADIPUTRA S.E., M.SM

Oleh :
Agus Haryadin 201810160311334
Novia Kalifa R 201810160311353
Dita Aulia M 201810160311366
Ilham Imam N 201810160311372

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADYAH MALANG
2019
 DAFTAR ISI
DAFTAR ISI………………………………………………………………………………………………………………….……
BAB I PENDAHULUAN ………………………………………………………………………………………………...…. 3
1.1 LatarBelakang………………………………………………………………………………….… 3
1.2 RumusanMasalah…………………………………………………………………………….... 3
1.3 Tujuan………………………………………………………………………………………………. 3
1.4 Manfaat…………………………………………………………………………………………….. 3
BAB II PEMBAHASAN…………………………………………………………………………………………… 4
2.1 Pentingnya Strategi Rantai Pasokan...........……………………………………….. 4
2.2 Strategi Enam Sumber.....…………………………………………………………………. 5
2.3 Resiko Rantai Pasokan …………………………………….................................. 5
2.4 Pengelolaan Rantai Pasokan ……………………………………………………………. 6
2.5 Manajemen Logistic…….................................................…………………… 6
2.6 Manajemen Distribusi………………………………………………………………………… 6
2.7 Etika dan Rantai Pasokan berkelanjutan……………..…………………………….. 6
2.8 Kinerja Rantai Pasokan…………….......………………………………………………….. 7

BAB III PENUTUP………………………………………………………………………………………………….. 11

3.1 Kesimpulan ………………………………………………………………………………………… 11
3.2 Saran …………………………………………………………………………………………………. 11
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Dikehidupan yang modern seperti sekarang ini, tentunya masalah seputar dunia bisnis
menjadi semakin maju. Dimana saja, siapa saja,berbondong-bondong untuk membangun
dunia usaha (bisnis) . ada saja cara-cara yang dipergunakan oleh para pelaku bisnis untuk
memajukan serta menjalankan bisnisnya dengan efektif dan seefisien  mungkin. Banyak cara
dilakukan namun terkadang belum mencapai target yang di inginkan.
Salah satu contoh yang bisa dkita uraikan adalah masalah penyedian produk murah ,
berkualitas dan cepat, belum dapat terkoordinir dengan baik, serta transportasi dan jaringan
belum memadai. Untuk itu para pelaku bisnis harus menyadari bahwasannya, dengan
proses yang terstruktur dan perhitungan dalam mengambil keputusan adalah penting untuk
kemajuan bisnis tersebut.
Pengelolaan rantai pasok di industri konstruksi dipercaya sebagai salah satu usaha yang
strategis untuk meningkatkan daya saing suatu perusahaan konstruksi di tengah semakin ketatnya
persaingan lokal, regional maupun global, sebagaimana layaknya industri lainnya. Salah satu unsur
penting dari pengelolaan rantai pasok ini adalah struktur dari jaringan yang efektif, karena sebuah
rantai pasok yang efisien dianggap dapat memberikan daya saing yang tinggi kepada perusahaan
yang menjadi bagiannya. Berdasarkan hasil suatu studi diperoleh kesimpulan bahwa desain rantai
pasok yang buruk memiliki potensi untuk meningkatkan biaya proyek hingga 10%
1.2Rumusan Masalah
1. Apa pentingnya Strategi Rantai Pasokan?
2. Apa risiko Rantai Pasokan?
3. Bagaimana membangun Basis Persediaan?
1.3Tujuan
Tujuan makalah ini adalah supaya mahasiswa dapat memahami strategi dalam Manajemen
Rantai Pasokan
1.4Manfaat
1. Untuk mengetahui strategi Manajemen Rantai Pasokan.
2. Untuk mengetahui apa saja risiko Rantai Pasokan.
3. Untuk mengetahui bagaimana cara membangun Basis Persediaan
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pentingnya Strategi Rantai Pasokan

Kebanyakan perusahaan menghabiskan sebagian besar dari hasil penjualanny pada

pembelian. Karena peningkatan presentase biaya sebuah perusahaan ditentukan oleh
pembelian, hubungan dengan pemasok menjadi semakin terintegrasi dan berjangka
panjang. Berbagai upaya yang meningkatkan inovasi,mempercepat desain, dan mengurangi
biaya adalah hal umum yang dilakukan. Upaya-upaya tersebut, ketika menjadi bagian dari
strategi perusahaan, seecara dramatis dapat meningkatkan daya saing seluruh partner.
Manajemen Rantai Pasokan menggambarkan koordinasi dari keseluruhan kegiatan
rantai pasokan, mulai dari bahan baku dan diakhiri dengan pelanggan Yang puas. Dengan
demikian, sebuah rantai pasokan mencakup pemasok, perusahaan manufaktur atau
penyedia jasa dan perusahaan distributor, grosir, dan pengecer yang mengantarkan produk
dan jasa ke konsumen akhir. Dengan kolaborasi biaya untuk pembeli ataupun pemasok akan
menurun, misalnya ketika kedua pihak mau berbagi informasi penjualan dan biaya, laba
dapat meningkatkan bagi kedua belah pihak.
Ketika perusahaan berjuang meningkatkan daya saingnya melalui kustomisasi
produk, kualitas yang tinggi, pengurangan biaya, dan kecepatan pemasaran, penekanan
yang lebih diberikan pada rantai pasokan. Melalui hubungan strategis yang berkelanjutan,
pemasok menjadi “ partner” ketika mereka berkontribusi bagi keunggulan kompetitif.

Masalah sumber : Buat atau Beli Versus Pengalihdayaan

Keputusan buat atau Beli

Pedagang grosir atau ritel membeli semua yang di jualnya kegiatan manufaktur sangat
jarang dilakukan. Perusahaan manufakturing, restoran, dan perusahaan perakit produk
membeli komponen dan menyusunnya hingga menjadi produk akhir. Memilih barang dan
jasa dapat secara menguntungkan dapat diperoleh secara internal dikenal dengan
keputusan buat atau beli
 Pengalihdayaan
Mengalihkan beberapa kegiatan dan sumber daya internal tradisional dari sebuah
perusahaan ke vendor di luar perusahaan, membuatnya sedikit berbeda dari keputusan
buat atau beli tradisional. Bagian dari kecenderungan berkelanjutan terhadap penggunaan
efisiensi yang disertai dengan spesialisasi terntentu.

2.2 Strategi Enam Sumber

1.  Banyak Pemasok (Many Supplier)
Strategi ini memainkan antara pemasok yang satu dengan pemasok yang lainnya dan
membebankan pemasok untuk memenuhi permintaan pembeli. Para pemasok saling
bersaing secara agresif. Meskipun banyak pendekatan negosiasi yang digunakan dalam
strategi ini, tetapi hubungan jangka panjang bukan menjadi tujuan. Dalam pendekatan ini,
tanggung jawab dibebankan pada pemasok untuk mempertahankan teknologi, keahlian,
kemampuan ramalan, biaya, kualitas dan pengiriman.
 
2.  Sedikit Pemasok (Few Supplier)
Dalam strategi ini, perusahaan mengadakan hubungan jangka panjang dengan para
pemasok yang komit. Karena dengan cara ini, pemasok cenderung lebih memahami sasaran-
sasaran luas dari perusahaan dan konsumen akhir. Penggunaan hanya beberapa pemasok
dapat menciptakan nilai denganmemungkinkan pemasok mempunyai skala ekonomis dan
kurva belajar yang menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah. 
Dengan sedikit pemasok maka biaya mengganti partner besar, sehingga pemasok dan
pembeli menghadapi resiko akan menjadi tawanan yang lainnya. Kinerja pemasok yang
buruk merupakan salah satu resiko yang dihadapi pembeli sehingga pembeli harus
memperhatikan rahasia-rahasia dagang pemasok yang berbisnis di luar bisnis bersama.

3.  Vertical Integration

Artinya pengembangan kemampuan memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli,
atau dengan benar-benar membeli pemasok atau distributor. Integrasi vertical dapat
berupa:

 Integrasi ke belakang (Backward Integration) berarti penguasaan kepada

sumber daya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Pabrik  Baja. 
 Integrasi kedepan (Forward Integration) berarti penguasaan kepada    
konsumennya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Dealer yang   
semula sebagai distributornya.

4.  Kairetsu Network.

Kebanyakan perusahaan manufaktur mengambil jalan tengah antara membeli dari sedikit
pemasok dan integrasi vertical dengan cara misalnya mendukung secara financial pemasok
melalui kepemilikan atau pinjaman.  Pemasok kemudian menjadi bagian dari koalisi
perusahaan yang lebih dikenal dengan kairetsu. Keanggotaannya dalam hubungan jangka
panjang oleh sebab itu diharapkan dapat berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian
tehnis dan kualitas produksi yang stabil kepada perusahaan manufaktur.  Para anggota
kairetsu dapat beroperasi sebagai subkontraktor rantai dari pemasok yang lebih kecil.

4. Jaringan Keiretsu
Banyak perusahaan manufaktur besar jepang menemukan strtagei lain ini adalah gabungan
dari kolaborasi, pembelian dari sedikit pemasok serta integrasi secara vertikal. Perusahaan
manufaktur ini sering kali merupakan pendukung pemasok secara finansial melalui
kepemilikan atau pinjaman. Pemasok menjadi bagian dari koalisasi perusahaan yang dikenal
dengan Keiretsu.
 
6. Perusahaan Maya (Virtual Company)
Perusahan Maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk memberikan pelayanan
pada saat diperlukan. Perusahaan maya mempunyai batasan organisasi yang tidak tetap dan
bergerak sehingga memungkinkan terciptanya perusahaan yang unik agar dapat memenuhi
permintaan pasar yang cenderung berubah. Hubungan yang terbentuk dapat memberikan
pelayanan jasa diantaranya meliputi pembayaran gaji, pengangkatan karyawan, disain
produk atau distribusinya. Hubungan bisa bersifat jangka pendek maupun jangka panjang,
mitra sejati atau kolaborasi, pemasok atau subkontraktor. Apapun bentuk hubungannya
diharapkan akan menghasilkan kinerja kelas dunia yang ramping.  Keuntungan yang bisa
diperoleh diantaranya adalah: keahlian manajemen yang terspesialisasi, investasi modal
yang renadh, fleksibilitas dan kecepatan. Hasil yang diharapkan adalah efisiensi.

2.3 Risiko Rantai Pasokan

Meningkatnya spesialisasi, rendahnya biaya komunikasi, dan cepatnya

transportasi seperti ini, perusahaan produksi lebih sedikit dan membeli lebih banyak.
Ini berarti bahwa lebih banyak kebergantungan pada rantai pasokan dan semakin
tinggi risiko. Mengelola rantai pasokan adalah sebuah tantangan strategis. Memiliki
pemasok yang lebih sedikit membuat pemasok dan pelanggan lebih bergantung
pada satu sama lain.
Risiko dan Taktik Mitigasi
Pengembangan rencana strategis yang sukses untuk manajemen rantai pasokan
membutuhkan penelitian berhari hari, penilaian menyeluruh atas resiko terkait, dan
perencanaa yang inovatif.
Keamanan dan Tepat Waktu
Sejak 11 September 2001 serangan teroris, rantai pasokan menjadi semakin
kompleks. Namun inovasi teknologi dalam rantai pasokan dapat meningkatkan
 keamanan serta manajemen persediaan, membuat logistik dapat semakin
diandalkan.

2.4 Pengelolaan Rantai Pasokan Terintegrasi

Ada tiga isu yang terkait dengan pengembangan efisiensi, integrasi rantai pasokan
a. Local Optimization
Anggota rantai pasokan akan memfokuskan pada maksimisasi keuntungan local atau
minimisasai biaya yang didasarkan pada pengetahuan yang terbatas.
b. Incentives
Insentif mendorong munculnya perdagangan didalam rantai penjualan yang sebelumnya
tidak terjadi. Hal ini menimbulkan fluktuasi yang pada akhirnya menjadikan kemahalan bagi
semua anggota. Wujud insentif berupa insentif penjualan, potongan kuantitas, kuota dan 
promosi.
c. Large lots
Dalam hal ini seringkali terjadi bias yang mengarah pada large lots karena cenderung
mengurangi biaya per unit. Disatu sisi jika pengiriman dalam jumlah yang banyak misalnya
ukuran truk penuh akan mengurangi biaya per unit, tetapi tidak merefleksikan nilai
penjualan sebenarnya. 

        Ketiga isu tersebut biasanya memberikan kontribusi munculnya distorsi informasi
tentang apa yang sebenarnya terjadi dalam rantai pasokan. Oleh karena itu diperlukan
sistem yang didasarkan pada informasi yang akurat tentang berapa banyak produk yang
benar-benar ditarik melalui rantai pasokan. Ketidakakuratan informasi bukan kesengajaan,
tetapi menimbulkan distorsi dan fluktuasi dalam rantai pasokan dan menyebabkan apa yang
diketahui sebagai bullwish effect. Bullwish effect adalah fluktuasi kenaikan dalam order yang
sering terjadi sebagai order yang bergerak melalui rantai pasokan yang mengakibatkan
kenaikan biaya seperti inventory, transportasi, pengiriman dan penerimaan. 

2.5 Membangun Basis Persediaan

Evaluasi pemasok
Evaluasi pemasok mencakup pencarian pemasok potensial dan
menentukankecenderungan meraka untuk menjadi pemasok yang baik. Jika pe,asok
yangbaik tidak di pilih, semua upaya rantai pasokan lainnya akan gagal.
Sertifikasipemasok Proses sertifikasi sering kali melibatkan tiga tahap kualifikasi, eduksidan
proses sertifikasi kinerja. Sertelah tersertifkasi, pemasok dapat diberikanperlakuan dan
prioritas khusus, memungkinkan perusahaan pembeli untuk mengurangi atau
mengeliminasi inspeksi bahan baku yang dikirimkan.
Pengembangan pemasok
Dengan mengasumsikan bahwa perusahaan ingin bekerja sam denga pemasoktertentu,
pembei memastikan bahwa pemsok memiliki apresiasi persyaratan kualitas, spesifikasi
produk, jadwal dan pengiriman serta kebijakan pembelian.

2.6 Manajemen Logistik

Tujuan dari manajemen logistik adalah untuk memperoleh efisiensi operasi melalui integrasi
dari seluruh kegiatan akusisi bahan baku, pemindahan, dan penyimpanannya.
a. Sistem Pengiriman
Karena biaya tinggi perusahaan terus mengevaluasi cara pengiriminnya. Enam cara
utama yaitu truk, jalur kereta api, udara, air, pipa saluran dan multimodal.
b. Pergudangan
Gudang ada dalam semua bentuk ukuran. Tujuan fundamental gudan adalah untuk
menyimpan barang
c. Logistik Pihak Ketiga
Manajer rantai pasokan melakukan pengalihdayaan logistik untuk mencapai tiga tujuan
yaitu mengurangi investasi persediaan, mengurangi biaya pengiriman, dan
meningkatkan keandalan dan kecepatan

2.7 Manajemen Distribusi

Manajemen distribusi di dalam sebuah perusahaan merupakan upaya pengaturan yang

menyangkut perencaan aspek ketersediaan dan penyaluran barang kepada konsumen.
Manajemen distribusi juga merupakan kegiatan yang sangat penting untuk
membantu proses pemasaran yang dijalankan oleh sebuah perusahaan. Di dalam
menjalankan proses distribusi, manajemen distribusi memperhatikan berbagai aspek
penting diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Fasilitas
Aspek fasilitas menjadi faktor yang dipertimbangkan dalam sebuah proses distribusi.
Kelengkapan dari fasilitas yang dibutuhkan untuk sebuah proses distribusi tentunya akan
mendukung upaya distribusi secara lebih maksimal.

2. Transportasi
Transportasi juga tak kalah pentingnya diperhatikan dalam manajemen distribusi.
Pertimbangan ketersediaan sarana transportasi akan mempengaruhi kebijakan distribusi
yang diambil, semakin bagus ketersediaan transportasi, maka akan semakin mempermudah
proses distribusi.
3. Ketersediaan
Ketersediaan menyangkut barang jadi, bahan baku, bahan setengah jadi dan sebagainya.
proses distribusi juga sangat mempertimbangkan ketersediaan dari produk dan bahan dasar
produk.

4. Modal yang ditanam pada perusahaan

Jumlah modal yang ada pada perusahaan akan mempengaruhi luas tidaknya proses
distribusi yang dijalankan. Semakin besar modal tentunya akan memberi peluang perluasan
upaya distrbusi ke area pasar yang lebih luas. Keterbatasan modal akan menghambat proses
distribusi terutama nantinya pada saat pemasaran dilakukan.

5. Tingkat kehilangan penjualan

Di dalam menjalankan proses distribusi untuk strategi manajemen distribusi adalah penting
untuk memperhatikan frekuensi atau tingkat kehilangan penjualan. Semakin tinggi tingkat
kehilangan penjualan, maka akan semakin membuat sulit proses distribusi, angka distribusi
harus diturunkan untuk mengurangi kerugian yang lebih besar.

6. Komunikasi
Di dalam sebuah proses distribusi, menjalin komunikasi dengan pihak-pihak yang
bersangkutan sangat dibutuhkan karena akan memperlancar proses distribusi itu sendiri,
memperjelas dan membantu Anda untuk mendapatkan angka yang pasti apakah angka
distribusi perlu ditambah atau tidak.

2.8 Manajemen Etika dan Rantai Pasokan yang Berkelanjutan

Etika Manajemen Rantai Pasokan
Kita mempertimbangkan tiga aspek etika: etika personal, etika dalam rantai pasokan, dan
perilaku etis terhadap lingkungan
a. Etika personal
Keputusan etis sangat penting bagi kesuksesan jangka panjang suatu perusahaan.
b. Etika di Dalam Terhadap Lingkungan
Dalam era spesialisasi tinggi banyak sumber daya perusahaan di beli, menempatkan
tekanan yang sangat tinggi atas etika dalam rantai Pasokan.
c. Perilaku Etis terhadap Lingkungan
Etika yang baik meluas hingga pengoperasian bisnis dengan cara yang mendukung
konservasi dan peremajaan sumber daya.
Membangun Kesinambungan Rantai Pasokan
Logistik terbalik mencakup proses pengiriman produk yang dikembalikan kembali ke rantai
pasokan untuk dijual kembali. Meskipun terkadang digunakan sebagai sinonim untuk logistik
terbalik, rantai pasokan lingkaran tertutup mempersiapkan pengembalian sebelum
pengenalan produk.

2.9 Mengukur Kinerja Rantai Pasokan

Aset Dipercayakan untuk Persediaan
Manajer Rantai Pasokan membuat keputusan penjadwalan dan kuantitas yang menetukan
aset yang dipercayakan untuk persediaan. Tiga ukuran spesifik dapat membantu yaitu
jumlah uang yang diinvestasikan dalam persediaan.
Perputaran persediaan dihitung dengan basis tahunan, menggunakan persamaan (11-2)
Perputaran persediaan = Harga pokok penjualan/Investasi persediaan (11-2)
Manajemen rantai pasokan sangat penting untuk mengurangi investasi persediaan.
Perpindahan barang yang cepat adalah kuncinya. Kompetitor memasok kembali setiap
minggunya. Pemasok kembali yang ekonomis dan cepat berarti respons yang cepat bagi
perubahan produk dan pilihan pelanggan serta mempercepat investasi persediaan.
Tolak Ukur Rantai Pasokan
Ketika nilai metrik menyampaikan artinya dan bermanfaat ketika membandingkan dengan
data yang lampau, penggunaan penting lainnya membandingkan nilai ini dengan
perusahaan pembanding. Beberapa organisasi dan situs web memungkinkan perusahaan
untuk memberikan data mereka dan menerima laporan tentang kinerja mereka.
Model SCOR
Perusahaan menggunakan SCOR untuk mengidentifikasi, mengukur, mengorganisasi ulang,
dan meningkatkan proses rantai pasokan. Praktik terbaik menggambarkan teknik yang
digunakan oleh perusahaan pembanding yang memiliki nilai sangat baik di metrik. SCOR
menggabungkan metrik ini dengan “Atribut Kinerja” . tolak ukur dapat sangat berguna,
namun tidak selalu memadai untuk keunggulan rantai pasokan. Audit berdasarkan pada
komunikasi yang terus menerus, pemahaman, kepercayaan, kinerja dan strategi adalah hal
yang penting.
STUDI KASUS
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Kompetisi tidak lagi antar perusahaan, tetapi antar pasokan. Kunsi kesuksesan
adalah dengan berkolaborasi dengan anggota, baik di sisi pemasokan maupun di sisi
distribusi rantai pasokan untuk membuat pasokan yang akan memberi manfaat bagi
keseluruhan saluran. Bagi banyak perusahaan, rantai pasokan menentukan porsi
yang substansial dari biaya produk dan kualitasnya serta kesempatan untuk daya
tanggap dan differensiasi. Tantangan untuk membangun rantai pasokan yang baik
sangat signifikan, namun dengan taktik sumber yang baik, rencana logistik yang
berhati hati, dan manajemen aktif atas jaringan distribusi, setiap kaitan di rantai
dapat ditempa dengan kuat. Sejumlah metrik dapat membantu manajer
mengevaluasi kinerja rantai pasokan dan membandingkan terhadap industri.
Manajemen rantai pasokan yang terampil memberikan kesempatan strategis yang
besar bagi keunggulan kompetitif.

3.2 Saran
Selalu memperbaiki Strategi Rantai Pasokan dan Mengukur Kinerja dari produk
gethuk pisang Baariklana tersebut.