BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Pengertian Manajemen

Banyak ahli telah mengemukakan pendapatnya mengenai definisi atau
pengertian manajemen, diantaranya :
1 Stoner dan Wankel
Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin,
mengendalikan usaha-usaha anggota organisasi dan proses penggunaan
sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah
ditetapkan.
2 Terry
Manajemen adalah suatu proses yang terdiri dari kegiatan merencanakan,
mengorganisasikan, menggerakan sumber daya manusia dan sumber daya
lain untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Masih banyak lagi definisi-definisi manajemen yang diberikan oleh para

ahli. Namun dari sekian banyak definisi manajemen yang ada, dapat dikatakan
bahwa permasalahan manajemen berkaitan dengan usaha untuk memelihara
kerjasama sekelompok orang dalam satu kesatuan dan usaha memanfaatkan
sumberdaya yang lain untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan
sebelumnya. Jadi yang terpenting dalam manajemen adalah meniadakan
kecenderungan untuk melakukan sendiri semua urusan. Tugas-tugas operasional
dicapai melalui usaha kerja para bawahan sang manager. Pada hakekatnya, tugas
seorang manajer adalah menggunakan usaha para bawahan secara efisien dan
efektif.
Manajemen mempunyai tujuan tertentu dan tidak dapat diraba. Manajemen
berusaha untuk mencapai hasil-hasil tertentu yang diungkapkan dengan istilah
“objectives”. Manajemen dipandang sebagai hal yang tidak nyata, karena tidak
dapat dilihat, tetapi hanya terbukti dari hasil-hasil yang ditimbulkannya sebagai

I-1
 I-2

“output” atau hasil kerja yang memadai, kepuasan manusiawi dan hasil-hasil
produksi serta jasa yang lebih baik.
Dengan demikian sebenarnya kegiatan manajemen itu selalu ada pada
setiap kegiatan manusia, sebab sebagai makhluk sosial, manusia akan selalu
berusaha berkumpul dan bekerja sama untuk mencapai tujuannya.
Dari pengertian-pengertian manajemen yang ada, dapat disimpulkan
bahwa manajemen adalah suatu proses untuk memanfaatkan sumberdaya manusia
dan sumberdaya lain untuk mencapai tujuan perusahaan.
Sumberdaya manusia dan sumberdaya lain yang diperlukan tersebut disebut
sebagai unsur-unsur manajemen, yang dikelompokkan atas 6 kelompok yaitu :
1. Manusia
2. Material
3. Mesin/peralatan
4. Metode/cara kerja
5. Modal uang
6. Market/Pasar

Berkenaan dengan unsur-unsur manajemen tersebut, harus diingat bahwa

keberadaannya baik sumberdaya manusia maupun sumberdaya lain tidaklah
melimpah. Artinya ada keterbatasannya yang mengakibatkan pemanfaatannya
harus dilakukan sehemat dan secermat mungkin. Dengan demikian manajemen
dibutuhkan oleh semua organisasi, karena tanpa manajemen semua usaha akan
sia-sia dan pencapaian tujuan akan lebih sulit. Ada tiga alasan utama mengapa
diperlukannya manajemen, yaitu :
1 Untuk mencapai tujuan
2 Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuan-tujuan yang saling
bertentangan dari pihak-pihak yang berkepentingan dalam organisasi,
seperti pemilik, karyawan, kreditur, pelanggan, konsumen, supplier,
serikat kerja, masyarakat dan pemerintah.
3 Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas
 I-3

1.2. Tingkatan Manajemen

Suatu organisasi mempunyai tingkatan-tingkatan manajemen tertentu yang
berbeda satu sama lainnya. Ada tingkatan organisasi yang bersifat operasional
atau pelaksanaan, misalnya dalam kegiatan industri operator-operator mesin dan
ada tingkatan organisasi yang bersifat strategis, misalnya direksi.
Pada dasarnya terdapat tiga tingkatan manajemen berdasarkan tingkatan-
tingkatan organisasi, yaitu :
1 Tingkatan Manajemen Terbawah (First Line Management)
Pada tingkatan ini manajemen berfungsi mengarahkan pekerja-pekerja
operasional. Jika dilihat dari jangkauan perencanaan yang dibuat, maka
tingkatan ini biasanya hanya melingkupi jangka waktu harian, misalnya
mandor-mandor berada pada tingkatan ini.
2 Middle Management
Tingkatan manajemen yang berfungsi mengarahkan kegiatan tingkat
manajemen terbawah. Jangkauan waktu perencanaannya bersifat
menengah.
3 Top Management
Tingkatan yang paling tinggi dari manajemen yang biasanya terdiri dari
beberapa orang saja. Jangkauan perencanaan yang dibuat bersifat strategis
dan dalam kurun waktu jangka panjang.
 BAB II
PROSES MANAJEMEN/FUNGSI MANAJEMEN

Setiap organisasi dapat dipastikan memiliki satu atau beberapa tujuan yang
memberikan arah dan menyatukan pandangan unsur yang terdapat di dalam
organisasi tersebut. Dalam rangka mencapai tujuannya, suatu organisasi memerlukan
serangkaian kegiatan yang dikenal dengan proses manajemen/fungsi manajemen.
Secara umum proses manajemen/fungsi manajemen dapat dikelompokkan
sebagai berikut :
1 Penetapan tujuan
2 Perencanaan/Planning
3 Staffing
4 Directing
5 Supervising
6 Pengendalian/Controlling
Harus dikemukakan bahwa tidak semua penulis manajemen sepakat mengenai
nama apa yang diberikan untuk fungsi manajemen. Ada kesepakatan umum bahwa
perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), dan pengawasan (controlling)
harus disebutkan sebgai fungsi manajemen. Sebagian penulis memasukan fungsi
kepegawaian (staffing) sebagai bagian dari fungsi pengorganisasian (organizing).
Ketidak sepakatan utama meliputi istilah yang diberikan untuk fungsi manajemen
yang bersangkutan dengan pemotivasian. Beberapa penulis menggunakan istilah
motivating sebagian lagi directing.
Penulis manajemen yang lain, membagi fungsi manajemen atas bagian
sebagai berikut :
1 Planning: menentukan tujuan-tujuan yang hendak dicapai dimasa datang dan
apa yang harus diperbuat agar tujuan-tujuan tersebut dapat dicapai

2-1
 2-2

2 Organizing: mengelompokan berbagai kegiatan penting dan memberikan

kekuasaan untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan tersebut
3 Staffing: menentukan keperluan sumberdaya manusia, pngerahan,
penyaringan/seleksi, pelatihan dan pengembangan tenaga kerja
4 Motivating: mengarahkan/menyalurkan perilaku manusia kearah tujuan-tujuan
5 Contolling: mengukur pelaksanaan denga tujuan, menentukan sebab-sebab
penyimpangan, dan mengambil tindakan korektif dimana diperlukan.
Untuk melaksanakan proses manajemen/fungsi manajemen di atas, seorang
pimpinan memerlukan sarana dan prasarana, diantaranya memerlukan kekuasaan,
tujuan, orientasi, manusia dan sumberdaya lainnya. Kekuasaan dibutuhkan oleh
seorang pimpinan untuk mempengaruhi orang lain.
Beberapa kekuasaan yang diperlukan oleh seorang pimpinan adalah sebagai
berikut :
1 Legitimate power : kekuasaan formal yang terjadi karena suatu posisi atau
jabatan tertentu
2 Coercive power : kekuasaan untuk memaksa atau menghukum
3 Reward power : kekuasaan untuk memberikan penghargaan
4 Reference power : kekuasaan/kekuatan yang bisa menyebabkan orang lain
mengikuti atau melakukan peniruan
5 Expert power : kekuasaan yang ditimbulkan oleh keunggulan pengetahuan,
pengalaman, kemampuan, dan keterampilan.
2.1. Penetapan Tujuan
Tujuan merupakan misi sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi di
masa yang akan datang dan manajer bertugas mengarahkan jalannya organisasi untuk
mencapai tujuan tersebut.
Efektivitas pencapaian tujuan suatu organisasi ditentukan oleh :
1 Kemampuan manajemen
2 Sifat-sifat dari tujuan itu sendiri
Tujuan yang baik harus memenuhi sifat-sifat sebagai berikut :
 2-3

1 Spesifik: jelas apa yang ingin dicapai

2 Realistik: bisa dicapai bukan hanya sekedar angan-angan
3 Terukur: memiliki ukuran-ukuran tertentu untuk menentukan keberhasilannya
4 Terbatas waktu: mempunyai batas waktu sebagai target kapan tujuan tersebut
harus bisa dicapai.
Titik tolak proses manajemen adalah penetapan tujuan (objectives). Sangat
sulit untuk memiliki manajemen yang berhasil tanpa tujuan-tujuan yang didefinisikan
dengan baik. Tujuan-tujuan haruslah didefinisikan dan diberitahukan sedemikian rupa
sehingga tujuan-tujuan itu dapat digunakan sebagai suatu ukuran keberhasilan atau
kegagalan. Biasanya tujuan-tujuan itu termasuk di dalam salah satu atau semuanya
dari empat kategori berikut :
1 Tujuan yang dibuat berorientasikan keuntungan
2 Tujuan yang dibuat berorientasikan kepada pelanggan
3 Tujuan yang dibuat berorientasikan pada keperluan dan kesejahteraan
pegawai
4 Tujuan yang dibuat berorientasikan pada tanggung jawab sosial
Bidang-bidang potensial untuk ditetapkan menjadi tujuan-tujuan (objectives)
adalah : 1. Profitabiliti, 2. Pasar, 3. Produktivitas, 4. Tingkat produksi, 5. Sumber
keuangan, 6. Perubahan organisasi, 7. Sumberdaya manusia, 8. Tanggung jawab
sosial

Dalam penetapan tujuan organisasi terdapat dua pendekatan yang dapat

dilakukan, yaitu :
1 Pendekatan Top Down
Tujuan dibuat oleh manajemen lapisan atas. Tujuan yang telah dirumuskan ini
kemudian dikaji dan dijabarkan lagi oleh lapisan manajemen dibawahnya
untuk dirumuskan lagi. Begitu seterusnya sampai ke lapisan manajemen yang
paling bawah sehingga memungkinkan didapatnya konsistensi tujuan akhir.
2 Pendekatan Bottom up
 2-4

Penetapan tujuan dimulai dari individu-individu lapisan manajemen bawah.

Kemudian dilakukan pengkajian terhadap tujuan-tujuan tersebut oleh lapisan
manajemen di atasnya untuk dirumuskan dalam suatu tujuan tertentu. Begitu
seterusnya sampai akhirnya mencapai lapisan manajemen puncak. Tujuan
tersebut akhirnya terumuskan sebagai kesepakatan bersama.
Tujuan biasanya memiliki hirarki atau tingkatan pula. Pada tingkatan
manajemen puncak, tujuan bersifat global makin ke bawah tingkatannya tujuan
tersebut makin terjabarkan sehingga bersifat sangat spesifik dan operasional.
Misalnya, sebuah perusahaan bertujuan ingin menigkatkan jumlah keuntungan pada
tahun produksi mendatang. Pada bagian pemasaran, tujuan tersebut dapat dirumuskan
lagi dalam bentuk sasaran penjualan tahun mendatang yang harus dicapai. Pada
tingkatan dibawahnya lagi, tujuan tersebut dijabarkan lagi dalam penentuan strategi
promosi yang harus dilakukan.
2.2. Perencanaan
Perencanaan merupakan proses pemilihan informasi/fakta dan pembuatan
asumsi-asumsi mengenai keadaan di masa mendatang untuk merumuskan kegiatan-
kegiatan yang perlu dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Dapat dikatakan bahwa perencanaan merupakan dasar dari fungsi
manajemen lainnya. Seorang manager menjalankan fungsi-fungsi manajerial untuk
mencapai tujuan yang diinginkan, sedangkan cara-cara untuk mencapainya disusun
dalam usaha-usaha perencanaan. Dengan kata lain perencanaan merupakan fondasi
dari manajemen
Perencanaan menetapan apa yang harus dilakukan agar tujuan-tujuan yang
telah ditetapkan dapat dicapai. Perencanaan menjadi jembatan antara dimana anda
berada dan kemana anda akan pergi. Perencanaan akan menjawab terlebih dahulu
siapa, apa, kapan, dimana, mengapa, dan bagai mana dari kegiatan-kegiatan yang
akan datang. Pada dasarnya perencanaan merupakan suatu proses intelektual. Dengan
mengunakan intelektual, para manager mencoba memandang ke depan, menduga-
duga kemungkinan-kemungkinan, bersedia siap untuk hal tak terduga, memetakan
 2-5

kegiatan-kegiatan dan mengadakan urutan-urutan yang teratur untuk mencapai

tujuan-tujuan.
Bentuk rencana pada dasarnya dapat dibedakan menjadi :
1 Kebijaksanaan, menerangkan keseluruhan batasan kegiatan secara umum dan
komprehensif yang menjadi pegangan dalam pelaksanaan kegiatan.
2 Prosedur, mendefinisikan tata cara pengerjaan suatu kegiatan secara
kronologis
3 Metode, menerangkan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk
menjalankan suatu kegiatan.
4 Standard, gambaran pencapaian yang diharapkan dari kegiatan-kegiatan yang
direncanakan.
5 Anggaran, adalah rencana mengenai penerimaan dan pengeluaran uang dalam
suatu kegiatan.
6 Program, adalah rencana komprehensif yang menyangkut pemakaian
sumberdaya secara integrative termasuk jadwal pelaksanaan kegiatan-
kegiatan.

Langkah-langkah yang diperlukan dalam menyusun perencanaan secara

umum adalah sebagai berikut :
1 Mendefinisikan persoalan yang direncanakan dengan jelas dan baik sesuai
dengan tujuan yang telah ditetapkan.
2 Mengumpulkan informasi yang berkenan dengan kegiatan-kegiatan yang
mungkin akan terjadi dalam rangka pencapaian tujuan.
3 Melakukan analisis terhadap informasi yang dapat dikumpulkan dan
mengklasifikasikannya sesuai kepentingannya.
4 Menetapkan batas-batas perencanaan.
5 Menetapkan alternatif-alternatif rencana.
6 Memilih rencana yang akan dipakai dari alternative-alternatif rencana.
 2-6

7 Menyiapkan langkah-langkah pelaksanaan yang lebih rinci serta penjadwalan

pelaksanaannya.
8 Melakukan pemeriksaan ulang (review) terhadap rencana yang diusulkan
sebelum rencana tersebut dilaksanakan.
Sering kali pendekatan yang dipakai dalam perencanaan adalah mengajukan
pertanyaan-pertanyaan yang jawabannya memberikan tidak hanya bahan-bahan yang
seharusnya dimasukan ke dalam rencana tetapi juga bidang-bidang untuk penelitian
selanjutnya sehingga rencana menjadi lebih sempurna. Pertanyaan-pertanyaan yang
dibuat terdiri dari 5W + H, yaitu
1 Why-mengapa-harus dilakukan? Hal ini akan menjelaskan keperluan yang
sebenarnya akan pekerjaan itu dan hal-hal pentingnya
2 What-apa-yang diperlukan? Jenis, banyaknya kegiatan, peralatan, dan
sebagainya yang diperlukan jadi terungkap dengan pertanyaan ini
3 Where-dimana-kerja itu akan dilakukan? Ini akan memberikan penekanan
pada pertimbangan lokasi/tempat/bagian pelaksanaan
4 When-kapan-kerja itu akan dilaksanakan? Ini menekankan pada pertimbangan
alokasi waktu atau penjadwalan operasi, kapan dimulai dan kapan selesai
5 Who-siapa-yang melaksanakannya? Ini akan mengungkapkan jenis dan
tersedianya keahlian dan pengalaman yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan yang direncanakan
6 How-bagaimana-cara mengerjakannya?
2.3. Staffing
Staffing adalah proses manajemen yang berkenaan dengan rekrutmen,
penempatan, pelatihan dan pengembangan tenaga kerja dalam organisasi. Pada
prinsipnya staffing adalah menempatkan orang yang sesuai pada tempat yang sesuai
dan pada saat yang tepat (right people, right position, right time).
Dua hal yang mendasari proses staffing :
1 Job description
2 Job requirement
 2-7

Masing-masing posisi pada suatu organisasi harus dijelaskan lingkup tugas,

tanggung jawab, keahlian dan keterampilan yang disyaratkan yang dikenal sebagai
uraian jabatan (job description) dan persyaratan jabatan (job requirement).
Berdasarkan kedua hal inilah baru dilakukan proses staffing.
Langkah-langkah yang diperlukan dalam tahapan staffing pada dasarnya
adalah sebagai berikut :
1 Perencanaan sumber daya manusia
2 Rekrutmen tenaga kerja baik yang berasal dari pasar tenaga kerja maupun
yang berasal dari promosi dalam organisasi itu sendiri.
3 Seleksi atau pemilihan tenaga kerja yang sesuai dengan posisi yang akan di
isi.
4 Pelatihan (training)
5 Penilaian kinerja (performance appraisal) setiap tenaga kerja yang ada untuk
melihat kemungkinan promosi, mutasi, atau bahkan pemberian hukuman
setelah jangka waktu tertentu.

Apa yang Diinginkan Apa yang Tersedia

Uraian Kerja Pergerakan Tenaga

- Tugas-tugas - Promosi dari dalam
- Kegiatan - Promosi dari luar
- Tanggungjawab - Berbagai sumber
- Hasil Yang diharapkan lainnya

Spesifikasi Pekerja Seleksi

- Kualitas Penilaian kemampuan
- Keahlian dan keahlian,
- Tindakan kepribadian dan
pengalaman dengan cara:
test, interview, dan
observasi

Penyusunan
Organisasi

Gambar 2.1
Langkah-Langkah Penyusunan Staf Organisasi
 2-8

2.4. Directing/Motivating
Directing adalah usaha untuk memobilisasi sumber daya yang dimiliki oleh
organisasi agar dapat bergerak dalam satu kesatuan sesuai dengan rencana yang telah
dibuat.
Dalam tahap proses ini terkandung usaha-usaha bagaimana memotivasi orang
agar dapat bekerja dengan baik, bagaimana proses kepemimpinan yang
memungkinkan pencapaian tujuan dan dapat menciptakan suasana hubungan kerja
yang harmonis dan terkoordinasi dengan baik.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan koordinasi antara lain
adalah :
1 Rentang kendali (span of control) yaitu banyaknya orang yang masih dapat
dikendalikan oleh seseorang secara efektif. Pada dasarnya makin banyak
bawahan yang harus dikendalikan maka koordinasi juga semakin sulit.
2 Hirarki organisasi sedikit mungkin sehingga perintah atau informasi jangan
sampai lambat.
3 Adanya kesatuan komando.
Motivasi menyangkut perilaku manusia dan merupakan unsur yang vital
dalam manajemen. Motivasi dapat didefinisikan sebagai membuat seseorang
menyelesaikan pekerjaan dengan semangat, karena orang itu memang ingin
melakukannya. Tugas manager adalah menciptakan kondisi keraja yang akan
membangkitkan dan memelihara keinginan yang bersemangat ini.
2.5. Supervising
Supervising berkaitan dengan apa yang sedang terjadi bukan dengan apa yang
direncanakan. Agar seorang manajer tetap mengetahui lebih dahulu apa yang sedang
terjadi, maka perlu untuk melakukan pengawasan terutama dibidang kunci
1 Pengawasan Kuantitas
Pengawasan ini dimaksudkan untuk mengamati hasil produksi yang tentunya
dikaitakan dengan stock dan perkembangan permintaan.
2 Pengawasan Kualitas
 2-9

Pengawasan kualitas (quality control), tujuannya mempertahankan kualitas

yang sesuai dengan spesifikasi permintaan bukan kualitas yang setinggi
mungkin.
3 Pengawasan Waktu
Menggunakan waktu yang efektif merupakan tantangan bagi setiap manajer
4 Pengawasan Biaya
Biaya selalu menjadi bahan pertimbangan dalam semua kegiatan. Kebanyakan
biaya dapat dikategorikan sebagai berikut : a. biaya tetap merupakan biaya
yang besar kecilnya tidak dipengaruhi oleh aktivitas produksi, seperti
asuransi, depresiasi, pajak, dan reklamasi. b. biaya variabel merupakan biaya
yang besar kecilnya dipengaruhi oleh aktivitas produksi, seperti biaya material
perawatan dan perbaikan, raw material, bahan-bahan konsumsi (bahan bakar,
oli, air, dan listrik), dan royalty. c. Biaya umum (overhead) seperti biaya
marketing dan biaya administrasi.
2.6. Pengendalian
Pengendalian adalah penetapan apa yang telah dicapai, yaitu evaluasi kinerja,
dan jika diperlukan, dilakukan perbaikan sesuai dengan rencana yang telah
ditetapkan. Kegiatan ini sangat erat kaitannnya dengan kegiatan perencanaan sebab
pada kegiatan pengendalian inilah dilihat apakah yang direncanakan dapat dicapai
atau tidak.
Proses pengendalian ini dilakukan dengan cara sebagai berikut :
1 Langkah pertama dilakukan pengukuran terhadap kinerja yang telah dilakukan
dalam selang waktu pengendalian tertentu.
2 Kemudian hasil yang dicapai tersebut dibandingkan dengan standard yang
telah ditetapkan dalam rangka untuk mengetahui penyimpangan-
penyimpangan yang terjadi.
3 Apabila penyimpangan-penyimpangan yang terjadi masih berada dalam
batasan yang diizinkan, maka proses manajemen terus dilakukan, jika tidak
perlu dilakukan perbaikan-pernaikan terhadap rencana yang telah dibuat.
2-10
 BAB III
PROSES PERENCANAAN DALAM PERUSAHAAN PERTAMBANGAN

Proses perencanaan merupakan bagian internal dari manajemen perusahaan

dan merupakan proses yang kontinu dan menyeluruh yang diarahkan pada perbaikan
hasil-hasil usaha.
Proses perencanaan terdiri dari 4 komponen :
1 Penilaian posisi perusahaan, peluang, dan ancaman
2 Penetapan tujuan, penentuan prioritas dan pengembangan strategis
3 Pembuatan rencana-rencana setiap aktivitas usaha
4 Penjaminan rencana-rencana tersebut dilaksanakan

Proses perencanaan dapat dibagi dalam 4 fase/tahap :

1 Penilaian Bisnis
Pengumpulan fakta dan estimasi untuk menilai posisi perusahaan saat ini,
prospek, peluang dan ancaman.
2 Perencanaan Strategis
Penentuan grand design/desain menyeluruh dari perusahaan dan alokasi
sumberdaya untuk peluang-peluang.
3 Perencanaan Operasional
Pengembangan lebih detil rencana-rencana jangka panjang untuk fungsi dan
aktivitas utama, penentuan apa yang harus dilakukan, kapan dan dengan siapa
untuk melaksanakan keputusan-keputusan strategis tersebut.
4 Perencanaan Tahunan
Perencanaan tahunan dan tindakan oleh pimpinan yang diserahkan tanggung
jawab untuk aktivitas-aktivitas spesifik/tertentu.

3-1
 Penilaian Bisnis

1. Menilai
performance Perencanaan Strategis
perusahaan

2. Menilai Meringkaskan Mengembangkan Merumuskan Mengevaluasi Mengembangkan

lingkungan posisi dan prospek misi bisnis kebijakan dan alternatif dan strategi dan alokasi
eksternal perusahaan tujuan bisnis peluang sumberdaya

3. Menilai harapan-
harapan
stakeholder

Perencanaan Operasional Perencanaan Tahunan

Pembentukan Merumuskan Mengembangkan Menyiapkan Rencana-rencana Laporan Tindakan

unit-unit kebijakan dan dan memilih rencana tindakan operasi tahunan umpan balik koreksi
organisasi/tugas sasaran tiap unit tindakan tiap unit yang terintegrasi

Performance
standards

Gambar 3.1
3-2

Proses Perencanaan dalam Perusahaan Tambang

 3-3

3.1. Penilaian Bisnis/Usaha

Tujuan dari tahap ini adalah untuk mencapai kesimpulan terhadap posisi dan
prospek perusahaan yang merupakan prasyarat penting untuk membuat keputusan
perencanaan.
1 Penilaian Terhadap Performance, Kekuatan dan Keterbatasan
Untuk penilaian ini diperlukan kajian terhadap semua elemen-elemen kunci
yang penting bagi perusahaan dalam mencapai kesuksesan :
1) Profitabiliti
2) Pertumbuhan (growth)
3) Pemasaran
4) Jumlah cadangan baik yang telah ada maupun potensi
5) Sumber finansial
6) Sumberdaya manusia
7) Produktivitas: efektivitas dan efesiensi dalam penambangan dan
pengolahan
2 Penilaian Lingkungan Eksternal
Suatu bisnis dapat eksis sepanjang bisnis tersebut dapat memenuhi
permintaan, langkah esensial adalah mengetahui kebutuhan pasar sekarang
dan masa mendatang. Manajemen harus dapat mengidentifikasi peluang-
peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan. Hal-hal yang perlu
dicermati meliputi :
1) Competitor (pesaing): cadangan dan kekuatan finansial competitor
2) Kondisi ekonomi: nasional dan internasional, proyeksi perubahan dan
dampak terhadap permintaan
3) Teknologi: pengembangan dan penggantian teknologi
4) Capital Market : ketersediaan capital di masa mendatang dan biaya
5) Pemerintah: pengaturan perpajakan, pengendalian lingkungan
 3-4

3 Penilaian Terhadap Stakeholder

Mengkaji dan menyeimbangkan harapan dari para pihak pemilik-pemilik
perusahaan (shareholder), investor-investor lain, kreditur, pekerja dan
pelanggan yang semua mereka memiliki interest terhadap performance dan
pertumbuhan perusahaan.
Penilaian harus mencakup :
1) Shareholder: harapan mereka tentang pertumbuhan, pendapatan stabil
dan keuntungan saham
2) Join Venture Partners: harapan mereka mengenai kecepatan
eksploitasi dan investasi eksplorasi
3) Management: harapan manajemen berkenaan dengan tantangan,
pengembangan personil dan pertumbuhan kompensasi (upah)
4) Tenaga Kerja: harapan tenaga kerja berkenaan dengan gaji,
keamanan dan kondisi kerja
5) Pelanggan: harapan pelanggan berkenaan dengan kepastian suplai,
harga, kualitas, dan pengirimam
6) Kreditor: harapan kreditor berkenaan dengan kemampuan membayar
7) Pemerintah: harapan pemerintah berkenaan dengan output,
pengelolaan lokal, pengendalian lingkungan, dan partisipasi lokal
4 Meringkaskan Posisi dan Prospek Usaha
Fakta-fakta dan estimasi yang dikumpulkan dari tiga fase penilaian dapat
menentukan posisi, kekuatan dan kelemahan perusahaan.
3.2. Perencanaan Strategis
Tujuan dari tahap ini adalah menentukan arah jangka panjang perusahaan 5
sampai 10 tahun kedepan.
1 Pengembangan Misi Usaha
Pemeriksaan terhadap kekuatan dan kelemahan internal dan ancaman
eksternal serta peluang memberikan titik awal untuk menjelaskan misi usaha
sebagai jawaban dari pertanyaan-pertanyaan berikut :
 3-5

Aspek apa dari tambang yang harus dikuasai, segmen-segmen apa yang harus
menjadi spesialisasi, pasar yang mana menjadi perhatian utama, bagaimana
cara melakukan pertumbuhan, dan dimana memperoleh suplai sumberdaya.
2 Perumusan Kebijakan dan Sasaran Usaha
Suatu perusahaan tambang harus mempertimbangkan pengembangan sasaran
dan kebijaksanaan terhadap topik-topik berikut :
1) Profitabiliti
2) Financial resources
3) Kebijakan eksplorasi dan penambangan
4) Posisi pasar: domestik, ekspor, kontrak jangka panjang
5) Pengembangan SDM
6) Public responsibility: konservasi, polusi lingkungan, kebijaksanaan
ketenagakerjaan, pemulihan lingkungan fisik
7) Produktivitas: output/men hour
3 Evaluasi Alternatif dan Peluang
Penetapan misi, kebijaksanaan dan sasaran akan memberikan kerangka kerja
dasar dari arah dan tujuan dasar usaha. Apa yang diinginkan, kemana usaha
ingin menuju, resiko apa yang dihadapi dan sebagainya. Yang menjadi
pertimbangan adalah haruskah perusahaan membatasi pada aktivitas yang ada
sekarang atau memperluas skopnya, haruskah perusahaan mencari pasar baru
dan sebagainya.
Beberapa alternatif dan peluang yang mungkin perlu dievaluasi untuk tujuan
strategis adalah sebagai berikut :
1) Eksplorasi: pada area yang ada sekarang atau mencari area baru, untuk
bahan tambang yang ada sekarang atau bahan tambang yang baru atau
membeli cadangan yang telah diketahui.
2) Pengembangan (development):
Cadangan yang ada atau yang baru, untuk bahan tambang yang ada
atau yang baru, sekarang atau nanti.
 3-6

3) Eksploitasi: cepat atau sedang, pada titik yang stabil atau fluktuasi
4) Pemasaran: kontrak jangka panjang atau pasar terbuka, domestik atau
internasional, dalam bentuk konsentrat, logam kasar, atau logam hasil
pemurnian
5) Kepemilikan: tunggal atau joint venture

Peningkatan Risiko dan Peluang

Bahan Tambang Bahan Tambang
Peningkatan risiko dan

Lama Baru
peluang

Lokasi Tambang Tembaga Batubara

Lama Irian Jaya Irian Jaya
Lokasi Tambang Tembaga Batubara
Baru Kalimantan Kalimantan

Gambar 3.2
Alternatif dan Peluang Eksplorasi

4 Pengembangan Strategi dan Alokasi Sumberdaya

Setelah pilihan-pilihan dikaji, perhatian dapat diarahkan untuk memilih
kombinasi yang paling cocok berdasarkan kekuatan, peluang, ancaman dan
sumberdaya yang tersedia.
Pertanyaan-pertanyaan berikut merupakan suatu cara memprediksi
keberhasilan suatu strategi yang harus dijawab pada soal pengembangan strategi :
1 Apakah pengembangan strategi akan menuju ke peningkatan usaha?
Jelas
Pendorong terhadap upaya dan komitmen
2 Apakah pengembangan konsisten dengan lingkungan?
Cocok dengan kebutuhan pelanggan dan konsumen
Mengurangi ancaman
 3-7

Respon terhadap pesaing (competitor)

Peluang eksploitasi
3 Apakah strategi sesuai dengan kemampuan dan sumberdaya
Kekuatan eksploitasi
Mengurangi kelemahan
Pemanfaatan sumberdaya secara penuh
Bila jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan ini adalah “tidak”, maka
kebutuhan perencanaan strategi masih berlanjut.
3.3. Perencanaan Operasional
Setelah perencanaan strategis diselesaikan, maka dilanjutkan dengan
perencanaan yang lebih detil untuk memutuskan apa yang harus dilakukan, dengan
siapa dan kapan pelaksanaannya. Perencanaan operasional berisikan rencana-rencana
untuk menggerakkan perusahaan dari posisinya sekarang menuju ke pencapaian
sasaran-sasaran jangka panjangnya (strategis).
Perencanaan operasional kadang-kadang disebut juga perencanaan taktis dan
pengembangan atau program-program tindakan manajemen. Pada perencanaan ini
harus memuat gagasan mengenai semua aktivitas yang diperlukan untuk
melaksanakan keputusan-keputusan strategis. Aktivitas-aktivitas yang ada
dikelompokan secara tepat menjadi suatu kelompok aktivitas dan antar kelompok
aktivitas harus memiliki program-program tindakan yang saling terkait.
Perencanaan operasional memberikan hubungan esensial antara perencanaan
strategis dengan perencanaan tahunan yang umumnya mencakup aktivitas sebagai
berikut :
1 Pembentukan Unit Kerja/Unit Organisasi
Menyangkut keputusan pembentukan struktur organisasi yang cocok dengan
strategi yang dipilih dan pembentukan unit-unit organisasi yang diserahi tugas
masing-masing. Setiap unit organisasi ditentukan tugasnya, skop aktivitas,
batasan-batasan dan hubungan-hubungan kritis dengan unit-unit lain.
2 Merumuskan Kebijakan dan Sasaran Tiap Unit Kerja
 3-8

Mempertimbangkan aplikasi perencanaan strategis pada setiap unit organisasi,

karena perencanaan strategis bersifat luas dan umum, maka setiap unit
organisasi harus mempertimbangkan implikasi (maksud) dari operasi-
operasinya dan bagaimana pelaksanaannya. Hal ini menyebabkan setiap unit
organisasi akan membuat perumusan kebijaksanaan dan sasaran yang lebih
detail.
3 Pengembangan dan Pemilihan Tindakan pada Tiap Unit Kerja
Program dan tindakan harus disiapkan pada setiap unit organisasi untuk
mencapai sasaran-sasarannya maisng-masing.
Disini diperlukan :
1) Pengembangan cara-cara alternatif
2) Pemilihan tindakan
3) Penetapan prioritas
4) Timing dari setiap tindakan
5) Penetapan keterkaitan antar unit
Pada industri pertambangan langkah ketiga ini sangat penting karena pada
tahap ini dibuat keputusan-keputusan kritis yang mempengaruhi
pengembangan sumberdaya dan jadwal penambangan yang sangat
berpengaruh terhadap profitabiliti
4 Penyiapan Rencana Tindakan yang Terintegrasi /Terpadu
Pada tahap ini harus menyiapkan keterpaduan rencana tindakan dari semua
unit. Setiap rencana tindakan harus sedapat mungkin disertai dengan ukuran
kuantitatif dan moneter. Jadi harus disiapkan pernyataan finansial yang telah
diperhitungkan setiap tahunan selama periode perencanaan.
Pertimbangan yang diperlukan dalam perhitungan adalah bahwa semua
komponen kritis telah tercakup. Hal ini perlu untuk menyatakan apakah dari
rencana-rencana tindakan tersebut hasil yang diinginkan dapat dicapai dan
sumber finansial mencukupi. Pertimbangan ini perlu dilakukan agar aktivitas
tindakan tidak terhenti di tengah perjalanan. Oleh karena itu perlu
 3-9

penyesuaian untuk memastikan keseimbangan dari semua aspek. Setelah itu

dibuat dokumen perencanaan jangka panjang yang ringkas dengan
memasukkan semua komponen kritis dari rencana strategis dan operasional.
Review dan pembaharuan periodik dari dokumen rencana harus mencakup
penilaian terhadap validitas (keabsahan) asumsi-asumsi yang melandasi
rencana. Oleh karena itu penting sekali dokumen perencanaan mencantumkan
secara jelas, asumsi-asumsi yang mendasari strategi dan tindakan yang
direkomendasikan.
3.4. Perencanaan Tahunan
Perencanaan tahunan dibuat berupa rencana-rencana jangka pendek yang lebih
detil. Rencana tahunan menetapkan hasil yang akan dicapai dan tindakan-tindakan
yang akan diambil dalam tahun pembukuan berikutnya serta harus mengetahui
kontribusi tiap unit organisasi yang harus dicapai.
Prioritas-prioritas tindakan manajemen pada tahun mendatang harus terfokus
pada tugas-tugas yang memiliki pengaruh besar terhap pencapaian sasaran yang
direkomendasikan dalam rencana jangka panjang. Rencana tahunan harus
memberikan basis terhadap anggaran perusahaan dan memberikan ukuran-ukuran
kontrol yang langsung berhubungan dengan strategi perusahaan.
Anggaran tahunan harus didasarkan pada performance standard (standar
waktu dan metode, penggunaan material, penggantian inventaris, dan sebagainya).
Jadi anggaran merefleksikan rencana-rencana strategis menurut biaya input pada
kondisi operasi yang efisien dan merefleksikan output yang realistis.
 BAB IV
PRINSIP-PRINSIP ORGANISASI KERJA

Sepanjang hidupnya biasanya manusia mempunyai banyak tujuan yang

hendak dicapai. Untuk mencapai tujuan yang besar, seseorang memerlukan orang lain
untuk diajak kerja sama dalam mencapai tujuan tersebut. Dalam bekerja sama,
aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh orang-orang yang terlibat mengikuti suatu
pola tertentu seperti adanya jalur wewenang, perintah, tanggung jawab secara vertikal
maupun horizontal dalam hirarki jabatan. Tempat atau wadah kerja sama untuk
mencapai tujuan dengan pola tertentu itu disebut sebagai organisasi.
4.1. Konsep Organisasi
Dari berbagai macam kriteria pandangan tentang organisasi, dapat
dikemukakan beberapa pendapat para ahli :
1 Rosenszweig
Organisasi dapat dipandang sebagai :
Sistem sosial, yaitu orang-orang dalam kelompok
Integrasi atau kesatuan dari aktivitas-aktivitas orang-orang yang bekerja sama
Orang-orang yang berorientasi atau berpedoman pada tujuan bersama
2 Matthias Aroef
Suatu organisasi terjadi apabila sekelompok orang bekerja bersama-sama
untuk mencapai tujuannya.
3 Pfiffner dan Sherwood,
Organisasi adalah suatu pola dari cara-cara dalam mana sejumlah orang yang
saling berhubungan, bertemu muka, secara intim dan terikat dalam suatu tugas
yang bersifat kompleks, berhubungan satu dengan yang lainnya secara sadar,
menetapkan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan semula secara
sistematis.

4-1
 4-2

4 Allen
Organisasi adalah suatu proses identifikasi, pembentukan dan pengelompokan
kerja, mendefinisikan dan mendelegasikan wewenang maupun tanggung
jawab dan menetapkan hubungan-hubungan dengan maksud untuk
memungkinkan orang-orang bekerja sama secara efektif dalam mencapai
tujuan yang ditetapkan.
4.2. Prinsip-Prinsip Organisasi
Suatu organisasai dianggap baik bila memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Ada tujuan yang jelas.
2. Tujuan organisasi harus dapat dipahami oleh setiap orang yang ada di dalam
organisasi.
3. Tujuan organisasi harus diterima oleh setiap individu dalam organisasi.
4. Adanya kesatuan arah dalam organisasi, maksudnya semua kegiatan,
pemikiran, keahlian, dan kemampuan ditujukan hanya kesatu arah, yaitu
pencapaian tujuan dengan cara yang seefisien dan seefektif mungkin
5. Adanya kesatuan perintah, maksudnya setiap bawahan hanya mempunyai
seorang atasan langsung yang memberikan perintah, instruksi, bimbingan,
dan pedoman kerja. Kepadanya bawahan tersebut memberikan laporan dan
bertanggung jawab.
6. Adanya keseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab, maksudnya
bila wewenang lebih besar dari tanggung jawab mudah terjadi
penyalahgunaan wewenang. Sebaliknya bila tanggung jawab lebih besar dari
wewenang, dalam peleaksanaan tugas akan terjadi kemacetan.
7. Adanya pembagian tugas yang merata, maksudnya tugas-tugas dalam
organisasi harus dibagi-dibagi sesuai dengan kemampuan, keahlian, dan
bakat orang-orang dalam organisasi.
8. Struktur organisasi sesederhana mungkin, maksudnya struktur organisasi
dibentuk sesuai dengan kebutuhan dan didasarkan pada hubungan-hubungan
yang sederhana dan jelas
 4-3

9. Pola dasar organisasi harus mantap, maksudnya pola dasar organisasi yang
disusun haruslah pola yang mampu untuk menghadapi berbagai macam
situasi.
10. Setiap orang yang berjasa harus mendapat imbalan yang setimpal sesuai jasa
yang diberikannya pada organisasi.
11. Penempatan orang sesuai dengan keahliannya.
12. Adanya jaminan jabatan, artinya pimpinan tidak boleh memperlakukan
bawahannya semena-mena, misalnya pemecatan tanpa alasan yang jelas
13. Koordinasi, artinya harus ada keselarasan aktivitas antar unit
tugas/organisasi atau keselarasan tugas antar penjabat
4.3. Struktur dan Bentuk Organisasi
Susunan organisasi merupakan susunan yang terdiri dari fungsi-fungsi dan
hubungan-hubungan yang menyatakan keseluruhan kegiatan untuk mencapai suatu
sasaran. Struktur organisasi biasanya digambarkan dalam bentuk bagan yang
memperlihatkan hubungan unit-unit organisasi dan garis-garis wewenang. Bagan
struktur organisasi dapat memberikan keuntungan dalam hal :
1 Dapat memperlihatkan karakteristik dari perusahaan yang bersangkutan.
2 Dapat memperlihatkan gambaran pekerjaan dan hubungan-hubungan yang ada
dalam perusahaan.
3 Dapat digunakan untuk merumuskan rencana kerja yang ideal sebagai
pedoman untuk dapat mengetahui siapa bawahan dan siapa atasan.
Berdasarkan strukturnya, bentuk organisasi dapat dibedakan sebagai berikut :
1 Organisasi garis: Merupakan bentuk organisasi tertua dan paling sederhana.
Setiap bagian-bagian utama langsung dibawah seorang pemimpin. Pemberian
wewenang dan tanggung jawab bergerak vertikal ke bawah dengan
pendelegasian yang yang tegas melalui jenjang hirarki yang ada
2 Organisasi garis dan staf: Pada organisasi ini ada dua kelompok orang yang
berpengaruh dalam menjalankan organisasi, yaitu:
 4-4

1) Orang yang melaksanakan tugas pokok organisasi dalam rangka

pencapaian tujuan yang digambarkan dengan garis/lini
2) Orang yang melakukan tugasnya berdasarkan keahlian yang
dimilikinya, orang ini berfungsi hanya untuk memberikan saran-saran
kepada unit-unit operasional. Orang tersebut disebut staf
3 Organisasi fungsional: merupakan organisasi yang pembagian tugas/unit kerja
organisasi berdasarkan spesialisasi yang dimiliki oleh pimpinannya
4 Organisasi Komite/Panitia: merupakan suatu badan yang terdiri dari
sekumpulan orang yang diberi kekuasaan tertentu dan dengan berunding
mereka dapat membuat keputusan bersama-sama.
 BAB V
ASPEK SUMBERDAYA MANUSIA

Salah satu elemen organisasi adalah sumberdaya manusia. Dibandingkan

dengan elemen organisasi yang lain, maka manusia merupakan elemen yang paling
kompleks dan dinamis. Kompleksitas dan kedinamisan sumberdaya manusia dapat
dilihat dari perilakunya yang terus berusaha dari waktu ke waktu untuk menanggapi
lingkungannya dan mempertahankan eksistensinya.
Pengelolaan sumberdaya manusia di dalam organisasi yang dikenal sebagai
manajemen personalia terdiri dari fungsi-fungsi sebagai berikut :
1 Pengadaan personil
2 Pengembangan personil
3 Pemberian imbalan
4 Integrasi personil
5 Pemeliharaan personil
6 Pemberhentian personil
5.1. Pengadaan Personil
Proses pengadaan personil merupakan perencanaan sumberdaya manusia yang
menyangkut komposisi (jenis dan jumlah) personil yang dibutuhkan oleh organisasi.
Perencanaan sumberdaya manusia dalam suatu organisasi dilakukan melalui analisa
terhadap faktor intern (keterampilan/kualifikasi yang dibutuhkan) dan faktor ekstern
(situasi dan kondisi pasaran tenaga kerja).
Langkah mendasar dalam perencanaan sumberdaya manusia untuk suatu
organisasi meliputi :
1 Perencanaan kebutuhan untuk masa mendatang
2 Perencanaan untuk keseimbangan personil di masa depan

5-1
 5-2

3 Perencanaan untuk rekrutmen dan seleksi atau pemberhentian

4 Perencanaan untuk pengembangan : program training, mutasi dan promosi
5.2. Pengembangan Personil
Dalam rangka meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan pengalaman
seorang pekerja, maka salah satu caranya adalah melalui program pelatihan.
Pelatihan akan diberikan kepada personil untuk mengembangkan karirnya
pada kondisi sebagai berikut :
1 Jika ada perubahan/perkembangan teknologi
2 Jika diperlukan untuk refreshing kemampuan yang sudah lama tidak
digunakan
3 Jika mengalami promosi/menjelang promosi
4 Tenaga kerja baru
Selain program pelatihan, mekanisme lain yang termasuk dalam
pengembangan personil adalah alih jabatan/mutasi dan promosi.
Mutasi merupakan suatu keputusan yang harus diambil oleh pimpinan untuk
memindahkan karyawan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang dianggap
setingkat atau sejajar. Mutasi merupakan suatu kegiatan rutin di dalam suatu
organisasi untuk dapat melaksanakan prinsip orang yang tepat pada tempat yang
tepat.
Promosi adalah kegiatan pemindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan
yang lain yang lebih tinggi. Syarat-syarat yang dapat dipertimbangakan sebagai dasar
untuk melakukan promosi :
1 Pengalaman
2 Tingkat pendidikan
3 Loyalitas
4 Kejujuran
5 Tanggung jawab
6 Kepandaian bergaul
 5-3

7 Prestasi kerja
8 Inisiatif dan kreativitas
5.3. Pemberian Imbalan/Kompensasi
Pemberian imbalan atau kompensasi merupakan masalah yang sangat penting,
mengingat setiap pekerja dalam organisasi mempunyai pengharapan atas sesuatu dari
organisasi sebagai penghargaan atas jerih payahnya selama bekerja. Kompensasi
dapat berbentuk uang, berupa fasilitas perumahan, kendaraan dan sebagainya.
Pemberian kompensasi mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap
semangat dan kegairahan kerja para personil organisasi.
5.4. Integrasi Personil
Salah satu masalah yang paling penting mengenai diri pekerja selain
mempunyai kemampuan kerja, adalah kemampuan pekerja untuk bekerja sesuai
dengan keinginan organisasi dimana pekerja tersebut berada. Masalah kemampuan
pekerja sebagian besar akan ditentukan oleh kemampuan pihak manajemen dalam
mengintegrasikan berbagai kepentingan dan kebutuhan pekerja dengan tujuan-tujuan
organisasi yang hendak dicapai.
Kinerja seorang pekerja yang dicerminkan dalam perilakunya sehari-hari,
akan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari : dalam diri pekerja
bersangkutan, lingkungan organisasi, situasi dan kondisi yang terjadi pada saat itu.
Berkenaan dengan faktor yang berasal dari dalam diri pekerja, maka ini ada
kaitannya dengan masalah psikologi manusia, kebutuhan manusia, dan motivasi.
Menurut Maslow, hirarki kebutuhan manusia terdiri dari lima tingkatan, yaitu:
1 Kebutuhan fisiologis seperti kebutuhan akan zat asam, makan, minum, dan
sebagainya.
2 Kebutuhan akan rasa aman (security need), yaitu rasa aman dari hal-hal yang
dapat mengganggu kelangsungan hidupnya.
3 Kebutuhan sosial, yang dimaksudkan terutama adalah rasa kasih sayang
sesamanya.
 5-4

4 Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihargai oleh orang-orang
yang berada disekitarnya.
5 Kebutuhan akan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk mewujudkan cita-
citanya menjadi kenyataan.
Berkenaan dengan faktor lingkungan organisasi yang akan dibahas disini
hanya faktor kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi perilaku seorang pekerja.
Davis menyatakan bahwa ada empat faktor yang dapat mempengaruhi
kepemimpinan di dalam organisasi, yaitu :
1 Kecerdasan: seorang pemimpin mempunyai kecerdasan yang lebih tinggi
dibandingkan dengan para bawahannya.
2 Kematangan dan keluasan sosial: seorang pemimpin cenderung mempunyai
emosi yang stabil, matang, memiliki aktivitas dan pandangan yang luas.
3 Motivasi dan dorongan prestasi: seorang pemimpin mempunyai motivasi dan
dorongan untuk mencapai suatu tujuan yang berasal dari dalam dirinya.
4 Hubungan manusiawi: seorang pemimpin mampu mengenali dan dapat
menghargai para bawahannya.
5.5. Pemeliharaan Personil
Inti permasalahan pemeliharaan personil adalah mempertahankan dan
meningkatkan kondisi dimana para pekerja mampu dan mau menjalankan tugas-
tugasnya sesuai dengan kebutuhan organsasi.
Untuk memelihara sikap para personil sesuai dengan yang diinginkan
organisasi dapat dilakukan melalui proses komunikasi dan penyuluhan. Agar
komunikasi dapat berjalan dengan baik, maka dalam melaksanakan komunikasi perlu
dilandasi oleh rasa saling pengertian antara pemberi dan penerima komunikasi. Tanpa
ada komunikasi yang baik, maka instruksi-instruksi, petunjuk-petunjuk dan saran-
saran tidak akan bermanfaat.
Menurut Nitisemito, bebrapa hal yang perlu dipertimbangkan berkenaan
dengan masalah komunikasi adalah sebagai berikut :
 5-5

1 Agar yang disampaikan dapat mencapai sasaran, maka diperlukan ketepatan

waktu.
2 Agar komunikasi yang disampaikan efektif, maka proses komunikasi perlu
memperhatikan situasi dan kondisi yang sebaik-baiknya.
3 Evaluasi terhadap efektivitas komunikasi harus diadakan agar dapat diperbaiki
bila ada kekurangan.
4 Hambatan dalam komunikasi harus bisa diketahui agar organisasi mengurangi
atau menghilangkan hambatan-hambatan yang ada.
5 Adanya rasa saling percaya antara pemberi dan penerima komunikasi.
6 Proses penyampaian komunikasi dapat dilakukan dengan tiga cara, yaitu:
tertulis, lisan dan gambar.
5.6. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
Pada prinsipnya PHK terjadi bila salah satu pihak (pihak karyawan atau
organisasi) merasa dirugikan apabila hubungan kerja kedua belah pihak tetap
dipertahankan. Pihak organisasi harus bertanggung jawab terhadap proses PHK
tersebut. PHK dalam prakteknya, bisa saja terjadi atas kehendak dari pihak karyawan
itu sendiri.
 BAB VI
ORGANISASI PERUSAHAAN PERTAMBANGAN

6.1. Tugas dan Tanggung Jawab Manajemen

Aspek manajemen secara umum yang ditetapkan oleh L.F. Urwick merupakan
elemen-elemen dari administrasi yaitu forecasting, planning, organizing,
commanding, coordinating dan controlling.

Forecasting
Planning Elemen Mengabaikan manusia sebagai
Organizing mekanik individu-individu

1 Forecasting: pandangan ke depan guna mengantisipasi kondisi-kondisi yang

mungkin untuk menetapkan sasaran-sasaran dan kebijakan.
2 Planning: apa yang harus dilakukan di masa datang mencakup penetapan
urutan-urutan aktivitas, metode, dan fasilitas yang diperlukan untuk mencapai
sasaran yang diberikan.
3 Organizing: pembagian tugas dan tanggung jawab seperti yang ditetapkan
pada perencanaan operasional, penugasan individu-individu bersama dengan
penetapan hubungan-hubungan tugas antar individu

Commanding Memperlakukan manusia

Elemen
Coordinating sebagai individu-individu
dinamis
Controlling

1 Commanding/Motivating: menyuruh melakukan, memberikan kepemimpinan,

instruksi-instruksi dan disiplin.

6-1
 6-2

2 Coordinating: mengatur interaksi manusia (tenaga kerja/karyawan) untuk

mencapai sasaran dengan penggunaan sumberdaya yang tersedia secara
efektif.
3 Controlling: mengidentifikasi penyimpangan, mengatur kemajuan dan
performance terhadap rencana, standard dan kebijakan untuk mengetahui
penyimpangan yang signifikan sehingga manajemen dapat menghilangkan
aktivitas yang tidak efektif serta mengkoreksi forecasting, planning dan
seterusnya pada masa-masa mendatang.

Gambar 6.1
Proses dalam Organisasi
 6-3

Hal-hal penting dalam organisasi yang perlu dipertimbangkan :

1 Spesialisasi
Elemen-elemen administrasi memetapkan aktivitas umum dari manajer, tapi
tiap manajer harus memiliki kemampuan spesial yang unik terhadap pekerjaan
yang dia pimpin. Jadi seorang manajer, disamping memiliki kemampuan
umum juga harus memiliki kemampuan/pengetahuan khusus terhadap industri
dan fungsi yang dia pimpin. Luasnya kemampuan tersebut tergantung pada
kebutuhan dari pekerjaan.
Sebagai contoh, manajer akuntansi tambang disamping memimpin akuntansi
bawahannya, harus memiliki pengalaman dan kemampuan dalam industri
pertambangan dan akuntansi/fungsi. Pada pekerjaan ini kualifikasi akuntansi
harus lebih mendalam dari kualifikasi tambang. Sebaliknya pada pengawas
tambang membutuhkan pengetahuan lebih mendalam dalam bidang
penambangan daripada tipe-tipe manajemen produksi lainnya.
Beberapa aktivitas fungsional pada sebuah tambang adalah :
1) Eksplorasi dan pengembangan: mencari dan menentukan endapan
mineral
2) Produksi: menambang dan mengolah mineral.
3) Pemasaran: menjual mineral
4) Akuntansi keuangan dan kontrol
5) Personil: membantu manajemen untuk merekrut melatih, memotivasi,
membayar gaji dan mempertahankan pekerjaan yang bagus
6) Hubungan eksternal: mempresentasikan perusahaan ke dunia luar
(pemerintah, pecinta lingkungan, dan asosiasi-asosiasi industri).
Dengan jelas, aktivitas-aktivitas fungsional ini adalah definisi-definisi umum
karena tiap aktivitas dapat dibagi-bagi lagi. Sebagai contoh, unit perawatan
(maintenance) dapat berupa sub-divisi dari produksi dan equipment repair
dapat berupa sub-divisi dari maintenance.
 6-4

2 Hubungan antara Kemampuan dan Level Tanggung Jawab

Persyaratan kemampuan administratif manajemen umum akan makin
meningkat dengan meningkatmya level wewenang dalam suatu organisasi tapi
persyaratan kemampuan fungsional dan teknis akan makin menurun. Sebagai
contoh, seorang mandor harus membutuhkan aspek fungsional dan teknis dari
pekerjaannya. Di dalam bengkel dia harus mempunyai pengetahuan teknis.
Tapi bukan berarti mandor tidak perlu memiliki kemampuan administratif.
Semakin baik kemampuan administratifnya akan semakin baik kemampuan
memimpin bawahannya.
Sebaliknya, semakin tinggi level manajemen, kemampuan administratif
semakin penting (merupakan persyaratan utama). Tapi bukan berarti keahlian
tambang dan fungsional tidak diperlukan. Semakin baik keahlian ini semakin
baik pula kepemimpinannya.
Singkatnya, kriteria utama dalam pembagian struktur organisasi adalah
pengelompokan aktivitas-aktivitas fungsional untuk memungkinkan
pemegang jabatan menggunakan kemampuan spesialisasinya untuk
meningkatkan pengetahuannya pada pekerjaannya.
3 Keputusan Rentang Waktu
Tidak hanya kemampuan administratif saja yang harus dimiliki oleh
manajemen level atas, tapi juga kemampuan memutuskan rentang waktu
berkenaan dengan estimasi dan rencana mendatang harus baik pula. Mengenai
rentang waktu, pada manajemen level atas lebih panjang, mandor hanya
harian dan pengawas tambang mingguan atau bulanan. Manajer tambang
harus meramalkan aktivitas-aktivitas untuk beberapa bulan atau beberapa
tahun dan presiden perusahaan harus memprediksi kondisi ekonomi untuk
beberapa tahun kedepan.
Rentang waktu keputusan-keputusan manajerial menjadi penting ketika
menyusun sistem perencanaan dan kontrol.
 6-5

6.2. Organisasi Fungsional

Perusahaan tambang umumnya memiliki bentuk organisasi fungsional artinya
setiap fungsi dipimpin oleh seorang spesialis pada fungsi tersebut kecuali fungsi
manajemen umum (direktur utama).
Bila sebuah perusahaan tambang berkembang memiliki dua/tiga tambang
yang secara geografis lokasinya berjauhan, maka alternatif organisasinya sebagai
berikut :
1 Organisasi fungsional dengan seorang kepala akuntansi pada markas besar
(kantor pusat) dan seorang akuntansi tambang pada setiap tambang yang
bertanggung jawab kepada kepala akuntansi.
2 Organisasi divisional yaitu dengan seorang akuntasi tambang pada setiap
tambang yang bertanggung jawab kepada setiap pimpinan tambang.
Pada organisasi fungsional seorang manajer fungsi, misalnya fungsi
pengolahan, maka dia akan bertanggung jawab untuk semua fungsi pengolahan dalam
perusahaan. Demikian pula dengan manajer pada fungsi-fungsi yang lain, semua
pimpinan fungsi-fungsi bertanggung jawab kepada Chief Executive Officer (CEO).
Keuntungan Organisasi Fungsional :
1. Perluasan
Bila struktur fungsional melakukan pekerjaan tambahan, maka pekerjaan
tersebut dimasukkan kedalam fungsi-fungsi yang ada yang sesuai. Bila ada
pengembangan endapan baru, posisi-posisi tambahan dibentuk dalam bagian
dari struktur fungsional yang telah ada.
2. Spesialisasi
Struktur fungsional memiliki keuntungan utama yaitu mempermudah proses
spesialisasi. Bila organisasi dikelompokkan berkenaan dengan jenis pekerjaan
yang dilakukan, maka penekanannya pada spesialisasi. Jadi setiap pimpinan
dibawah CEO hanya terfokus pada satu jenis pekerjaan.
 6-6

CEO

Sekretaris
Bendahara

Pimpinan Pimpinan Pimpinan Pimpinan

Tambang Pengolahan Perawatan Akuntansi Dst.

 Penambangan  Penambangan  Penambangan

 Pengolahan  Pengolahan  Pengolahan
 Perawatan  Perawatan  Perawatan
 Akuntansi  Akuntansi  Akuntasni
 Dst.  Dst.  Dst.

Tambang 1 Tambang 2 Tambang 3

Gambar 6.2
Organisasi Fungsional
3. Koordinasi
Struktur fungsional mempermudah koordinasi dalam lingkup fungsi
bersangkutan, tapi tidak antar fungsi-fungsi karena seorang pimpinan hanya
mengepalai satu jenis pekerjaan.
4. Keseragaman Kinerja
Kemudahan koordinasi akan menjamin keseragaman kinerja dalam satu
fungsi. Bila standar-standar kualitas tinggi dalam satu tambang, misalnya
fungsi produksi, maka hal ini juga akan terjadi pada tambang-tambang yang
lain. Sebaliknya bila standar-standar kualitas rendah pada suatu fungsi dari
 6-7

salah satu tambang, maka hal ini juga akan terjadi juga pada tambang-
tambang yang lain.
5. Pengembangan Keahlian
Pada organisasi fungsional memungkinkan seorang individu yang
kemampuannya menonjol dalam satu aktivitas untuk mengembangkan
keahliannya.
6.3. Organisasi Divisional
Struktur divisional merupakan suatu cara pembagian organisasi fungsional
yang besar menjadi unit-unti manajemen fleksibel yang lebih kecil. Perubahan ini
memungkinkan perusahaan memiliki kembali keuntungan-keuntungan seperti pada
organisasi fungsional yang kecil.
Struktur divisional dibentuk oleh serangkaian unit-unit manajemen yang
otonom yang relatif kecil. Hal ini dilakukan biasanya berkaitan dengan goegrafis.
Divisi-divisi geografis memusatkan upaya utama perusahaan terhadap
kebutuhan tambang-tambang secara individu.

CEO
Sekretaris
Bendahara

Manager Manager Manager

Tambang Mill Akuntansi Tambang Mill Akuntansi Tambang Mill Akuntansi

Tambang 1 Tambang 2 Tambang 3

Gambar 6.3
Organisasi Divisioanal

Struktur divisional dapat dipandang sebagai cara desentralisasi wewenang

dalam pengambilan keputusan (decision making). Namun manajemen pusat tetap
 6-8

mempertahankan tanggung jawab untuk penetapan sasaran-sasaran dan kebijakan

secara menyeluruh serta pengembangan struktur organisasi, juga mereview dan
menyetujui program-program dan anggaran-anggaran umum yang dirumuskan oleh
unit-unit operasi untuk mencapai sasaran-sasarannya.
Koordinasi aktivitas-aktivitas dari setiap divisi dan departemen serta kontrol
secara menyeluruh dari semua aktivitas perusahaan juga dilakukan oleh manajemen
perusahaan pusat.
Pada organisasi divisional, keputusan-keputusan fungsional didesentralisasi ke
tambang bersangkutan. Karena alasan inilah organisasi divisional sering disebut
organisasi desentralisasi.
6.4. Organisasi Garis dan Staf (Staf Fungsional)
Pada organisasi fungsional dan organisasi divisional hubungan antara
pimpinan dengan bawahan pada setiap anggota organisasi sangat jelas yang pada
bagan organisasi digambarkan dengan garis penuh, yang disebut hubungan garis/lini.
Konsep dari staf fungsional adalah untuk menambah ahli fungsional penasehat
dalam organisasi divisional. Pada bagan organisasi hubungan antara staf ahli
fungsional dengan pimpinan fungsional tambang biasanya digambarkan dengan garis
putus-putus.
Karakteristik Staf Fungsional :
1 Peranan tugas staf fungsional adalah memberikan advis dan servis dalam
bidang keahliannya masing-masing. Tapi para staf fungsional ini tidak punya
wewenang untuk memaksakan sarannya dan juga tidak bertanggung jawab
atas hasilnya.
2 Diantara tugas-tugasnya harus berupa pengembangan terhadap sasaran-
sasaran, kebijakan-kebijakan, dan program-program pada bidang keahliannya.
Staf ahli juga harus mengembangkan standar-standar, sistem, prosedur,
ukuran kinerja dan susunan-susunan laporan untuk memastikan program-
program dilaksanaan.
 6-9

Pada kenyataannya, sering perbedaan antara advis dan instruksi sulit untuk
digambarkan, sehingga seakan-akan ada dua atasan dalam fungsi-fungsi yaitu
atasan garis dan staf ahli.

CEO

Mining Milling Maintenance Ahli Ahli Sekretaris

Engineer Engineer Engineer Akuntansi Pengadaan Bendahara

 Penambangan  Penambangan  Penambangan

 Pengolahan  Pengolahan  Pengolahan
 Perawatan  Perawatan  Perawatan
 Akuntansi  Akuntansi  Akuntasni
 Dst.  Dst.  Dst.

Tambang 1 Tambang 2 Tambang 3

Gambar 6.4
Organisasi Staf Fungsional

Karakter Efektif Hubungan Line-Staff (Garis-Staf) sebagai berikut :

1 Fungsi-fungsi dan divisi-divisi suatu perusahaan yang ditetapkam sebagai
garis bertanggung jawab untuk menyelesaikan tujuan-tujuan dasar perusahaan
dan mendelegasikan wewenang keputusan-keputusan final dalam pencapaian
hasil akhir.
 6-10

2 Fungsi-fungsi staf memberikan advis dan servis kepada garis dan unit-unit
staf yang lain untuk pembentukan pekerjaan spesialisasi. Staf tidak memiliki
wewenang terhadap garis atau fungsi-fungsi staf yang lain kecuali ada
delegasi dari pimpinan yang bertanggung jawab. Pendelegasian wewenang
tersebut terbatas pada aktivitas-aktivitas tertentu yang diwewenangkan oleh
pimpinan garis dan dilaksanakan hanya dalam garis tersebut.
3 Staf harus menawarkan advis dan servis bila dipandangnya perlu tanpa
menunggu permintaan. Staf harus menginformasikan tentang problem yang
dihadapi garis, memikirkannya, membuat rencana-rencana konstruktif dan
membantu garis memecahkan problem-problem operasi yang sulit.
4 Garis harus memberikan pertimbangan serius terhadap semua sasaran advis
dan servis yang diberikan oleh fungsi-fungsi staf.
5 Pimpinan-pimpinan garis memiliki wewenang untuk menerima, menolak atau
memodifikasi advis dan servis yang ditawarkan oleh staf. Hanya pengecualian
dalam kasus dimana top line managemen telah memutuskan bahwa advis atau
servis pada semua unit dalam perusahaan.
6 Bila ada pertentangan, garis dan staf harus meminta pertimbangan ke
wewenang garis yang lebih tinggi. Namun bila situasi operasi dalm keadaan
urgensi, meminta pertimbangan tidak perlu dilakukan untuk membuat
keputusan segera.

Konflik yang sering terjadi antara garis dan staf :

1 Garis komplain bahwa staf :
1) Mengambil wewenang garis dan memberi instruksi kepada bawahan
garis.
2) Lalai menginformasikan kepada managemen garis problem-problem
yang harus ditangani oleh pimpinan garis.
3) Tidak memberi advis
 6-11

4) Mencuri penghargaan bila apa-apa berjalan baik, tapi tidak

bertanggung jawab bila berlangsung buruk.
2 Staf komplain bahwa garis :
1) Tidak akan memakai staf atau menunggu sampai kondisi-kondisi
sudah sangat memburuk.
2) Tidak akan menerima ide-ide baru.
3) Tidak akan memberikan staf wewenang yang memadai atas masalah-
masalah fungsional.
6.5 Kelompok Organisasi
Organisasi pada perusahaan pertambangan biasanya dikelompokkan
berdasarkan fungsi (functional grouping).
Kelompok Fungsional Besar:
1. Penambangan (Mining)
1) Underground: mine geologist, mine engineerin, mine planning, regu
kerja/kru (timber crew, development crew, back fill crew, service
crew)
2) Open pit: pit geologist, pit planning, pit engineering, regu drilling &
blasting, regu transportasi, dll).
2. Pengolahan (Milling) : mill operation, shipping, assaying, laboratory testing,
dan lain-lain.
3. Pabrik (Plant): shope/bengkel-bengkel, montir listrik, maintenance,
purchasing (pembelian), stores (perbekalan).
4. Accountant (Akuntan): costing, control, financial
Kelompok Fungsional Kecil:
1 Eksplorasi
2 Safety/keselamatan
3 Dokter
4 Kepegawaian
5 Security
 6-12

6 Townsite
7 Training
8 Public relation
9 Environment
Organisasi Departemen Geologi
Untuk suatu alasan tertentu, banyak perusahaan pertambangan yang memiliki
departemen geologi yang beranggotakan ahli-ahli geologi dengan tugas :
1 Eksplorasi: mencari endapan mineral yang dapat ditambang secara teknis dan
ekonomis
2 Engineering planning and development: membantu melakukan penentuan
bagian-bagian endapan sebagai urutan terbaik untuk ditambang berkaitan
dengan kualitas, rate of development, metode penambangan, dan sebagainya.
Kalkulasi jumlah cadangan tanggung jawab kelompok ini.
3 Mine operating: memberi petunjuk dan arahan kepada mine operator,
misalnya memberi tanda tempat-tempat yang akan dibor. Biasanya seorang
geolog sebagai staff advisor untuk mine foreman/mandor.
4 Grade reporting: prosedur geologi untuk menentukan kualitas (grade) endapan
mineral yang akan ditambang atau yang sedang ditambang meliputi aktifitas
core drilling, face sampling dan estimasi visual geologi yang akan
menghasilkan data dan harus diekstrapolasi oleh geolog untuk mendapatkan
kualitas rata-rata (everage grade) pada bagian daerah tambang tertentu atau
blok geologi tertentu.
Tiga hal yang berlaku universal pada organisasi:
1 Pembagian tugas/unit kerja
2 Identifikasi wewenang
3 Hubungan antar unit kerja
Tiga instrumen pada organisasi:
1 Organization chart: memberikan gambaran jelas mengenai kelompok aktifitas
dan hubungan formal dalam perusahaan, memperlihatkan struktur perusahaan,
 6-13

membantu pelatihan dan pengembangan tenaga kerja, dan membantu fase

perencanaan.
2 Position description: berisikan fungsi dasar dari tiap posisi, hubungan
organisasi (atasan, bawahan, dan functional contact), uraian tugas dan
tanggung jawab, dan uraian wewenang.
3 Organization manual: berisikan pernyataan perusahaan dan sasaran dari
fungsi-fungsi utama, filosopi organisasi, position guides, dan position evaluasi
manual.
 BAB VII
DASAR-DASAR EVALUASI RENCANA INVESTASI

7.1. Pengantar
Bab ini akan membahas konsep yang dapat digunakan dalam menilai dan
membandingkan suatu rencana investasi. Sasaran yang ingin dicapai dalam bab ini
adalah agar mahasiswa memahami konsep dasar analisis ekonomi suatu rencana
investasi.
Sebagaimana diketahui, investasi dapat diartikan sebagai suatu penggunaan
sumber daya. Di satu pihak investasi merupakan suatu pengeluaran yang akan
meningkatkan aktiva bagi perusahaan. Di lain pihak investasi akan memberikan
harapan suatu pengembalian (return) tertentu. Keputusan berkenaan dengan suatu
rencana investasi haruslah mencerminkan keputusan yang rasional. Untuk itu
diperlukan suatu cara analisis yang sistematik dan dapat dipertangungjawabkan
kebenarannya. Suatu keputusan ekonomi yang berhasil pada dasarnya akan
ditentukan oleh :
1 Pernyataan yang logis tentang tujuan yang harus dicapai.
2 Relevansi kriteria yang digunakan untuk membandingkan setiap alternatif
dalam pencapaian tujuannya.
Pernyataan tujuan sangat bergantung pada motif organisasi itu sendiri.
Berdasarkan motifnya, organisasi dapat dikelompokkan menjadi organisasi yang
berorientasi pada keuntungan (profit oriented) dan organisasi yang berorientasi bukan
pada keuntungan (non profit oriented). Organisasi yang berorientasi pada keuntungan
pada dasarnya bertujuan untuk memaksimumkan keuntungan, namun dalam
pencapaiannya tidak selalu secara langsung pada usaha memaksimumkan
keuntungan, melainkan dapat dilakukan melalui :
1 Usaha menghasilkan barang dan/jasa dengan biaya yang serendah mungkin,

7-1
 7-2

2 Usaha menyerap tenaga kerja yang akan dipekerjakan menjadi tenaga ahli dan
terampil,
3 Usaha mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan.

Organisasi yang berorientasi bukan pada keuntungan misalnya, pemerintahan,

pendidikan, dan yayasan, mempunyai tujuan yang biasanya bersifat tidak nyata
intangible) dan subjektif. Sebagai contoh organisasi pemerintah bertujuan untuk
meningkatkan pertumbuhan ekonomi yang seimbang di berbagai sektor dan daerah,
organisasi pendidikan bertujuan untuk menghasilkan lulusan melalui kegiatan
pendidikan, penelitian, dan pengabdian pada masyarakat dengan kualitas tinggi.
Apabila pertanyaan tujuan secara logis dan jelas sudah ditetapkan, maka
langkah berikutnya adalah pencarian alternatif-alternatif untuk mencapai tujuan
tersebut. Jika setiap alternatif yang mungkin sudah didapatkan, maka pembandingan
yang sistematik dengan menggunakan kriteria yang telah ditetapkan dapat dilakukan.
Dalam hal ini, kondisi yang ada pada saat analisis dilakukan (existing condition)
harus tetap merupakan salah satu alternatif yang harus dipertimbangkan.
Dalam melakukan analisis suatu rencana investasi, pembandingan alternatif
rencana investasi dapat dilakukan antara lain dengan metode :
1 Analisis Nilai Sekarang.
2 Analisis Nilai Tahunan.
3 Analisis Laju Pengembalian.
4 Analisis Periode Pengembalian.

7.2. Penyusunan Aliran Dana (Cash Flow)

Kemampuan untuk mendapatkan keuntungan (profitabiliti) suatu kegiatan
usaha ditentukan oleh aliran dana (cash flow) yang dapat dihasilkan dari kegiatan
tersebut. Sedangkan profitabiliti suatu rencana investasi ditentukan oleh perkiraan
aliran dananya. Aliran dana itu sendiri menyatakan jumlah diterimanya pemasukan
 7-3

tunai (cash income) dan jumlah dikeluarkannya biaya tunai (cash cost) suatu rencana
investasi atau suatu kegiatan usaha.
Sebagai ilustrasi berikut ini dikemukakan suatu contoh perhitungan aliran
dana (cash flow), tabel VII.1:
Sebuah perusahaan tambang merencanakan untuk membuka tambang baru. Periode
pra-produksi diperkirakan selama 2 tahun. Pada tahun pertama dibutuhkan dana
investasi sebesar $ 20 juta untuk kegiatan eksplorasi. Pada tahun kedua dibutuhkan
dana sebesar $ 50 juta untuk kegiatan pengembangan, konstruksi dan pembelian
peralatan tambang serta modal kerja sebesar $ 10 juta. Periode produksi diperkirakan
selama 7 tahun. Pendapatan (revenue) selama periode produksi tersebut diperkirakan
sebesar $ 40 juta/tahun dan biaya produksi (operating cost) diperkirakan sebesar $ 15
juta/tahun. Depresiasi sebesar $ 5 juta/tahun selama 5 tahun. Pajak penghasilan
40%/tahun.

Tabel VII.1
Distribusi cash flow ($ juta)
Tahun ke 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pendapatan - - 40 40 40 40 40 40 40
Biaya produksi - - 15 15 15 15 15 15 15
Keuntungan sebelum depresiasi - - 25 25 25 25 25 25 25
Depresiasi - - 5 5 5 5 5 - -
Keuntungan sebelum pajak - - 20 20 20 20 20 25 25
Pajak 40% - - 8 8 8 8 8 10 10
Keuntungan setelah pajak - - 12 12 12 12 12 15 15
Investasi -20 -60 - - - - - - -
Pengembalian modal kerja - - - - - - - - 10
Aliran Dana (Cash Flow) -20 -60 17 17 17 17 17 15 25
Aliran Dana Kumulatif -20 -80 -63 -46 -29 -12 5 20 45
 7-4

7.3. Konsep Nilai Waktu dari Uang

Dalam mempelajari kegiatan investasi perlu diketahui pengertian bunga uang.
Bunga jika dilihat dari sisi perusahaan ataupun individu dapat dipandang sebagai
biaya. Sebagai contoh, apabila seseorang memiliki sejumlah uang tertentu dan uang
tersebut digunakan sebagai modal usaha, maka orang itu akan memiliki keinginan
agar usaha tersebut dapat memberikan keuntungan baginya. Dengan demikian
“penyewaan” uang yang digunakan untuk usaha itu harus dapat memberikan “biaya
sewa”.
1. Bunga Sederhana (Simple Interest)
Jika sejumlah uang sebesar $ 1.000,- ditabuang selama 3 tahun dengan tingkat
bunga sebesar 5% per tahun, maka setelah 3 tahun nilai uang tersebut akan
menjadi $ 1.150,-
Nilai ini didapat dari :
Bunga per tahun = 5 % x $ 1.000,- = $ 50,-
Bunga selama 3 tahun = 3 x $ 50,- = $ 150,-
Pengembalian modal = $ 1.000,-
Jumlah = $ 1.150,-
Sehingga untuk perhitungan bunga sederhana, nilai uang pada masa datang adalah
F = P (1 + i.n) ……………………………………………………………… (7-1)
Dengan :
F = 1000 (1 + 0,05 . 3) = 1150
Dimana:
F = nilai uang akhir periode perhitungan
P = nilai uang sekarang
i = tingkat bunga per periode waktu
n = periode waktu

2. Bunga Berbunga (Compound Interest)

Persoalan bunga berbunga pada dasarnya dapat dikelompokkan dalam:
 7-5

1) Bunga Diskret
2) Bunga Kontinu

Dalam kesempatan ini hanya akan dibahas bunga diskret yang berarti bahwa nilai
bunga diperhitungkan pada setiap akhir periode ditambahkan kembali pada pokok
pinjaman semula. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada contoh berikut ini.
Contoh :
Jika sejumlah uang sebesar $ 1.000,- ditabung dengan tingkat bunga sebesar 5%
setahun, maka pada akhir tahun ketiga nilai uang tersebut menjadi $ 1.157,60, hal
ini diperoleh dari perhitungan yang diperlihatkan pada tabel VII.2

Tabel VII.2 Perhitungan nilai akhir

Tahun Jumlah Uang yang Jumlah uang
Ke disimpan pada awal Bunga (5%) selama tahun ybs. pada akhir tahun
tahun ybs. ybs.

1 $ 1000 0,05 x $ 1000 = $ 50 $ 1050

2 $ 1050 0,05 x $ 1050 = $ 52,50 $ 1102,50
3 $ 1102,50 0,05 x $ 1102,50 = $ 55,10 $ 1157,60

Untuk mendapatkan formulasi yang lebih umum, maka misalkan P adalah jumlah
uang yang disimpan pada saat sekarang. i adalah tingkat bunga per satuan waktu,
dan n periode waktu, sehingga jumlah nilai uang pada akhir periode, adalah :
F = P (1 + i)n ………………………………………………………………...(7.2)
Dengan :
F = nilai uang pada akhir periode perhitungan
P = nilai sekarang
i = tingkat bunga per periode
n = periode waktu
 7-6

Contoh :
Nilai uang yang disimpan pada awal tahun $ 1.000,- tingkat bunga 5 % per tahun,
lamanya penyimpanan 3 tahun. Tentukanlah uang yang akan diterima setelah 3
tahun.
P = $ 1.000,- i = 5% n = 3 tahun
Nilai uang pada akhir tahun ke 3 adalah :
F = 1000 (1 + 0,05)3 = 1000 (1,158) = $ 1.158,-
3. Nilai Sekarang (Present Value)
Seringkali kita menghadapi persoalan untuk menentukan beberapa penyimpanan
yang harus dilakukan saat ini, apabila dengan tingkat bunga dan dalam waktu
tertentu kita menginginkan sejumlah uang tertentu di masa datang. Untuk ini
misalnya sejumlah uang di masa datang itu adalah F, maka nilai P diperoleh
dengan cara memanipulasi persamaan (7-2) sehingga menjadi:
P = F (1 + i)-n …………………………………………………………… (7-3)
Contoh :
F = $ 1.158,- i = 5% setahun, n = 3 tahun
P = 1.158 (1 + 0,05)-3 = 1158 (0,8636) = $ 1.000,-
4. Pembayaran Uniform (Uniform Series Payment)
Apabila pada setiap periode dilakukan pembayaran dengan jumlah yang sama
untuk setiap periode (A), maka nilai uang pada akhir periode penelaahan dengan
tingkat suku bunga i dan dalam waktu n periode adalah :
F = A + A (1 + i) + A (1 + i)2 + A (1 + i)3 + ……. + A (1 + i)n-1
= A {1 + (1 + i) + (1 + i)2 + (1 + i)3 + ……. + (1 + i)n-1} ………………..(7-4)
Ruas kiri dan kanan dikalikan dengan (1 + i) sehingga diperoleh
(1 + i) F = (1 + i) A {1 + (1 + i) + (1 + i)2 + (1 + i)3 + ……. + (1 + i)n-1}
= A {(1 + i) + (1 + i)2 + (1 + i)3 + (1 + i)4 +……. + (1 + i)n-1}……(7-5)
Jika persamaan (7-5) dikurangi persamaan (7-4), maka akan didapat :
(1 + i) F – F = A {(1 + i)n – 1}
i . F = A {(1 + i)n – 1}
 7-7

)
) …………………………………(7-6)
Atau nilai setiap periode

)
) …….………………………… (7-7)

Contoh :
A = $ 100,-, i = 4% setahun, n = 4 tahun
)

Contoh :
F = $ 5.000,- n = 10 i = 4% )
= $ 416,46

5. Penerimaan Teratur (Capital Recovery)

Apabila pada saat awal disimpan uang sejumlah P, dengan tingkat suku bunga i
dan lamanya n periode, maka penerimaan pada setiap periodenya diperoleh dengan
mensubstitusikan persamaan (7-2) ke persamaan (7-7), yaitu :
)
)
) ……………………………………………………. (7-8)

Contoh :
P = $ 10.000,- i = 4% per tahun, n = 5 tahun
Maka
)
)
) = 10.000 (0,2246)

= $ 2.246,30
6. Nilai Sekarang Pembayaran Uniform (Present Value Uniform Series)
Apabila pada setiap akhir periode, dilakukan pembayaran sebesar A, untuk selama
n periode dengan tingkat bunga sebesar i maka, memperhatikan persamaan (7-8),
nilai sekarang dapat diperoleh dengan persamaan :
 7-8

)
)
) …………………………………………………… (7-9)

Contoh :
A = $ 100,- n = 6 tahun, i = 6% per tahun
)
)
) = 100 (4,917) = $ 491,70,-

7. Gradient Uniform
Seringkali nilai aliran dana tahunan tidak dalam nilai yang besarnya konstan A,
tetapi mempunyai nilai yang semakin naik atau turun dengan tingkat perubahan
yang konstan, misalnya G, yang disebut sebagai “gradient”.
Dengan cara penurunan yang mirip dengan penurunan persamaan (7-6) atau (7-7)
maka akan dapat diperoleh persamaan
)
………………….………………………… (7-10)

Bila persamaan (7-2) disustitusikan ke persamaan (7-10) maka akan diperoleh

)
)
……………………………………… (7-11)

Kemudian bila yang disubstitusikan ke persamaan (7-10) adalah persamaan (7-7)

maka akan diperoleh

)
…………………………………………….. (7-12)

Soal : Perkiraan biaya operasi dan perawatan mesin-mesin yang digunakan oleh
sebuah perusahaan tambang adalah Rp 6 juta pada tahun pertama, Rp.6,5 juta pada
tahun kedua dan sterusnya selalu meningkat Rp.0,5 juta setiap tahun sampai tahun
ke 5. Bila tingkat bunga yang berlaku 15% per tahun, hitunglah:
a. Nilai sekarang dari semua biaya tersebut
b. Nilai total biaya pada tahun ke 5
c. Nilai deret seragam dari semua biaya selama 5 tahun
Solusi:
a. Nilai sekarang (P)
 7-9

P = P1+ P2
= Rp 6 juta (P/A,15%,5) + Rp 0.5 juta (P/G,15%,5)
=…
b. Nilai semua biaya pada tahun ke 5 dapat dihitung dengan mengubah nilai P
yang didapat dari poin a ke nilai F
F = P (F/P,15%,5)
=…
Atau
F = F1+F2
= Rp 6 juta (F/A,15%,5)+Rp.0,5 (F/G,15%,5)
=…
c. Nilai deret seragam (A)
A = P (A/P,15%,5)
=…
Atau
A = A1+A2
= Rp 6 juta + Rp 0,5 juta (A/G,15%,5)
=…
 7-10

Tabel VII.3 Perumusan tabel bunga

Faktor Formula Notasi

1. Pembayaran Tunggal (1 + i)n (F/P, i%, n)

Bunga Berbunga
(Compound amount
factor)

2. Pembayaran Tunggal
Nilai Sekarang (Present ) (P/F, i%, n)
value factor)

3. Pembayaran Uniform
(Series Compound
) (F/A, i%, n)
Amount Factor)

4. Simpanan Teratur
(Sinking Fund Factor)
(A/F, i%, n)
)

5. Penerimaan Teratur )
(Capital Recovery ) (A/P, i%, n)
Factor)

)
6. Nilai Sekarang (P/A, i%, n)
Pembayaran Uniform )
(Series Present Value)

7. Gradient Uniform ) (A/G, i%, n)

Series

)
8. Gradient Present Value (P/G, i%, n)
)
 7-11

(P/F,i,n) (A/P,i,n)

(F/P,i,n)

(P/A,i,n)

(A/F,i,n)
F A
(F/A,i,n)

Gambar 7.1
Faktor penghubung P, F, dan A

Penjelasan:
F = sejumlah uang dimasa datang (future)
P = sejumlah uang dimasa sekarang (present)
A = sejumlah uang tetap per satuan waktu (kredit motor anda Rp 400 ribu/bulan)
Panah dari F menuju P artinya diketahui F akan dihitung P, maka P = F (P/F, i, n)
Panah dari P menuju F artinya diketahui P akan dihitung F, maka F = P (F/P, i, n)
Panah dari F menuju A artinya diketahui F akan dihiting A, maka A = F (A/F, i, n)
Panah dari A menuju F artinya diketahui A akan dihitung F, maka F = A (F/A, i, n)
Panah dari P menuju A artinya diketahui P akan dihitung A, maka A = P (A/P, i, n)
Panah dari A menuju P artinya diketahui A akan dihitung P, maka P = A (P/A, i, n)

Formula untuk menghitung (P/F, i, n), (F/P, i, n), dan seterusnya, anda lihat tabel
VII.3 di atas

Contoh: Si Koder menyimpang uang di sebuah bank sejumlah $ 2000 dengan bunga
(i) 5% per tahun. Berapa uang Koder setelah 6 tahun di bank
Diketahui P = $ 2000, i = 5% dan n = 6
Ditanya F ini berarti F = P (F/P,i, n), formulanya lihat tabel VII.3 di atas
F = P ((1 + i)n = $ 2000 (1+0,05)6 = $ 2680,191281
 BAB VIII
METODE PEMBANDINGAN RENCANA INVESTASI

8.1. Pengantar
Konsep ekuivalensi yang didasarkan atas nilai waktu dari uang, seperti yang
dijelaskan pada bagian terdahulu, pada dasarnya mengetengahkan pendekatan yang
dapat digunakan untuk mengevaluasi rencana investasi. Dari beberapa alternatif yang
tersedia diharapkan dapat ditentukan suatu alternatif dengan daya tarik yang terbaik.
Beberapa metode pembandingan rencana investasi yang umum digunakan dalam
evaluasi tersebut adalah:
1 Analisis Nilai Sekarang (Present Value Analysis)
2 Analisis Nilai Tahunan (Annual Value Analysis)
3 Analisis Laju Pengembalian (Rate of Return Analysis)
4 Analisis Periode Pengembalian (Payback Period Analysis)
Metode pembandingan yang memanfaatkan konsep ekuivalensi selalu
menggunakan suatu tingkat suku bunga, atau discount rate. Tingkat suku bunga ini
menggambarkan tingkat pengembalian minimum yang diinginkan, atau Minimum
Attractive Rate of Return (MARR), baik oleh individu maupun organisasi. Bila
sejumlah dana tidak digunakan untuk membiayai suatu proyek, maka dana tersebut
akan dapat digunakan untuk membiayai proyek lain. Sehingga apabila dana tersebut
ditanamkan pada suatu proyek, misal proyek X, maka berarti ini menghilangkan
kesempatan untuk mendapatkan penghasilan (return) dari proyek lain yang tidak
dipilih. Itulah sebabnya, maka suku bunga ini juga disebut sebagai biaya modal atas
hilangnya kesempatan (opportunity cost of capital).
Besarnya suku bunga atau biaya modal tergantung pada banyak hal. Lembaga
pemerintah atau badan usaha milik negara biasanya menetapkan MARR yang lebih
rendah dibandingkan dengan perusahaan industri yang kompetitif, bahkan dalam
suatu organisasi pun mungkin, MARR untuk suatu departemen atau kegiatan akan

8-1
 8-2

berbeda dengan departemen atau kegiatan lainnya. Demikian juga tingkat risiko yang
berbeda dari proyek akan menyebabkan perbedaan dalam MARR-nya. Dengan
demikian dapat dikatakan bahwa MARR akan sangat tergantung pada lingkungan,
tujuan dan kebijaksanaan organisasi, jenis kegiatan, dan tingkat risiko dari masing-
masing proyek.
8.2. Analisis Nilai Sekarang (ANS)
ANS digunakan untuk menentukan nilai ekuivalensi pada saat sekarang dari
aliran dana (pendapatan dan pengeluaran) di masa datang dari suatu rencana investasi
atau aset tertentu. Sehingga apabila aliran dana di masa datang dapat diperkirakan
dengan pasti, maka dengan tingkat suku bunga tertentu yang dipilih dapat dihitung
nilai sekarang dari rencana investasi tersebut.
Pada ANS, sebuah rencana investasi dapat diterima apabila rencana investasi
tersebut mempunyai nilai sekarang bersih (NSB) yang positif, NSB > 0. Apabila
untuk mencapai suatu tujuan tertentu tersedia beberapa alternatif dan hanya satu
alternatif yang akan dipilih (mutually exclusive) maka kriteria pemilihan alternatif
adalah memaksimumkan NSB dari rencana investasi yang diperbandingkan. NSB ini
merupakan selisih antara Nilai Sekarang Penerimaan dengan Nilai Sekarang Biaya
atau :

NSB = NSbiaya – NSpenerimaam

Pada ANS ini, horison perencanaan atau periode penelaahan sangat penting
diperhatikan karena sangat berpengaruh pada pengambilan keputusan. Berkenaan
dengan periode penelaahan ini, dapat dikemukakan bahwa terdapat dua kemungkinan
situasi yang berbeda :

1 Masing-masing rencana investasi yang akan diperbandingkan memiliki

periode penelaahan yang sama.
2 Masing-masing rencana investasi yang akan diperbandingkan memiliki
periode penelaahan yang berbeda.
 8-3

1. Periode Penelaahan Sama

Contoh 1.
Sebuah perusahaan harus memutuskan untuk memilih satu di antara dua alternatif
mesin, mesin X atau mesin Y. Kedua alternatif mesin tersebut mempunyai
karakteristik sebagai berikut :

Harga Nilai Sisa

Alternatif Biaya operasi Umur Pakai
($) per tahun ($) (tahun) ($)
Mesin X 2000 600 6 100
Mesin Y 3000 450 6 700

Bila tingkat suku bunga 8% per tahun, mesin yang mana sebaiknya dipilih?
Penyelesaian:
Untuk penyelesainya anda harus dapat mengetahui:
- Yang mana komponen biya dan yang mana komponen penerimaan
- Yang mana P, A, dan F
Karena analisisnya adalah analisis nilai sekarang maka P tetap, A dirubah menjadi
P dan F juga dirubah menjadi P (ingat hubungan segitiga F, P, dan A pada bahan
kuliah sebelumnya, kalu lupo…jingok lagi)
Catatan: untuk mempermudah perhitungan anda dapat menggunakan tabel bunga
(terlampir)

Untuk mesin X
NSB = NSbiaya – NSpenerimaan
NSBx = 2000 + 600 (P/A, 8%, 6) – 100 (P/F, 8%, 6)
= 2000 + 600 (4,6228) – 100 (0,63017)
= $ 4710,663
Untuk mesin Y
NS = NSbiaya - NSpenerimaan
NSBY = 3000 + 450 (P/A, 8%, 6) – 700 (P/F, 8%, 6)
= 3000 + 450 (4,6228) – 700 (0,63017)
= $ 4633,141
 8-4

Karena nilai sekarang bersih biaya mesin Y (NSBY) lebih kecil dari nilai sekarang
bersih biaya mesin X (NSBX) selama 6 tahun, maka dipilih mesin Y
2. Periode Penelaahan Berbeda
Pada contoh di atas, umur pakai dari masing-masing alternatif adalah sama. Dalam
praktek mungkin analisis dari alternatif yang dievaluasi berbeda. Apabila terjadi
perbedaan dalam umur pakai, maka ANS harus dilaksanakan pada kondisi periode
analisis yang sama. Oleh karena itu ANS perlu didahului oleh langkah penyamaan
periode analisisnya, dengan cara mencari periode kelipatan terkecilnya
Contoh 2.
Sebuah perusahaan harus memutuskan untuk memilih satu di antara dua alternatif
mesin, mesin X atau mesin Y. Kedua alternatif mesin tersebut mempunyai
karakteristik sebagai berikut :

Alternatif Harga Biaya operasi Umur Pakai Nilai Sisa

($) per tahun ($) (tahun) ($)
Mesin X 2000 600 8 100
Mesin Y 3000 450 6 700

Andaikata umur pakai dari alternatif mesin X pada contoh 1 adalah 6 tahun diubah
menjadi 8 tahun. Bila tingkat suku bunga tetap 8%, alternatif mesin mana yang
harus dipilih ?
Untuk memecahkan persoalan ini, maka langkah awal adalah menyamakan
periode penelaahannya. Pada kondisi seperti ini, maka analisis dilakukan pada
periode 24 tahun, yaitu sebagai kelipatan terkecil dari periode penelaahannya.
Pada setiap akhir umur pakai, mesin yang bersangkutan dibeli lagi, dan
karakteristiknya sama dengan semula. Sehingga dengan demikian kondisi masalah
ini menjadi seperti berikut:
Penyelesaian:
Untuk Mesin X
 8-5

2000 2000 2000

0 8 16 24

A = 600 100 100 100

NSB = NSbiaya - NSpenerimaan

NSBX = 2000 + 2000 (P/F, 8%, 8) + 2000 (P/F, 8%, 16) + 600 (P/A,8%, 24 )
– [100 (P/F, 8%, 8) + 100 (P/F, 8%, 16) + 100 (P/F, 8%, 24)]
= 2000 + 2000 (0,63017) + 2000 (0,29189) + 600 (10,528) – [100
(0,63017) + 100 (0, 29189) + 100 (0,15770)]
= 10160,92 – 107,976
= $ 10.052,94

Untuk Mesin Y

3000 3000 3000 3000

0 6 12 18 24

A = 450 700 700 700 700

NSB = NSbiaya - NSpenerimaan

NSBY = 3000 + 3000 (P/F, 8%, 6) + 3000 (P/F, 8%, 12) + 3000 (P/F, 8%, 18)
+ 450 (P/A, 8%, 24) – [700 (P/F,8%, 6) + 700 (P/F, 8%, 12) + 700
(P/F, 8%, 18) + 700 (P/F, 8%, 24)]
= 3000 + 3000 (0,63017) + 3000 (0,39712) + 3000 (0,25025) + 450
(10,528) – [700 (0, 63017) + 700 (0,39712) + 700 (0,25025) + 700
(0,15770)]
 8-6

= 11570,22 – 1004,668
= $ 10.565,55
Karena nilai sekarang bersih biaya mesin X (NSBX) lebih kecil dari pada nilai
sekarang bersih biaya mesin Y (NSBY), maka yang dipilih mesin X
8.3. Analisis Nilai Tahunan (ANT)
ANT digunakan untuk menentukan nilai ekivalen tahunan uniform (serial)
yang berasal dari aliran dana yang dimiliki oleh suatu rencana investasi atau aktiva
(asset). ANT ini sering digunakan karena adanya kecenderungan yang luas
dikalangan praktisi untuk menyatakan “prestasi” dari suatu kegiatan dengan ukuran
tahunan, misalnya pernyataan laba-rugi dari sebuah perusahaan atau orang
kebanyakan lebih mudah mengerti apabila dinyatakan: “proyek tersebut memberi
keuntungan sebesar sekian juta setiap tahunnya selama sekian tahun”.
Di samping kecenderungan tersebut, ANT lebih simpel karena tidak perlu
menyamakan periode penelaahan masing-masing rencana investasi apabila
alternatif investasi memiliki umur pakai yang berbeda.
Pada ANT, apabila sebuah rencana investasi mempunyai nilai tahun bersih
positif, atau NTB > 0, maka rencana investasi tersebut dapat diterima. Sedangkan
kriteria pemilihan rencana investasi yang diperbandingkan tersebut. NTB merupakan
selisih antara nilai tahunan penerimaan denan nilai tahunan biaya, atau
NTB = NTbiaya – NTpenerimaan
1. Periode Penelaahan Sama
Contoh 3
Dari soal contoh 1
Untuk mesin X
NTBX = 2000 (A/P, 8%, 6) + 600 – 100 (A/F, 8%, 6)
= 2000 (0,21632) + 600 - 100 (0,13632)
= $ 1.019,008
Untuk mesin Y
NTBY = 3000 (A/P, 8%, 6) + 450 - 700 (A/F, *%, 6)
 8-7

= 3000 (0,21632) + 450 – 700 (0,13632)

= $ 1.003,536
Karena nilai tahunan bersih biaya mesin Y (NTBY) lebih kecil dari pada nilai
tahunan bersih biaya mesin X (NTBX) maka dipilih mesin Y (sama seperti hasil
analisis nilai sekarang sebelumnya dan memang harus sama)
2. Periode Penelaahan Berbeda
Telah dikemukakan di depan, bahwa pada ANT perbedaan periode penelaahan
tidak berpengaruh terhadap hasil evaluasi. Oleh karena itu periode
penelaahannya tidak perlu disamakan.
Contoh 4
Dari soal contoh 2
Untuk mesin X
NTBX = 2000 (A/P, 8%, 8) + 600 – 100 (A/F, 8%, 8)
= 2000 (0,17402) + 600 – 100 (0,09402)
= $ 938,638
Untuk mesin Y
NTBY = 3000 (A/P, 8%, 6) +450 – 700 (A/F, 8%, 6)
= 3000 (0,21632) + 450 – 700 (0,13632)
= $ 1.003,536
Karena nilai tahuanan bersih biaya mesin X (NTBX) lebih kecil dari pada nilai
tahunan bersih biaya mesin Y (NTBY) maka dipilih mesin X (hasil pilihan sama
dengan hasil pilihan pada analisis nilai sekarang).
8.4. Analisis Laju Pengembalian
Laju pengembalian atau Internal Rate of Return (IRR), dari suatu investasi
dapat didefinisikan sebagai “tingkat suku bunga” yang akan menyebabkan nilai
ekivalen biaya/investasi sama dengan nilai ekivalen penerimaan. Dengan demikian
maka perumusan nilai sekarang (present value) merupakan dasar bagi perhitungan
IRR. Dalam istilah ekonomi, IRR adalah tingkat pengembalian modal rata-rata dari
suatu investasi selama investasi tersebut berlangsung. Evaluasi IRR caranya adalah
 8-8

mendapatkan tingkat suku bunga (i) yang menghasilkan total NSB sama dengan nol
atau seperti tertera pada persamaan sebagai berikut:

NSB =∑
( )

adalah PVF atau FNS

( )

Dimana: PVF = present value factor dan FNS = factor nilai sekarang

Biasanya untuk mendapatkan nilai IRR dilakukan dengan metode trial and error,
yaitu dicoba-coba dengan beberapa tingkat suku bunga sampai didapat hasil total
NSB sama dengan nol. Jika suatu tingkat suku bunga yang menghasilkan total NSB
sama dengan nol tidak didapatkan, maka dilakukan penyelesaian melalui proses
interpolasi antara tingkat suku bunga yang menghasilkan total NSB positif dan
tingkat bunga yang menghasilkan total NSB negatif. Dengan menggunakan metode
IRR, peluang investasi yang diinginkan adalah yang memiliki nilai IRR tertinggi.
Kondisi IRR minimum yang masih dibenarkan secara ekonomi adalah sama dengan
bunga modal (cost of capital). Jadi cost of capital merupakan batasan apakah suatu
investasi dilaksanakan atau tidak.
Rumus interpolasi:
IRR = i1 + (i2 –i1)[ ]

Dimana:
i1 = tingkat suku bunga 1
i2 = tingkat suku bunga 2
NSB1 = NSB yang bernilai positif
NSB2 = NSB yang bernilai negatif

+
NSB1

i=IRR=?
NSB

i2
0
i1

- NSB2
Tingkat suku
bunga
 8-9

Contoh 5
Hitung IRR dari proyek yang memiliki aliran dana sebagai berikut:

Tahun Cash Flow (CF)

($ ribu)
0 -100
1 20
2 30
3 20
4 40
5 40

Penyelesaian:
(1) (2) (3) (4)=(2)x(3) (5) (6)=(2)x(5)
Tahun CF PVF NSB1 PVF NSB2
($ ribu) Coba ($ ribu) Coba ($ ribu)
i=10% i=15%
0 -100 1 -100 1 -100
1 20 0,90909 18,1818 0,86957 17,3914
2 30 0,82645 24,7935 0,75614 22,6842
3 20 0,75132 15,0264 0,65752 13,1504
4 40 0,68302 27,3208 0,57175 22,8700
5 40 0,62092 24,8368 0,49718 19,8872
10,1593 -4,0168
Dari kedua nilai NSB tersebut dapat disimpulkan bahwa proyek tersebut memiliki
IRR yang terletak antara i = 10% dan 15%

10,1593

15 %

10 %
- 4, 0168
 8-10

IRR = 10% + (15% - 10%) ( ) = 13,58 %

Bila rencana investasi yang dievaluasi hanya satu buah, maka alternatif rencana
investasi tersebut dapat diterima apabila mempunyai nilai IRR yang lebih besar dari
tingkat pengembalian minimum yang diinginkan (MARR) oleh investor bila
sebaiknya maka alternatif tersebut ditolak.

8.5. Analisis Periode Pengembalian (Payback Period)

Periode pengembalian (payback period) dari suatu proyek dapat didefinisikan
sebagai waktu yang dibutuhkan agar jumlah penerimaan sama dengan jumlah
investasi/biaya.
Payback period sering digunakan oleh karena mudah menggunakannya dan
mudah dimengerti, terutama oleh pihak yang tidak akrab dengan konsep ekivalensi.
Tetapi perlu hati-hati bila menggunakan metode ini karena terdapat beberapa
kelemahan yang nyata, yaitu
1 Mengabaikan konsep nilai waktu dan uang,
2 Semua konsekuensi ekonomi setelah periode pengembalian tidak
diperhitungkan atau diabaikan,
Oleh karena itu, analisis ini hanya merupakan pendekatan saja, bukan suatu
perhitungan yang pasti. Dengan demikian, biasanya metode analisis ini hanya
digunakan sebagai evaluasi awal saja.
Kriteria yang digunakan untuk menilai alternatif terbaik adalah periode
pengembalian yang terpendek.
Contoh 6.
Hitung periode pengembalian dari suatu alternatif yang memiliki karakteristik
berikut:
 8-11

Tahun CF ($)
0 -1000
1 350
2 450
3 500
4 500

Periode pengembalian dari alternatif tersebut dapat dihitung dengan menentukan

nilai kumulatif aliran dana dari proyek tersebut, cara sebagai berikut:

Tahun CF CF kumulatif
0 -1000 -1000
1 350 -650
2 450 -200
3 500 300
4 500 800

Terlihat bahwa periode pengembalian terletak antara 2 dan 3 tahun, yang dapat
dihitung dengan interpolasi sebagai berikut:

300

2 3

-200

Periode Pengembalian = 2 + (3 – 2) ( )
= 2,4 tahun
Diterima atau ditolaknya suatu proyek dengan periode pengembalian tertentu
tergantung pada periode pengembalian terpendek yang digunakan oleh investor.
 8-12

Bila periode pengembalian proyek lebih kecil dari periode pengembalian

terpendek yang digunakan investor, maka proyek diterima, dan bila sebaliknya
ditolak.
 BAB IX
ANALISIS TITIK PULANG POKOK PRODUKSI

Analisis titik pulang pokok produksi akan membahas suatu kondisi titik temu
(perpotongan) antara kurva total pendapatan/revenue (TR) dan biaya total (TC).
Untuk ini akan dibahas terlebih dahulu pengertian tentang biaya tetap dan biaya
berubah.
9.1. Biaya Tetap dan Biaya Berubah
Berdasarkan ketergantungan pada volume produksi, secara garis besar biaya
produksi dapat dibedakan atas biaya tetap (fixed cost/FC) dan biaya berubah (variable
cost/VC).
Biaya tetap (FC) adalah biaya yang besarnya relatif tidak berubah atau tidak
tergantung pada perubahan volume produksi atau tingkat aktivitas yang dilakukan.
Contohnya adalah biaya untuk asuransi, depresiasi, pajak penghasilan, sewa,
penelitian, iklan, pelayanan teknik, dan gaji eksekutif. Namun demikian tidak
selamanya biaya tersebut tidak berubah, terutama dalam jangka waktu yang panjang.
Dalam beberapa kasus, biaya tetap dapat berubah karena meningkatnya volume
produksi sehingga diperlukan penambahan kapasitas produksi yang menyebabkan
bertambahnya biaya untuk asuransi, depresiasi, pajak penghasilan, pelayanan teknik
dan sebagainya.
Biaya berubah (VC) adalah biaya yang umumnya berubah sebanding dengan
perubahan volume produksi. Biaya ini relatif mudah untuk ditentukan karena biaya
tersebut biasanya langsung berkaitan dengan suatu produk atau pelayanan tertentu.
Jika tidak ada kegiatan produksi maka biaya berubah sama dengan nol.
Contoh VC adalah biaya untuk bahan langsung, buruh langsung, royalti,
perawatan, dan pengawasan langsung. Biaya untuk bahan cat dan upah buruh untuk
mencat sebuah rumah adalah biaya berubah. Semakin banyak rumah yang dicat,

9-1
 9-2

semakin banyak cat yang diperlukan, demikian pula dengan jam kerja buruh;
kuantitas yang diperlukan merupakan fungsi dari volume kegiatan yang dilakukan.
Secara skematis, biaya produksi (FC dan VC) dan TR dapat diperlihatkan
dengan gambar 9.1.

a. Biaya Tetap b. Biaya Berubah

Rp. Rp.

Q
P
α
0 0
Volume (unit) A Volume (unit)
P = Biaya tetap untuk setiap volume produksi Q = biaya berubah untuk A unit
α = Biaya berubah per unit

c. Pendapatan

Rp.

0
A Volume (unit)

= harga jual per unit

S= pendapatan dari A unit

Gambar 9.1.
Grafik Biaya Tetap, Biaya Berubah, dan Pendapatan

Dapat dilihat gambar 9.1, bahwa biaya tetap (FC) tidak berubah meskipun
volume kegiatannya makin bertambah besar, sedangkan biaya berubah (VC)
besarannya tergantung pada volume kegiatan, semakin besar volume kegiatan
semakin besar pula biayanya. Apabila biaya tetap (FC) dan biaya berubah (VC)
 9-3

diperlihatkan dalam satu grafik, maka akan diperoleh garis biaya total (TC) yaitu FC
+ VC yang dapat ditunjukkan dengan dua cara, seperti terlihat pada gambar 9.2. Jadi
TC = FC + VC
a. Cara 1 b. Cara 2
TC
Rp. Rp.
TC
FC VC

VC

FC
0 0
Volume (unit) Volume (unit)

Gambar 9.2.
Grafik Biaya Total (TC)

Garis biaya total (TC) yang dihasilkan dengan cara 1 akan sama dengan cara
2, tetapi penggambaran dengan cara 1 lebih disukai oleh para akuntan, karena dengan
menambahkan garis penjualan pada grafik tersebut akan terlihat „contribution margin‟
dari kegiatan yang dilakukan. „Contribution-margin‟ adalah jumlah total sumbangan
volume penjualan untuk menutup biaya tetap. Hal ini dinyatakan oleh jarak vertikal
antara garis penjualan dan garis biaya berubah, seperti dapat dilihat pada gambar 9.3.

9.2. Titik Pulang Pokok Produksi

Dengan menambahkan garis total pendapatan (TR) pada grafik TC (gambar
9.2 akan diperoleh suatu titik potong antara garis TR dan garis TC. Titik potong ini
menyatakan tingkat aktivitas (volume produksi) yang menyebabkan TR = TC.
Dengan kata lain, pada tingkat aktivitas tersebut tidak diperoleh keuntungan maupun
kerugian atau impas karena total pendapatan (TR) sama dengan total biaya (TC).
Titik potong antara garis TR dan garis TC biasa disebut sebagai titik pulang pokok
(break even point) produksi. Titik pulang pokok produksi ini penting untuk
mengetahui batas tingkat produksi yang memberikan keuntungan. Bila berproduksi di
 9-4

bawah titik pulang pokok, perusahaan akan mengalami kerugian. Sebaliknya bila
berproduksi di atas titik pulang pokok, perusahaan akan memperoleh keuntungan.

Cara 1 Cara 2
Titik pulang pokok Titik pulang pokok
TR
Rp. Rp. TR
TC
TC
FC
VC VC

FC
0 0
Volume (unit) Volume (unit)

Gambar 9.3.
Titik Pulang Pokok Produksi

Pendapatan dan Biaya

TR
Rp

TR1
Laba
Pada TC
Vol C
TC1
TI
TC2
Rugi
Pada
TR = total revenue
TR2 Vol A
TC = total cost
TI = titik impas

A Rugi Laba C Volume

pula
Titik pulang pokok
pula
ng ng
pok pok
Gambar 9.4
ok ok
Grafik Hubungan Biaya-Volume-Laba
 9-5

Dari gambar 9.4 dapat diketahui bahwa keuntungan (π) yang diperoleh pada
tingkat produksi C adalah π = TR1- TC1 dan kerugian yang dialami pada tingkat
produksi A adalah π = TR2- TC2, hasilnya negatif menunjukan kerugian
9.3. Analisis Titik Pulang Pokok Produksi
Berdasarkan hubungan biaya-volume-laba dapat ditentukan volume produksi
yang memberikan titik pulang pokok. Dalam pembahasan selanjutnya diasumsikan
bahwa fungsi biaya maupun fungsi pendapatan adalah linier, yang ada pada
kenyataanya tidak selalu demikian.
Contoh 1
Untuk ikut memeriahkan pasar malam di kotanya, Lusi bermaksud untuk menjual
roket mainan dalam arena tersebut. Lusi membeli roket mainan ini dengan harga
Rp. 500,- per unit dan ia dapat mengembalikan semua mainan yang tidak terjual.
Mainan tersebut akan dijualnya dengan harga Rp. 900,- per unit dan untuk
menjualnya ia menyewa sebuah tempat dengan harga sewa Rp. 200.000,- yang
dapat dibayarkan setelah pasar malam selesai. Agar ia dapat memperoleh kembali
modalnya (titik pulang pokok) berapa banyak mainan yang harus dijualnya? Untuk
kegiatan ini Lusi tidak dikenai pajak pendapatan.
Untuk menentukan titik pulang pokok suatu kegiatan dapat digunakan
beberapa pendekatan sebagai berikut :
1. Pendekatan Persamaan
Untuk menghitung titik pulang pokok digunakan metode persamaan. Setiap
pendapatan dapat dinyatakan dalam bentuk persamaan berikut :
Pendapatan Kotor – Biaya Berubah – Biaya Tetap = Pendapatan Bersih
Atau :
TR = VC + FC + Keuntungan, atau TR = TC + π
TR = Q P; TC = VC+FC; π = TR - TC
Persamaan tersebut merupakan pendekatan yang paling umum dan mudah untuk
diingat. Untuk contoh di atas :
 9-6

Misal Q = jumlah unit yang dijual agar dicapai titik pulang pokok. Pada titik
pulang pokok, keuntungan = 0, maka
900 Q = 500 Q + 200.000 + 0
400 Q = 200.000

Q =

Q = 500
Jadi titik pulang pokok akan dicapai pada jumlah penjualan sebanyak 500 unit
mainan.
2. Pendekatan Marginal (Metode ‘Contribution-Margin’)
Conttribution-Marginal (CM) = Harga jual – Biaya Berubah
Penjualan dan biaya-biaya dianalisis sebagai berikut :
- CM per unit = Harga jual per unit – Biaya berubah per unit atau P -VC
- Titik pulang pokok (dalam unit yang dijual)

Q=

= = 500
Jadi titik pulang pokok akan dicapai pada jumlah penjualan 500 unit mainan.
Pendekatan marginal ini sebenarnya merupakan pengulangan pendekatan
persamaan tetapi dalam bentuk lain. Pemilihan metode mana yang akan digunakan
sangat tergantung pada kecenderungan seseorang.
3. Pendekatan Grafis
Diketahui : pembelian roket Rp. 500/unit, harga jual roket Rp.900/unit, dan sewa
tempat Rp.200.000,-
Tabel IX.1 Perhitungan TC dan TR
Q FC VC TC TR
(Unit) (Rp) (Rp500/unit) (Rp) (Rp)
100 50.000 250.000 90.000
200.000
200 100.000 300.000 180.000
 9-7

300 150.000 350.000 270.000

400 200.000 400.000 360.000
500 250.000 450.000 450.000
600 300.000 500.000 540.000

Rp
(ribu) TR
Titik Pulang Pokok
700
TC
600

500 FC
VC
400

300

200

100

0
100 300 500 700 Volume (unit)

Gambar 9.5.
Analisis Titik Pulang Pokok

Contoh 2.
Jika Lusi menginginkan keuntungan (π) sebesar 20% dari pendapatan, berapa buah
roket mainan harus dijualnya ?
Pendekatan persamaan dapat digunakan untuk menyelesaikan soal pada contoh 2.
Misal Q = jumlah unit yang akan dijual pada tingkat pendapatan bersih
yang dinginkan .

Biaya Biaya
Pendapatan = Berubah + Tetap + Keuntungan (π)

900 Q = 500 Q + 200.000 + 0,20 (900)Q

 9-8

= 500 Q + 200.000 + 180 Q

220 Q = 200.000
Q = 909
Jadi jika Lusi menginginkan keuntungan 20% dari pendapatan, maka jumlah roket
mainan yang harus terjual sebanyak 909 unit
Contoh 3
Sebuah perusahaan tambang berproduksi 1000 ton/bulan dengan total cost $ 5000.
Bila produksi meningkat menjadi 1500 ton/bulan, total cost sebesar $ 6000.
Selesaikan secara grafis.
a. Hitunglah VC dan FC
b. Hitunglah biaya penambangan per ton pada produksi 1000 ton/bulan dan 1500
ton per bulan
c. Bila harga jual bahan tambang tersebut $ 10/ton, berapa tingkat produksi titik
pulang pokok yang harus dicapai
d. Berapa besar keuntungan pada tingkat produksi 2000 ton/bulan
9.4. Tingkat Kegiatan yang Relevan
Dalam keadaan sebenarnya, hubungan biaya-volume-laba hanya berlaku pada
tingkat volume produksi yang relevan saja. Jadi akan lebih realistik jika garis pada
grafik tersebut hanya memperlihatkan tingkat produksi yang relevan tanpa perlu
menggambarkan titik asal (0,0). Semua ini diperlihatkan dalam gambar 9.6.
a. Grafik awal b. Grafik yang dimodifikasi
Tingkat kegiatan
Titik kegiatan
Rp. yang relevan
Rp. yang relevan
TR
TR
TC
TC

0 0
Volume Volume

Gambar 9.6.
Modifikasi Grafik
 9-9

Dengan menetapkan tingkat kegiatan yang relevan, maka asumsi yang

digunakan dalam hubungan biaya-volume-laba hanya berlaku pada tingkat-tingkat
kegiatan tersebut, diluar itu hubungan biaya-volume-laba semula mungkin tidak
berlaku lagi. Tingkat kegiatan yang relevan ini biasanya merupakan tingkat kegiatan
dimana perusahaan telah mempunyai pengalaman.
9.5. Batasan-Batasan Asumsi
Tingkah laku biaya dipengaruhi oleh interaksi sejumlah faktor. Volume
produksi merupakan salah satu dari faktor-faktor tersebut, yang lain adalah harga per
unit masukkan, efisiensi, perubahan teknologi produksi, pemogokan, dan lain
sebagainya. Analisis titik pulang pokok produksi didasarkan pada asumsi tentang
pendapatan, biaya, dan volume. Dengan kata lain, suatu perubahan tingkah laku pada
ketiga besaran tersebut akan mengubah titik pulang pokoknya. Dengan demikian
grafik titik pulang pokok produksi harus ditafsirkan berdasarkan asumsi-asumsi yang
digunakan.
Manfaat sebenarnya dari pembuatan grafik titik pulang pokok produksi adalah
untuk memperkaya pengertian tentang interaksi antara semua faktor yang
mempengaruhi laba, terutama pola tingkah laku biaya pada berbagai tingkat volume
produksi.
Ringkasnya, asumsi-asumsi yang mendasari analisis titik pulang pokok
produksi adalah :
1 Perkiraan tingkah laku TC dan TR dapat dipercaya dan linier sepanjang
tingkat kegiatan yang relevan.
2 Semua biaya dapat dibagi menjadi komponen FC dan VC
3 FC tidak berubah sepanjang tingkat kegiatan yang relevan.
4 Total VC berbanding langsung dengan volume kegiatan.
5 Harga jual tidak berubah.
6 Harga faktor-faktor produksi tidak berubah (misalnya, harga bahan dan
tingkat upah).
7 Efisiensi dan produktivitas tidak berubah.
 9-10

8 Pendapatan dan biaya dapat saling diperbandingkan atas dasar variable

pembanding tunggal (misalnya, nilai rupiahnya atau jumlah unit yang
diproduksi).
9 Berdasarkan asumsi di atas, maka yang mempengaruhi biaya hanya faktor
volume kegiatan.
10 Perubahan tingkat persediaan pada awal dan akhir kegiatan (produksi)
diabaikan.

Oleh karena aktivitas ekonomi biasanya dinamis, tidak statis, maka para
pemakai metode analisis biaya-volume-laba setiap kali harus memperhatikan
perubahan-perubahan kondisi ekonomi, harga, faktor-faktor produksi, dan
sebagainya.
9.6. Analisis Kepekaan
Dengan tujuan untuk menyederhanakan masalah, kerapkali digunakan asumsi
bahwa kejadian-kejadian di masa depan dapat diperkirakan dengan pasti. Namun
sesungguhnya, perkiraan dan ramalan tergantung pada tingkat ketidakpastian yang
dapat didefinisikan sebagai kemungkinan bahwa jumlah uang yang sebenarnya akan
menyimpang dari jumlah yang diharapkan. Untuk mengatasi ketidakpastian tersebut
terdapat banyak model yang dapat digunakan, salah satunya adalah analisis kepekaan
(sentivitas).
Analisis kepekaan adalah suatu teknik untuk menganalisis pengaruh suatu
variable atau parameter terhadap suatu kesimpulan atau keputusan semula. Dalam
konteks analisis biaya-volume-laba, analisis sensitivitas akan menjawab pertanyaan
“bagaimana pengaruh perubahan volume terhadap pendapatan bersih?”
1 Pengaruh Perubahan VC
Titik pulang pokok produksi dapat berubah karena perubahan pada komponen
VC. Pada contoh penjualan roket mainan, jika harga beli (biaya) per unit
mainan naik dari Rp 500,- menjadi Rp 700,- dan harga jual per unit tetap Rp
 9-11

900,- maka titik pulang pokok produksi naik dari 500 unit menjadi 1.000 unit,
yaitu jika Q = jumlah unit yang dijual agar dicapai titik pulang pokok, maka
900 Q = 700 Q + 200.000
Q = 1.000
Sedangkan penurunan biaya dari Rp. 500,- menjadi Rp. 400,- akan mengubah
titik pulang pokok menjadi 400 unit, yaitu :
900 Q = 400 Q + 200.000
Q = 400
2 Pengaruh Perubahan FC
Pada kenyataannya FC dapat berubah dari tahun ke tahun. Hal ini akan
mempengaruhi ketiga determinan laba, yaitu pendapatan, biaya berubah dan
biaya tetap. Sebagai contoh, misalnya untuk mencapai pasar secara langsung,
sebuah perusahaan berkeinginan mengganti peran pedagang besarnya dengan
agen-agen perusahaan. Tindakan ini akan meningkatakan biaya tetap
perusahaan, yang selanjutnya dapat mempengaruhi harga jual produk per
unitnya.
Jika terjadi perubahan yang besar dalam biaya tetap, pihak manajemen perlu
memperkirakan pengaruh perubahan tersebut pada pendapatan bersih yang
ditargetkan dan „contribution margin‟ per unit yang digunakan sebagai arah
dalam pengambilan keputusan. Pihak manajemen lebih lanjut menganalisis
tingkah laku biaya dan menentukan titik pulang pokok secara periodik.
Biaya tetap umumnya hanya konstan dalam tingkat-tingkat aktivitas tertentu
dan dalam periode waktu yang tertentu pula. Dengan demikian, jika terjadi
perubahan besar dalam volume produksi, biaya-biaya tetap harus ditinjau
kembali mengingat kemungkinan harus dilakukan penambahan kapasitas
produksi.
3 Pengaruh Perubahan Harga Jual
Perubahan harga jual juga dapat mengubah titik pulang pokok semula. Dalam
contoh 1 jika harga jual dinaikkan dari Rp 900,- menjadi Rp 1.000,- per unit
 9-12

sedang harga beli tetap Rp 500,- per unit dan harga sewa tempat tetap Rp
200.000,- maka titik pulang pokok produksi berubah dari 500 unit menjadi
400 unit. Jika Q = Jumlah unit yang dijual agar dicapai titik pulang pokok,
maka :
1.000 Q = 500 Q + 200.000
Q = 400 unit
Rangkuman
1. TC (total cost) = FC + VC
FC = fixed cost
VC = variable cost = biaya operasi/produksi per unit, misal $/ton
2. TR (total revenue atau total pendapatan) = Q x P
Q = unit produksi yang terjual (ton), P = harga jual ($/ton)
3. Keuntungan = TR – TC
Bila hasilnya positip bearti untung, negatip bearti rugi, sama dengan nol
bearti impas (break even) atau tidak untung tidak rugi (TR=TC)
4. Analisis titik pulang pokok produksi dapat dilakukan dengan tiga cara,
yaitu dengan cara persamaan, marginal dan grafis
5. Untuk melakukan analisis titik pulang pokok produksi harus didasari oleh
beberapa asumsi (baca sendiri asumsi-asumsinya)
6. Analisis kepekaan adalah suatu analisis untuk mengetahui pengaruh
perubahan harga jual, biaya variable, dan biaya tetap terhadap titik pulang
pokok produksi
 BAB X
ANALISIS PENGGANTIAN ALAT

10.1. Pengantar
Setiap peralatan yang dioperasikan sehari-hari memiliki keterbatasan umur
atau masa pakai sehingga apabila alat tersebut masih dibutuhkan pada akhir masa
pakainya maka perlu penggantian dengan alat serupa yang baru. Kebijakan untuk
menetapkan kapan sebuah alat harus diganti tidak cukup hanya dilihat dari kondisi
fisik alat tersebut, namun yang lebih penting adalah pertimbangan-pertimbangan
ekonomis berkaitan dengan alternatif penggantiaannya dengan alat yang baru.
Ada beberapa alasan mengapa penggantian alat lama dengan alat yang baru
perlu dilakukan, diantaranya adalah:
1 Adanya tuntutan untuk meningkatkan kapasitas produksi. Peningkatan
kapasitas produksi dapat dilakukan dengan menambah alat-alat baru dan tetap
menggunakan alat-alat yang lama. Atau mengganti semua alat yang lama
dengan alat-alat yang baru.
2 Kebutuhan untuk perawatan alat sudah berlebihan sehingga alat tersebut
dinilai tidak ekonomis lagi untuk dipakai, walaupun secara fisik masih
berfungsi. Pada gambar 10.1, biaya operasi dan perawatan untuk sebuah alat
akan terus meningkat seiring dengan usia pemakaiannya. Sebaliknya, biaya
investasi akan semakin kecil dengan semakin lamanya pemakaian alat
tersebut.
3 Penurunan fungsi fisik peralatan sehingga menurunnya efisiensi operasi dari
alat-alat tersebut. Beberapa hal yang merupakan penurunan fungsi fisik akibat
pemakaian dari suatu alat adalah:
1) Penurunan output baik kuntitas dalam satuan waktu tertentu maupun
kualitas dari outputnya.
2) Peningkatan kebutuhan bahan bakar

10-1
 10-2

3) Peningkatan kebutuhan suku cadang dan tenaga perawatan

4) Kerusakan alat sering terjadi dan membutuhkan waktu lama untuk
perbaikannya
4 Adanya alternatif untuk menyewa alat-alat dan kebijakan ini lebih ekonomis
dari pada membeli.
5 Terjadinya keusangan pada sebuah alat karena berkembangnya alat-alat baru
dengan tingkat teknologi yang lebih canggih. Beberapa hal yang bisa
dikategorikan sebagai penyebab usangnya suatu alat adalah:
1) Peralatan tersebut tidak diperlukan lagi
2) Operator dari alat tersebut sulit didapatkan
3) Ada alat sejenis yang baru dimana biaya operasi dan perawatannya
lebih kecil serta produktivitasnya lebih tinggi
Biaya tahunan

Total biaya tahunan

Biaya operasi dan
perawatan

min

Biaya investasi alat

Tahun
Umur ekonomis optimum

Gambar 10.1
Konfigurasi biaya ekuivalen tahunan alat

10.2. Konsep Dasar Analisis Penggantian

Secara umum analisis penggantian digunakan untuk menentukan apakah
peralatan (asset) yang digunakan saat ini perlu diganti dengan peralatan yang lebih
baru dan lebih ekonomis dan kapan penggantian itu sebaiknya dilakukan. Keputusan
 10-3

penggantian peralatan seharusnya lebih didasarkan pada performans ekonomi alat

dibandingkan dengan pertimbangan fisiknya.
Besaran dan lamanya aliran dana (cash flow) antara alat lama dan alat baru
biasanya sangat berbeda. Alat baru selalu memiliki biaya investasi yang lebih tinggi
tapi biaya operasi dan perawatan lebih rendah dibandingkan dengan alat yang lama.
Nilai sekarang dari alat lama adalah nilai jualnya pada saat ini yang dianggap sebagai
nilai awalnya.. Sedangkan nilai awal dari alat baru adalah semua biaya yang
diperlukan agar alat baru tersebut bisa dioperasikan. Selain itu, usia ekonomis dari
alat lama biasanya relatif singkat karena dihitung dari sisa masa pakai ekonomisnya
mulai saat dimana analisis penggantian dilakukan.
Secara lebih spesifik dapat dinyatakan bahwa analisis penggantian alat
ditujukan untuk memberi jawaban apakah sebuah alat akan diganti saat ini atau tahun
depan. Jadi, permasalahan penentuan waktu penggantian adalah sasaran utama pada
analisis penggantian alat.
Kriteria yang biasa dipakai dalam pengambilan keputusan penentuan waktu
penggantian alat adalah biaya ekuivalen tahunan (BET). Hasil analisis penyarankan
penggantian alat pada saat yang tepat, yaitu pada saat total biaya ekuivalen tahunan
yang minimum.
Gambar 10.2 memperlihatkan saat ideal penggatian alat dilakukan, yaitu pada
saat biaya ekuivalen tahunan alat lama sama dengan biaya ekuivalen tahunan alat
baru. Keterlambatan penggantian selama setahun akan mengakibatkan tambahan
biaya tahunan seperti yang ditunjukan oleh gambar tersebut.
Beberapa alasan yang sering mengakibatkan ditundanya penggantian alat dari
waktu optimum yang disarankan adalah:
1 Perusahan masih menghasilkan profit dengan peralatan yang dioperasikannya
saat ini
2 Peralatan yang dimiliki cukup baik dioperasikan
 10-4

3 Prediksi biaya-biaya yang berkaitan dengan alat baru masih mengandung

ketidak pastian dan risiko, sementara biaya-biaya dari alat yang dimiliki saat
ini relatif lebih pasti

BET

BET alat lama

Biaya yang timbul bila

penggantian terlambat 1 tahun

BET alat baru

Tahun
n-2 n-1 n n+1

Waktu Waktu
analisis penggantian
penggatian yang tepat

Gambar 10.2
BET alat lama dan baru

4 Dibutuhkan tanggung jawab yang lebih besar untuk mengganti alat lama
dengan yang baru dibandingkan dengan tetap memakai alat yang lama
5 Pihak manajemen cenderung untuk bersikap konservatif (bersikap
mempertahankan keadaan, kebiasaan atau tradisi yang berlaku) dalam
mengambil keputusan yang berkaitan dengan perlatan yang harganya mahal
6 Keterbatasan dana yang dimiliki untuk membeli peralatan baru, sementara
tidak ada keterbatasan dana untuk merawat peralatan yang telah ada
7 Keengganan untuk menjadi pionir (pelopor) dalam mengadopsi teknologi baru

Nilai keekonomian dimasa datang dari kedua alternatif (alat lama dan alat
baru) yang diperlihatkan oleh distribusi waktu dari cash flow yang didasarkan pada
 10-5

karakteristik ekonomi yang relevan, yaitu: investasi (capital expenditure), biaya

operasi dan perawatan, dan nilai sisa (salvage value).
Sunk cost merupakan biaya-biaya yang terjadi dimasa lalu dan tidak
dipertimbangkan lagi dalam analisis penggantian alat yang hanya mempertimbangan
kondisi dimasa datang. Sunk cost = nilai buku saat ini-nilai jual saat ini. Nilai
buku suatu alat (asset) adalah nilai asset tersebut pada suatu saat yang tercantum
dalam catatan akuntansi, yaitu nilai awal suatu asset dikurangi total depresiasi yang
telah terjadi sampai saat itu. Dalam studi analisis penggantian, nilai jual asetlah yang
dijadikan dasar pertimbangan. Dengan demikian, sunk cost tidak perlu disertakan
dalam perbandingan ekonomi yang berkaitan dengan analisis penggantian alat.
Contoh 1.
Sebuah perusahaan tambang membeli mesin A 4 tahun yang lalu seharga $ 22 juta,
perkiraan umur pakainya 10 tahun dengan nilai sisa $ 2 juta. Biaya operasi dan
perawatan sebesar $ 7 juta per tahun. Pada saat ini, sebuah dealer menawarkan mesin
B yang fungsinya sama dengan mesin A dengan harga $24 juta, umur pakainya
diperkirakan 10 tahun dengan nilai sisa $ 3 juta. Biaya operasi dan perawatan sebesar
$ 4 juta per tahun dan pihak dealer bersedia membeli mesin A milik perusahaan
tersebut seharga $ 6 juta. Bila tingkat suku bunga 15% per tahun, apakah perusahaan
tambang tersebut tetap menggunakan mesin A atau membeli mesin B.
Jawab:
S=$2juta S=$3juta

0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 8 9 10

Mesin A Mesin B

P=$6juta A=$7juta P=$24juta A=$4juta

Gambar 10.3
Sketsa aliran dana mesin A dan B

BETA = 6.000.000(A/P,15%, 6) + 7.000.000 – 2.000.000(A/F,15%,6)

 10-6

=…
BETB = 24.000.000(A/P,15%,10) + 4.000.000 – 3.000.000(A/F,15%,10)
=…
Selesaikan : apa pilihannya, mempertahankan alat lama atau beli baru?
10.3. Umur Ekonomis Alat
Perhitungan umur ekonomis suatu alat (asset) berguna untuk memperkirakan
kapan alat tersebut sebaiknya diganti. Tentu saja penggantian akan dilakukan apabila
secara ekonomis memang lebih baik daripada tetap menggunakan alat yang lama.
Umur ekonomis suatu alat adalah titik waktu dimana total biaya ekuivalen
tahunannya (BET) adalah minimum. Total biaya ekuivalen tahunanan ini terdiri dari
biaya tahunan yang dikonversi dari biaya awal, biaya operasi dan perawatan. Biaya
tahunan operasi dan perawatan akan terus meningkat seiring dengan berjalannnya
waktu pemakaian dari alat tersebut, sedangkan biaya tahunan dari investasi akan terus
menurun seiring dengan waktu pemakaian alat.

Rp

Total BET

umur ekonomis

tahun
0 1 2 3 4 n

Gambar 10.4
Biaya ekuivalen tahunan (BET) alat

Karena analisis penggantian akan membandingkan antara alat lama dan alat
baru atas dasar umur ekonomisnya, maka sebelum dibandingkan harus diprediksi
 10-7

dahulu secara pasti aliran dana dari masing-masing alat. Analisis ini akan
memperhitungkan biaya ekuivalen tahunan (BET) selama umur alat bersangkutan.
Secara alamiah, BET akan menurun dengan naiknya masa pakai suatu alat,
selanjutnya bila masa pakai diteruskan maka biaya ini akan meningkat, gambar 10.4.
Contoh 2.
Sebuah peralatan tranportasi dengan harga awal $ 20 juta dan perkiraan biaya operasi
dan perawatan per tahun selama 6 tahun, seperti tertera pada tabel X.1. Dengan suku
bunga 20% per tahun, tentukan umur ekonomis alat tersebut.

Tabel X.1. Data biaya alat

Biaya Operasi dan
Tahun Nilai Sisa
Perawatan
(n) ($ juta)
($ juta/tahun)
1 0 16
2 1 14
3 2 12
4 3 10
5 4 8
6 5 6

Solusi:
n=1
BET1= 20 juta(A/P,20%,1) + 0 - 16 juta(A/F,20%,1)
n=2
BET2= 20 juta(A/P,20%,2) + 1 juta(A/G,20%,2) - 14 juta(A/F,20%,2)
n=3
BET3= 20 juta(A/P,20%,3) + 1 juta(A/G,20%,3) - 12 juta(A/F,20%,3)
n=4
BET4= 20 juta(A/P,20%,4) + 1 juta(A/G,20%,4) - 10 juta(A/F,20%,4)
n=5
BET5= 20 juta(A/P,20%,5) + 1 juta(A/G,20%,5) - 8 juta(A/F,20%,5)
 10-8

n=6
BET6= 20 juta(A/P,20%,6) + 1 juta(A/G,20%,6) - 6 juta(A/F,20%,6)

Tabel X.2. Hasil perhitungan total BET

BET
Tahun BET Biaya Operasi BET Nilai Sisa
Investasi Total BET
(n) 1 jt (A/G,20%,n) S (A/F,20%,n)
20 jt(A/P,20%,n)
1 24 0 16 8
2 13,09 0,455 6,363 7,182
3 9,494 0,879 3,296 7,077
4 7,726 1,274 1,863 7,137
5 6,688 1,641 1,075 7,254
6 6,014 1,979 0,604 7,389

$ juta

8 Total BET

7,5

umur ekonomis

tahun
1 2 3 4 5 6

Gambar 10.5
Kurva total biaya ekuivalen tahunan

Dari tabel X.2 dapat dilihat bahwa umur ekonomis dari peralatan di atas
adalah 3 tahun dengan biaya ekuivalen tahunan $ 7,077 juta.
 BAB XI
BIAYA PRODUKSI ALAT (EQUIPMENT COSTS)

Pemilihan alat-alat berat tidak hanya berdasarkan pada besarnya produksi,

tapi juga berdasarkan pada biaya per bcm atau per ton. Tentu yang dikehendaki
adalah biaya per bcm atau per ton yang paling murah. Oleh karena itu, perlu juga
diketahui bagai mana cara menentukan biaya produksi per bcm atau per ton
Secara umum biaya produksi penggunaan alat untuk sebuah operasi
penambangan dapat diformulasikan sebagai berikut:

C=

Dimana:
C = Biaya produksi alat, Rp/m3 atau Rp/ton
P = Biaya produksi alat, milik sendiri atau sewa, Rp/jam
Q = Produksi alat, m3/jam atau ton/jam
Bila alat berat yang dioperasikan merupakan milik sendiri, maka biaya-biaya
penggunaan alat yang harus diperhitungkan adalah:
1. Biaya Kepemilikan (Owning Cost)
a. Depresiasi
Adalah penurunan nilai alat yang dikarenakan adanya kerusakan dan
pengurangan harga pasaran alat tersebut. Perhitungan depresiasi diperlukan
untuk mengetahui nilai alat setelah pemakaian selama kurun waktu tertentu.
Selain itu, bagi pemilik alat dengan menghitung depresiasi, maka pemilik dapat
memperhitungkan modal yang akan dikeluarkan bila alat tersebut tidak dapat
lagi digunakan dan harus membeli alat baru sebagai penggantinya.
Ada beberapa cara untuk menghitung depresiasi alat, namun yang akan dibahas
di sini hanya metode garis lurus (straight line method)
Metode Garis Lurus (Straight Line Method)

D =

11-1
 11-2

Dimana:
D = Depresiasi per tahun
P = Harga alat sampai di tempat (nilai sekarang)
F = Nilai sisa (salvage value), bila diperhitungkan, bila tidak F=0
n = Umur ekonomis alat, tahun
Nilai Dk pada metode ini selalu konstan setiap tahun.
Contoh:
Sebuah alat berat dibeli dengan harga Rp 500 juta sampai di tempat dan
perkiraan nilai sisa Rp 75 juta. Alat ini memiliki umur ekonomis 5 tahun. Berapa
nilai depresiasi per tahun?
Jawab:

D= = Rp. 85.000.000/tahun

Bila jam kerja per tahun diketahui, misalnya 2.500 jam/tahun, maka nilai
depresiasi per jam adalah:

D= = Rp 34.000/jam

b. Bunga, pajak, dan asuransi

Bunga, pajak, dan asuransi dapat dihitung dengan rumus:

Dimana:
( )( )
Faktor = 1-

Dimana : r =

Dari contoh di atas:

( )( )
Faktor = 1 – = 0,66

Annual rate, misalkan 10% per tahun (bunga, pajak dan asuransi)
Jadi besarnya biaya bunga, pajak, dan asuransi:

` = Rp 13.200/jam
 11-3

Biaya kepemilikan alat = Depresiasi + bunga, pajak, dan asuransi = Rp

34.000/jam + Rp 13.200/jam = Rp 47.200/jam
2. Biaya Operasi (Operating Cost)
a. Bahan bakar
Pemakaian bahan bakar (liter/jam) biasa diketahui dari spesifikasi alat.
Namun secara praktis di lapangan pemakaian bahan bakar tergantung pada daya
(HP) yang dimiliki mesin, efisiensi kerja, dan harga satuan bahan bakar.
Komsumsi bahan bakar secara pasti diukur dilapangan.
b. Minyak pelumas (lubricants), filter, tenaga kerja perawatan berkala
c. Ban (tires)

Biaya ban per jam =

d. Biaya perbaikan (repair)

Biaya ini terjadi karena ada komponen-komponen mesin yang rusak dan harus
diganti untuk menjaga agar kondisi mesin tetap berjalan baik. Biaya-biaya
perbaikan ini dipengaruhi oleh kondisi operasi. Hal ini sangat tergantung pada
kondisi medan kerja, teknik operasi, keterampilan operator, dan perawatan
mesin.
e. Gaji Operator
Gaji operator tergantung pada suatu negara dan daerah kerja

Biaya produksi alat (Equipment cost) = Biaya kepemilikan (owning cost) +

Biaya operasi (operating cost)

Contoh
Sebuah alat berat biaya kepemilikannya Rp 180.000/jam dan biaya operasinya
Rp 330.000/jam. Jadi biaya produksi alat sebesar Rp 510.000/jam. Bila alat
tersebut dapat berproduksi sebesar 50 bcm/jam, maka:

Biaya produksi alat = = = Rp 10.200/bcm

Bila produktivitas alat dapat ditingkatkan menjadi 60 bcm/jam, maka:

Biaya produksi alat = = Rp 8.500/bcm

 11-4

Jadi bila produktivitas alat meningkat, maka biaya produksi alat per unit
menurun (lebih murah). Sebaliknya bila produktivitas alat menurun, maka biaya
produksi alat per unit meningkat (lebih mahal). Oleh karena itu, produktivitas
alat sangat penting untuk menekan biaya produksi alat per unit (Rp/bcm atau
Rp/ton)