Interpersonal Activities (Aktivitas Interpersonal)

Kategori interpersonal adalah kategori pemimpin dan manajer memiliki kekhawatiran yang
tumpang tindih. Namun, manajer memiliki beberapa tanggung jawab tambahan yang jarang
diberikan kepada para pemimpin. Ini termasuk berikut:

a. Networking (Jaringan)

Seperti yang kami sebutkan sebelumnya, perawat manajer berada di posisi penting, terutama di
pengaturan rawat inap di mana mereka berhubungan hampir setiap layanan lembaga juga seperti
kebanyakan orang di atas dan di bawah mereka hierarki organisasi. Ini memberikan mereka
dengan banyak kesempatan untuk mempengaruhi status dan perawatan staf perawat dan kualitas
perawatan yang diberikan kepada pasien mereka. Penting bagi mereka untuk "mempertahankan
garis pandang", atau hubungan, antara apa yang mereka lakukan manajer, perawatan pasien, dan
misi organisasi (Mackoff & Triolo, 2008, hlm. 123). Dengan kata lain, mereka perlu mengingat
bagaimana interaksi mereka dengan kedua staf mereka anggota dan dengan administrasi
mempengaruhi perawatan yang diberikan kepada pasien untuk siapa mereka bertanggung jawab.

b. Conflict negotiation and resolution (Negosiasi dan resolusi konflik)

Manajer sering menemukan diri mereka sendiri menyelesaikan konflik antara karyawan, pasien,
dan administrasi. Manajer yang tidak efektif sering mengabaikan orang sisi emosional atau salah
kelola perasaan di tempat kerja (Welch & Welch, 2008).

c. Employee development (Pengembangan karyawan).

Manajer adalah bertanggung jawab untuk menyediakan untuk melanjutkan belajar dan
meningkatkan keterampilan mereka para karyawan.

d. Coaching.

Sering dikatakan bahwa karyawan aset organisasi yang paling berharga (Shirey, 2007). Coaching
merupakan salah satu cara yang dilakukan perawat manajer dapat berbagi pengalaman mereka
dan keahlian dengan staf lainnya. Tujuannya adalah untuk memupuk pertumbuhan dan
perkembangan karyawan (yang "dibina") untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik melalui
pembelajaran (McCauley & Van Velson, 2004; Shirey, 2007).
 e. Rewards and punishments (Imbalan dan hukuman).

Manajer berada dalam posisi untuk memberikan penghargaan khusus (mis., gaji kenaikan, waktu
istirahat) dan penghargaan umum (misalnya, pujian, pengakuan) serta hukuman (tahan kenaikan
gaji, tolak promosi).

Decisional Activities (Aktivitas Keputusan)

Manajer perawat bertanggung jawab untuk menghasilkan banyak keputusan:

a. Employee evaluation (Evaluasi karyawan).

Manajer adalah bertanggung jawab untuk melakukan kinerja formal penilaian anggota staf
mereka. Secara tradisional, review formal telah dilakukan satu kali a tahun, tapi orang perlu tahu
lebih awal daripada itu jika mereka baik-baik saja atau perlu memperbaiki. Manajer yang efektif
seperti pelatih, secara teratur memberikan umpan balik staf mereka (Suddath, 2013).

b. Resource allocation (Alokasi sumber daya)

Dalam desentralisasi organisasi, manajer perawat sering diberikan anggaran tahunan untuk unit
mereka dan harus alokasikan sumber daya ini dengan bijak. Ini bisa jadi sulit ketika sumber daya
sangat terbatas.

c. Hiring and firing employees (Mempekerjakan dan memberhentikan karyawan)

Manajer perawat baik membuat keputusan perekrutan dan pemberhentian atau berpartisipasi
dalam pekerjaan dan pemutusan hubungan kerja keputusan untuk unit mereka.

d. Planning for the future (Perencanaan untuk masa depan)

Tidak hanya operasi sehari-hari dari sebagian besar unit yang kompleks dan memakan waktu,
manajer perawat juga harus melakukannya melihat ke depan untuk mempersiapkan diri dan
mereka unit untuk perubahan anggaran di masa mendatang, prioritas organisasi, dan populasi
pasien. Mereka perlu melihat lebih jauh menjadi empat dinding organisasi mereka sendiri
menyadari apa yang terjadi pada mereka persaingan dan sistem perawatan kesehatan (Kelly &
Nadler, 2007).
 e. Job analysis and redesign (Analisis pekerjaan dan desain ulang).

Dalam waktu yang ekstrim sensitivitas biaya, manajer perawat sering kali diperlukan untuk
menganalisis dan mendesain ulang pekerjaan unit mereka untuk membuatnya seefisien mungkin.

Informational Activities (Kegiatan Informasi)

Manajer perawat sering menemukan diri mereka dalam posisi dalam hierarki organisasi tempat
mereka memperoleh banyak informasi yang tidak tersedia untuk staf mereka. Mereka juga
memiliki banyak informasi tentang staf mereka yang tidak tersedia untuk administrasi,
menempatkan mereka pada posisi strategis dalam web informasi dari organisasi mana pun. Itu
manajer yang efektif menggunakan pengetahuan ini untuk manfaat bagi staf dan organisasi.
Berikut ini adalah beberapa contohnya:

a. Spokesperson (Juru Bicara)

Manajer perawat sering berbicara untuk administrasi saat menyampaikan informasi kepada
anggota staf mereka. Begitu pula mereka sering berbicara untuk anggota staf saat menyampaikan
informasi untuk administrasi. Anda bisa berpikir dari mereka sebagai pusat informasi pusat,
bertindak sebagai pengumpul dan penyebar informasi kepada orang-orang di atas dan di bawah
mereka dalam hierarki organisasi (Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008, hal. 126).

b. Monitoring (Pemantauan)

Manajer perawat juga ahli "Sensor", mengambil tanda-tanda awal (informasi) masalah sebelum
mereka tumbuh terlalu besar (Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008). Mereka diharapkan dapat
memantau banyak dan beragam kegiatan unit atau departemen mereka, termasuk jumlah pasien
yang terlihat, rata-rata lama rawat inap, dan hasil penting pasien seperti tingkat infeksi, tingkat
penurunan, dan lain sebagainya. Mereka juga memantau staf (misalnya, tidak hadir tarif,
keterlambatan, waktu tidak produktif), anggaran (misalnya, uang yang dibelanjakan,
perbandingan uang yang tersisa dengan uang yang dibutuhkan untuk mengoperasikan unit), dan
biaya prosedur dan layanan yang diberikan, terutama yang bervariasi seperti lembur atau sekali
pakai vs. tidak sekali pakai persediaan medis (Dowless, 2007).

c. Reporting (Pelaporan)
Manajer perawat berbagi informasi dengan pasien, anggota staf, dan majikan mereka. Informasi
ini mungkin terkait dengan hasil upaya pemantauan mereka, baru perkembangan perawatan
kesehatan, perubahan kebijakan, dan seterusnya.

(Weiss & Tappen, 2015)

Referensi

Kelly, J., & Nadler, S. (2007, March 3–4). Leading from below. Wall
Street Journal, R4

McCauley, C.D., & Van Velson, E. (eds.) (2004). The center for
creative leadership handbook of leadership development.New York: Jossey-Bass

Mackoff, B.L., & Triolo, P.K. (2008). Why do nurse managers stay? Building a model
engagement. Part I: Dimensions of engagement. Journal of Nursing Administration, 38(3), 118–
124.

Shirey, M.R. (2007). Competencies and tips for effective leadership. Journal of Nursing
Administration, 37(4), 167–170

Suddath, C. (2013, November 11–17). You get a D+in teamwork. Bloomberg Businessweek, 91

Welch, J., & Welch, S. (2007, July 23). Bosses who get it all wrong. Bloomberg Businessweek,
88

Weiss, S. A., & Tappen, R. M. (2015). Essentials of Nursing Leadership and Management (Sixth
Edit). Philadelphia : F. A. Davis Company.