HINGGA MINGGU 4

Struktur organisasi
Tiga komponen utama berikut menentukan struktur organisasi:

1. Struktur organisasi menunjukkan hubungan pelaporan formal, termasuk jumlah level dalam hierarki
dan rentang kendali manajer dan supervisor.

2. Struktur organisasi mengidentifikasi pengelompokan individu ke dalam departemen dan departemen

ke dalam keseluruhan organisasi.

3. Struktur organisasi mencakup desain sistem untuk memastikan komunikasi yang efektif, koordinasi,
dan integrasi upaya lintas departemen

Ketiga elemen struktur ini berkaitan dengan aspek pengorganisasian vertikal dan horizontal. Misalnya,
dua elemen pertama adalah kerangka struktural, yang merupakan hierarki vertikal.8 Elemen ketiga
berkaitan dengan pola interaksi antar karyawan organisasi. Struktur yang ideal mendorong karyawan
untuk memberikan informasi dan koordinasi horizontal di mana dan kapan diperlukan.

Struktur organisasi tercermin dalam bagan organisasi. Tidaklah mungkin untuk melihat struktur internal
suatu organisasi seperti yang kita lihat pada alat manufaktur, kantor, situs web, atau produknya.
Meskipun kita mungkin melihat karyawan menjalankan tugasnya, melakukan tugas yang berbeda, dan
bekerja di lokasi yang berbeda, satu-satunya cara untuk benar-benar melihat struktur yang mendasari
semua aktivitas ini adalah melalui bagan organisasi. Bagan organisasi adalah representasi visual dari
seluruh rangkaian aktivitas dan proses yang mendasari dalam suatu organisasi. Tampilan 3.1
menunjukkan bagan organisasi sederhana untuk organisasi tradisional. Bagan organisasi bisa

sangat berguna dalam memahami cara kerja perusahaan. Ini menunjukkan berbagai bagian organisasi,
bagaimana mereka saling terkait, dan bagaimana setiap posisi dan departemen cocok secara
keseluruhan.
Konsep bagan organisasi, yang menunjukkan posisi apa yang ada, bagaimana mereka dikelompokkan,
dan siapa yang melapor kepada siapa, telah ada selama berabad-abad.9 Sebagai contoh, diagram yang
menguraikan hierarki gereja dapat ditemukan di gereja-gereja abad pertengahan di Spanyol. Namun,
penggunaan bagan organisasi untuk bisnis sebagian besar berasal dari Revolusi Industri. Seperti yang
telah kita bahas di Bab 1, karena pekerjaan menjadi lebih kompleks dan dilakukan oleh lebih banyak
pekerja, ada kebutuhan mendesak untuk mengembangkan cara-cara mengelola dan mengendalikan
organisasi. Pertumbuhan rel kereta api memberikan contoh. Setelah tabrakan dua kereta penumpang di
Massachusetts pada tahun 1841, masyarakat menuntut pengendalian operasi yang lebih baik.
Akibatnya, dewan direksi Western Railroad mengambil langkah-langkah untuk menguraikan “tanggung
jawab pasti untuk setiap fase bisnis perusahaan,

Bagan 3.2 menunjukkan contoh menarik dari bagan organisasi awal yang dibuat oleh Daniel McCallum
untuk Erie Railroad pada tahun 1855. Dihadapkan dengan tekanan keuangan dan produktivitas yang
menurun, McCallum membuat bagan untuk menjelaskan operasi perkeretaapian kepada investor dan
untuk menunjukkan pembagian tanggung jawab untuk pengawas bersama ratusan mil jalur rel.
McCallum membagi rel kereta api menjadi beberapa divisi geografis dengan ukuran yang dapat diatur,
dengan setiap divisi dipimpin oleh seorang pengawas.11

Jenis struktur organisasi yang secara bertahap tumbuh dari upaya-upaya ini di akhir abad kesembilan
belas dan awal abad ke-20 adalah di mana CEO ditempatkan di puncak, dan ada hierarki wewenang yang
jelas yang meluas ke semua orang yang diatur berlapis-lapis di bawah, seperti yang diilustrasikan dalam
Tampilan 3.1. Pemikiran dan pengambilan keputusan dilakukan oleh mereka yang berada di atas, dan
pekerjaan fisik dilakukan oleh karyawan yang diorganisasikan ke dalam departemen fungsional yang
berbeda. Struktur ini cukup efektif dan mengakar dalam bisnis, nirlaba, dan organisasi militer hampir
sepanjang abad ke-20. Namun, jenis struktur vertikal ini tidak selalu efektif, terutama di lingkungan yang
berubah dengan cepat. Selama bertahun-tahun organisasi telah mengembangkan desain struktural
lainnya, banyak di antaranya bertujuan untuk meningkatkan koordinasi dan komunikasi horizontal serta
mendorong adaptasi terhadap perubahan eksternal. BookMark bab ini menyarankan bahwa pendekatan
baru untuk mengatur dan mengelola orang sangat penting bagi perusahaan untuk mencapai keunggulan
kompetitif yang tahan lama di abad kedua puluh satu.

Perspektif Berbagi Informasi tentang Struktur

Organisasi harus dirancang untuk menyediakan arus informasi vertikal dan horizontal yang diperlukan
untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Jika struktur tidak sesuai dengan persyaratan
informasi organisasi, orang akan memiliki terlalu sedikit informasi atau akan menghabiskan waktu untuk
memproses informasi yang tidak penting untuk tugas mereka, sehingga mengurangi efektivitas.12
Namun, ada ketegangan yang melekat antara vertikal dan mekanisme horizontal dalam suatu organisasi.
Sementara keterkaitan vertikal dirancang terutama untuk kendali, keterkaitan horizontal dirancang
untuk koordinasi dan kolaborasi, yang biasanya berarti mengurangi kendali.

Sentralisasi versus Desentralisasi

Satu pertanyaan adalah level di mana keputusan dibuat dalam organisasi, karena itu menentukan di
mana informasi dibutuhkan. Sentralisasi dan desentralisasi berkaitan dengan tingkat hierarki di mana
keputusan dibuat. Sentralisasi berarti bahwa otoritas keputusan terletak di dekat bagian atas organisasi.
Dengan desentralisasi, otoritas keputusan didorong ke bawah ke tingkat organisasi yang lebih rendah.

Organisasi dapat memilih apakah akan berorientasi pada organisasi tradisional yang dirancang untuk
efisiensi, yang menekankan komunikasi dan kontrol vertikal (desain mekanistik, seperti dijelaskan dalam
Bab 1), atau ke arah organisasi pembelajaran fleksibel kontemporer, yang menekankan komunikasi dan
koordinasi horizontal (desain organik ). Tampilan 3.3 membandingkan organisasi yang dirancang untuk
efisiensi dengan yang dirancang untuk pembelajaran dan adaptasi. Penekanan pada efisiensi dan kontrol
dikaitkan dengan tugas-tugas khusus, hierarki otoritas, aturan dan regulasi, sistem pelaporan formal,
beberapa tim atau gugus tugas, dan pengambilan keputusan terpusat. Penekanan pada pembelajaran
dan adaptasi dikaitkan dengan tugas bersama; hierarki yang santai; sedikit aturan; komunikasi tatap
muka; banyak tim dan gugus tugas; dan informal,

Organisasi mungkin harus bereksperimen untuk menemukan tingkat sentralisasi atau desentralisasi yang
tepat untuk memenuhi kebutuhan mereka. Misalnya, sebuah studi oleh William Ouchi menemukan
bahwa tiga distrik sekolah besar yang bergeser ke yang lebih fleksibel, desentralisasi

struktur, memberi kepala sekolah lebih banyak otonomi, tanggung jawab, dan kendali atas sumber daya,
berkinerja lebih baik dan lebih efisien daripada distrik besar yang sangat terpusat.13 Para pemimpin
pemerintah di Inggris berharap hal yang sama akan terjadi ketika mereka mendesentralisasikan Layanan
Kesehatan Nasional negara itu. Sistem ini mengalami restrukturisasi paling radikal sejak didirikan pada
tahun 1948, dengan bagian penting dari rencana untuk mengalihkan kendali atas anggaran perawatan
kesehatan tahunan bernilai miliaran dolar kepada dokter di tingkat lokal. Para pemimpin percaya
desentralisasi akan memangkas biaya, menyederhanakan dan merampingkan prosedur, dan mengurangi
inefisiensi dengan “menyerahkan kekuasaan ke tangan pasien dan dokter.” 14

Bahkan perusahaan Jepang seperti Toyota, yang memiliki tradisi sentralisasi yang kuat, melihat kekuatan
desentralisasi untuk mendorong rasa kepemilikan.

Namun, tidak setiap organisasi harus mendesentralisasikan semua keputusan. Di banyak perusahaan,
sering terjadi "tarik menarik antara sentralisasi dan desentralisasi" karena eksekutif puncak ingin
memusatkan beberapa operasi untuk menghilangkan duplikasi, sementara manajer bisnis ingin
mempertahankan kontrol desentralisasi.17 Manajer selalu mencari kombinasi terbaik dari kontrol
vertikal dan kolaborasi horizontal, sentralisasi dan desentralisasi, untuk situasi mereka sendiri

Berbagi Informasi Vertikal

Desain organisasi harus memfasilitasi komunikasi antara karyawan dan departemen yang diperlukan
untuk menyelesaikan tugas organisasi secara keseluruhan. Manajer menciptakan keterkaitan informasi
untuk memfasilitasi komunikasi dan koordinasi antar elemen organisasi. Keterkaitan vertikal digunakan
untuk mengoordinasikan aktivitas antara bagian atas dan bawah organisasi dan dirancang terutama
untuk pengendalian organisasi. Karyawan di tingkat yang lebih rendah harus menjalankan aktivitas yang
konsisten dengan tujuan tingkat atas, dan eksekutif puncak harus diberi tahu tentang kegiatan dan
pencapaian di tingkat yang lebih rendah. Organisasi dapat menggunakan salah satu dari berbagai
perangkat struktural untuk mencapai keterkaitan vertikal, termasuk rujukan hierarki, aturan dan
rencana, dan sistem informasi manajemen formal.19

Rujukan Hirarkis.Perangkat vertikal pertama adalah hierarki, atau rantai komando, yang
diilustrasikan oleh garis vertikal pada Tampilan 3.1. Jika muncul masalah yang tidak diketahui
oleh karyawannya, hal itu dapat dirujuk ke level berikutnya dalam hierarki. Ketika masalah
terselesaikan, jawabannya diturunkan kembali ke tingkat yang lebih rendah. Garis-garis bagan
organisasi berfungsi sebagai saluran komunikasi.
Aturan dan Rencana.Perangkat tautan berikutnya adalah penggunaan aturan dan rencana.
Sejauh masalah dan keputusan berulang, aturan atau prosedur dapat ditetapkan sehingga
karyawan tahu bagaimana merespons tanpa berkomunikasi langsung dengan manajer mereka.
Aturan dan prosedur menyediakan sumber informasi standar yang memungkinkan karyawan
untuk dikoordinasikan tanpa benar-benar mengkomunikasikan setiap tugas. Di bisnis kue
Gemesa PepsiCo di Meksiko, misalnya, manajer dengan hati-hati memberi pengarahan singkat
kepada pekerja produksi tentang tujuan, proses, dan prosedur sehingga karyawan sendiri
melakukan sebagian besar pekerjaan untuk menjaga agar proses produksi berjalan lancar,
memungkinkan pabrik beroperasi dengan lebih sedikit manajer.20 Rencana juga memberikan
informasi tetap bagi karyawan. Rencana yang paling banyak digunakan adalah anggaran.
Dengan rencana anggaran yang dirancang dan dikomunikasikan dengan cermat,
Sistem Informasi Vertikal. Sistem informasi vertikal adalah strategi lain untuk meningkatkan kapasitas
informasi vertikal. Sistem informasi vertikal meliputi laporan berkala, informasi tertulis, dan komunikasi
berbasis komputer yang didistribusikan kepada manajer. Sistem informasi membuat komunikasi naik
dan turun hierarki menjadi lebih efisien.

Dalam dunia skandal keuangan perusahaan dan masalah etika saat ini, banyak manajer puncak
mempertimbangkan untuk memperkuat hubungan organisasi mereka untuk informasi dan kontrol
vertikal. Masalah besar lainnya dalam pengorganisasian adalah menyediakan hubungan horizontal yang
memadai untuk koordinasi dan kolaborasi.

Berbagi dan Kolaborasi Informasi Horizontal

Komunikasi horizontal mengatasi hambatan antar departemen dan memberikan kesempatan untuk
koordinasi dan kolaborasi antar karyawan untuk mencapai kesatuan usaha dan tujuan organisasi.
Kolaborasi berarti upaya bersama antara orang-orang dari dua atau lebih departemen untuk
menghasilkan hasil yang memenuhi tujuan bersama atau tujuan bersama dan yang biasanya lebih besar
dari apa yang dapat dicapai oleh individu atau departemen mana pun dengan bekerja sendiri.21 Untuk
memahami nilai kolaborasi, pertimbangkan misi AS 2011 untuk menyerang kompleks Osama bin Laden
di Pakistan. Serangan itu tidak akan berhasil tanpa kerjasama erat antara Central Intelligence Agency
(CIA) dan militer AS. Secara tradisional hanya ada sedikit interaksi antara perwira intelijen negara dan
perwira militernya, tetapi perang melawan terorisme telah mengubah pola pikir itu. Selama
perencanaan misi bin Laden, perwira militer menghabiskan setiap hari selama berbulan-bulan bekerja
sama dengan tim CIA di fasilitas terpencil dan aman di kampus CIA. "Ini adalah jenis hal yang, di masa
lalu, orang yang menonton film mengira mungkin, tetapi tidak ada seorang pun di pemerintahan yang
mengira itu mungkin," kata seorang pejabat kemudian tentang misi kolaboratif.22

Keterkaitan horizontalmengacu pada komunikasi dan koordinasi secara horizontal di seluruh

departemen organisasi. Kepentingannya diartikulasikan oleh komentar yang dibuat oleh Lee Iacocca
ketika dia mengambil alih Chrysler Corporation pada 1980-an. Kutipan berikut mungkin berumur tiga
dekade, tetapi secara ringkas menangkap masalah yang masih terjadi dalam organisasi di seluruh dunia:

Apa yang saya temukan di Chrysler adalah tiga puluh lima wakil presiden, masing-masing dengan
wilayahnya sendiri. . . . Saya tidak percaya, misalnya, bahwa orang yang menjalankan departemen
teknik tidak selalu berhubungan dengan mitranya di bidang manufaktur. Tapi begitulah adanya. Semua
orang bekerja secara mandiri. Saya melihat sistem itu dan saya hampir muntah. Saat itulah saya tahu
saya berada dalam masalah yang sangat dalam. . . . Tak seorang pun di Chrysler tampaknya memahami
bahwa interaksi di antara berbagai fungsi dalam sebuah perusahaan sangatlah penting. Orang-orang di
bidang teknik dan manufaktur hampir harus tidur bersama. Orang-orang ini bahkan tidak menggoda! 23

Selama masa jabatannya di Chrysler, Iacocca mendorong koordinasi horizontal ke tingkat yang tinggi.
Semua orang yang mengerjakan proyek kendaraan tertentu — perancang, insinyur, dan pabrikan, serta
perwakilan dari pemasaran, keuangan, pembelian, dan bahkan pemasok luar — bekerja bersama di satu
lantai sehingga mereka dapat dengan mudah berkomunikasi. Mekanisme hubungan horizontal sering
kali tidak digambarkan pada bagan organisasi, tetapi merupakan bagian penting dari struktur organisasi.
Organisasi kecil biasanya memiliki interaksi tingkat tinggi di antara semua karyawan, tetapi dalam
organisasi besar seperti Chrysler, Microsoft, atau Toyota, menyediakan mekanisme untuk memastikan
berbagi informasi horizontal sangat penting untuk kolaborasi yang efektif, berbagi pengetahuan, dan
pengambilan keputusan.24 Misalnya ,

Sistem Informasi. Metode penting dalam menyediakan keterkaitan horizontal dalam organisasi saat ini
adalah penggunaan sistem informasi lintas fungsi. Sistem informasi terkomputerisasi memungkinkan
manajer atau pekerja garis depan di seluruh organisasi untuk secara rutin bertukar informasi tentang
masalah, peluang, aktivitas, atau keputusan. Misalnya, di rumah sakit Administrasi Veteran (VA) di
seluruh negeri, sistem canggih yang disebut Vista memungkinkan orang di seluruh rumah sakit untuk
mengakses informasi pasien yang lengkap dan memberikan perawatan yang lebih baik. Dengan
memungkinkan koordinasi dan kolaborasi yang erat, teknologi membantu mengubah VA menjadi salah
satu penyedia medis berkualitas tertinggi dan paling hemat biaya di Amerika Serikat.27
Beberapa organisasi juga mendorong karyawan untuk menggunakan sistem informasi perusahaan untuk
membangun hubungan di seluruh organisasi, yang bertujuan untuk mendukung dan meningkatkan
koordinasi horizontal yang sedang berlangsung di seluruh proyek dan batas geografis. CARE
International, salah satu organisasi bantuan internasional swasta terbesar di dunia, meningkatkan basis
data personelnya untuk memudahkan orang menemukan orang lain dengan minat, perhatian, atau
kebutuhan yang sesuai. Setiap orang dalam database telah membuat daftar tanggung jawab masa lalu
dan saat ini, pengalaman, kemampuan bahasa, pengetahuan tentang negara asing, pengalaman darurat,
keterampilan dan kompetensi, dan minat luar. Basis data memudahkan orang yang bekerja lintas batas
untuk mencari satu sama lain, berbagi ide dan informasi, dan membangun koneksi horizontal yang
langgeng.28

Peran Penghubung.Tingkat keterkaitan horizontal yang lebih tinggi adalah kontak langsung antara
manajer atau karyawan yang terpengaruh oleh suatu masalah. Salah satu cara untuk mempromosikan
kontak langsung adalah dengan membuat peran penghubung khusus. Seorang penghubung terletak di
satu departemen tetapi memiliki tanggung jawab untuk berkomunikasi dan mencapai koordinasi dan
kolaborasi dengan departemen lain. Peran penghubung sering kali ada antara departemen teknik dan
manufaktur karena teknik harus mengembangkan dan menguji produk agar sesuai dengan keterbatasan
fasilitas manufaktur. Kantor insinyur mungkin berlokasi di area manufaktur sehingga insinyur tersebut
siap berdiskusi dengan supervisor manufaktur tentang masalah teknik dengan produk yang diproduksi.

Gugus Tugas. Peran penghubung biasanya hanya menghubungkan dua departemen. Ketika linkage
melibatkan beberapa departemen, diperlukan perangkat yang lebih kompleks seperti gugus tugas.
Gugus tugas adalah komite sementara yang terdiri dari perwakilan dari setiap unit organisasi yang
terpengaruh oleh suatu masalah.29 Setiap anggota mewakili kepentingan departemen atau divisi dan
dapat membawa informasi dari rapat kembali ke departemen tersebut.

Gugus tugas adalah perangkat hubungan horizontal yang efektif untuk masalah sementara. Mereka
memecahkan masalah dengan kolaborasi horizontal langsung dan mengurangi beban informasi pada
hierarki vertikal. Biasanya, mereka dibubarkan setelah tugas mereka selesai. Organisasi telah
menggunakan gugus tugas untuk segala hal mulai dari mengatur piknik tahunan perusahaan hingga
memecahkan masalah manufaktur yang mahal dan kompleks. Salah satu contohnya datang dari
Georgetown Preparatory School di North Bethesda, Maryland, yang menggunakan satuan tugas yang
terdiri dari guru, administrator, pelatih, staf pendukung, dan konsultan luar untuk mengembangkan
rencana kesiapsiagaan flu. Ketika ancaman flu H1N1 melanda beberapa tahun lalu, Georgetown jauh
lebih siap daripada kebanyakan lembaga pendidikan untuk menghadapi krisis karena mereka memiliki
rencana.30

Integrator Penuh Waktu.Perangkat hubungan horizontal yang lebih kuat adalah untuk membuat posisi
atau departemen penuh waktu semata-mata untuk tujuan koordinasi. Integrator penuh waktu sering
kali memiliki judul, seperti manajer produk, manajer proyek, manajer program, atau manajer merek.
Tidak seperti orang penghubung yang dijelaskan sebelumnya, integrator tidak melapor ke salah satu
departemen fungsional yang sedang dikoordinasikan. Dia berada di luar departemen dan memiliki
tanggung jawab untuk mengkoordinasikan beberapa departemen. Manajer merek untuk Planters
Peanuts, misalnya, mengkoordinasikan penjualan, distribusi, dan periklanan untuk produk tersebut.

Integrator juga dapat bertanggung jawab atas inovasi atau proyek perubahan, seperti
mengkoordinasikan desain, pembiayaan, dan pemasaran produk baru. Bagan organisasi yang
menggambarkan lokasi manajer proyek untuk pengembangan produk baru ditunjukkan pada Tampilan
3.4. Manajer proyek ditarik ke samping

menunjukkan pemisahan mereka dari departemen lain. Tanda panah menunjukkan anggota proyek yang
ditugaskan untuk pengembangan produk baru. Produk Baru A, misalnya, memiliki akuntan keuangan
yang ditugaskan untuk melacak biaya dan anggaran. Anggota teknik memberikan saran desain, dan
anggota pembelian dan manufaktur mewakili bidang mereka. Manajer proyek bertanggung jawab atas
keseluruhan proyek. Dia melihat bahwa produk baru selesai tepat waktu, diperkenalkan ke pasar, dan
mencapai tujuan proyek lainnya. Garis horizontal di Tampilan 3.4 menunjukkan bahwa manajer proyek
tidak memiliki kewenangan formal atas anggota tim sehubungan dengan memberikan kenaikan gaji,
perekrutan, atau pemberhentian. Kewenangan formal berada pada manajer departemen fungsional,
yang memiliki kewenangan langsung atas bawahan dalam departemen mereka.

Integrator membutuhkan keterampilan orang yang sangat baik. Integrator di sebagian besar perusahaan
memiliki banyak tanggung jawab tetapi sedikit otoritas. Integrator harus menggunakan keahlian dan
persuasi untuk mencapai koordinasi. Ia menjangkau batas antar departemen dan harus mampu
menyatukan orang, menjaga kepercayaan mereka, menghadapi masalah, dan menyelesaikan konflik dan
perselisihan demi kepentingan organisasi.31

Tim. Tim proyek cenderung menjadi mekanisme hubungan horizontal terkuat. Tim adalah gugus tugas
permanen dan sering digunakan bersama dengan integrator penuh waktu. Ketika aktivitas antar
departemen membutuhkan koordinasi dan kolaborasi yang kuat dalam jangka waktu yang lama, tim
lintas fungsi seringkali menjadi solusinya. Tim proyek khusus dapat digunakan ketika organisasi memiliki
proyek skala besar, inovasi besar, atau lini produk baru. JetBlue Airways membentuk tim proyek khusus
yang terdiri dari penjadwal kru, operator sistem, dispatcher, agen reservasi, dan karyawan lain untuk
merevisi cara maskapai menangani dan memulihkan dari "operasi tidak teratur", seperti cuaca buruk.
Seberapa efektif maskapai penerbangan mengelola dan memulihkan dari peristiwa ini secara dramatis
memengaruhi kinerja dan kepuasan pelanggan, tetapi efektivitas membutuhkan koordinasi yang erat.
Pada pertemuan tim pertama, para pemimpin mempresentasikan keadaan darurat simulasi dan
meminta tim untuk memetakan bagaimana mereka akan merespons. Saat anggota tim menjalani proses
tersebut, mereka mulai menemukan masalah. Tujuan tim ini adalah mencari solusi untuk membantu
JetBlue meningkatkan kinerja tepat waktu reguler dan waktu pemulihannya dari peristiwa besar.32

Banyak perusahaan saat ini menggunakan tim lintas fungsi virtual. Tim virtual adalah tim yang terdiri
dari anggota yang tersebar secara organisasi atau geografis yang terhubung terutama melalui teknologi
informasi dan komunikasi yang canggih. Anggota sering menggunakan Internet dan perangkat lunak
kolaborasi untuk bekerja bersama daripada bertemu langsung.33 Tim virtual IBM, misalnya,
berkolaborasi terutama melalui situs web internal menggunakan teknologi wiki.34 Di Nokia, anggota tim
virtual bekerja di beberapa negara berbeda di seluruh zona waktu. dan budaya memiliki ruang kerja
virtual yang dapat diakses anggota 24 jam sehari. Selain itu, Nokia menyediakan sumber daya online di
mana pekerja virtual didorong untuk memposting foto dan berbagi informasi pribadi

Ilustrasi tentang bagaimana tim memberikan koordinasi horizontal yang kuat ditunjukkan pada Tampilan
3.5. Wizard Software Company mengembangkan dan memasarkan perangkat lunak untuk berbagai web,
desktop, dan aplikasi seluler, dari game dan produk media sosial hingga layanan keuangan. Wizard
menggunakan tim untuk mengoordinasikan setiap lini produk di seluruh departemen riset,
pemrograman, dan pemasaran, seperti yang diilustrasikan oleh garis putus-putus dan area berbayang di
pameran. Anggota dari setiap tim bertemu di awal setiap hari sesuai kebutuhan untuk menyelesaikan
masalah terkait kebutuhan pelanggan, backlog,
perubahan pemrograman, konflik penjadwalan, dan masalah lain dengan lini produk. Apakah Anda
cocok untuk kerja tim horizontal? Lengkapi kuesioner di bagian "Bagaimana Anda Sesuai dengan
Desain?" kotak untuk menilai perasaan Anda tentang bekerja dalam tim.

Tampilan 3.6 merangkum mekanisme untuk mencapai keterkaitan horizontal. Perangkat ini mewakili
alternatif yang dapat dipilih manajer untuk meningkatkan koordinasi horizontal dan kolaborasi di
organisasi mana pun. Perangkat tingkat yang lebih tinggi memberikan kapasitas informasi yang lebih
horizontal, meskipun biaya yang ditanggung organisasi dalam hal waktu dan sumber daya manusia lebih
besar. Jika komunikasi horizontal tidak mencukupi, departemen akan keluar dari sinkronisasi dan tidak
akan berkontribusi pada tujuan organisasi secara keseluruhan. Ketika jumlah koordinasi horizontal yang
dibutuhkan tinggi, manajer harus memilih mekanisme tingkat yang lebih tinggi.

Koordinasi Relasional
Tingkat tertinggi dari koordinasi horizontal yang diilustrasikan pada Tampilan 3.6 adalah koordinasi
relasional. Koordinasi relasional mengacu pada "komunikasi yang sering, tepat waktu, pemecahan
masalah yang dilakukan melalui hubungan tujuan bersama, pengetahuan bersama, dan saling
menghormati." 36 Koordinasi relasional bukanlah perangkat atau mekanisme seperti elemen lain yang
tercantum dalam Tampilan 3.6, melainkan adalah bagian dari struktur dan budaya organisasi. Dalam
organisasi dengan tingkat relasional yang tinggi

koordinasi, orang-orang berbagi informasi dengan bebas melintasi batas-batas departemen, dan orang-
orang berinteraksi secara terus menerus untuk berbagi pengetahuan dan memecahkan masalah.
Koordinasi dilakukan melalui jaringan hubungan positif yang berkelanjutan daripada karena peran atau
mekanisme koordinasi formal.37 Karyawan berkoordinasi dan berkolaborasi secara langsung satu sama
lain di seluruh unit.

Membangun koordinasi relasional ke dalam struktur organisasi membutuhkan peran aktif manajer.
Manajer berinvestasi dalam melatih orang dalam keterampilan yang dibutuhkan untuk berinteraksi satu
sama lain dan menyelesaikan konflik lintas fungsi, membangun kepercayaan dan kredibilitas dengan
menunjukkan bahwa mereka peduli dengan karyawan, dan dengan sengaja membina hubungan
berdasarkan tujuan bersama daripada menekankan tujuan dari departemen yang terpisah. Orang-orang
diberi kebebasan dari aturan kerja yang ketat sehingga mereka memiliki fleksibilitas untuk berinteraksi
dan berkontribusi di mana pun mereka dibutuhkan, dan penghargaan didasarkan pada upaya dan
pencapaian tim. Supervisor garis depan memiliki rentang kendali yang kecil sehingga mereka dapat
mengembangkan hubungan kerja yang erat dengan bawahan dan karyawan pelatih dan mentor.
Manajer juga membuat peran lintas fungsi khusus yang mendorong koordinasi lintas batas.

Dengan menggunakan praktik yang memfasilitasi koordinasi relasional, manajer Southwest memastikan
bahwa semua departemen yang terlibat dalam keberangkatan penerbangan dikoordinasikan dengan
erat. Ketika koordinasi relasional tinggi, orang berbagi informasi dan mengoordinasikan aktivitas mereka
tanpa harus meminta atasan atau mekanisme formal yang menyuruh mereka melakukannya.
Letnan Jenderal AS David M.Rodriguez, komandan pertama Komando Gabungan Pasukan Bantuan
Keamanan Internasional dan wakil komandan pasukan AS di Afghanistan, membina koordinasi relasional
antara para pemimpin militer AS dan Afghanistan serta komandan berpangkat rendah, pemimpin sipil,
dan lainnya. . Pusat operasinya memiliki kesan ruang berita, tempat orang-orang dengan penuh
semangat berbicara satu sama lain dan berbagi pengetahuan. Pedoman dari perwira tinggi mendapat
penyempurnaan dari bawah ke atas dari kapten dan sersan. Rodriguez memahami bahwa orang harus
"bekerja sama dan mencari cara untuk memaksimalkan efektivitas tim." Dia bekerja keras untuk
membangun hubungan berdasarkan rasa saling percaya, saling menghormati, serta tujuan dan
komitmen bersama.

Alternatif Desain Organisasi

Desain keseluruhan struktur organisasi menunjukkan tiga hal: aktivitas kerja yang diperlukan, hubungan
pelaporan, dan pengelompokan departemen.

Kegiatan Kerja yang Diperlukan

Departemen dibuat untuk melakukan tugas yang dianggap penting secara strategis bagi perusahaan.
Dalam perusahaan manufaktur yang khas, misalnya, aktivitas kerja termasuk dalam berbagai fungsi yang
membantu organisasi mencapai tujuannya, seperti departemen sumber daya manusia untuk merekrut
dan melatih karyawan, departemen pembelian untuk mendapatkan persediaan dan bahan baku,
departemen produksi. untuk membangun produk, dan departemen penjualan untuk menjual produk.
Ketika organisasi tumbuh lebih besar dan lebih kompleks, manajer menemukan bahwa lebih banyak
fungsi perlu dilakukan. Organisasi biasanya menetapkan posisi, departemen, atau divisi baru sebagai
cara untuk menyelesaikan tugas baru yang dianggap berharga oleh organisasi. Misalnya, raksasa minyak
Inggris BP menambahkan divisi keamanan baru setelah tumpahan minyak Horizon Deepwater.

Hubungan Pelaporan
Setelah aktivitas kerja dan departemen yang diperlukan ditentukan, pertanyaan berikutnya adalah
bagaimana aktivitas dan departemen ini harus sesuai dalam hierarki organisasi. Hubungan pelaporan,
sering disebut rantai komando, diwakili oleh garis vertikal pada bagan organisasi. Rantai komando harus
menjadi garis otoritas yang tidak terputus yang menghubungkan semua orang dalam suatu organisasi
dan menunjukkan siapa yang melapor kepada siapa. Dalam organisasi besar seperti General Electric, BP,
L'Oreal, atau Microsoft, 100 diagram atau lebih mungkin diperlukan untuk mengidentifikasi hubungan
pelaporan di antara ribuan karyawan. Definisi departemen dan gambar hubungan pelaporan
menentukan bagaimana karyawan dikelompokkan ke dalam departemen.

Opsi Pengelompokan Departemen

Pilihan untuk pengelompokan departemen, termasuk pengelompokan fungsional, pengelompokan divisi,
pengelompokan multi-fokus, pengelompokan horizontal, dan pengelompokan jaringan virtual,
diilustrasikan di Tampilan 3.7. Pengelompokan departemen memengaruhi karyawan karena mereka
berbagi supervisor dan sumber daya yang sama, bertanggung jawab bersama atas kinerja, dan
cenderung mengidentifikasi dan berkolaborasi satu sama lain.40
Pengelompokan fungsionalmenempatkan bersama karyawan yang melakukan fungsi atau proses kerja
serupa atau yang membawa pengetahuan dan keterampilan serupa untuk ditanggung. Misalnya, semua
staf pemasaran bekerja sama di bawah supervisor yang sama, seperti halnya semua karyawan
manufaktur, semua staf sumber daya manusia, dan semua insinyur. Untuk perusahaan Internet, semua
orang yang terkait dengan pemeliharaan situs web dapat dikelompokkan bersama dalam satu
departemen. Dalam sebuah firma penelitian ilmiah, semua ahli kimia dapat dikelompokkan dalam
departemen yang berbeda dari ahli biologi karena mereka mewakili disiplin ilmu yang berbeda.

Pengelompokan divisiberarti orang-orang diatur menurut apa yang dihasilkan organisasi. Semua orang
yang diminta untuk memproduksi pasta gigi — termasuk personel di bagian pemasaran, manufaktur,
dan penjualan — dikelompokkan bersama di bawah satu eksekutif. Di perusahaan besar, seperti Time
Warner Corporation, beberapa lini produk atau layanan mungkin mewakili bisnis independen, seperti
Warner Brothers Entertainment (film dan video), Time Inc. (penerbit majalah seperti Sports Illustrated,
Time, dan People), dan Turner Broadcasting (jaringan televisi kabel).

Pengelompokan multi fokusberarti sebuah organisasi merangkul dua atau lebih alternatif
pengelompokan struktural secara bersamaan. Bentuk struktural ini sering disebut matriks atau hibrid.
Mereka akan dibahas lebih rinci nanti di bab ini. Suatu organisasi mungkin perlu mengelompokkan
berdasarkan fungsi dan divisi produk secara bersamaan atau mungkin perlu menggabungkan
karakteristik dari beberapa opsi struktural.

Pengelompokan horizontalartinya karyawan diatur di sekitar proses kerja inti, pekerjaan ujung ke ujung,
informasi, dan aliran material yang memberikan nilai langsung kepada pelanggan. Semua orang yang
mengerjakan proses inti dikumpulkan dalam sebuah kelompok daripada dipisahkan menjadi
departemen fungsional. Di kantor lapangan Administrasi Keselamatan dan Kesehatan Kerja AS, misalnya,
tim pekerja yang mewakili berbagai fungsi menanggapi keluhan dari Amerika.
pekerja terkait masalah kesehatan dan keselamatan, daripada membagi pekerjaan di antara karyawan
khusus

Pengelompokan jaringan virtualadalah pendekatan terbaru untuk pengelompokan departemen.

Dengan pengelompokan ini, organisasi adalah sekumpulan komponen terpisah yang terhubung secara
longgar. Intinya, departemen adalah organisasi terpisah yang terhubung secara elektronik untuk berbagi
informasi dan penyelesaian tugas. Departemen dapat tersebar di seluruh dunia daripada ditempatkan
bersama dalam satu lokasi geografis.

Bentuk organisasi yang dijelaskan dalam Tampilan 3.7 memberikan opsi keseluruhan di mana bagan
organisasi digambar dan struktur rinci dirancang. Setiap alternatif desain struktural memiliki kekuatan
dan kelemahan yang signifikan, yang sekarang kita bahas.
Desain Fungsional, Divisi, dan Geografis
Pengelompokan fungsional dan pengelompokan divisi adalah dua pendekatan paling umum untuk
desain struktural.

Struktur fungsional
Dalam struktur fungsional, juga disebut bentuk-U (kesatuan), aktivitas dikelompokkan bersama
berdasarkan fungsi umum dari bawah ke atas organisasi.42 Semua insinyur ditempatkan di departemen
teknik, dan wakil presiden bidang teknik bertanggung jawab untuk semua aktivitas teknik. Hal yang sama
juga terjadi dalam pemasaran, R&D, dan manufaktur. Contoh dari struktur organisasi fungsional
ditunjukkan pada Tampilan 3.1 di awal bab ini.

Dengan struktur fungsional, semua pengetahuan dan keterampilan manusia sehubungan dengan
aktivitas tertentu dikonsolidasikan, memberikan kedalaman pengetahuan yang berharga bagi organisasi.
Struktur ini paling efektif ketika keahlian mendalam sangat penting untuk memenuhi tujuan organisasi,
ketika organisasi perlu dikendalikan dan dikoordinasikan melalui hierarki vertikal, dan ketika efisiensi itu
penting. Struktur tersebut dapat menjadi sangat efektif jika hanya ada sedikit kebutuhan untuk
koordinasi horizontal. Bagan 3.8 merangkum kekuatan dan kelemahan struktur fungsional.

Salah satu kekuatan dari struktur fungsional adalah bahwa ia meningkatkan skala ekonomis di dalam
fungsi. Skala ekonomi dihasilkan ketika semua karyawan ditempatkan di tempat yang sama dan dapat
berbagi fasilitas. Memproduksi semua produk di satu pabrik, misalnya, memungkinkan pabrik
memperoleh mesin terbaru. Membangun hanya satu fasilitas alih-alih fasilitas terpisah untuk setiap lini
produk akan mengurangi duplikasi dan pemborosan. Struktur fungsional juga mendorong
pengembangan keterampilan karyawan secara mendalam. Karyawan dihadapkan pada berbagai
aktivitas fungsional dalam departemen mereka sendiri.43 Satu contoh menarik datang dari India, di
mana Dr. Devi Shetty menjalankan rumah sakit yang melakukan operasi jantung terbuka dengan biaya
sekitar 10 persen dari biaya yang dibebankan oleh rumah sakit di Amerika Serikat, tanpa penurunan
kualitas,

Struktur fungsional bekerja dengan baik untuk Rumah Sakit Narayana Hrudayalaya. Organisasi telah
memilih untuk tetap berskala menengah dan fokus pada beberapa prosedur.

Kelemahan utama struktur fungsional adalah lambatnya respon terhadap perubahan lingkungan
sehingga membutuhkan koordinasi lintas departemen. Hierarki vertikal menjadi kelebihan beban.
Keputusan menumpuk, dan manajer puncak tidak merespons dengan cukup cepat. Kerugian lain dari
struktur fungsional adalah bahwa inovasi lambat karena koordinasi yang buruk, dan setiap karyawan
memiliki pandangan yang terbatas tentang tujuan keseluruhan.

Struktur Fungsional dengan Keterkaitan Horizontal

Beberapa organisasi bekerja sangat efektif dengan struktur fungsional, dan pengorganisasian
berdasarkan fungsi masih merupakan pendekatan umum untuk desain organisasi.45 Namun, di dunia
yang bergerak cepat saat ini, sangat sedikit perusahaan yang bisa sukses dengan struktur fungsional
yang ketat. Misalnya, Watershed Asset Management diatur oleh fungsi-fungsi seperti hukum, akuntansi,
dan investasi, tetapi untuk memastikan koordinasi dan kolaborasi, pendiri Meridee A. Moore meminta
semua orang duduk di satu ruangan terbuka yang besar. “Tidak banyak yang disuling atau disaring,”
katanya. “Saat kami mengerjakan sesuatu, ada banyak bolak-balik.” 46 Untuk organisasi kecil, koordinasi
informal ini berfungsi dengan baik, tetapi ketika organisasi tumbuh lebih besar, mereka biasanya
membutuhkan mekanisme yang lebih kuat untuk hubungan horizontal.

Manajer meningkatkan koordinasi horizontal dengan menggunakan sistem informasi, peran

penghubung, integrator penuh waktu atau manajer proyek (diilustrasikan dalam Tampilan 3.4), gugus
tugas, atau tim (diilustrasikan dalam Tampilan 3.5), dan dengan menciptakan kondisi yang mendorong
koordinasi relasional. Salah satu penggunaan keterkaitan horizontal yang menarik terjadi di Rumah Sakit
Karolinska di Stockholm, Swedia, yang memiliki 47 departemen fungsional. Bahkan setelah eksekutif
puncak memotongnya menjadi 11, koordinasi masih belum memadai. Tim eksekutif puncak mulai
mengatur ulang alur kerja di rumah sakit seputar perawatan pasien. Alih-alih memindahkan pasien dari
satu departemen ke departemen lain, Karolinska sekarang membayangkan penyakit ke masa pemulihan
sebagai proses dengan "pit stop" dalam penerimaan, sinar-X, pembedahan, dan sebagainya. Aspek yang
paling menarik dari pendekatan ini adalah posisi baru koordinator perawat. Koordinator perawat
berfungsi sebagai integrator penuh waktu, mengatasi masalah transisi di dalam atau antar departemen.
Koordinasi horizontal yang meningkat secara dramatis meningkatkan produktivitas dan perawatan
pasien di Karolinska.47 Rumah sakit secara efektif menggunakan hubungan horizontal untuk mengatasi
beberapa kelemahan dari struktur fungsional.

Struktur Divisi
Dengan struktur divisi, juga disebut bentuk-M (multidivisional) atau bentuk desentralisasi, divisi terpisah
dapat diatur dengan tanggung jawab untuk produk, layanan, kelompok produk, proyek atau program
besar, divisi, bisnis, atau pusat keuntungan. Struktur kadang disebut juga dengan struktur produk atau
struktur unit bisnis strategis. Ciri khas dari struktur divisi adalah bahwa pengelompokan didasarkan pada
keluaran organisasi. Misalnya, LEGO Group bergeser dari struktur fungsional ke struktur divisi dengan
tiga divisi produk: DUPLO, dengan bata besar untuk anak bungsu; Mainan konstruksi LEGO; dan kategori
ketiga untuk bentuk lain dari bahan mainan berkualitas LEGO seperti perhiasan yang dapat dibangun.
Setiap divisi berisi departemen fungsional yang diperlukan untuk lini mainan itu. 49 United Technologies
Corporation (UTC), yang merupakan salah satu dari 50 perusahaan industri terbesar AS, memiliki banyak
divisi, termasuk Carrier (AC dan pemanas), Otis (elevator dan eskalator), Pratt & Whitney (mesin
pesawat), dan Sikorsky (helikopter ) .50 Perusahaan perdagangan online China, Taobao, dibagi menjadi
tiga divisi yang menyediakan tiga jenis layanan: menghubungkan pembeli dan penjual perorangan; pasar
bagi pengecer untuk menjual kepada konsumen; dan layanan bagi orang-orang untuk mencari di seluruh
situs belanja China 50 Perusahaan perdagangan online China, Taobao, dibagi menjadi tiga divisi yang
menyediakan tiga jenis layanan: menghubungkan pembeli dan penjual perorangan; pasar bagi pengecer
untuk menjual kepada konsumen; dan layanan bagi orang-orang untuk mencari di seluruh situs belanja
China 50 Perusahaan perdagangan online China, Taobao, dibagi menjadi tiga divisi yang menyediakan
tiga jenis layanan: menghubungkan pembeli dan penjual perorangan; pasar bagi pengecer untuk
menjual kepada konsumen; dan layanan bagi orang-orang untuk mencari di seluruh situs belanja China

Organisasi cenderung bergeser dari struktur fungsional ke struktur divisi karena menjadi lebih
kompleks.52 Perbedaan antara struktur divisi dan struktur fungsional diilustrasikan dalam Tampilan 3.9.
Struktur fungsional dapat didesain ulang menjadi kelompok produk terpisah, dan setiap kelompok berisi
departemen fungsional R&D, manufaktur, akuntansi, dan pemasaran. Koordinasi dimaksimalkan di
seluruh departemen fungsional dalam setiap grup produk. Struktur divisi mendorong fleksibilitas dan
perubahan karena setiap unit lebih kecil dan dapat menyesuaikan dengan kebutuhan lingkungannya.
Selain itu, struktur divisi mendesentralisasikan pengambilan keputusan karena garis kewenangan
bertemu di tingkat yang lebih rendah dalam hierarki. Sebaliknya, struktur fungsional

Kekuatan dan kelemahan struktur divisi dirangkum dalam Tampilan 3.10. Struktur organisasi divisi
sangat baik untuk mencapai koordinasi lintas departemen fungsional. Ini bekerja dengan baik ketika
organisasi tidak lagi dapat dikontrol secara memadai melalui hierarki vertikal tradisional dan ketika
tujuan berorientasi pada adaptasi dan perubahan. Organisasi raksasa dan kompleks seperti General
Electric, Time Warner, dan Johnson & Johnson dibagi lagi menjadi serangkaian organisasi mandiri yang
lebih kecil untuk kontrol dan koordinasi yang lebih baik. Dalam perusahaan besar dan kompleks ini, unit
terkadang disebut divisi, bisnis, atau unit bisnis strategis. Johnson & Johnson diatur ke dalam tiga divisi
utama: Produk Konsumen, Perangkat Medis dan Diagnostik, dan Farmasi, namun di dalam tiga divisi
utama tersebut terdapat 250 unit operasi terpisah di 57 negara.53 Beberapa organisasi pemerintah AS
juga menggunakan struktur divisi untuk melayani publik dengan lebih baik. Salah satu contohnya adalah
Internal Revenue Service, yang ingin lebih berorientasi pada pelanggan. Badan tersebut mengalihkan
fokusnya untuk menginformasikan, mendidik, dan melayani publik melalui empat divisi terpisah yang
melayani kelompok wajib pajak yang berbeda — wajib pajak perorangan, usaha kecil, usaha besar, dan
bebas pajak

organisasi. Setiap divisi memiliki anggaran, personel, kebijakan, dan staf perencanaannya sendiri yang
berfokus pada apa yang terbaik untuk setiap segmen wajib pajak tertentu.54

Struktur divisi memiliki beberapa kekuatan.55 Struktur ini cocok untuk perubahan cepat dalam
lingkungan yang tidak stabil dan memberikan visibilitas produk atau layanan yang tinggi. Karena setiap
lini produk memiliki divisi tersendiri, pelanggan dapat menghubungi divisi yang benar dan mencapai
kepuasan. Koordinasi lintas fungsi sangat baik. Setiap produk dapat menyesuaikan dengan kebutuhan
pelanggan atau wilayah individu. Struktur divisi biasanya bekerja paling baik dalam organisasi yang
memiliki banyak produk atau layanan dan cukup personel untuk menjadi staf unit fungsional yang
terpisah. Pengambilan keputusan didorong ke divisi. Setiap divisi cukup kecil untuk bergerak cepat,
merespons dengan cepat perubahan pasar.

Salah satu kelemahan menggunakan penataan divisi adalah bahwa organisasi kehilangan skala ekonomi.
Alih-alih 50 insinyur penelitian berbagi fasilitas umum dalam struktur fungsional, 10 insinyur dapat
ditugaskan ke masing-masing dari lima divisi produk. Massa kritis yang diperlukan untuk penelitian
mendalam hilang, dan fasilitas fisik harus diduplikasi untuk setiap lini produk. Masalah lainnya adalah lini
produk menjadi terpisah satu sama lain, dan koordinasi lintas lini produk bisa jadi sulit. Seperti yang
pernah dikatakan oleh seorang eksekutif Johnson & Johnson, “Kita harus terus mengingatkan diri kita
sendiri bahwa kita bekerja untuk perusahaan yang sama.” 56

Beberapa perusahaan yang memiliki banyak divisi ternyata mengalami kendala nyata dalam koordinasi
lintas unit. Sony kehilangan bisnis pemutar musik digital ke Apple sebagian karena koordinasi yang
buruk. Dengan diperkenalkannya iPod, Apple dengan cepat merebut 60 persen pasar AS versus 10
persen untuk Sony. Bisnis musik digital bergantung pada koordinasi yang mulus. Walkman Sony bahkan
tidak mengenali beberapa set musik yang dapat dibuat dengan perangkat lunak SonicStage perusahaan
dan karenanya tidak cocok dengan divisi yang menjual unduhan musik.57 Kecuali mekanisme horizontal
yang efektif diterapkan, struktur divisi dapat merusak secara keseluruhan kinerja. Satu divisi dapat
menghasilkan produk atau program yang tidak sesuai dengan produk yang dijual oleh divisi lain, seperti
di Sony. Pelanggan bisa menjadi frustrasi ketika perwakilan penjualan dari satu divisi tidak mengetahui
perkembangan di divisi lain. Gugus tugas dan perangkat penghubung horizontal lainnya diperlukan
untuk berkoordinasi lintas divisi. Kurangnya spesialisasi teknis juga menjadi masalah dalam struktur
divisi. Karyawan mengidentifikasi dengan lini produk daripada dengan spesialisasi fungsional. Personel
R&D, misalnya, cenderung melakukan penelitian terapan untuk menguntungkan lini produk daripada
penelitian dasar untuk menguntungkan seluruh organisasi.

Koordinasi dan kolaborasi yang buruk di antara divisi disalahkan atas masuknya Microsoft yang
terlambat ke pasar smartphone dan tablet yang menguntungkan. Manajer puncak mencoba
mengubahnya dengan reorganisasi besar-besaran, tetapi rumit.

Masih harus dilihat apakah divisi Microsoft yang telah lama berseteru dapat berkumpul dan
menempatkan kebaikan keseluruhan di atas tujuan individu mereka. Masalah perusahaan menjadi
begitu mengkhawatirkan sehingga pada awal Oktober 2013, tiga dari 20 pemegang saham teratas mulai
melobi dewan untuk menekan Bill Gates agar mundur sebagai ketua perusahaan yang dia dirikan
bersama 38 tahun yang lalu.59 Microsoft kemungkinan akan menggunakan berbagai cara mekanisme
struktural untuk mendorong kolaborasi yang lebih besar di seluruh empat unit luas organisasi dan
mencoba mengembalikan percikan api ke dalam perusahaan.

Masalah koordinasi dan kolaborasi juga diperkuat di arena internasional karena unit organisasi tidak
hanya dibedakan oleh tujuan dan aktivitas kerja, tetapi juga oleh jarak geografis, perbedaan waktu, nilai
budaya, dan mungkin bahasa. Bagaimana manajer dapat memastikan bahwa koordinasi dan kolaborasi
yang dibutuhkan akan terjadi di perusahaan mereka, baik secara domestik maupun global? Koordinasi
adalah hasil informasi dan kerja sama. Manajer dapat merancang sistem dan struktur, seperti yang
dijelaskan sebelumnya, untuk mendorong koordinasi dan kolaborasi horizontal.

Struktur Geografis
Dasar lain untuk pengelompokan struktural adalah pengguna atau pelanggan organisasi. Struktur paling
umum dalam kategori ini adalah geografi. Setiap wilayah negara mungkin memiliki selera dan kebutuhan
yang berbeda. Setiap unit geografis mencakup semua fungsi yang diperlukan untuk memproduksi dan
memasarkan produk atau layanan di wilayah itu. Organisasi nirlaba besar seperti Girl Scouts of the USA,
Habitat for Humanity, Make A-Wish Foundation, dan United Way of America sering menggunakan jenis
struktur geografis, dengan kantor pusat dan unit lokal semi-otonom. Organisasi nasional memberikan
pengenalan merek, mengoordinasikan layanan penggalangan dana, dan menangani beberapa fungsi
administratif bersama, sementara kontrol dan pengambilan keputusan sehari-hari didesentralisasikan ke
unit lokal atau regional.60 Bank Dunia, disebutkan dalam pembukaan bab, menggunakan jenis struktur
divisi geografis yang kompleks, yang diatur negara menurut negara dan wilayah menurut wilayah.
Karena koordinasi dan kolaborasi yang buruk di seluruh wilayah, Jim Yong Kim, yang mengambil alih
sebagai presiden pada tahun 2012, telah merencanakan reorganisasi besar-besaran, menutupi struktur
dengan 14 "praktik global", termasuk pertanian, energi, dan pendidikan, yang melintasi bank. berbagai
proyek, dana, dan geografi. Tujuannya adalah untuk mendorong koordinasi dan kolaborasi yang lebih
besar yang melintasi berbagai proyek, dana, dan geografi bank. Tujuannya adalah untuk mendorong
koordinasi dan kolaborasi yang lebih besar yang melintasi berbagai proyek, dana, dan geografi bank.
Tujuannya adalah untuk mendorong koordinasi dan kolaborasi yang lebih besar

Untuk perusahaan multinasional, unit mandiri dibuat untuk berbagai negara dan belahan dunia.
Tampilan 3.11 menunjukkan contoh struktur geografis untuk perusahaan kosmetik. Struktur ini
memfokuskan manajer dan karyawan pada wilayah geografis tertentu dan target penjualan. Toko
Walmart diatur menurut wilayah geografis, seperti Walmart Jepang, Walmart India, Walmart Brazil,
Walmart China, dan Walmart Asia. Hingga saat ini, operasi AS sebagian besar diatur berdasarkan fungsi,
tetapi manajer merestrukturisasi operasi AS menjadi tiga divisi geografis, Barat, Selatan, dan Utara,
menjadikan organisasi AS lebih seperti cara Walmart beroperasi secara internasional. Menggunakan
struktur geografis membantu perusahaan berekspansi ke pasar baru dan menggunakan sumber daya
dengan lebih efisien

Kekuatan dan kelemahan struktur divisi geografis serupa dengan karakteristik organisasi divisi yang
tercantum dalam Tampilan 3.10. Organisasi dapat beradaptasi dengan kebutuhan spesifik di wilayahnya
sendiri, dan karyawan mengidentifikasi dengan tujuan regional daripada dengan tujuan nasional.
Koordinasi horizontal dalam suatu wilayah lebih ditekankan daripada hubungan lintas wilayah atau ke
kantor nasional. Misalnya, Jim Yong Kim, presiden Bank Dunia, berkata, "Ketika kami bertanya kepada
orang-orang teknis berapa banyak waktu yang mereka habiskan untuk mendukung wilayah lain,
jawabannya kurang dari 1 persen."

Struktur matriks
Terkadang, struktur organisasi perlu multi fokus di mana produk dan fungsi atau produk dan geografi
ditekankan pada saat yang sama. Salah satu cara untuk mencapainya adalah melalui struktur matriks. 63
Matriks dapat digunakan ketika keahlian teknis dan inovasi produk serta perubahan penting untuk
memenuhi tujuan organisasi. Struktur matriks seringkali menjadi jawaban ketika organisasi menemukan
bahwa struktur fungsional, divisi, dan geografis yang digabungkan dengan mekanisme hubungan
horizontal tidak akan berfungsi.

Matriks adalah bentuk keterkaitan horizontal yang kuat. Karakteristik unik dari organisasi matriks adalah
bahwa divisi produk dan struktur fungsional (horizontal dan vertikal) diimplementasikan secara
bersamaan, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 3.12. Manajer produk dan manajer fungsional
memiliki otoritas yang sama dalam organisasi, dan karyawan melapor kepada keduanya. Struktur
matriks mirip dengan penggunaan integrator penuh waktu atau manajer produk yang dijelaskan
sebelumnya dalam hal ini

bab (Tampilan 3.4), kecuali bahwa dalam struktur matriks, manajer produk (horizontal) diberikan
kewenangan formal yang sama dengan manajer fungsional (vertikal).

Kondisi untuk Matriks

Hirarki ganda mungkin tampak sebagai cara yang tidak biasa untuk mendesain organisasi, tetapi matriks
adalah struktur yang benar ketika kondisi berikut ini ada: 64
  Kondisi 1. Ada tekanan untuk membagi sumber daya yang langka di seluruh lini produk.
Organisasi biasanya berukuran sedang dan memiliki jumlah lini produk yang moderat. Rasanya
tekanan untuk penggunaan orang dan peralatan bersama dan fleksibel di seluruh produk
tersebut. Misalnya, organisasi tidak cukup besar untuk menugaskan teknisi penuh waktu ke
setiap lini produk, jadi teknisi ditugaskan paruh waktu untuk beberapa produk atau proyek.
 Kondisi 2. Tekanan lingkungan ada untuk dua atau lebih keluaran kritis, seperti untuk
pengetahuan teknis yang mendalam (struktur fungsional) dan produk baru yang sering (struktur
divisi). Tekanan ganda ini berarti diperlukan keseimbangan kekuatan antara sisi fungsional dan
produk organisasi, dan struktur otoritas ganda diperlukan untuk menjaga keseimbangan itu.
 Kondisi 3. Domain lingkungan organisasi kompleks dan tidak pasti. Perubahan eksternal yang
sering dan saling ketergantungan yang tinggi antar departemen membutuhkan banyak
koordinasi dan pemrosesan informasi baik dalam arah vertikal maupun horizontal.

Di bawah ketiga kondisi ini, garis otoritas vertikal dan horizontal harus diberi pengakuan yang sama.
Dengan demikian, struktur otoritas ganda tercipta sehingga keseimbangan kekuasaan di antara mereka
setara.

Mengacu kembali ke Tampilan 3.12, asumsikan struktur matriks adalah untuk produsen pakaian. Produk
A adalah alas kaki, produk B adalah pakaian luar, produk C adalah pakaian tidur, dan sebagainya. Setiap
lini produk melayani pasar dan pelanggan yang berbeda. Sebagai organisasi berukuran menengah,
perusahaan harus secara efektif menggunakan orang-orang dari manufaktur, desain, dan pemasaran
untuk mengerjakan setiap lini produk. Tidak ada cukup desainer untuk menjamin departemen desain
terpisah untuk setiap lini produk, sehingga desainer dibagi di seluruh lini produk. Selain itu, dengan
menjaga fungsi manufaktur, desain, dan pemasaran tetap utuh, karyawan dapat mengembangkan
keahlian yang mendalam untuk melayani semua lini produk secara efisien.

Matriks memformalkan tim horizontal bersama dengan hierarki vertikal tradisional dan mencoba
memberikan keseimbangan yang sama untuk keduanya. Namun, matriks dapat bergeser ke satu arah
atau yang lain. Banyak perusahaan menemukan matriks yang seimbang sulit untuk diterapkan dan
dipelihara karena satu sisi struktur otoritas sering mendominasi. Akibatnya, dua variasi struktur matriks
telah berkembang — matriks fungsional dan matriks hasil kali. Dalam matriks fungsional, bos fungsional
memiliki otoritas utama dan manajer proyek atau produk hanya mengoordinasikan aktivitas produk.
Dalam matriks produk, sebaliknya, manajer proyek atau produk memiliki otoritas utama dan manajer
fungsional cukup menugaskan personel teknis untuk proyek dan memberikan keahlian penasihat sesuai
kebutuhan. Untuk banyak organisasi,

Semua jenis organisasi telah bereksperimen dengan matriks, termasuk rumah sakit, perusahaan
konsultan, bank, perusahaan asuransi, lembaga pemerintah, dan banyak jenis perusahaan industri.66
Struktur ini telah berhasil digunakan oleh organisasi global seperti Ford Motor, Procter & Gamble
( P&G), Unilever, dan Dow Chemical, yang menyempurnakan matriks agar sesuai dengan tujuan dan
budaya mereka masing-masing.

Kekuatan dan kelemahan

Struktur matriks paling baik ketika perubahan lingkungan tinggi dan ketika tujuan mencerminkan
persyaratan ganda, seperti untuk tujuan produk dan fungsional. Struktur otoritas ganda memfasilitasi
komunikasi dan koordinasi untuk mengatasi perubahan lingkungan yang cepat dan memungkinkan
keseimbangan yang setara antara bos produk dan fungsional. Matriks memfasilitasi diskusi dan adaptasi
terhadap masalah yang tidak terduga. Ini cenderung bekerja paling baik dalam organisasi berukuran
sedang dengan beberapa lini produk. Matriks tidak diperlukan hanya untuk satu lini produk, dan terlalu
banyak lini produk menyulitkan koordinasi kedua arah sekaligus. Tampilan 3.13 merangkum kekuatan
dan kelemahan struktur matriks berdasarkan apa yang kita ketahui tentang organisasi yang
menggunakannya.67

Salah satu kekuatan matriks adalah memungkinkan organisasi untuk memenuhi permintaan ganda dari
pelanggan di lingkungan. Sumber daya (orang, peralatan) dapat dialokasikan secara fleksibel di berbagai
produk, dan organisasi dapat beradaptasi dengan perubahan persyaratan eksternal.68 Struktur ini juga
memberikan kesempatan bagi karyawan untuk memperoleh keterampilan manajemen fungsional atau
umum, tergantung pada minat mereka.

Satu kelemahan dari matriks ini adalah bahwa beberapa karyawan mengalami otoritas ganda, melapor
kepada dua bos dan terkadang menangani tuntutan yang saling bertentangan. Hal ini dapat membuat
frustasi dan membingungkan, terutama jika peran dan tanggung jawab tidak ditentukan secara jelas
oleh manajer puncak.69 Karyawan yang bekerja dalam matriks membutuhkan keterampilan
interpersonal dan resolusi konflik yang sangat baik, yang mungkin memerlukan pelatihan khusus dalam
hubungan antarmanusia. Matriks tersebut juga memaksa manajer untuk menghabiskan banyak waktu
dalam rapat

Banyak orang yang bekerja dalam struktur matriks mengatakan bahwa mereka menghabiskan dua hari
seminggu dalam rapat dan hanya 50 persen konten yang relevan dengan mereka atau pekerjaan
mereka.71 Jika manajer tidak beradaptasi dengan informasi dan pembagian kekuasaan yang diperlukan
oleh matriks, sistem akan tidak bekerja. Manajer harus berkolaborasi satu sama lain daripada
mengandalkan otoritas vertikal dalam pengambilan keputusan. Keberhasilan implementasi satu struktur
matriks terjadi di sebuah perusahaan baja di Inggris Raya.
Contoh ini mengilustrasikan penggunaan yang benar dari struktur matriks. Tekanan ganda untuk
mempertahankan skala ekonomi dan untuk memasarkan empat lini produk memberikan penekanan
yang sama pada hierarki fungsional dan produk. Melalui pertemuan koordinasi yang berkelanjutan,
Englander Steel mencapai skala ekonomi dan fleksibilitas

Struktur Horisontal
Pendekatan terbaru untuk pengorganisasian adalah struktur horizontal, yang mengatur karyawan di
sekitar proses inti. Organisasi biasanya beralih ke struktur horizontal selama prosedur yang disebut
rekayasa ulang. Rekayasa ulang, atau rekayasa ulang proses bisnis, pada dasarnya berarti mendesain
ulang organisasi vertikal di sepanjang alur kerja dan proses horizontal. Sebuah proses mengacu pada
sekelompok terorganisir tugas dan aktivitas terkait yang bekerja sama untuk mengubah input menjadi
output yang menciptakan nilai bagi pelanggan.73 Contoh proses termasuk pemenuhan pesanan,
pengembangan produk baru, dan layanan pelanggan. Rekayasa ulang mengubah cara manajer berpikir
tentang bagaimana pekerjaan dilakukan. Daripada berfokus pada pekerjaan sempit yang terstruktur
menjadi departemen fungsional yang berbeda,

Sebuah ilustrasi proses yang baik diberikan oleh penanganan klaim di Perusahaan Asuransi Kecelakaan
Progresif. Di masa lalu, pelanggan akan melaporkan kecelakaan kepada agen, yang akan meneruskan
informasi tersebut ke perwakilan layanan pelanggan, yang kemudian akan meneruskannya ke manajer
klaim. Manajer klaim akan mengumpulkan klaim dengan orang lain dari wilayah yang sama dan
menugaskannya ke penilai, yang akan menjadwalkan waktu untuk memeriksa kerusakan kendaraan.
Saat ini, pengatur diatur ke dalam tim yang menangani seluruh proses klaim dari awal hingga akhir. Satu
anggota menangani panggilan penggugat ke kantor sementara yang lain ditempatkan di lapangan. Saat
adjuster menerima panggilan, dia melakukan apa pun yang mungkin dilakukan melalui telepon. Jika
pemeriksaan diperlukan, adjuster menghubungi anggota tim di lapangan dan menjadwalkan janji temu
segera.

Ketika sebuah perusahaan direkayasa ulang ke struktur horizontal, semua karyawan di seluruh
organisasi yang mengerjakan proses tertentu (seperti penanganan klaim atau pemenuhan pesanan)
memiliki akses mudah satu sama lain sehingga mereka dapat berkomunikasi dan mengoordinasikan
upaya mereka. Struktur horizontal secara virtual menghilangkan hierarki vertikal dan batas-batas
departemen lama. Pendekatan struktural ini sebagian besar merupakan tanggapan terhadap perubahan
besar yang telah terjadi di tempat kerja dan lingkungan bisnis selama 15 hingga 20 tahun terakhir.
Kemajuan teknologi menekankan integrasi dan koordinasi berbasis komputer dan Internet. Pelanggan
mengharapkan layanan yang lebih cepat dan lebih baik, dan karyawan menginginkan kesempatan untuk
menggunakan pikiran mereka, mempelajari keterampilan baru, dan memikul tanggung jawab yang lebih
besar. Organisasi yang terperosok dalam pola pikir vertikal kesulitan menghadapi tantangan ini. Dengan
demikian, banyak organisasi telah bereksperimen dengan mekanisme horizontal seperti tim lintas fungsi
untuk mencapai koordinasi lintas departemen atau gugus tugas untuk menyelesaikan proyek sementara.
Semakin banyak organisasi yang beralih dari hierarki, struktur berbasis fungsi ke struktur berdasarkan
proses horizontal.

Karakteristik
Ilustrasi perusahaan yang direkayasa ulang menjadi struktur horizontal muncul pada Tampilan 3.15.
Organisasi semacam itu memiliki ciri-ciri sebagai berikut: 75

 Struktur dibuat di sekitar proses inti lintas fungsi daripada tugas, fungsi, atau geografi. Dengan
demikian, batas-batas antar departemen dilenyapkan. Divisi Layanan Pelanggan Perusahaan
Ford Motor, misalnya, memiliki grup proses inti untuk pengembangan bisnis, pasokan suku
cadang dan logistik, layanan dan program kendaraan, dan dukungan teknis.
 Tim mandiri, bukan individu, adalah dasar dari desain dan kinerja organisasi. Schwa, sebuah
restoran di Chicago yang menyajikan makanan aneka hidangan yang rumit, dijalankan oleh
sebuah tim. Anggota merotasi pekerjaan sehingga setiap orang terkadang menjadi koki;
terkadang mesin pencuci piring; terkadang seorang pelayan; atau terkadang orang yang
menjawab telepon, menerima reservasi, atau menyapa pelanggan di depan pintu
 Pemilik proses memiliki tanggung jawab untuk setiap proses inti secara keseluruhan. Untuk
proses pasokan dan logistik suku cadang Ford, misalnya, sejumlah tim dapat mengerjakan
 pekerjaan seperti analisis suku cadang, pembelian, aliran material, dan distribusi, tetapi pemilik
proses bertanggung jawab untuk mengoordinasikan seluruh proses.
 Orang-orang di tim diberi keterampilan, alat, motivasi, dan wewenang untuk membuat
keputusan yang penting bagi kinerja tim. Anggota tim dilatih silang untuk melakukan pekerjaan
satu sama lain, dan keterampilan gabungan cukup untuk menyelesaikan tugas organisasi utama.

 Tim memiliki kebebasan untuk berpikir kreatif dan merespons tantangan baru yang muncul
secara fleksibel.
 Pelanggan menggerakkan perusahaan horizontal. Efektivitas diukur dengan tujuan kinerja akhir
proses (berdasarkan tujuan membawa nilai kepada pelanggan), serta kepuasan pelanggan,
kepuasan karyawan, dan kontribusi keuangan.
 Budaya adalah salah satu dari keterbukaan, kepercayaan, dan kolaborasi, berfokus pada
peningkatan berkelanjutan. Budaya menghargai pemberdayaan, tanggung jawab, dan
kesejahteraan karyawan.

Pabrik General Electric di Salisbury, North Carolina, bergeser ke struktur horizontal untuk meningkatkan
fleksibilitas dan layanan pelanggan.

Kekuatan dan kelemahan

Seperti semua struktur, struktur horizontal memiliki kekuatan dan kelemahan, seperti yang tercantum
dalam Tampilan 3.16.
Kekuatan paling signifikan dari struktur horizontal adalah koordinasi yang ditingkatkan, yang secara
dramatis dapat meningkatkan fleksibilitas dan respons perusahaan terhadap perubahan kebutuhan
pelanggan. Struktur tersebut mengarahkan perhatian semua orang ke pelanggan, yang mengarah pada
kepuasan pelanggan yang lebih besar serta peningkatan produktivitas, kecepatan, dan efisiensi. Selain
itu, karena tidak ada batasan antara departemen fungsional, karyawan mengambil pandangan yang
lebih luas tentang tujuan organisasi daripada berfokus pada tujuan satu departemen. Struktur horizontal
mendorong penekanan pada kerja tim dan kerja sama sehingga anggota tim memiliki komitmen yang
sama untuk memenuhi tujuan bersama. Akhirnya, struktur horizontal dapat meningkatkan kualitas
hidup karyawan dengan memberi mereka kesempatan untuk berbagi tanggung jawab, mengambil
keputusan, dan berkontribusi secara signifikan bagi organisasi. Karyawan biasanya antusias dengan
keterlibatan mereka dalam proyek yang lebih besar daripada tugas departemen yang sempit. Di Pike
County Operations dari Lockheed Martin divisi Rudal dan Kontrol Kebakaran di Troy, Alabama, semua
karyawan bekerja dalam tim mandiri yang menetapkan sasaran kinerja dan membuat keputusan terkait
dengan perakitan dan pengujian sistem rudal canggih. Tim di Pike County Operations telah berkontribusi
pada pengiriman tepat waktu 100 persen dengan tidak ada penolakan pelanggan untuk divisi tersebut
Semua karyawan bekerja dalam tim mandiri yang menetapkan tujuan kinerja dan membuat keputusan
terkait perakitan dan pengujian sistem rudal canggih. Tim di Pike County Operations telah berkontribusi
pada pengiriman tepat waktu 100 persen dengan tidak ada penolakan pelanggan untuk divisi tersebut
Semua karyawan bekerja dalam tim mandiri yang menetapkan tujuan kinerja dan membuat keputusan
terkait perakitan dan pengujian sistem rudal canggih. Tim di Pike County Operations telah berkontribusi
pada pengiriman tepat waktu 100 persen dengan tidak ada penolakan pelanggan untuk divisi tersebut

Kelemahan dari struktur horizontal adalah bahwa hal itu dapat merugikan daripada membantu kinerja
organisasi kecuali jika manajer dengan hati-hati menentukan proses inti mana yang penting untuk
memberikan nilai kepada pelanggan. Mendefinisikan proses-proses yang akan diorganisir bisa jadi sulit.
Selain itu, beralih ke struktur horizontal rumit dan memakan waktu karena memerlukan perubahan
signifikan dalam budaya, desain pekerjaan, filosofi manajemen, serta sistem informasi dan penghargaan.
Manajer tradisional mungkin akan menolak ketika mereka harus menyerahkan kekuasaan dan otoritas
untuk melayani sebagai pelatih dan fasilitator tim. Karyawan harus dilatih untuk bekerja secara efektif
dalam lingkungan tim. Akhirnya, karena sifat lintas fungsi dari
pekerjaan, struktur horizontal dapat membatasi pengetahuan yang mendalam dan pengembangan
keterampilan kecuali jika tindakan diambil untuk memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
memelihara dan membangun keahlian teknis.

Jaringan Virtual dan Alih Daya

Perkembangan terkini dalam desain organisasi memperluas konsep koordinasi horizontal dan kolaborasi
di luar batas organisasi tradisional. Tren desain yang paling luas dalam beberapa tahun terakhir adalah
outsourcing dari berbagai bagian organisasi ke mitra luar.79 Outsourcing berarti mengontrakkan tugas
atau fungsi tertentu, seperti manufaktur, sumber daya manusia, atau pemrosesan kredit, ke perusahaan
lain.

Semua jenis organisasi mengikuti arus outsourcing. Universitas Negeri Ohio mengalihdayakan sistem
parkirnya. Kota Maywood, California, memutuskan untuk melakukan outsourcing segalanya mulai dari
pemeliharaan jalan hingga kepolisian dan keselamatan publik. Anggaran untuk departemen kepolisian
dulu hampir $ 8 juta. Sekarang kota membayar sekitar setengahnya kepada Departemen Sheriff County
Los Angeles, dan penduduk mengatakan bahwa layanan telah meningkat.80 Militer AS juga semakin
menggunakan kontraktor perusahaan militer swasta untuk menangani hampir semua hal kecuali
aktivitas inti dari pertempuran dan mengamankan posisi defensif. . Kellogg Brown & Root, anak
perusahaan Halliburton Corporation, misalnya, membangun dan memelihara pangkalan militer serta
menyediakan jasa katering dan pembersihan. Di dunia bisnis, Hitachi pernah membuat semua
televisinya sendiri dengan komponen buatan Hitachi, tetapi perusahaan sekarang mengalihdayakan
manufaktur dan mendapatkan komponen utama dari pemasok luar. Wachovia Corporation mengalihkan
administrasi program sumber daya manusianya ke Hewitt Associates, dan pengecer makanan Inggris J.
Sainsbury's mengizinkan Accenture menangani seluruh departemen teknologi informasinya. Sekitar 20
persen dari pabrik obat Eli Lilly & Company, pekerjaan kimia dilakukan di China oleh laboratorium baru
seperti Chem-Explorer, dan perusahaan seperti Wipro India, SR Teleperformance Prancis, dan Convergys
yang berbasis di AS mengelola pusat panggilan dan dukungan teknis operasi untuk perusahaan
komputer dan telepon seluler besar di seluruh dunia. 81 Perusahaan farmasi Pfizer menggunakan
pendekatan inovatif yang memungkinkan beberapa karyawan menyerahkan bagian-bagian tertentu dari
pekerjaan mereka ke perusahaan outsourcing di India dengan satu klik tombol. Daripada mengalihkan
seluruh fungsi ke kontraktor, pendekatan "outsourcing pribadi" ini memungkinkan orang untuk hanya
mengalihkan tugas-tugas tertentu yang membosankan dan memakan waktu untuk ditangani oleh mitra
outsourcing sementara mereka fokus pada pekerjaan yang bernilai lebih tinggi.82

Suatu kali, unit operasi perusahaan “berada di dalam organisasi dan 'terhubung erat' atau mereka
berada di luar organisasi dan tidak terhubung sama sekali,” seperti yang diutarakan seorang
pengamat.83 Saat ini, garis-garisnya begitu kabur sehingga bisa jadi sulit untuk dilakukan. untuk
mengetahui apa yang menjadi bagian dari organisasi dan apa yang bukan. IBM menangani operasi back-
office untuk banyak perusahaan besar, tetapi IBM juga mengalihdayakan beberapa aktivitasnya sendiri
ke perusahaan lain, yang pada gilirannya dapat mengalihkan sebagian dari fungsinya ke organisasi
lain.84

Beberapa organisasi melakukan outsourcing secara ekstrim untuk membuat struktur jaringan virtual.
Dengan struktur jaringan virtual, terkadang disebut struktur modular, perusahaan mensubkontrakkan
sebagian besar fungsi atau proses utamanya untuk memisahkan perusahaan dan mengoordinasikan
aktivitas mereka dari organisasi markas kecil.85

Bagaimana Struktur Bekerja

Organisasi jaringan virtual dapat dilihat sebagai hub pusat yang dikelilingi oleh jaringan spesialis luar.
Misalnya, Philip Rosedale menjalankan LoveMachine dari rumahnya dan kedai kopi di sekitar San
Francisco. LoveMachine membuat perangkat lunak yang memungkinkan karyawan mengirim pesan
seperti Twitter untuk mengucapkan "Terima kasih," atau "Kerja bagus!" Saat pesan terkirim, semua
orang di perusahaan mendapatkan salinannya, yang membangun semangat kerja, dan perangkat lunak
dasarnya gratis bagi perusahaan yang ingin menggunakannya. LoveMachine tidak memiliki staf
pengembangan penuh waktu, tetapi bekerja dengan jaringan freelancer yang menawar pekerjaan
seperti membuat fitur baru dan memperbaiki gangguan. Rosedale juga mengontrakkan penggajian dan
tugas administratif lainnya

Dengan struktur jaringan, daripada ditempatkan di bawah satu atap atau terletak dalam satu organisasi,
layanan seperti akuntansi, desain, manufaktur, pemasaran, dan distribusi dialihdayakan ke perusahaan
atau individu terpisah yang terhubung secara elektronik ke kantor pusat. Mitra organisasi yang berlokasi
di berbagai belahan dunia dapat menggunakan komputer berjaringan atau Internet untuk bertukar data
dan informasi dengan begitu cepat dan lancar sehingga jaringan pemasok, produsen, dan distributor
yang terhubung secara longgar dapat terlihat dan bertindak seperti satu perusahaan yang mulus. Bentuk
jaringan virtual menggabungkan gaya pasar bebas untuk menggantikan hierarki vertikal tradisional.
Subkontraktor dapat keluar masuk sistem sesuai kebutuhan untuk memenuhi kebutuhan yang berubah.
Kota Sandy Springs di Georgia dijalankan hampir seluruhnya oleh subkontraktor.

Ketika sebuah bisnis memilih untuk menggunakan struktur jaringan, hub mempertahankan kendali atas
proses di mana ia memiliki kemampuan kelas dunia atau yang sulit ditiru dan kemudian mentransfer
aktivitas kerja lainnya — bersama dengan kendali atasnya — ke organisasi lain. Organisasi mitra ini
mengatur dan menyelesaikan pekerjaan mereka menggunakan ide, aset, dan alat mereka sendiri.88
Idenya adalah bahwa perusahaan dapat berkonsentrasi
pada apa yang terbaik dan mengontrakkan semua yang lain kepada perusahaan dengan kompetensi
khusus di area spesifik tersebut, memungkinkan organisasi untuk melakukan lebih banyak dengan lebih
sedikit.89 Perusahaan makanan "sehat jantung", Smart Balance, misalnya, mampu berinovasi dan
berkembang cepat dengan menggunakan pendekatan jaringan virtual. Smart Balance hanya memiliki
sekitar 67 karyawan, tetapi 400 orang bekerja untuk perusahaan melalui berbagai kontraktor dan
subkontraktor. Setiap pagi, karyawan penuh waktu dan pekerja virtual saling bertukar pesan email dan
panggilan telepon untuk saling memperbarui tentang apa yang terjadi sehari sebelumnya dan apa yang
perlu terjadi hari ini. Para eksekutif menghabiskan banyak waktunya untuk mengelola hubungan

Dengan struktur jaringan seperti yang digunakan oleh kota Sandy Springs atau di Smart Balance, sulit
untuk menjawab pertanyaan “Di mana organisasinya?” dalam istilah tradisional. Bagian-bagian
organisasi yang berbeda digabungkan secara kontrak dan dikoordinasikan secara elektronik,
menciptakan bentuk organisasi baru. Sama seperti blok bangunan, bagian dari jaringan dapat
ditambahkan atau diambil untuk memenuhi kebutuhan yang berubah.91 Gambar 3.17 mengilustrasikan
struktur jaringan yang disederhanakan untuk bisnis seperti Smart Balance, yang menunjukkan beberapa
fungsi yang dapat dialihdayakan ke perusahaan lain.

Kekuatan dan kelemahan

Bagan 3.18 merangkum kekuatan dan kelemahan struktur jaringan virtual.92 Salah satu kekuatan
utamanya adalah bahwa organisasi, sekecil apa pun, dapat benar-benar global, memanfaatkan sumber
daya di seluruh dunia untuk mencapai kualitas dan harga terbaik dan kemudian menjual produk atau
layanan di seluruh dunia dengan mudah melalui subkontraktor. Struktur jaringan juga memungkinkan
perusahaan baru atau kecil untuk mengembangkan produk atau layanan dan memasarkannya dengan
cepat tanpa investasi besar di pabrik, peralatan, gudang, atau fasilitas distribusi. Kemampuan untuk
mengatur dan mengatur ulang sumber daya untuk memenuhi kebutuhan yang berubah dan melayani
pelanggan dengan baik memberikan struktur jaringan fleksibilitas yang ekstrim dan respon yang cepat.
Teknologi baru dapat dikembangkan dengan cepat dengan memanfaatkan jaringan ahli di seluruh dunia.
Organisasi dapat terus-menerus mendefinisikan ulang dirinya sendiri untuk memenuhi produk atau
peluang pasar yang terus berubah. Kekuatan terakhir adalah

mengurangi biaya administrasi. Tim besar yang terdiri dari staf spesialis dan administrator tidak
diperlukan. Bakat manajerial dan teknis dapat difokuskan pada aktivitas utama yang memberikan
keunggulan kompetitif sementara aktivitas lain dialihdayakan.

Struktur jaringan virtual juga memiliki sejumlah kelemahan. Kelemahan utama adalah kurangnya
kontrol. Struktur jaringan membuat desentralisasi menjadi ekstrim. Manajer tidak memiliki semua
operasi di bawah yurisdiksinya dan harus bergantung pada kontrak, koordinasi, dan negosiasi untuk
menyatukan semuanya. Ini juga berarti peningkatan waktu yang dihabiskan untuk mengelola hubungan
dengan mitra dan menyelesaikan konflik. K'Nex Brands LP, sebuah perusahaan mainan milik keluarga di
dekat Philadelphia, membawa sebagian besar produksi mainan bangunan plastiknya kembali ke
pabriknya di Amerika Serikat dari subkontraktor di China, misalnya, untuk mempertahankan kendali
yang lebih besar atas kualitas dan bahan. Keamanan mainan yang dibuat di pabrik luar negeri menjadi
perhatian yang semakin besar bagi orang tua, dan karena upah dan biaya transportasi meningkat di
China,

Masalah yang sama pentingnya adalah risiko kegagalan jika salah satu mitra organisasi gagal
menyampaikan, pabrik terbakar, atau gulung tikar. Manajer di organisasi kantor pusat harus bertindak
cepat untuk menemukan masalah dan menemukan pengaturan baru. Terakhir, dari perspektif sumber
daya manusia, loyalitas karyawan bisa menjadi lemah dalam jaringan organisasi karena kekhawatiran
atas keamanan kerja. Karyawan mungkin merasa bahwa mereka dapat digantikan oleh layanan kontrak.
Selain itu, lebih sulit untuk mengembangkan budaya perusahaan yang kohesif. Turnover mungkin lebih
tinggi karena komitmen emosional antara organisasi dan karyawan rendah. Dengan perubahan produk,
pasar, dan mitra, organisasi mungkin perlu merombak karyawan kapan saja untuk mendapatkan
perpaduan yang tepat antara keterampilan dan kapabilitas.

Struktur Hibrida
Praktisnya, banyak struktur di dunia nyata tidak ada dalam bentuk murni yang telah kami uraikan di bab
ini. Sebagian besar organisasi besar, khususnya, sering menggunakan struktur hybrid yang
menggabungkan karakteristik berbagai pendekatan yang disesuaikan dengan kebutuhan strategis
tertentu. Sebagian besar perusahaan menggabungkan karakteristik struktur fungsional, divisi, geografis,
horizontal, atau jaringan untuk memanfaatkan kekuatan berbagai struktur dan menghindari beberapa
kelemahan. Struktur hibrid cenderung digunakan dalam lingkungan yang berubah dengan cepat karena
struktur tersebut menawarkan fleksibilitas yang lebih besar bagi organisasi.

Salah satu jenis hybrid yang sering digunakan adalah menggabungkan karakteristik struktur fungsional
dan divisi. Ketika sebuah perusahaan tumbuh besar dan memiliki beberapa produk atau pasar, biasanya
itu diatur ke dalam beberapa jenis divisi yang berdiri sendiri. Fungsi yang penting untuk setiap produk
atau pasar didesentralisasikan ke unit mandiri. Namun, beberapa fungsi yang relatif stabil dan
membutuhkan skala ekonomi dan spesialisasi yang mendalam juga dipusatkan di kantor pusat.
Misalnya, Starbucks memiliki sejumlah divisi geografis, tetapi fungsi seperti pemasaran, hukum, dan
operasi rantai pasokan terpusat.94 Sun Petroleum Products Corporation (SPPC) diatur ulang menjadi
struktur hibrida agar lebih responsif terhadap perubahan pasar. Struktur organisasi hybrid yang diadopsi
oleh SPPC diilustrasikan pada bagian 1 dari Exhibit 3.19. Tiga divisi produk utama — bahan bakar,
pelumas, dan bahan kimia — diciptakan, masing-masing melayani pasar yang berbeda dan
membutuhkan strategi dan gaya manajemen yang berbeda. Setiap wakil presiden lini produk sekarang
bertanggung jawab atas semua fungsi untuk produk itu, seperti pemasaran, perencanaan, pasokan dan
distribusi, serta manufaktur. Namun, kegiatan seperti sumber daya manusia, hukum, teknologi, dan
keuangan dipusatkan sebagai departemen fungsional di kantor pusat untuk mencapai skala ekonomi.
Masing-masing departemen ini menyediakan layanan untuk seluruh organisasi.95 pasokan dan
distribusi, dan manufaktur. Namun, kegiatan seperti sumber daya manusia, hukum, teknologi, dan
keuangan dipusatkan sebagai departemen fungsional di kantor pusat untuk mencapai skala ekonomi.
Masing-masing departemen ini menyediakan layanan untuk seluruh organisasi.95 pasokan dan
distribusi, dan manufaktur. Namun, kegiatan seperti sumber daya manusia, hukum, teknologi, dan
keuangan dipusatkan sebagai departemen fungsional di kantor pusat untuk mencapai skala ekonomi.
Masing-masing departemen ini menyediakan layanan untuk seluruh organisasi.95

Pendekatan hibrida kedua yang semakin banyak digunakan saat ini adalah menggabungkan karakteristik
struktur fungsional, divisi, dan horizontal. Divisi Layanan Pelanggan Perusahaan Ford Motor, sebuah
operasi global yang terdiri dari 12.000 karyawan yang melayani hampir 15.000 dealer, memberikan
contoh jenis hibrida ini. Dimulai pada tahun 1995, ketika Ford meluncurkan inisiatif "Ford 2000" yang
bertujuan untuk menjadi perusahaan otomotif terkemuka di dunia pada abad kedua puluh satu, para
eksekutif puncak semakin prihatin tentang keluhan mengenai layanan pelanggan. Mereka memutuskan
bahwa model horizontal menawarkan peluang terbaik untuk mendapatkan pendekatan layanan
pelanggan yang lebih cepat, lebih efisien, dan terintegrasi. Bagian 2 dari Tampilan 3.19 mengilustrasikan
sebagian dari struktur campuran Divisi Layanan Pelanggan. Beberapa grup yang disejajarkan secara
horizontal, terdiri dari tim yang memiliki banyak keahlian, fokus pada proses inti seperti pasokan suku
cadang dan logistik (memperoleh suku cadang dan mengirimkannya ke dealer dengan cepat dan efisien),
layanan dan program kendaraan (mengumpulkan dan menyebarkan informasi tentang masalah
perbaikan), dan dukungan teknis (memastikan bahwa setiap departemen layanan menerima informasi
teknis yang diperbarui ). Setiap kelompok memiliki pemilik proses yang bertanggung jawab untuk
memastikan bahwa tim memenuhi tujuan keseluruhan. Divisi Layanan Pelanggan Ford Setiap kelompok
memiliki pemilik proses yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa tim memenuhi tujuan
keseluruhan. Divisi Layanan Pelanggan Ford Setiap kelompok memiliki pemilik proses yang bertanggung
jawab untuk memastikan bahwa tim memenuhi tujuan keseluruhan. Divisi Layanan Pelanggan Ford
mempertahankan struktur fungsional untuk departemen keuangan, strategi dan komunikasi, dan
sumber daya manusia. Masing-masing departemen ini menyediakan layanan untuk seluruh divisi

Dalam organisasi besar seperti Ford, manajer dapat menggunakan berbagai karakteristik struktural
untuk memenuhi kebutuhan organisasi secara keseluruhan. Seperti banyak organisasi besar, misalnya,
Ford juga mengalihkan sebagian aktivitasnya ke perusahaan lain. Struktur hybrid sering kali lebih disukai
daripada struktur jaringan fungsional, divisi, horizontal, atau virtual murni karena dapat memberikan
beberapa keuntungan dari masing-masing dan mengatasi beberapa kelemahan.

Aplikasi Desain Struktural

Setiap jenis struktur diterapkan dalam situasi yang berbeda dan memenuhi kebutuhan yang berbeda.
Dalam mendeskripsikan berbagai struktur, kami menyinggung secara singkat kondisi seperti stabilitas
atau perubahan lingkungan dan ukuran organisasi yang terkait dengan struktur. Setiap bentuk struktur
— fungsional, divisi, matriks, horizontal, jaringan, hibrid — mewakili alat yang dapat membantu manajer
membuat organisasi lebih efektif, bergantung pada tuntutan situasinya.
Penjajaran Struktural
Pada akhirnya, keputusan terpenting yang dibuat manajer tentang desain struktural adalah menemukan
keseimbangan yang tepat antara kontrol vertikal dan koordinasi horizontal, tergantung pada kebutuhan
organisasi. Kontrol vertikal dikaitkan dengan tujuan efisiensi dan stabilitas, sedangkan koordinasi
horizontal dikaitkan dengan pembelajaran, inovasi, dan fleksibilitas. Tampilan 3.20 menunjukkan
kontinum yang disederhanakan yang menggambarkan bagaimana pendekatan struktural dikaitkan
dengan kontrol vertikal versus koordinasi horizontal. Struktur fungsional sesuai ketika organisasi perlu
dikoordinasikan melalui hierarki vertikal dan ketika efisiensi penting untuk memenuhi tujuan organisasi.
Struktur fungsional menggunakan spesialisasi tugas dan rantai komando yang ketat untuk mendapatkan
penggunaan yang efisien dari sumber daya yang langka, tetapi tidak memungkinkan organisasi menjadi
fleksibel atau inovatif. Di ujung skala yang berlawanan, struktur horizontal sesuai jika organisasi memiliki
kebutuhan yang tinggi akan koordinasi antar fungsi untuk mencapai inovasi dan mendorong
pembelajaran. Struktur horizontal memungkinkan organisasi untuk membedakan diri mereka sendiri
dan menanggapi dengan cepat perubahan, tetapi dengan mengorbankan penggunaan sumber daya yang
efisien. Struktur jaringan virtual menawarkan fleksibilitas dan potensi yang lebih besar untuk respons
cepat dengan memungkinkan organisasi menambah atau mengurangi potongan sesuai kebutuhan untuk
beradaptasi dan memenuhi perubahan kebutuhan dari lingkungan dan pasar. Tampilan 3.20 juga
menunjukkan bagaimana jenis struktur lain yang didefinisikan dalam bab ini — berfungsi dengan
keterkaitan horizontal, divisi, dan matriks — mewakili langkah-langkah perantara di jalur organisasi
menuju efisiensi atau inovasi dan pembelajaran. Pameran tidak mencakup semua kemungkinan struktur,
tetapi menggambarkan bagaimana organisasi berusaha untuk menyeimbangkan kebutuhan efisiensi dan
kontrol vertikal dengan inovasi dan koordinasi horizontal. Selain itu, seperti yang dijelaskan dalam bab
ini, banyak organisasi menggunakan struktur hybrid untuk menggabungkan karakteristik berbagai tipe
struktural.

Gejala Defisiensi Struktural

Para eksekutif puncak secara berkala mengevaluasi struktur organisasi untuk menentukan apakah sesuai
dengan kebutuhan yang berubah. Manajer mencoba untuk mencapai kesesuaian terbaik antara
hubungan pelaporan internal dan kebutuhan lingkungan eksternal. Sebagai aturan umum, ketika
struktur organisasi tidak sejalan dengan kebutuhan organisasi, satu atau lebih gejala defisiensi struktural
berikut akan muncul.97

 Tidak ada kolaborasi antar unit. Struktur organisasi harus mendorong kolaborasi kapan dan di
mana diperlukan untuk memenuhi tujuan organisasi. Ini harus memungkinkan penyelesaian
kebutuhan dan tujuan departemen yang bertentangan menjadi satu set tujuan untuk seluruh
organisasi. Ketika departemen bertindak dengan tujuan yang berlawanan atau berada di bawah
tekanan untuk mencapai tujuan departemen dengan mengorbankan tujuan organisasi,
strukturnya sering salah. Mekanisme hubungan horizontal tidak memadai.
 Pengambilan keputusan tertunda atau kurang berkualitas. Pembuat keputusan mungkin
kelebihan beban karena hierarki menyalurkan terlalu banyak masalah dan keputusan kepada
mereka. Delegasi ke tingkat yang lebih rendah mungkin tidak cukup. Penyebab lain dari
keputusan berkualitas buruk adalah informasi mungkin tidak sampai ke orang yang tepat.
Keterkaitan informasi baik dalam arah vertikal maupun horizontal mungkin tidak memadai
untuk memastikan kualitas keputusan.
 Organisasi tidak merespons secara inovatif terhadap lingkungan yang berubah. Salah satu alasan
kurangnya inovasi adalah departemen tidak terkoordinasi secara horizontal. Identifikasi
kebutuhan pelanggan oleh departemen pemasaran dan identifikasi perkembangan teknologi di
departemen penelitian harus dikoordinasikan. Struktur organisasi juga harus menentukan
tanggung jawab departemen yang mencakup pemindaian lingkungan dan inovasi.
 Penurunan kinerja karyawan dan tujuan tidak terpenuhi. Kinerja karyawan dapat menurun
karena struktur tidak memberikan tujuan, tanggung jawab, dan mekanisme yang jelas untuk
koordinasi dan kolaborasi. Struktur tersebut harus mencerminkan kompleksitas lingkungan
pasar namun cukup mudah bagi karyawan untuk bekerja secara efektif di dalamnya.